Das Konzept des Supply Chain Management als Ausprägung der Netzwerkorganisation

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Unternehmensnetzwerke als Grundlage des Supply Chain Management
2.1 Charakterisierung von Unternehmensnetzwerken
2.2 Entstehung von Unternehmensnetzwerken
2.2.1 Ansätze des Neuen Institutionalismus
2.2.2 Ansätze der Interorganisationstheorien
2.3 Typen von Unternehmensnetzwerken

3 Supply Chain Management
3.1 Grundlagen des Supply Chain Management
3.1.1 Die Supply Chain als Ausgangspunkt
3.1.2 Begriffsbestimmung
3.1.3 Aufgaben
3.1.4 Ziele und Potenziale
3.2 Entwicklung des Supply Chain Management
3.2.1 Entwicklung aus der Unternehmenspraxis
3.2.2 Beiträge der Managementforschung
3.2.2.1 Channel Research
3.2.2.2 Bullwhip-Effect in Production-Distribution Systems
3.2.2.3 Location and Control of Inventories
3.3 Stand der Forschung
3.3.1 Gegenwärtige Schwerpunktsetzungen
3.3.2 Erkennbare Defizite
3.3.3 Ausgewählte Forschungsprojekte deutschsprachiger Logistikinstitute
3.4 Supply Chain Referenzmodelle
3.4.1 Das Referenzmodell von Cooper/ Lambert/ Pagh
3.4.1.1 Supply Chain Netzwerkstruktur
3.4.1.2 Supply Chain Geschäftsprozesse
3.4.1.3 Supply Chain Management Komponenten
3.4.2 Das Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR)
3.5 Entwicklungstendenzen

4 Methoden der Wirtschaftlichkeitskontrolle
4.1 Ansätze zur Wirtschaftlichkeitskontrolle in Unternehmensnetzwerken
4.1.1 Die Nutzwertkalkulation
4.1.2 Die Nutzwert-Kosten-Analyse
4.2 Wirtschaftlichkeitskontrolle im Rahmen des Supply Chain Controlling
4.2.1 Kennzahlen und Kennzahlen-Systeme
4.2.2 Supply Chain Benchmarking
4.2.3 Die Balanced Scorecard
4.3 Wirtschaftlichkeitskontrolle im Rahmen des SCOR-models
4.4 Kritische Betrachtung der Wirtschaftlichkeitskontrolle

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Unternehmensnetzwerk als Realtyp der zwischenbetrieblichen Kooperation

Abb. 2: Hybride Koordination zwischen Markt und Hierarchie

Abb. 3: Unternehmensnetzwerke als Kombination marktlicher und hierarchischer Elemente

Abb. 4: Organisationsformen und Spezifität

Abb. 5: Eine Netzwerktypologie

Abb. 6: Hierarchisch-pyramidenförmiges Unternehmensnetzwerk

Abb. 7: Beispiel eines Virtuellen Unternehmens

Abb. 8: Die Supply Chain-Netzwerkstruktur

Abb. 9: Das Modell einer Wertkette

Abb. 10: Supply Chain und Value Chain

Abb. 11: Alternative Supply Chain-Ausprägungen

Abb. 12: Themen der Supply Chain Management-Entwicklung

Abb. 13: Auswirkungen der Absatzschwankungen auf eine Supply Chain

Abb. 14: Rückgekoppeltes System mit zwei Partnern

Abb. 15: Beispielhafte Darstellung der Informations- und Güterflüsse in einer Supply Chain

Abb. 16: Elemente des SCM-Referenzmodells nach Cooper/ Lambert/ Pagh

Abb. 17: Durchgängige Geschäftsprozesse in einer Supply Chain

Abb. 18: Unterschiedliche Geschäftsprozess-Beziehungen in einer Supply Chain

Abb. 19: Managementkomponenten des Supply Chain Management

Abb. 20: Supply-Chain Operations Reference-model-Kernprozesse

Abb. 21: Prozesskategorien des Supply-Chain Operations Reference-model

Abb. 22: Prozesselemente des Supply-Chain Operations Reference-model

Abb. 23: Beschreibung der SCOR-Ebenen im Zusammenhang

Abb. 24: Externe Einflussgrößen auf die Entwicklung des Supply Chain Management

Abb. 25: Mögliche Verfahren zur Erfolgsbestimmung in Kooperationen

Abb. 26: Ablauf der Nutzwertkalkulation

Abb. 27: Grundstruktur der Nutzwert-Kosten-Analyse zur kollektiven Erfolgsbewertung

Abb. 28: Ablauf der Nutzwertplanung

Abb. 29: Ablauf der Kosten-Planung

Abb. 30: Ablauf der Erfolgskalkulation

Abb. 31: Nutzwert-Kosten-Diagramm

Abb. 32: Überblick über die Instrumente des Supply Chain Controlling

Abb. 33: DuPont-Kennzahlensystem

Abb. 34: Elemente und dazugehörige Objekte mit Spitzenkennzahl einer Supply Chain

Abb. 35: Perspektiven der Balanced Scorecard

Abb. 36: Integriertes Kennzahlen-System des SCOR-models

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Supply Chain-Kennzahlen

Tab. 2: Schlüssel-Kennzahlen der Ebene

Tab. 3: SCOR-Messgrößen für den Prozess „Liefern“ auf Ebene 2 und 3

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Das marktwirtschaftliche Umfeld hat sich in den vergangenen Jahren grundlegend verändert. Der voranschreitende Prozess der Globalisierung der Märkte, zunehmende Angebotsdifferenzierung, steigende Technologiedynamik, kürzere Produktlebenszyklen und ständig steigende Kundenansprüche können als Treiber dieser Entwicklung angesehen werden. Der permanente Anpassungsdruck zwingt Unternehmen neue Wege zu gehen, um sämtliche Potenziale auszunutzen. In modernen Produktionssystemen werden daher zunehmend Unternehmensnetzwerke gebildet. Die unterschiedlichen Teile und Baugruppen eines Produktes werden von verschiedenen Akteuren, z.T. an weltweiten Standorten entwickelt, produziert, vertrieben und letztendlich auch entsorgt. In den geschaffenen Netzwerkstrukturen wird es dem einzelnen Unternehmen ermöglicht, sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren und gleichzeitig von den jeweiligen Erfahrungen und Spezialisierungen der Netzwerkpartner zu profitieren. In Abhängigkeit von den Endprodukten entstehen komplexe Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg. In dieser Lieferkette, die sich aus Lieferanten, Hersteller, Handel und Dienstleistern zusammensetzt, rücken Güter-, Geld-, Service- und Informationsflüsse in den Mittelpunkt der Betrachtung. Die Erweiterung des Betrachtungshorizontes über die unternehmenseigenen Grenzen hinaus, soll Verbesserungspotenziale für alle an der Wertschöpfung beteiligten Unternehmen ermöglichen.

In diesem Kontext ist das Supply Chain Management ohne Zweifel eines der meist diskutierten betriebswirtschaftlichen Themen der letzten Jahre. Dabei soll das Supply Chain Management die prozessorientierte Planung und Steuerung aller Flüsse entlang einer Supply Chain übernehmen. Die originäre Voraussetzung ist dabei ein reibungsloser Informationsaustausch zwischen allen beteiligten Unternehmen. Die Infrastruktur in Form von Soft- und Hardware ist dabei jedoch nur ein Teilaspekt. Organisationen müssen ein neues, unternehmensübergreifendes Bewusstsein entwickeln, da nun nicht mehr einzelne Unternehmen, sondern ganze Supply Chains miteinander konkurrieren. Die Aktualität des Themas und nicht zuletzt die Entwicklung aus der Unternehmenspraxis haben zu einer Vielzahl unterschiedlicher Betrachtungsweisen des Supply Chain Management geführt. Dabei wird oftmals aber nicht geklärt, was das grundlegend Neue an diesem Konzept ist, oder ob es sich lediglich um eine Kombination bereits bekannter Ansätze, wie z.B. dem Just-In-Time-Konzept oder dem Customer-Relationship-Management handelt. Ziel dieser Arbeit ist es, das Supply Chain Management vor dem Hintergrund vernetzter Unternehmen genauer zu untersuchen.

