Indikatoren zur Erfolgsmessung komplexer Entwicklungsprojekte

Haberzeth, Andrè

Indikatoren zur Erfolgsmessung komplexer Entwicklungsprojekte

Am Beispiel des European Union Support to the Wild Coast SDI Pilot Programme in Südafrika

von Andrè Haberzeth (Autor:in)

Geowissenschaften / Geographie - Sonstiges

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Bedeutung der Entwicklungszusammenarbeit ist insbesondere seit den Terroranschlägen des 11. September 2001 wieder verstärkt in das öffentliche Bewusstsein getreten. Sowohl auf nationaler als auch internationaler Ebene werden schon seit Jahren zum Teil erhebliche Mittel und Ressourcen für unterschiedliche Formen der Entwicklungszusammenarbeit bereitgestellt. Die Effektivität und Effizienz des Mitteleinsatzes und somit der Erfolg der Entwicklungsprogramme liegt daher in allseitigem Interesse.
Komplexe Wirkungszusammenhänge in den Projektgebieten sowie die Multidimensionalität von Entwicklungsprogrammen erschweren die notwendige Erfolgsmessung und -kontrolle erheblich. Indikatoren sind ein wesentliches Instrument der Erfolgskontrolle. Aber nur ein den jeweiligen Programmzielen angepasstes Indikatorensystem erlaubt es, die Zielerreichung eines Entwicklungsprogramms bestmöglich zu kontrollieren.
Problemstellung:
Im März 2000 startete an der südafrikanischen Wild Coast ein von der EU gefördertes Pilotprogramm zur Unterstützung der bereits existierenden Wild Coast Spatial Development Initiative (Wild Coast SDI). Das European Union Support to the Wild Coast SDI Pilot Programme, im folgenden EU-Wild-Coast-Programm bzw. EUWCP genannt, strebt mit seinem integrierten Ansatz einen Ausgleich zu der von der Wild Coast Spatial Development Initiative anvisierten, von externen Investoren getragenen Tourismusentwicklung an. Ziel des Programms ist es, einen von der lokalen Dorfgemeinschaft betriebenen nachhaltigen und verantwortungsvollen Tourismus und eine damit verbundene wirtschaftliche Entwicklung zu initiieren In der Projektplanungsübersicht finden sich die gesetzten Ziele und erwarteten Ergebnisse des Programms mit sogenannten objektiv nachvollziehbaren Indikatoren (ONI) abgebildet. Diese Indikatoren zeigen den sogenannten Output des Programms an. Sie sind Maßzahlen, die zwar leicht zu messen, aber in Bezug auf die mittel- bis langfristigen Wirkungen der durchgeführten Maßnahmen in der Region wenig oder gar nicht aussagekräftig sind.
Zahlreiche Autoren und vor allem entwicklungspolitisch tätige Organisationen haben sich bereits mit dem Thema der Erfolgs- bzw. Wirkungskontrolle in der Entwicklungszusammenarbeit auseinandergesetzt. Dabei sind aber nur wenige Publikationen zu finden, die sich explizit mit aussagefähigen Indikatoren zur Erfolgsmessung von Entwicklungsprogrammen beschäftigen. Wo dies der Fall ist, werden meist im […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 5572

Haberzeth, Andrè: Indikatoren zur Erfolgsmessung komplexer Entwicklungsprojekte: Am

Beispiel des ,,European Union Support to the Wild Coast SDI Pilot Programme" in Südafrika /

Andrè Haberzeth - Hamburg: Diplomica GmbH, 2002

Zugl.: Trier, Universität, Diplomarbeit, 2002

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III

Inhaltsverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI

Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII

Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VIII

A Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

A 1 Problemstellung und Zielsetzung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

A 2 Aufbau und Methodik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

B Indikatoren zur Erfolgsmessung

in der Entwicklungszusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

B 1 Entwicklungszusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

B 1.1 Terminologische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

B 1.2 Motive, Ziele und Struktur der EZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

B 1.3 Schwerpunkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

B 1.4 Planungsrahmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

B 2 Erfolgskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

B 2.1 Aufgaben und Ziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

B 2.2 Monitoring und Evaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

B 2.3 Das Kausalitätsproblem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

B 3 Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

B 3.1 Zum Begriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

B 3.2 Typen von Indikatoren in der EZ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