1.2 Gang der Untersuchung

Zunächst werden im zweiten Kapitel Unternehmensnetzwerke als Grundlage des Supply Chain Management vorgestellt. Neben einer ausführlichen Charakterisierung von Unternehmensnetzwerken, werden verschiedene Ansätze zur deren Entstehung sowie die unterschiedlichen Netzwerktypen behandelt. Im Zentrum des dritten Kapitels stehen theoretische Überlegungen zum Supply Chain Management. Dazu werden die Grundlagen, aufbauend auf der Supply Chain, mit den fundamentalen Aufgaben und den Zielen des Supply Chain Management erläutert. Nach einer Darstellung der Entwicklung zum Supply Chain Management über die Unternehmenspraxis und nach Beiträgen aus der betriebswirtschaftlichen Literatur, wird der Stand der Forschung näher betrachtet. Ziel ist es hierbei, gegenwärtige Schwerpunktsetzungen und Defizite aufzuzeigen. Nach der Beschreibung zweier allgemeingültiger, branchenunabhängiger Supply Chain Referenzmodelle, an denen die Standardisierungsversuche in diesem Gebiet aufgezeigt werden und mit einem Ausblick auf zukünftige Entwicklungstendenzen im Bereich des Supply Chain Management, wird dieses Kapitel abgeschlossen. Gegenstand des vierten Kapitels ist die Wirtschaftlichkeitskontrolle vernetzter Unternehmen. Eine Kooperation wird dauerhaft nur bestehen, wenn der Erfolg der Zusammenarbeit in irgendeiner Form transparent gemacht wird. Dazu werden in diesem Exkurs Ansätze zur Leistungsmessung in Unternehmensnetzwerken und Supply Chain-spezifische Methoden vorgestellt. Eine Zusammenfassung in Kapitel 5 schließt die Arbeit ab.

2 Unternehmensnetzwerke als Grundlage des Supply Chain Management

Seit Beginn der 80er Jahre haben Unternehmensnetzwerke in Theorie und Praxis zunehmend an Bedeutung gewonnen. Während in der Vergangenheit organisatorische und technologische Verbesserungsmaßnahmen hauptsächlich innerhalb eines Unternehmens durchgeführt wurden, reicht diese Betrachtungsweise im Zuge fortschreitender Internationalisierung von Produktionsstätten, Märkten und Lieferanten nicht mehr aus. Um den daraus entstehenden Anforderungen gerecht zu werden, müssen Produktionsstrukturen zunehmend als Netzwerke aus verschiedenen Unternehmen verstanden und organisiert werden (in Anlehnung an Boucke/ Deutsch 1997, S. 31).

Um den Begriff der Netzwerke ist in den letzten Jahren eine „aufgeregte Diskussion“ entbrannt, obwohl dieser Begriff keineswegs neu ist (siehe hierzu Pfohl/ Buse 1999, S. 271). Netzwerke gibt es in nahezu allen gesellschaftlichen Bereichen der Politik, der Ökonomie sowie zwischen Individuen und Gruppen (weiter spezifiziert bei Sydow 1992, S. 74-82). Schubert (1994, S. 9) stellt dies als ein alltägliches Phänomen dar: „Personen bzw. Organisationen unterhalten oder suchen Beziehungen zu anderen Personen bzw. Organisationen. Diese Verbindungen ergeben ein Geflecht sozialer, ökonomischer oder politischer Beziehungen, das interessierende Netzwerk“. Handelt es sich bei dem betrachteten Geflecht um Unternehmen, so wird von Unternehmensnetzwerken gesprochen (in Übereinstimmung mit Sydow 1992, S. 78). Da Unternehmensnetzwerke die Grundlage für das Supply Chain Management darstellen, werden sich die folgenden Ausführungen auf diese Netzwerkform beschränken. Einen Überblick über weitere Bereiche der Netzwerkforschung bieten Sydow (1992) und Windeler (1998).

Nach einer Charakterisierung von Unternehmensnetzwerken als eine Form der zwischenbetrieblichen Kooperation (Kapitel 2.1) werden verschiedene Erklärungsansätze zu der Entstehung von Netzwerken behandelt (Kapitel 2.2). Zum Abschluss werden die vier wichtigsten Netzwerktypen, die sich hinsichtlich ihrer Steuerungsform und Stabilität unterscheiden, vorgestellt (Kapitel 2.3).

2.1 Charakterisierung von Unternehmensnetzwerken

Unternehmensnetzwerke stellen komplexe - eher kooperative denn kompetitive - Verflechtungen zwischen teilweise autonomen Unternehmen mit dem Ziel der gemeinsamen Realisierung von Wettbewerbsvorteilen dar (in Anlehnung an Sydow 1992, S. 79; Corsten 2001, S. 3; Borchert 2001, S. 72). Die Wettbewerbsvorteile gegenüber nicht kooperierender Unternehmen resultieren aus der Nutzung vorhandener gemeinsamer Ressourcen beim unternehmensübergreifenden Leistungserstellungsprozess (weiter spezifiziert bei March 1988, S. 4). Diese sehr allgemein gehaltene Charakterisierung von Unternehmensnetzwerken muss hinsichtlich der Begriffe Autonomie und Kooperation spezifiziert werden.

Der Begriff „ Autonomie “ muss bezüglich seiner wirtschaftlichen und rechtlichen Komponenten hinterfragt werden. Sydow (1992, S. 78) betont, dass die Organisationen durch komplex-reziproke Geschäftsbeziehungen miteinander verbunden sind, dabei rechtlich selbstständig, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängig sind. Diese Unternehmen stehen als eigene Rechtspersönlichkeiten in einem Gleichordnungsverhältnis zueinander (rechtliche Selbstständigkeit).

Die wirtschaftliche Selbstständigkeit eines Unternehmens wird hauptsächlich durch ihre Fähigkeit, strategische Wahlentscheidungen selbst zu treffen und umzusetzen, determiniert (in Übereinstimmung mit Sydow 1992, S. 90). So gilt ein Unternehmen als wirtschaftlich selbstständig, wenn es zu (fast) jedem Zeitpunk über den Ein- bzw. Austritt aus einem Unternehmensnetzwerk selbstständig entscheiden kann, ohne dass dies eine Existenzgefährdung der anderen Teilnehmer hervorruft (so auch bei Kosiol 1972, S. 29; Sydow 1992, S. 90 und Freichel 1992, S. 73). Diese wirtschaftliche Selbstständigkeit wird jedoch aufgrund des nur im Rahmen des Unternehmensnetzwerkes gemeinsam erreichbaren zusätzlichen Kooperationsgewinns eingeschränkt. Dieses Phänomen beschreibt Boettcher (1974, S. 23-26) auch als das „Paradoxon der Kooperation“: Durch die Unterordnung bzw. Abstimmung der eigenen Handlungen mit den Zielen und Interessen der Partner, lässt sich auf kollektiver Ebene ein Autonomiezuwachs realisieren, dessen Preis die Einschränkung der eigenen wirtschaftlichen Selbstständigkeit ist. Pfeffer/ Salancik (1978, S. 261f.) sprechen in diesem Zusammenhang auch von einer Dilemmasituation, die sich aus dem Spannungsfeld zwischen Abhängigkeit und Autonomie ergibt. Somit müssen die Kooperationspartner die Bereitschaft mitbringen, die eigenen Handlungen den Handlungen des Netzwerkes unterzuordnen. Damit sind die Partner zwar relativ autonome, allerdings interdependente Akteure. Mayntz (1992, S. 25-30) beschreibt diese Sachlage als die in Netzwerken typische Kombination aus Autonomie und Interdependenz. Von einem Netzwerk bzw. einer Netzwerkorganisation wird auch nur dann gesprochen, wenn mindestens drei Akteure über ein Beziehungsgeflecht miteinander verknüpft sind. Dyaden, also bilaterale Beziehungen zwischen Unternehmen, werden nicht als Netzwerke bezeichnet (in Übereinstimmung mit Hess 2000, S. 160).

Mit der Bezeichnung „ kooperativ “ wird in der Definition des Netzwerkbegriffes auf eine partnerschaftliche Beziehung hingewiesen. Da sich Kooperationen durch sogenannte Win-Win-Situationen auszeichnen, muss der kollektive gegenüber dem individuellen Ressourceneinsatz Vorteile für alle Beteiligten bieten (in Übereinstimmung mit Aulinger 1999, S. 91). Dass dies jedoch nicht immer der Fall sein muss, zeigen Beispiele der Automobil- und der elektrotechnischen Industrie (so auch bei Pohlmann/ Apelt/ Buroh 1995, S. 146). Infolge asymmetrischer Machtverteilung innerhalb des Beschaffungs-Zulieferer-Verhältnisses sind „im Großen und Ganzen“ keine fairen Kooperationen gegeben. Die wirtschaftliche Abhängigkeit der Zulieferer bzw. die Nachfragemacht der Hersteller können Auswirkungen auf das gesamte Netzwerk haben (in Übereinstimmung mit Corsten/ Gössinger 2001a, S. 15):

- Das dominante (fokale) Unternehmen kann die Zulieferer hinsichtlich ihres Produktionsprozesses stark beeinflussen (z.B. durch Vorgabe eines bestimmten Qualitätsstandards, dessen Authentifizierungskosten der Zulieferer tragen muss).
- Lagerhaltungsrisiken und die damit verbundenen Kosten können einseitig auf die Zulieferer übertragen werden.
- Die Absatzrisiken können auf die Zulieferer übertragen werden (z.B. durch Vermeidung von Mindestabnahmemengen des fokalen Unternehmens).

Bereits mehrfach wurde in diesem Kapitel der Begriff der „Kooperation“ mit dem Netzwerk als Organisationsform in Verbindung gebracht. Die zwischenbetriebliche Kooperation als eine spezifische Form der Zusammenarbeit von Unternehmen ist schon längere Zeit Gegenstand betriebswirtschaftlicher Forschung (stellvertretend Boettcher 1972 und Gerth 1971). Eine einheitliche Definition konnte sich jedoch weder in der Wirtschaftspraxis noch in der Betriebswirtschaftslehre herausbilden. Stellvertretend wird hier auf eine Definition von Rotering (1990, S. 41) zurückgegriffen, der die zwischenbetriebliche Kooperation als die „... auf stillschweigender oder vertraglicher Vereinbarung beruhende Zusammenarbeit zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen durch Funktionsabstimmung oder -ausgliederung und -übertragung auf einen Kooperationspartner...“ bezeichnet. Trotz zahlreicher unterschiedlicher Auffassungen lassen sich bestimmte Merkmale herausarbeiten, die für zwischenbetriebliche Kooperationen charakteristisch sind:

- Zwischen den beteiligten Akteuren besteht eine Zweckbeziehung mit dem Ziel der gemeinschaftlichen Aufgabenerfüllung. Ziel dieser gemeinschaftlichen Aufgabenerfüllung ist die Erstellung eines am Markt verwertbaren Produktes oder einer Dienstleistung (in Anlehnung an Hirschmann 1998, S. 9-13).
- Die Zusammenarbeit erfolgt durch mindestens zwei wirtschaftlich und rechtlich unabhängige Unternehmen, wobei im Laufe der Kooperation durchaus eine wirtschaftliche Abhängigkeit entstehen kann. Es ist nur erforderlich, dass die Kooperationspartner vor Beginn der Kooperation wirtschaftlich unabhängig sind (siehe hierzu Rüdiger 1998, S. 26-27).
- Vereinbarungen stellen die Grundlage der Kooperation dar.
- Die Zusammenarbeit ist freiwillig und wettbewerbsrechtlich zulässig (in Anlehnung an Fischer 1983, S. 25).

Damit wird eine Ähnlichkeit der Netzwerkorganisation zu der zwischenbetrieblichen Kooperation deutlich. Obwohl sie sich im Detail doch unterscheiden, kann man die Kooperation als Oberbegriff der Unternehmensnetzwerke bezeichnen (vgl. Abbildung 1). Zunächst ist hierbei die zwischenbetriebliche Kooperationsform von der inner- und überbetrieblichen Kooperationsform abzugrenzen.

Charakteristisch für die innerbetriebliche Kooperation ist die wirtschaftliche und teilweise auch rechtliche Abhängigkeit der Partner. Die Partner können die Entscheidungen zur Teilnahme oder Beendigung einer Kooperation nicht alleine treffen (z.B. Konzerne) (so auch bei Pampel 1993, S. 9-10). Überbetriebliche Kooperationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie auf die Erstellung von am Markt verwertbaren Produkten bzw. Dienstleistungen verzichten (z. B. Handwerkskammern) (in Übereinstimmung mit Linn 1989, S. 12-13).

In der betriebswirtschaftlichen Literatur findet man eine Vielzahl von Realtypen der zwischenbetrieblichen Kooperation (stellvertretend hierzu Sydow 1992, S. 62-70). Die drei Grundtypen, auf die man zumeist trifft, sind neben dem Unternehmensnetzwerk das Joint Venture und die strategische Allianz. Diese unterscheiden sich hinsichtlich der Dauer der Partnerschaft, der Anzahl der Partner, der Art der Funktionsverknüpfung (Funktionszusammenlegung bzw. Funktionsabstimmung) sowie der Richtung der Zusammenarbeit (horizontal, vertikal, diagonal) (weiter spezifiziert bei Wohlgemuth/ Hess 1999, S. 3-5). Abbildung 1 verdeutlicht diesen Zusammenhang.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Unternehmensnetzwerk als Realtyp der zwischenbetrieblichen Kooperation (Quelle: Veil/ Hess 1998, S. 3)

2.2 Entstehung von Unternehmensnetzwerken

Die Zahl der theoretischen Erklärungsansätze zur Entstehung von Unternehmensnetzwerken ist kaum noch überschaubar. Die Managementlehre hat fast alle gängigen organisationstheoretischen Bezugspunkte gewählt, um die Evolution von Unternehmensnetzwerken zu erklären. Einen Überblick über zahlreiche ökonomische, politökonomische, entscheidungstheoretische und interorganisationstheoretische Erklärungsansätze bietet Sydow (1992, S. 127-224).

Dabei muss allerdings festgehalten werden, dass keiner dieser Ansätze eine vollständige Erklärung der Netzwerkentstehung bietet. Sie sollten daher lediglich als Partialansätze betrachtet werden (in Anlehnung an Zundel 1999, S. 2). Trotz der Vielzahl theoretischer Erklärungsversuche werden einigen Ansätzen besondere Bedeutung zugesprochen:

- den Ansätzen des Neuen Institutionalismus und
- den Ansätzen der Interorganisationstheorien.

2.2.1 Ansätze des Neuen Institutionalismus

Als Ausgangspunkt des Neuen Institutionalismus gilt der Artikel „The nature of the firm“ von Ronald H. Coase. Der im Jahre 1937 veröffentlichte Artikel bezieht sich auf die Frage, warum es trotz der stets betonten Überlegenheit des Marktes überhaupt Unternehmen oder andere hierarchische Organisationsformen im wirtschaftlichen Geschehen gibt (Coase 1937, S. 396-405). Zu den Ansätzen des Neuen Institutionalismus zählen der Property-Rights-Ansatz, der Principal-Agent-Ansatz und der Transaktionskostenansatz. Während der Property-Rights-Ansatz die Eigentumsfrage in den Mittelpunkt der Analyse stellt, versucht der Principal-Agent-Ansatz zu analysieren, wie Verträge ex ante zu formulieren sind, um opportunistisches Verhalten der Marktteilnehmer zu minimieren. Weitere Informationen bezüglich des Neuen Institutionalismus finden sich bei Richter/ Furubotn (1996). Als Erklärungsansatz für die Entstehung von Unternehmensnetzwerken ist, im Rahmen des Neuen Institutionalismus, insbesondere der Transaktionskostenansatz zu nennen.

Untersuchungsobjekte des Transaktionskostenansatzes sind Transaktionen und die damit verbunden Transaktionskosten. Eine Transaktion wird dabei als der Übergang eines Gutes oder einer Leistung über eine technisch mögliche Schnittstelle bezeichnet. Hierbei ist jedoch nicht der Austausch des physischen Gutes oder einer Leistung, sondern der Verkauf bzw. Kauf eines bestimmten Rechtes (Property-Right) an einem Gut oder einer Leistung von Bedeutung (in Anlehnung an Williamson 1990, S.1-3). Die bei der Durchführung einer Transaktion anfallenden Kosten werden als Transaktionskosten bezeichnet. Transaktionskosten sind vor allem:

- Kosten der Informationsbeschaffung (Anbahnungskosten),
- Kosten des Vertragsabschlusses (Vereinbarungskosten),
- Kosten der Vertragsdurchsetzung (Kontrollkosten) und
- auftretende Anpassungskosten (weiter spezifiziert bei Picot 1982, S. 270).

Die zentrale Grundidee des Ansatzes ist, dass die beteiligten Individuen ihre ökonomischen Aktivitäten anhand der anfallenden Transaktionskosten alternativer Koordinationsformen (Markt und Hierarchie) bewerten und so ausrichten, dass die Transaktionskosten minimiert werden (so auch bei Sydow 1992, S. 130). Dabei geht die Transaktionskostentheorie davon aus, dass Individuen nur über begrenzte Rationalität verfügen, d.h. sie sind zwar bestrebt rational zu agieren, was durch die eingeschränkte Informationsverfügbarkeit sowie deren Verarbeitungskapazität begrenzt wird. Des Weiteren wird ihnen opportunistisches Verhalten unterstellt, d.h. sie verfolgen ihr Eigeninteresse und würden dabei auch bewusst Schäden anderer in Kauf nehmen (z.B. Informationszurückhaltung oder -fälschung) (in Anlehnung an Williamson 1990, S. 34).