B 3.3 Problematik von Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

B 3.4 Indikatorenbanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

B 4 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

C Grundlagen zur Wild Coast und dem EU-Wild-Coast-Programm . . . 32

C 1 Das Programmgebiet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

C 1.1 Physische Geographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

C 1.2 Historisch-Politischer Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

C 1.2.1 Besiedlungsgeschichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

C 1.2.2 Die Apartheid-Zeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

C 1.2.3 Politische Situation heute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

C 1.3 Sozio-Ökonomische Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

C 1.3.1 Die Bevölkerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

C 1.3.2 Infrastruktur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

C 1.3.3 Bildung und Wirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Inhaltsverzeichnis

C 1.4 Tourismus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

C 1.4.1 Angebot. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

C 1.4.2 Nachfrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

C 1.4.3 Herausforderungen in Bezug auf eine touristische Entwicklung. . . . . . . . . . . . 47

C 2 Das EU-Wild-Coast-Programm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

C 2.1 Hintergrund. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

C 2.1.1 Entwicklungspolitische Zusammenarbeit der EU mit Südafrika . . . . . . . . . . . . 50

C 2.1.2 Das Wirtschaftliche Rahmenprogramm Südafrikas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

C 2.1.3 Tourismusspezifische Rahmenwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

C 2.2 Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

C 2.3 Programmstruktur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

C 2.4 Das Kernprojekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

C 2.5 Notwendigkeit der Erfolgsmessung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

C 3 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

D Methodik der Indikatorensuche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

D 1 Ziele und Wirkungsebenen des EU-Wild-Coast-Programms . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

D 1.1 Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

D 1.2 Das Zielsystem des Logical Framework. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

D 1.3 Die Wirkungsebenen der Resultate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

D 2 Auswahl und Definition der Indikatortypen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

D 2.1 Das Wirkungsstrahlmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

D 2.2 Input-Indikatoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

D 2.3 Output-Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

D 2.4 Nutzen-Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

D 2.5 Wirkungs-Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

D 2.6 Kontext-Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

D 2.7 Einbeziehung der Frauenförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

D 2.8 Kritik an den bestehenden Programm-Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

D 3 Darstellung der Arbeitsschritte für die Indikatorenauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

D 4 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

E Endauswahl der Indikatoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

E 1 Die Ausbildungsebene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

E 1.1 Situationsbeschreibung und Problematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

E 1.2 Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

E 1.3 Anmerkungen zur Auswahl der Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

E 1.3.1 Output . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

E 1.3.2 Nutzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Inhaltsverzeichnis

E 1.3.3 Wirkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

E 2 Die Gründungsebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

E 2.1 Situationsbeschreibung und Problematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

E 2.2 Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

E 2.3 Anmerkungen zur Auswahl der Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

E 2.3.1 Output . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

E 2.3.2 Nutzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

E 2.3.3 Wirkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

E 3 Die Projektzielebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

E 3.1 Situationsbeschreibung und Problematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

E 3.2 Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

E 3.3 Anmerkungen zur Auswahl der Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

E 4 Hinweise zur Datenerhebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

E 4.1 Output-Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

E 4.2 Nutzen-Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

E 4.3 Wirkungs-Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

E 4.4 Programmübergreifende Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

E 5 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

F Fazit und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau des Logical Framework ... 11

Abb. 2: Funktionen der Erfolgskontrolle ... 13

Abb. 3: Ursache-Wirkungs-Kette in Entwicklungsprojekten ... 16

Abb. 4: Die projektbezogene Evaluierung... 17

Abb. 5: Die kontextbezogene Evaluierung ... 18

Abb. 6: Zuordnungslücke bei projekt- und kontextbezogener Evaluierung... 19

Abb. 7: Zusammenhang zwischen Kontext- und Programm-Indikatoren... 23

Abb. 8: Karte Das Untersuchungsgebiet der Wild Coast in Südafrika ... 33

Abb. 9: Traditionelle Rundhäuser an der Wild Coast ... 44

Abb. 10: Sandstrand bei Cwebeni... 45

Abb. 11: Illegales Ferienhaus bei Cwebeni... 49

Abb. 12: Programmstruktur ... 57

Abb. 13: Reit- und Wanderweg der Amadiba-Community ... 58

Abb. 14: Diskussionsrunde in Cwebeni... 59

Abb. 15: Kurs in Natural Resource Management ... 60

Abb. 16: Die Zielebenen des EU-Wild-Coast-Programms ... 65

Abb. 17: Die Wirkungsebenen des EU-Wild-Coast-Programms ... 68

Abb. 18: Indikatoren innerhalb des Modells der Zuordnungslücke ... 69

Abb. 19: Modell der Indikatoren-Tabelle ... 76

VII

Tabellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Veränderungsebenen am Beispiel von Training für KMU ... 17