Entscheidende Faktoren für die Höhe der Kosten sind hierbei die Spezifität, die Unsicherheit sowie die Anzahl der betrachteten Transaktionen. „Der Spezifitätsgrad einer Transaktion ist umso höher, je größer der Wertverlust ist, der entsteht, wenn die zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Ressourcen nicht in der angestrebten Verwendung, sondern ihrer nächstbesten Verwendung zugeführt werden“ (Picot/ Reichwald/ Wiegand 2001, S. 51). Die für eine Geschäftsbeziehung benötigten unspezifischen Ressourcen (z.B. Standardsoftware) sind auch nach Beendigung der Geschäftsbeziehung weiter verwendbar, spezifische Investitionen (z.B. Spezialmaschinen) dagegen nur nach Umrüstung bzw. vollkommen wertlos (z.B. Kundendaten). Die Höhe der Unsicherheit wird bestimmt durch Anzahl und Ausmaß der Aufgabenänderung, induziert durch eine komplex-dynamische Umwelt sowie Verhaltensänderungen der Akteure (so auch bei Picot/ Reichwald/ Wiegand 2001, S. 52f.). Daraus leiten sich zwei Kernaussagen ab:

1. Bei hoher Unsicherheit, hoher Spezifität sowie hoher Transaktionshäufigkeit ist die Hierarchie die geeignete Koordinationsform (à Marktversagen).
2. Bei geringer Unsicherheit, Spezifität und Transaktionshäufigkeit ist der Markt die geeignete Koordinationsform (à Hierarchieversagen) (weiter spezifiziert bei Stölzle 1999, S. 34-38 und Sydow 1992, S. 131-134).

Bis Anfang der 80er Jahre beschränkte sich die Theorie nur auf die Gegenüberstellung dieser beiden Koordinationsformen. Mittlerweile ist jedoch noch eine dritte, hybride Koordinationsform in die Forschung mit einbezogen. Sie ist dadurch gekennzeichnet, dass sie bei mittleren Kosteneinflussfaktoren gegenüber der rein marktlichen und rein hierarchischen Koordination ökonomisch effizienter ist und dabei die Wesenszüge der „reinen“ Formen vereint (siehe Abbildung 2) (in Anlehnung an Corsten/ Gössinger 2001b, S. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Hybride Koordination zwischen Markt und Hierarchie (Quelle: Corsten/ Gössinger 2001b, S. 4)

Wie in dieser Abbildung 2 zu erkennen ist, kann in Abhängigkeit von der Ausgangskoordinationsform zwischen hybrider Marktform (Grundmuster Marktkoordination, ergänzt um hierarchische Elemente) und hybrider Unternehmensführung (Grundmuster Hierarchie, ergänzt um marktliche Elemente) unterschieden werden. Die Schraffur kennzeichnet den fließenden Übergang dieser beiden Formen. Unternehmensnetzwerke verbinden marktliche und hierarchische Elemente, wodurch sie einen eigenständigen Charakter gewinnen (in Anlehnung an Meyer 1995, S. 148). Sie lassen sich, wie in Abbildung 3 dargestellt, als autonome Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie einordnen, in dem Kooperation und Wettbewerb nebeneinander existieren (siehe auch Sydow 1992, S. 104). Reiß (1998 S. 226) spricht in diesem Zusammenhang auch von der sogenannten Koopkurrenz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Unternehmensnetzwerke als Kombination marktlicher und hierarchischer Elemente (Quelle: Siebert 1991, S. 295)

Picot et al. (2001, S. 54f.) explizieren, dass die Vorteilhaftigkeit der gewählten Organisationsformen durch die auftretenden Transaktionskosten beeinflusst wird. In Abbildung 4 werden die Transaktionskosten in Abhängigkeit von Spezifität für die drei verschiedenen Organisationsformen dargestellt. Deutlich zu erkennen ist, dass Hierarchien (Unternehmen) die höchsten fixen Transaktionskosten beanspruchen. Diese sind vor allem durch die anfallenden Kosten des bürokratischen Apparates zu erklären. Andererseits stellen hierarchische Organisationsformen eine Vielzahl verschiedener Kontroll- und Sanktionsmechanismen bereit, so dass die Transaktionskosten mit steigender Spezifität, durch gezieltes Unterbinden opportunistischen Verhaltens geringer ansteigen. Demgegenüber weisen die Markttransaktionen, aufgrund der fehlenden langfristigen vertraglichen Bindung, die geringsten Fixkosten auf. Bei zunehmendem Spezifitätsgrad steigen die Transaktionskosten jedoch steiler an. Dies lässt sich durch die wachsende Gefahr opportunistischer Ausnutzung und die damit verbundene Einrichtung von Vorsichtsmaßnahmen bzgl. der Auswahl von Partnern, Kontrollmaßnahmen und spezieller Vertragsinhalte erklären.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Organisationsformen und Spezifität (Quelle: Picot/ Reichwald/ Wigand 2001, S. 55)

Die hybride Organisationsform nimmt eine mittlere Position ein. Sie zeichnet sich durch geringere Fixkosten als die hierarchische, bei zunehmender Spezifität jedoch schneller ansteigenden Transaktionskosten als bei der marktlichen Organisationsform aus. Sydow (1992, S. 143) nennt mögliche Transaktionskostenvorteile von Unternehmensnetzwerken gegenüber dem Markt durch

- geringere Kosten bei der Abnehmer- und Lieferantensuche,
- Kosteneinsparungen bei der Vertragsanbahnung, -aushandlung und -kontrolle,
- bessere Informationsversorgung infolge enger Kooperation,
- Verhinderung möglicher (doppelter) Qualitätskontrollen,
- zielgerichtetere Durchsetzung von Innovationen
sowie gegenüber der Hierarchie durch
- die Reduzierung opportunistischen Verhaltens,
- die funktionsspezifische Zusammenarbeit der Teilnehmer,
- eine größere Umweltsensibilität des Gesamtsystems und
- die erleichterte Anpassung an veränderte Umweltbedingungen.

2.2.2 Ansätze der Interorganisationstheorien

Bei den Interorganisationstheorien, die sich neben der Entstehung von Unternehmensnetzwerken auch mit dyadischen Beziehungen beschäftigen, sind vor allem der Ressource-Dependence-Ansatz und die Austauschtheorie zu nennen (so auch bei Zundel 1999, S. 235-237).

Neben dem Transaktionskostenansatz zählt der Ressource-Dependence-Ansatz zu den wichtigsten Erklärungsversuchen zur Entstehung von Netzwerken. Grundgedanke dieses Ansatzes ist, dass sich Organisationen knappen Ressourcen ausgesetzt sehen und dieses Problem durch den Austausch mit anderen Organisationen überwinden können. Durch diese Ressourcenakquisitionen wird die Autonomie der Organisationen eingeschränkt, da sie von externen Ressourcen abhängig werden. Die Unternehmen können einseitige Abhängigkeiten vermeiden bzw. selbst Abhängigkeiten erzeugen, wenn sie sich zu Unternehmensnetzwerken zusammenschließen (weiter spezifiziert bei Sydow 1992, S. 196). Der Auslöser, dass ein Unternehmen einem Unternehmensnetzwerk beitritt (oder gründet), ist der dadurch ermöglichte Zugang zu Ressourcen, womit allerdings der erwähnte Autonomieverlust einhergeht. Dieser kann als „Preis“ gesehen werden, den dieses Unternehmen für den Ressourcenzugang bezahlen muss (in Übereinstimmung mit Staber 2000, S. 61-65). „So entsteht ein Spannungsverhältnis zwischen dem Bedürfnis nach Autonomie und der Abhängigkeit von Organisationen, die den Zugang zu überlebenswichtigen Ressourcen kontrollieren“ (Staber 2000, S. 61).

,,Die Austauschtheorie... führt die Evolution interorganisationaler Beziehungen oder Netzwerke auf das absichtsvolle Streben prinzipiell selbstständiger Organisationen zurück, einen die Kosten des Austausches überschreitenden Nutzen zu erzielen" (Sydow 1992, S. 193). Diese Theorie, die ihren Ursprung in der Soziologie hat, versucht die Entstehung unterschiedlicher sozialer Strukturen einschließlich interorganisationaler Netzwerke zu erklären. Ausgangspunkt bilden die grundsätzliche Knappheit von Ressourcen und die funktionale Spezialisierung der Teilnehmer. Vor diesem Hintergrund findet zwischen Akteuren ein Austausch statt, wenn der resultierende Nutzen die Kosten übersteigt. Im Gegensatz zur Transaktionskostentheorie, die ausschließlich die Übertragung der Property-Rights behandelt, wird in diese Betrachtungsweise auch explizit auf den Wert des physischen Gutes eingegangen (in Anlehnung an Zundel 1999, S. 236). Einen zusammenfassenden Überblick über die Interorganisationstheorien findet man bei Sydow (1992, S. 191-220).

2.3 Typen von Unternehmensnetzwerken

In den bisherigen Abschnitten wurde allgemein vom Unternehmensnetzwerk gesprochen. Unternehmensnetzwerke lassen sich jedoch in der Praxis in den unterschiedlichsten Formen beobachten. Ebenso wie bei den Überlegungen der zwischenbetrieblichen Kooperation erscheint eine Typisierung sinnvoll. Da sich Unternehmensnetzwerke anhand einer Vielzahl unterschiedlichster Merkmale typisieren lassen (so auch bei Sydow 1992, S. 85), wurden so viele heterogene Erscheinungsformen gebildet, dass einige Autoren in diesem Zusammenhang von einem „Begriffswirrwarr“ sprechen (weiter spezifiziert bei Axelsson 1992, S. 242-246 oder Meyer 1995, S. 4). Durch den Vergleich mehrerer Ansätze in der Literatur lässt sich feststellen, dass eine überschneidungsfreie Typenbildung nicht möglich ist (in Übereinstimmung mit Corsten/ Gössinger 2001a, S. 20-28 und Klein 1996, S. 126). Einen Ansatz, in dem sich die wichtigsten Grundtypen von Unternehmensnetzwerken einordnen lassen, beschreiben Sydow/ Winand (1998, S. 14-21). Diese Grundtypen differenzieren sich hinsichtlich der Steuerungsform und der Stabilität.

Bezüglich der Steuerungsform kann man zwischen heterarchischen und hierarchischen Unternehmensnetzwerken unterscheiden. Werden in einem heterarchischen Netzwerk wichtige Entscheidungen getroffen, die die langfristige Entwicklung des Arrangements beeinflussen, so haben alle Partner ein gleichgewichtetes Entscheidungsrecht. In einem hierarchischen Netzwerk ist dies meist nicht der Fall, da hier ein einzelnes (fokales) Unternehmen bzw. eine kleine Gruppe von Unternehmen die Entscheidung trifft, während sich alle anderen Partner unterordnen müssen (in Anlehnung an Wildemann 1997, S. 422-426).

Das Kriterium der Stabilität kann, in Anlehnung an Miles/ Snow (1986, S. 62-73), in stabile und dynamische Netzwerke zerlegt werden. Ein Netzwerk wird dann als stabil bezeichnet, wenn viele Aufträge eines Typs in diesem Netzwerk abgewickelt werden. Wie in Abbildung 5 dargestellt, spannen Stabilität und Steuerungsform eine Vier-Felder-Matrix auf, in der sich die wichtigsten Netzwerktypen einordnen lassen: Strategische Netzwerke, regionale Netzwerke, dynamische Projektnetzwerke sowie das Virtuelle Unternehmen.

Strategische Netzwerke stellen langfristige, auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Unternehmenskooperationen dar. Diese Wettbewerbsvorteile werden durch die Spezialisierung der Unternehmen auf einzelne Aktivitäten der Wertkette erreicht (so auch bei Jarillo 1988, S. 32-36). Strategisch bedeutet hierbei, dass das Netzwerk von einem oder mehreren fokalen Unternehmen (hub firm) geführt wird. „Die fokale Unternehmung definiert mehr als die anderen am Netzwerk beteiligten den zu bearbeitenden Markt, die dazu heranzuziehenden Strategien und Technologien sowie die Ausgestaltung der Netzwerkorganisation“ (Sydow/ Winand 1998, S. 16).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Eine Netzwerktypologie (Quelle: Sydow/ Wienand 1998, S.16)

Der Begriff „fokal” leitet sich hierbei aus der relativen Marktnähe dieses Unternehmens ab. Dadurch ergibt sich eine Informationsasymmetrie zugunsten des fokalen Unternehmens. Beispiele für strategische Netzwerke finden sich vor allem in der Automobilindustrie (nach dem Vorbild japanischer Keiretsu), der Biotechnologie sowie in den Industrien der Mikroelektronik (in Anlehnung an Sydow 1992, S. 20-26). Abbildung 6 zeigt beispielhaft ein hierarchisch-pyramidenförmiges strategisches Netzwerk. Dabei bleibt allerdings festzuhalten, dass diese Abbildung nur eine eindimensionale Erscheinungsform darstellt, da ein Abnehmer in der Praxis mehrere Zulieferer hat, ebenso wie ein Zulieferer mehrere Abnehmer. Vielmehr müssen die Netzwerkpartner in einem Geflecht unterschiedlichster Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen gesehen werden (siehe hierzu auch Kapitel 3.1.1 sowie Schraysshuen 1992, S. 130).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Hierarchisch-pyramidenförmiges Unternehmensnetzwerk (Quelle: Wertz 2000, S. 23)

Regionale Netzwerke zeichnen sich durch die räumliche Agglomeration der am Netzwerk beteiligten Partner aus. Sie bestehen meist aus kleineren bis mittleren Unternehmen und werden nicht von einem fokalen Unternehmen geführt (in Anlehnung an Sydow/ Winand 1998, S. 17). Derartige Netze sind überwiegend polyzentrisch, können sich jedoch in der Praxis zu einem strategischen Netzwerk entwickeln bzw. in ein solches eingebunden werden. Beispiele für regionale Netzwerke finden sich in der Emilia Romagna (Italien), in Südfrankreich, im Silicon Valey sowie in Baden-Württemberg (Euregio Bodensee) (weiter spezifiziert bei Sydow 1992, S. 47-51).

Projektnetzwerke sind im Gegensatz zu strategischen und regionalen Netzwerken zeitlich befristet, d.h. nach Beendigung des Projektes wird das Netzwerk aufgelöst. Die Beziehungen untereinander bleiben jedoch latent erhalten, um sich bei späteren bzw. ähnlichen Projekten wieder zusammenzufinden. Projektnetzwerke werden meist von einem fokalen Unternehmen geführt (in Anlehnung an Sydow/ Winand 1998, S. 17).

Das Virtuelle Unternehmen stellt einen Netzwerktyp dar, der sich in letzter Zeit zunehmender Diskussion erfreut hat. Die Kernidee der Virtualisierung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass ein „Objekt“ zwar nicht physisch, aber seiner Funktion nach vorhanden ist (weiter spezifiziert bei Corsten/ Gössinger 2001b, S. 26). Das Virtuelle Unternehmen ist ein Projektnetzwerk bzw. ein dynamisches Netzwerk mehrerer Unternehmen, die sich zum Zwecke der gemeinsamen Leistungserstellung temporär zusammenschließen. Dabei werden von jedem Partner Kernkompetenzen in das gemeinsame Vorhaben eingebracht, wodurch sich Aufträge realisieren lassen, die ein Unternehmen nicht eigenständig ausführen könnte. Für den Abnehmer der Leistung ist dieser Verbund zumeist nicht ersichtlich (in Anlehnung an Sydow/ Winand 1998, S. 18). Abbildung 7 zeigt den prinzipiellen Aufbau eines Virtuellen Unternehmens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Beispiel eines Virtuellen Unternehmens (Quelle: Corsten/ Gössinger 2001b, S. 30)

3 Supply Chain Management

Unternehmen sehen sich einer ständig schärfer werdenden Wettbewerbssituation ausgesetzt. Stetig steigende Kundenerwartungen bezüglich niedriger Preise bei gleichzeitig hoher Qualität der Produkte, eine zuverlässige und schnelle Auftragsabwicklung sowie die Befriedigung individueller Wünsche können als Gründe dafür angesehen werden. Veränderungen der Rahmenbedingungen, in Form von kürzeren Produktlebenszyklen, einer steigenden Angebotsdiversifizierung und Technologiedynamik forcieren die Situation zusätzlich. Traditionellerweise waren die Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen eher kurzfristiger Natur und primär von preispolitischen Entscheidungskriterien bei akzeptabler Qualität geprägt. Durch die beidseitigen Bestrebungen nach Kostenminimierungen konnten die Kundenbedürfnisse hinsichtlich Lieferzeit, -zuverlässigkeit, -flexibilität nur unzureichend befriedigt werden (weiter spezifiziert bei Krüger/ Steven 2000, S. 501 sowie Bund/ Granthien 2001, S. 129-131). Die betroffenen Unternehmen reagieren mit der Bündelung von Kernkompetenzen in prozessorientierten Netzwerkstrukturen (in Anlehnung an Sydow 1992, S. 51-54). Eine Koordination der Lieferbeziehungen dieser Netzwerkstrukturen über alle Wertschöpfungsstufen ist unerlässlich. Supply Chain Management (SCM) soll diese Aufgabenstellung wahrnehmen.

In diesem Kapitel wird das Konzept des SCM ausgehend von der Supply Chain erklärt (Kapitel 3.1). Nach einem historischen Rückblick auf die Wurzeln der SCM-Managementforschung (Kapitel 3.2) wird deren aktueller Stand genauer untersucht (Kapitel 3.3). Die Vorstellung verschiedener Referenzmodelle des SCM (Kapitel 3.4) und die zukünftigen Entwicklungstendenzen (Kapitel 3.5) schließen diesen Abschnitt der Arbeit ab.

3.1 Grundlagen des Supply Chain Management

Für eine genauere Untersuchung des Supply Chain Management bedarf es zunächst einer Betrachtung der Grundlagen. Ausgangspunkt bildet hierbei die Beschreibung und Abgrenzung der Supply Chain zur Logistikkette (Kapitel 3.1.1). Nach einer Begriffsbestimmung anhand charakteristischer Merkmale (Kapitel 3.1.2), werden die SCM-spezifischen Aufgaben (Kapitel 3.1.3) sowie die Ziele und Potenziale des Supply Chain Management (Kapitel 3.1.4) ausführlich erläutert.