Tab. 2: Indikatortypen Definitionen verschiedener Organisationen ... 24

Tab. 3: Die Leitindikatoren der OECD ... 27

Tab. 4: Verteilung der städtischen und ländlichen Bevölkerung ... 39

Tab. 5: Verteilung der Bevölkerung nach ethnischen Gruppen ... 39

Tab. 6: Indikatoren zum Lebensstandard nach ethnischen Gruppen ... 40

Tab. 7: Anteil der Häuser mit Elektrizität... 40

Tab. 8: Haushalte mit Stromanschlüssen ... 41

Tab. 9: Schulbesuch nach Rassen ... 42

Tab. 10: Arbeitslosigkeit nach Geschlecht und Rasse... 43

Tab. 11: Monatseinkommen abhängig Beschäftigter ... 43

Tab. 12: Quellmärkte des internationalen Tourismus ... 46

Tab. 13: Nationale Quellmärkte des Tourismus ... 47

Tab. 14: Nationale Urlaubsreisen und Motive für die Provinz Eastern Cape .. 47

Tab. 15: Zonierungen an der Wild Coast ... 53

Tab. 16: Indikatoren in der Projektplanungsübersicht ... 73

Tab. 17: Indikatoren zur Ausbildungsebene ... 81

Tab. 18: Indikatoren zur Gründungsebene. ... 90

Tab. 19: Indikatoren zum Kernprojekt ... 96

VIII

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

ANC

African National Congress

BMZ

Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit

BSP

Bruttosozialprodukt

DAC

Development Assistance Comittee

DEAT

Department of Environmental Affairs and Tourism

DEAT EC

Department of Environmental Affairs and Tourism of Eastern Cape

DIE

Deutsches Institut für Entwicklungspolitik

European Commission

ECTB

Eastern Cape Tourism Board

ECU

European Currency Unit

EPRD

European Programme for Reconstruction and Development in South

Africa

ESP

European Special Programme

Europäische Union

EUWCP

European Union Support to the Wild Coast SDI Pilot Programme

E + Z

Entwicklung und Zusammenarbeit

Entwicklungszusammenarbeit

Finanzielle Zusammenarbeit

GDP

Gross Domestic Product (Bruttoinlandsprodukt)

GEAR

Growth, Employment and Redistribution

GNP

Gross National Product (Bruttosozialprodukt)

Geographische Rundschau

GTZ

Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit

Heft

HDI

Human Development Index

Hrsg.

Herausgeber

IFO

Institut für Wirtschaftsforschung

ITB

Internationale Tourismus-Börse

Jg.

Jahrgang

JIU

Joint Inspection Unit (UN)

KfW

Kreditanstalt für Wiederaufbau

KMU

Kleine und Mittlere Unternehmen

L & APC

Land and Agriculture Policy Centre

MIP

Multiannual Indicative Programme

NAO

National Authorising Officer

Normal Null

NGO

Non-governmental Organisation

NRO

Nichtregierungsorganisation

o. D.

ohne Datumsangabe

Abkürzungsverzeichnis

o. S.

ohne Seitenangabe

OECD

Organisation for Economic Co-operation and Development?

OED

Operations Evaluation Department

ÖEZ

Öffentliche Entwicklungszusammenarbeit

ONI

Objektiv Nachvollziehbare Indikatoren

OVI

Objectively Verifiable Indicators

PAC

Pan-Africanist Congress

PCM

Project Cycle Management

PondoCROP

Community Resource Optimisation Programme

PPÜ

Projektplanungsübersicht

Personelle Zusammenarbeit

Rand (südafrikanische Währungseinheit)

RDP

Reconstruction and Development Programme

South Africa

SAIRR

South African Institute of Race Relations

SDI

Spatial Development Initiative

TDC

Transkei Development Corporation

TTO

Triple Trust Organisation

Technische Zusammenarbeit

United Nations

UNDP

United Nations Development Programme

UNICEF (ESARO)

United Nations Children's Fund (Eastern and Southern Africa Regional

Office)

USAID

United States Agency for International Development

WCTDP

Wild Coast Tourism Development Policy

WWF SA

World Wide Fund For Nature South Africa

ZOPP

Zielorientierte Projektplanung

A Einleitung

A Einleitung

Die Bedeutung der Entwicklungszusammenarbeit ist insbesondere seit den Ter-

roranschlägen des 11. September 2001 wieder verstärkt in das öffentliche Bewusst-

sein getreten. Sowohl auf nationaler als auch internationaler Ebene werden schon

seit Jahren zum Teil erhebliche Mittel und Ressourcen für unterschiedliche Formen

der Entwicklungszusammenarbeit bereitgestellt. Die Effektivität und Effizienz des

Mitteleinsatzes und somit der Erfolg der Entwicklungsprogramme liegt daher in all-

seitigem Interesse.

Komplexe Wirkungszusammenhänge in den Projektgebieten sowie die Multidi-

mensionalität von Entwicklungsprogrammen erschweren die notwendige Erfolgs-

messung und -kontrolle erheblich. Indikatoren sind ein wesentliches Instrument der

Erfolgskontrolle. Aber nur ein den jeweiligen Programmzielen angepasstes Indika-

torensystem erlaubt es, die Zielerreichung eines Entwicklungsprogramms bestmög-

lich zu kontrollieren.

A 1 Problemstellung und Zielsetzung

Im März 2000 startete an der südafrikanischen Wild Coast ein von der EU geför-

dertes Pilotprogramm zur Unterstützung der bereits existierenden ,,Wild Coast Spa-

tial Development Initiative" (Wild Coast SDI). Das ,,European Union Support to the

Wild Coast SDI Pilot Programme", im folgenden EU-Wild-Coast-Programm bzw.

EUWCP genannt, strebt mit seinem integrierten Ansatz einen Ausgleich zu der von

der Wild Coast Spatial Development Initiative anvisierten, von externen Investoren

getragenen Tourismusentwicklung an. Ziel des Programms ist es, einen von der

lokalen Dorfgemeinschaft betriebenen nachhaltigen und verantwortungsvollen Tou-

rismus und eine damit verbundene wirtschaftliche Entwicklung zu initiieren (vgl.

EUWCP 1999b, S. 1).

In der Projektplanungsübersicht finden sich die gesetzten Ziele und erwarteten

Ergebnisse des Programms mit sogenannten objektiv nachvollziehbaren Indikato-

ren (ONI) abgebildet. Diese Indikatoren zeigen den sogenannten Output des Pro-

gramms an. Sie sind Maßzahlen, die zwar leicht zu messen, aber in Bezug auf die

mittel- bis langfristigen Wirkungen der durchgeführten Maßnahmen in der Region

wenig oder gar nicht aussagekräftig sind.

Zahlreiche Autoren und vor allem entwicklungspolitisch tätige Organisationen

haben sich bereits mit dem Thema der Erfolgs- bzw. Wirkungskontrolle in der Ent-

wicklungszusammenarbeit auseinandergesetzt. Dabei sind aber nur wenige Publi-

A Einleitung

kationen zu finden, die sich explizit mit aussagefähigen Indikatoren zur

Erfolgsmessung von Entwicklungsprogrammen beschäftigen. Wo dies der Fall ist,

werden meist im Rahmen von Einzelprojekten Indikatoren entwickelt. Da jedes Ent-

wicklungsprogramm sowohl hinsichtlich der Zusammenstellung seiner Maßnahmen

und Ziele als auch des sozio-ökonomischen und politischen Kontextes unterschied-

lich ist, müssen für jedes Projekt auch individuell Indikatoren gefunden bzw.

entwickelt werden.

Die Motivation zu dieser Arbeit entsprang der Erkenntnis der Projektleitung,

dass die im Programm aufgeführten Indikatoren keine Aussagen über weiterge-

hende Wirkungen des Projekts machen. Ziel ist es, an das Programm angepasste

Indikatoren zu finden, mit denen im späteren Verlauf und auch nach Ende des Pro-

gramms ermittelt werden kann, ob das Programm bzgl. seiner Wirkungen erfolg-

reich war oder nicht. Damit soll diese Arbeit der Projektleitung als Diskussions-

grundlage für die eigene Entwicklung von Indikatoren dienen. Die Arbeit kann

sowohl im Rahmen des laufenden Projekt-Monitoring als auch im Falle einer späte-

ren Evaluation des EUWCP herangezogen werden. Den Beteiligten im Projekt ist

dabei bewusst, dass es unmöglich ist, Indikatoren zu finden, die den Projekterfolg

eindeutig messen können, und dass mit Hilfe der Indikatoren immer nur annähe-

rungsweise der Erfolg gemessen werden kann.