3.1.1 Die Supply Chain als Ausgangspunkt

Christopher (1998, S. 18f.) definiert die Supply Chain als ein „network of connected and independent organizations mutually and operatively working together to control, manage and improve the flow of materials and information from suppliers to end users.” Somit lässt sich die Supply Chain, die auch als Versorgungs-, Liefer- und Wertschöpfungskette bezeichnet wird, als eine unternehmensübergreifende Kooperationsform zwischen allen an der Wertschöpfung beteiligten Organisationen bezeichnen. Sie beginnt beim Rohstofflieferanten und endet bei der Lieferung an den Endverbraucher (in Übereinstimmung mit Kuhn Hellingrath/ Kloth 1998, S. 8 sowie Zäpfel/ Piekarz 1996, S. 12 ). Nach Stevens (1989, S. 3f.) reicht die Supply Chain sogar von der Rohstoffgewinnung („source of supply“) bis zum letztendlichen Konsum („point of consumption“).

Die Übersetzung von „Supply Chain“ suggeriert, dass es sich dabei um eine Kette handeln muss. Es gibt jedoch verschiedenste Faktoren, die die Struktur der Supply Chain individuell beeinflussen. Sie hängt u.a. von der Machtverteilung innerhalb des Kooperationsverbundes, den Erzeugnissen, den beteiligten Lieferanten, Kunden und Dienstleistern ab. Da Unternehmen zumeist Mitglieder verschiedener Supply Chains sind, bildet eine Supply Chain in der Regel ein Netzwerk (so auch bei Ellram 1991, S. 13; Lambert/ Cooper 2000, S. 68; Knolmayer et al. 2000, S. 15). Mentzer et al. (2001, S. 6) sprechen in diesem Zusammenhang auch von der „ultimate supply chain“. Abbildung 8 gibt diesen Sachverhalt schematisch wieder.

Charakteristisch für eine Supply Chain ist die konsequente Ausrichtung aller Prozesse, die zur Bewegung und Transformation von Gütern benötigt werden, ausgehend von den Bedürfnissen der Endkunden (in Anlehnung an Weber/ Dehler/ Wertz 2000, S. 264). Den Ausgangspunkt für die Steuerung bilden logischerweise nicht die Lieferanten, sondern die Kunden, so dass die Bezeichnung „Demand Chain“ eigentlich korrekter wäre (in Übereinstimmung mit Vahrenkamp 1999, S. 309).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Die Supply Chain-Netzwerkstruktur (Quelle: Lambert/ Cooper/ Pagh 1998, S. 3)

Die Supply Chain weißt eine enge Verwandtschaft zu Porters Wertkette (Value Chain) auf. Die Wertkette ist eine prozessorientierte Sichtweise, die ein Unternehmen in fünf primäre und vier unterstützende Wertschöpfungsaktivitäten disaggregiert (in Anlehnung an Porter 1999, S. 69). Abbildung 9 zeigt beispielhaft das Modell einer solchen Wertkette. Dabei stellen die primären Aktivitäten

- Eingangslogistik,
- Produktion (Operationen),
- Marketing & Vertrieb,
- Ausgangslogistik und
- Kundendienst

die Reihenfolge des Leistungserstellungsprozesses in einem Unternehmen dar (in Anlehnung an Porter 1999, S. 70).

[evtl. könnte man noch das tolle Bild über Porters Wertkette anbringen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Das Modell einer Wertkette (Quelle: Porter 1999, S. 66)

Gleichzeitig zu diesen primären Prozessen laufen unterstützende Prozesse ab, die sich in

- Unternehmensinfrastruktur,
- Personalwirtschaft,
- Technologieentwicklung und
- Beschaffung

gliedern lassen (in Anlehnung an Porter 1999, S. 71-74). Die unterstützenden Wertschöpfungsaktivitäten halten die primären Aktivitäten durch die Bereitstellung von Materialien, technologischen und menschlichen Ressourcen aufrecht. Dabei ist jedoch zu beachten, dass die einzelnen Aktivitäten nicht isoliert voneinander zu betrachten sind, sondern vielfältige Interdependenzen aufweisen. Offensichtlich sind die Zusammenhänge der unterstützenden zu den einzelnen primären Aktivitäten sowie zu der gesamten Wertkette. Beispielsweise kann die Personalwirtschaft durch die Einstellung von Ingenieuren einzelne Aktivitäten oder im Sinne von Tarifverhandlungen die ganze Wertkette beeinflussen. Ebenso sorgt die Beschaffung dafür, dass Materialien für jede primäre Aktivität verfügbar sind (in Anlehnung an Kotler/ Bliemel 1995, S. 61). Dies wird durch die gestrichelten Linien in Abbildung 9 dargestellt. Weniger offensichtlich sind die Zusammenhänge unter den primären Aktivitäten. Zum Beispiel kann eine bessere Qualitätsprüfung der eingehenden Teile die Kosten im Produktionsablauf sowie beim Kundendienst nachhaltig senken (weiter spezifiziert bei Porter 1999, S. 81). Porters Denkanstößen zufolge sind Unternehmen in der Lage, durch eine verbesserte Gestaltung der Aktivitäten, Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erlangen. Betrachtet ein Unternehmen seine Wertkette, so stehen vorwiegend interne Prozesse im Mittelpunkt. Erweitert man diese internen Prozesse um die Wertschöpfungsstufen oberhalb des Produzenten (Upstream-Unternehmen) sowie die Unternehmen, die ein Produkt oder eine Dienstleistung für den Markt verfügbar machen (Downstream-Unternehmen), erhält man die Betrachtungsebene der Supply Chain. Wie in Abbildung 10 zu erkennen ist, bleibt die Wertkette somit nicht auf ein einzelnes Unternehmen beschränkt, sondern kann den gesamten Prozess der Wertschöpfung erfassen (siehe hierzu auch Krüger/ Steven 2000, S. 503f. und Porter 1999, S. 83-88).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Supply Chain und Value Chain (in Anlehnung an Krüger/ Steven 2000, S. 503)

Eine ansatzweise Umsetzung dieser Denkweise und der damit verbundenen Eingliederung der Upstream-Unternehmen wurde mit der Einführung des „Just-In-Time“-Konzeptes (JIT) durch die Automobilindustrie erreicht. Als bekanntestes Beispiel für die Eingliederung der Downstream-Unternehmen kann das „Efficient Consumer Response“ (ECR) gesehen werden (siehe hierzu auch Kapitel 3.2.1 und Pfohl 2000, S. 12f.).

Neben dieser Verwandtschaft zur Value Chain weißt die Supply Chain auch eine enge Verknüpfung zur Logistikkette auf. Innerhalb eines Logistiknetzwerkes durchlaufen Rohstoffe, Halb- und Fertigwaren bis zur endgültigen Verteilung an die Konsumenten zahlreiche unterschiedliche Stationen (z.B.: Zulieferer, Produzenten, Großhändler, Speditionen, Logistikdienstleiter, Einzelhändler, etc.). Dabei müssen die Materialien viele Schnittstellen innerhalb des Netzwerkes überwinden (in Anlehnung an Pfohl 1994, S. 217). In früheren Betrachtungen der klassischen BWL beschränkte sich die Logistik dabei ausschließlich auf einzelne Funktionen innerhalb des Unternehmens (so auch bei Vahrenkamp 1999, S. 309). In einer neueren, unternehmensübergreifenden Sichtweise werden nun auch die Zulieferer und Abnehmer integriert und in einer logistischen Kette zusammengefasst (in Übereinstimmung mit Bowersox/ Closs 1996, S. 100-104). Der entscheidende Unterschied zur Supply Chain besteht darin, dass die Teilnehmer einer Logistikkette als unabhängige Player auftreten und ihr Handeln nach wirtschaftlichen Entscheidungskalkülen ausrichten. Der Supply Chain liegt hingegen eine ganzheitliche Betrachtung der Logistikkette zugrunde; d.h. die Wahrnehmung der Partner wird so weit ausgedehnt, dass eine Verbesserung der gesamten Wertschöpfungskette erreicht werden kann.

Zusammenfassend kann man den Aufbau einer Supply Chain als eine langfristig angelegte, auf Vertrauen, gemeinsamen Visionen und Unternehmenskulturen basierende Kooperationsform bezeichnen, mit dem Ziel einer Koordination der gesamten Versorgungskette, verstanden als durch vom Kunden ausgehende und mittels Informationen gesteuerte, systematische Wertschöpfungsverzahnung (in Anlehnung an Skjøett-Larsen 2000, S. 378).