A 2 Aufbau und Methodik

Um für das EU-Wild-Coast-Programm Indikatoren zu entwickeln, müssen erst

die theoretischen Grundlagen skizziert werden. Außerdem muss den sozio-ökono-

mischen Besonderheiten an der Wild Coast Rechnung getragen werden. Daher glie-

dert sich die Arbeit in zwei Teile.

Der theoretische Teil umfasst die Kapitel B und C und beginnt mit einem Abriss

über die Problematik der Indikatoren in der Entwicklungszusammenarbeit. In

Kapitel B werden Grundlagen zu Zielen und Struktur der Entwicklungszusammenar-

beit erläutert. Anschließend wird die Erfolgskontrolle in der Entwicklungszusammen-

arbeit diskutiert, wobei auch auf die Bedeutung und Anwendung von Indikatoren für

die Erfolgskontrolle eingegangen wird. Hauptprobleme bei der Indikatorenauswahl

und -anwendung sind nicht genau zuzuordnende Kausalzusammenhänge und die

begrenzte Aussagefähigkeit von Indikatoren.

Der zweite Teil der Theorie gliedert sich in einen landeskundlichen Teil in C 1,

in dem die Problematik an der Wild Coast konkretisiert wird, und einen das EU-Wild-

A Einleitung

Coast-Programm beschreibenden Teil in C 2. Dabei wird besonderes Augenmerk

auf die geschichtlichen Hintergründe Südafrikas und die dadurch bedingte Unterent-

wicklung der Dorfgemeinschaften entlang der Wild Coast gelegt. Eine wichtige Rolle

aufgrund des Tourismusbezugs des EUWCP spielen auch die natur- und kultur-

räumlichen Gegebenheiten sowie die jetzige Struktur des Tourismus an der Wild

Coast. Zuletzt werden Ziele und Struktur des EU-Wild-Coast-Programms sowie die

Ansätze, mit denen die Probleme an der Wild Coast gelöst werden sollen, vorge-

stellt.

Der anwendungsbezogene Teil der Arbeit umfasst die Kapitel D und E. In

Kapitel D wird detailliert die Methodik dargestellt, mit der die Extraktion der Indi-

katoren und deren Darstellung erfolgt. Dabei wird die im Projekt vorhandene Gliede-

rung der einzelnen Projektteile nach Wirkungsebenen gruppiert, um das Verstän-

dnis für das Projekt zu erleichtern. Die Auswahl der Indikatorentypen orientiert sich

am im Theorieteil vorgestellten Modell des Wirkungsstrahls. In Kapitel E wird eine

Indikatorenauswahl für das EUWCP gebildet und eingehend diskutiert.

Um ein größeres Verständnis für das EU-Wild-Coast-Programm und die herr-

schenden Verhältnisse vor Ort zu bekommen, reiste der Verfasser zu Beginn der

Arbeit nach Südafrika. Dort besuchte er die Wild Coast und lernte bei einem neun-

wöchigen Arbeitsaufenthalt im EU-Wild-Coast-Programm im Projektbüro in Durban

sowie an der Wild Coast selbst die Struktur des Programms, seine Ziele sowie die

Arbeitsweise vor Ort kennen. Dabei arbeitete er aktiv mit, v. a. bei der Projektleitung

in Durban und bei der Nichtregierungsorganisation PondoCROP in Durban und

Mzamba. Bei Workshops und Diskussionsrunden kam es zu aktivem Kontakt mit

den anderen beteiligten Organisationen TTO und WWF, Mitgliedern der betreffen-

den Dorfgemeinschaften sowie mitwirkenden Beratern und wichtigen politischen

Vertretern der Region.

B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit

B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der

Entwicklungszusammenarbeit

Als Einleitung in die Problematik wird im Folgenden die Entwicklungszusam-

menarbeit (EZ) in ihren Grundzügen skizziert. Dabei wird auch auf die Entwicklungs-

politik der Europäischen Union (EU) eingegangen, die Förderin des Programms an

der Wild Coast. Im weiteren Verlauf des Kapitels wird die Erfolgskontrolle von Ent-

wicklungsprojekten beschrieben. Dabei wird ebenfalls auf die Problematik einge-

gangen, die die Multikausalität von Veränderungen betrifft. Indikatoren sind ein

wesentliches Instrument der Erfolgskontrolle. Die Probleme bei ihrer Definition und

Operationalisierung sind groß. So werden Indikatoren von den einzelnen Organisa-

tionen in der EZ unterschiedlich verwendet.