3.1.2 Begriffsbestimmung

Ausgehend von seiner Beschreibung der Supply Chain definiert Christopher (1998, S. 18f.) Supply Chain Management als das „management of upstream and downstream relationships with suppliers and customers to deliver superior value at less cost to the supply chain as a whole.” Supply Chain Management beinhaltet demzufolge die Koordination aller Mitglieder der Supply Chain, d.h. die ganzheitliche Planung, Steuerung und Kontrolle aller Waren-, Geld- und Informationsflüsse über Unternehmensgrenzen hinweg. Eine einheitliche Begriffsdefinition hat sich in der Literatur jedoch bisher nicht durchgesetzt. Dies wird vor allem dadurch erklärt, dass das Konzept nicht in der betriebswirtschaftlichen Theorie entwickelt wurde, sondern aus der unternehmerischen Praxis entstanden ist (weiter spezifiziert in Kapitel 3.2). Ohne theoretisches Fundament hat sich ein breites Spektrum unterschiedlicher Auslegungen des Terminus Supply Chain Management entwickelt. Eine Überblick über die Definitionsvielfalt bietet Grünauer (2001, S. 17f.) Diese differieren hinsichtlich ihrer Ausrichtung und des Betrachtungsgegenstandes.

Unter der Ausrichtung des Supply Chain Management versteht man die Richtung und Tiefe der Integration (in Anlehnung an Weber/ Dehler/ Wertz 2000, S. 264f.). Mögliche Integrationsrichtungen sind hierbei die Zulieferer- bzw. Abnehmerseite. Während einige Autoren Supply Chain Management als ein Element des Efficient Consumer Response sehen (siehe hierzu Zentes 1998, S. 50 und Wildemann 1997, S. 225f.), herrscht bei den meisten Autoren Einigkeit darüber, dass zur erfolgreichen Umsetzung des Supply Chain Management eine Integration beider Richtungen notwendig ist (siehe hierzu Grünauer, 2001 S. 17f.). Unter der Tiefe der Integration versteht man die Anzahl der einbezogenen vor- oder nachgelagerten Unternehmen.

Demgegenüber werden bei der Wahl des Betrachtungsgegenstandes unterschiedliche Meinungen bezüglich der Integrationsobjekte des Supply Chain Management deutlich. Stellvertretend werden hier die beiden Extrema der möglichen Auffassungen gegenübergestellt. Während Cooper et al. (1997, S. 1) eine umfassendere Denkweise vorschlagen, in der alle Wertschöpfungsprozesse für eine unternehmensübergreifende Integration herangezogen werden, beschränkt Harrington (1995, S. 30) seine Betrachtungen lediglich auf den Material-, Güter- und Informationsfluss.

Unbestritten ist in der Literatur jedoch der konzeptionelle Zusammenhang des Supply Chain Management zur Logistik. Kotzab (2000, S. 39f.) verwendet sogar die Begriffe Supply Chain Management und Logistikmanagement als Synonyme. Die enge Verwandtschaft lässt sich auf die von der Logistikkonzeption ausgehende, ganzheitliche Prozessorientierung zurückführen, was sich u.a. in der Ausrichtung des Supply Chain Management an logistischen Zielen wie Reduzierung von Beständen, Durchlaufzeiten und Erhöhung der Liefertreue niederschlägt (siehe hierzu Kapitel 3.1.4 und Bowersox/ Closs 1996, S. 102). Der Council of Logistics Management definiert Logistikmanagement als „process of planning, implementing and controlling the efficient, cost-effective flow and storage of raw materials, in-process inventory, finished goods and related information flow from point-of-origin to customer requirement” (Council of Logistics Management, S. 1, zitiert nach Weber/ Dehler/ Wertz 2000, S. 265). Vergleicht man die beiden Definitionen dieses Kapitels, so werden die Gemeinsamkeiten der verschiedenen Managementkonzepte evident. Sowohl Logistikmanagement als auch Supply Chain Management zielen auf eine Verbesserung aller Prozesse, von der Rohstoffbeschaffung bis zum Endkunden. Der Unterschied des Supply Chain Management zum Logistikmanagement kann, ähnlich wie bei dem Vergleich zwischen Supply Chain und Logistikkette, in der stärkeren Ausprägung des Integrationsgedankens sowie der durchgängigen Ausrichtung am Endkunden gesehen werden (in Anlehnung an Cooper/ Lambert/ Pagh 1997, S. 1f.). Durch die Fülle unterschiedlicher Auffassungen und Betrachtungsebenen erfährt das Konzept zwar eine ständige Weiterentwicklung und Bereicherung, jedoch wird die Entwicklung einer einheitlichen Managementtheorie dadurch nachhaltig erschwert. Trotz der Definitionsvielfalt lassen sich bestimmte Merkmale feststellen, die so oder in anderer Kombination als Grundgedanken des Supply Chain Management immer wieder auftreten:

- Ausgangspunkt bildet der Endkunde, an dessen Bedarf die Steuerung des Wertschöpfungsverbundes ausgerichtet wird,
- die Verbesserung der Gesamtprozesse durch eine unternehmensübergreifende, geschäftsprozessorientierte Ausrichtung und
- eine auf Vertrauen basierende, kooperative Zusammenarbeit mit der Ausrichtung auf gemeinsame Ziele (weiter spezifiziert bei Cooper/ Lambert/ Pagh 1997, S. 4 und Kotzab 2000, S. 27).

3.1.3 Aufgaben

Prinzipiell kann im Supply Chain Management zwischen einem funktionalen und einem institutionellen Managementverständnis unterschieden werden. Supply Chain Management als Institution bezeichnet folglich die Trägerschaft, d.h. die Struktur, auf die sich die Funktion stützt. Die Aufgaben des Supply Chain Management werden also von einer institutionalisierten Systemführung wahrgenommen (weiter spezifiziert bei Borchert 2001, S. 123). Das kann für die Wertschöpfungskette die Errichtung einer formalisierten Sekundärorganisation bedeuten (so auch bei Sydow 1995, S. 1630). In funktionaler Hinsicht umfasst das Supply Chain Management die Gesamtheit der Tätigkeiten, mit denen die Zusammenarbeit in der Kooperation zielgerichtet initialisiert und koordiniert wird (Wohlgemuth/ Hess 2001, S. 73). Die Aufgaben lassen sich nach dem Kriterium Stärke und Dauer der Erfolgswirkung in:

- strategische,
- taktische und
- operative

Aufgabenbereiche unterteilen (so auch bei Corsten/ Gössinger 2001a, S. 99). Das strategische Management verfolgt die Zielsetzung der dauerhaften Unternehmungssicherung. Für die Supply Chain Kooperation bedeutet dies die langfristige Erschließung und Sicherung von Erfolgspotenzialen der Versorgungskette (in Anlehnung an Corsten 1998, S. 4). Somit steht die Gestaltung des Supply Chain Netzwerkes unter Berücksichtigung des Umfeldes und der Ressourcen im Mittelpunkt der Betrachtung (in Übereinstimmung mit Krüger/ Steven 2000, S. 504). Dieser Aufgabenbereich umfasst insbesondere die Konfiguration der Supply Chain, d.h. die Bestimmung der einzubeziehenden Unternehmungen, der Standorte für Produktions- und Lagerstätten sowie der Distributionsstruktur (weiter spezifiziert bei Steven/ Krüger/ Tengler 2000, S. 15 und Corsten/ Gössinger 2001a, S. 99). Die Vorgaben des strategischen Management stellen den Rahmen für taktische und operative Entscheidungen dar. Die Strategiefindung ist dabei in starkem Maße von den herzustellenden Produkten abhängig, d.h. davon, ob es sich um markt- (prognosegetriebene) oder kundenorientierte (kundenauftragsgetriebene) Produktprogramme handelt (in Anlehnung an Corsten/ Gössinger 2001, S. 99). Somit stellt sich die Frage nach den Anteilen einer Lieferkette, die prognose- oder kundenauftragsgetrieben sind. Folglich rückt die Wahl des Kundenauftragsentkoppelungspunktes der Versorgungskette ins Blickfeld der Untersuchung. Die Wahl des „splitting point“ stellt eine in der Literatur als Postponement (-Strategie) bezeichnete Technik des Verzögerns dar, „die darauf ausgerichtet ist, Produkte bzw. deren Komponenten möglichst lange in einem neutralen Zustand zu halten, um die eigentliche Produktdifferenzierung möglichst spät vorzunehmen“ (Buscher 1999, S. 454). Daher wird die Supply Chain einer Unterteilung unterzogen, die, unter dem Gesichtspunkt der zeitlichen Aufschiebung von Wertschöpfungsaktivitäten, die Wertschöpfungskette in einen markt- und einen kundenorientierten Bereiche aufteilt (in Übereinstimmung mit Delfmann 1998, S. 80). Die dadurch entstehende Schnittstelle (Kundenauftragsentkoppelungspunkt) zwischen den Segmenten variiert dann in Abhängigkeit der produkt- und marktspezifischen Erfordernisse. Hinsichtlich des Umfangs und der Ausgestaltung werden sie von zwei wesentlichen Aspekten beeinflusst (in Übereinstimmung mit Delfmann 1998, S. 82):

- Zum einen muss für das kundenauftragsgetriebene Segment die informatorische und physische Auftragsabwicklung zumeist innerhalb markt- oder kundenbedingter Zeitfenster erfolgen, woraus die Notwendigkeit leistungsfähiger Informations- und Kommunikationssysteme resultiert. Gleichzeitig wird die räumliche Allokation von Wertschöpfungsaktivitäten durch die begrenzte Reaktionszeit begrenzt.
- Zum anderen ist die Gestaltung der Segmente insbesondere von der Modularität und der Wertdichte der Produkte abhängig (Schary/ Skjøett-Larsen 1995, S. 131). Mit zunehmender Standardisierung ist eine möglichst späte Variantenbildung im Sinne des Baukastenprinzips möglich. Dies unterstützt eine prognosegetriebene Supply Chain. Die Wertdichte, verstanden als Verhältnis aus Preis und Gewicht bzw. Volumen, übt einen restriktiven Einfluss auf die Gestaltung von Transport und Lagerung aus und hat somit Auswirkungen auf die Postponement-Strategie (weiter spezifiziert bei Delfmann 1998, S. 82).
- Zum anderen ist die Gestaltung der Segmente insbesondere von der Modularität und der Wertdichte der Produkte abhängig (Schary/ Skjøett-Larsen 1995, S. 131). Mit zunehmender Standardisierung ist eine möglichst späte Variantenbildung im Sinne des Baukastenprinzips möglich. Dies unterstützt eine prognosegetriebene Supply Chain. Die Wertdichte, verstanden als Verhältnis aus Preis und Gewicht bzw. Volumen, übt einen restriktiven Einfluss auf die Gestaltung von Transport und Lagerung aus und hat somit Auswirkungen auf die Postponement-Strategie (weiter spezifiziert bei Delfmann 1998, S. 82).

Einen Überblick über verschiedene Ausprägungsformen der Kundenentkoppelungsstrategie ist in Abbildung 11 dargestellt.

In Abhängigkeit der Strategieausrichtung resultieren folglich veränderte Schwerpunkte der Managementaufgabenbereiche. Sie reichen von der effektiven Gestaltung der physischen Logistikprozesse bei der Erstellung von Standardprodukten bis hin zum Aufbau eines Flexibilitätspotenzials und der durchgängigen Integration unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse bei umfassendem Kundenbezug der Produktion. Dies führt dazu, dass mit zunehmender Distanz zum Endkunden eine umfassendere Zusammenarbeit notwendig wird (in Anlehnung an Corsten/ Gössinger 2001a, S. 101).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Alternative Supply Chain-Ausprägungen (Quelle: Corsten/ Gössinger 2001a, S. 101)

Zum taktischen Supply Chain Management gehört die Disposition und Durchführung der Material- und Güterflüsse. Im Zentrum des Interesses steht die Bedarfs-, Produktions- und Distributionsplanung auf unternehmungsübergreifender Ebene (so auch bei Krüger/ Steven 2000, S. 505). Insbesondere die Abstimmung der Ressourcen der Kooperationspartner auf der Grundlage der Vorgaben und prognostizierter Daten stellt ein wichtiges Anforderungsziel dar. Die taktischen Entscheidungen zielen somit auf die Konkretisierung der Vorgaben der Strategischen Ebene ab (in Übereinstimmung mit Corsten/ Gössinger 2001a, S. 102).

Dem operativen Management obliegt dann die Aufgabe den bestmöglichen Einsatz der Ressourcen zu realisieren und eine optimale Aufgabenerfüllung sicherzustellen. Es hat somit den Auftrag die Anweisungen der übergeordneten Ebenen der realen Situation laufend anzupassen (weiter spezifiziert bei Corsten/ Gössinger 2001a, S. 102).

3.1.4 Ziele und Potenziale

Effizientes Supply Chain Management, als Antwort auf die gestiegenen Herausforderungen des Marktes, wird in der Literatur mit den folgenden Zielsetzungen verbunden (siehe hierzu auch Weber/ Dehler/ Wertz 2000, S. 265f. und Born 1998, S. 68):

- Realisierung von Kostenvorteilen
- Realisierung von Zeitvorteilen
- Realisierung von Qualitätsvorteilen

Das Potenzial des Supply Chain Management bei der Realisierung von Kostenvorteilen für die gesamte Supply Chain ist in der Literatur unbestritten (siehe hierzu auch Scheutwinkel 1999, S. 60f.). Die Reduzierung von Beständen ist hierbei von übergeordneter Bedeutung. Um Unsicherheiten bezüglich der Nachfragemenge, Lieferzeit oder Produktqualität abzuschwächen, werden in der gesamten Supply Chain höhere Bestände als nötig angelegt. Die Erkenntnis, dass hohe Lagerbestände i.d.R auch hohe Lager- und Kapitalbindungskosten verursachen, ist nicht neu und kommt im Rahmen des Just-In-Time Management zum Ausdruck (in Anlehnung an Helfrich 2001, S.27f. und S 229-235). Das Supply Chain Management soll helfen diese Unsicherheiten zu reduzieren und die Bestände der Supply Chain zu senken. Dies soll durch einen effizienten Informationsaustausch und eine durchgängige Planung der Bestandsmengen und -orte ermöglicht werden. Als weiterer Ansatzpunkt zur Reduzierung von Kosten gilt die Erzielung von Skalen- und Verbundeffekten in der Beschaffung, Produktion und Distribution (so auch bei Huchzermeier 1999, S. 892). Durch eine kritische Betrachtung dieser Kosteneinsparungspotenziale wird jedoch deutlich, dass es sich hierbei um Konzepte handelt, welche eine Verbesserung der gesamten Supply Chain anstreben. Im Zuge dieser Entwicklung könnten einzelne Unternehmen innerhalb der Supply Chain eventuell eine Verschlechterung ihrer Situation erfahren, als das bei der Realisierung ihrer individuellen Lösung der Fall wäre. Knolmayer et al. (2000, S. 15) betonen hierbei, dass „... die Summe lokaler Optima häufig kein globales Optimum ergibt ... . Beispielsweise muss ein Betrieb wegen der Abstimmung in der Supply Chain einen für ihn suboptimalen Belieferungsrhythmus und damit überhöhte Bestände hinnehmen, weil er in einen Liefer- und Tourenplan eingeordnet ist, der die Interessen anderer Unternehmen stärker gewichtet. In manchen Fällen wird die Supply Chain nicht umhinkommen, Nachteile einzelner Kooperationspartner zu kompensieren“. Nach Poirier/ Reiter (1997, S. 29) müssen solche realisierten Kostenvorteile durch Verhandlungen auf die gesamte Supply Chain aufgeteilt werden (siehe hierzu auch Kapitel 3.3.2).

Das Erreichen von Zeitvorteilen ist ein weiterer Punkt, bei dem das Supply Chain Management unterstützend ansetzen kann. Durch eine frühzeitige Integration der Lieferanten und deren „Know-how“ in den Produktentwicklungsprozess, lassen sich kürzere Entwicklungszeiten bei Neuprodukten realisieren. Die im letzten Abschnitt angesprochene Reduzierung der Durchlaufbestände sowie eine engere logistische Anbindung der Lieferanten, implizieren auch eine Verkürzung der Auftrags- und Durchlaufzeiten (in Anlehnung an Weber/ Dehler/ Wertz 2000, S. 266).

In klassischen Marktbeziehungen herrscht häufig eine Informationsasymmetrie bezüglich der Qualität von Produkten, da diese Daten meist nur der Lieferant zu Verfügung hat. In einer vernetzten Unternehmenskooperation werden diese Qualitätsunsicherheiten durch eine gemeinschaftliche Qualitätssicherung ausgeglichen (in Anlehnung an Weber/ Dehler/ Wertz 2000, S. 266). Zu den geschilderten Zielen sind in der Literatur teilweise „euphorische Erfolgsmeldungen“ beschrieben. Otto/ Kotzab (2001, S. 162) stellen jedoch fest, dass in diesen Sichtweisen oftmals auf bestimmte Unternehmen, wie Wal-Mart oder Procter & Gamble, eingegangen wird und diese daher kaum als repräsentativ zu bezeichnen sind. Die beschriebenen Potenziale sollten daher mit Vorsicht genossen werden bzw. durch gezieltere empirische Befunde belegt werden.

3.2 Entwicklung des Supply Chain Management

Wie bereits mehrfach erwähnt, ist Supply Chain Management nicht in der betriebswirtschaftlichen Forschung, sondern aus unternehmerischer Praxis entstanden. Durch die fortschreitenden Veränderungen des Umfeldes der Unternehmen, wurden im Laufe der Zeit verschiedene Managementkonzepte entwickelt um den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden. Im Folgenden Abschnitt wird die Entwicklung hin zum Supply Chain Management chronologisch aufgezeigt (Kapitel 3.2.1). Im Anschluss daran werden verschiedene ökonomische Ansätze der Literatur vorgestellt, die zur Evolution des Supply Chain Management beigetragen haben (Kapitel 3.2.2).

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