B 1 Entwicklungszusammenarbeit

B 1.1 Terminologische Grundlagen

Entwicklungshilfe ist ,,eine Sammelbezeichnung für entwicklungsbezogene Lei-

stungen staatlicher (öffentliche Entwicklungshilfe) und nicht-staatlicher (Wirtschaft,

Kirchen u. a.) Akteure aus den Industrieländern für Entwicklungsländer" (N

USCHE

LER

2000, S. 219f.). Entwicklungsländer werden von anderen Ländern über den Ent-

wicklungsbegriff abgegrenzt, welcher sich als Entwicklungsprozess und Entwick-

lungsstand verwenden lässt, wobei sich der Entwicklungsprozess als ,,intertempo-

rale Verknüpfung mehrerer (statischer) Entwicklungsstände" (H

EMMER

1988, S. 3)

ergibt.

Der Entwicklungsstand wird in der Regel am Lebensstandard der Bevölkerung

festgemacht, also den objektiv feststellbaren Lebensbedingungen. Der Lebensstan-

dard einer Gesellschaft ist umso höher, je besser die Grundbedürfnisse ihrer Mitglie-

der befriedigt sind, also die Voraussetzungen für eine volle physische, psychische

und soziale Entfaltung gegeben sind. ,,In einer zweiten Stufe der Bestimmung des

gesellschaftlichen Lebensstandards [...] [kann] man dann das Ausmaß der Befriedi-

gung weiterer Bedürfnisse berücksichtigen [...], beispielsweise bessere Arbeitsbe-

dingungen, Erholung und Unterhaltung, soziale Sicherheit, menschliche Freiheiten

sowie der Konsum von ,non-essentials'" (H

EMMER

1988, S. 3f.).

Von der GTZ (1998c, S. 6) wird Entwicklung verstanden als ,,der gestaltete Pro-

zess des Übergangs von einer als unbefriedigend empfundenen gegenwärtigen

Situation zu einer zukünftigen Situation, die als Verbesserung angesehen wird.

Unsere Erfahrung lehrt, dass solche Prozesse nur dann gelingen, wenn die betrof-

B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit

fenen Menschen selbst dafür Verantwortung tragen und die Veränderungen so weit

wie möglich in Selbsthilfe bewältigen. Deshalb kann eine gewollte Entwicklung nur

von den Bedarfslagen und Handlungsmöglichkeiten der betroffenen Menschen aus-

gehen."

Da der Begriff ,,Entwicklungshilfe" als zu stark wertbeladen angesehen wird (vgl.

ACHMANN

1999, S. 3), ist er in der Amtssprache vom Begriff der Entwicklungszu-

sammenarbeit weitgehend abgelöst worden (vgl. H

OLTMANN

1994, S. 152). Dieser

betont die Arbeit mit den Entwicklungsländern im Gegensatz zur Hilfe für diese.

Geber, Nehmer und alle anderen beteiligten Personengruppen werden als Partner

angesehen, wobei nach und nach die Verantwortung an die lokalen Akteure über-

geben werden soll (vgl. OECD 1996, S. 13). Somit kann Entwicklungszusammenar-

beit als Hilfe zur Selbsthilfe bezeichnet werden (vgl. BMZ 1997, S. 6). Nach C

ASSEN

(1990, S. 18) ist Entwicklungszusammenarbeit ,,die Übertragung von Ressourcen

[...] zu Bedingungen, die ein Entgegenkommen gegenüber dem Empfänger darstel-

len, also großzügiger oder ,weicher' sind als diejenigen, zu denen auf den Kapital-

märkten der Welt Anleihen erhältlich sind."

Die öffentliche Entwicklungszusammenarbeit (ÖEZ), im weiteren Verlauf der

Arbeit nur Entwicklungszusammenarbeit (EZ) genannt, muss ,,von öffentlichen Trä-

gern geleistet werden; sie muss die Förderung der wirtschaftlichen Entwicklung und

der Wohlfahrt als Hauptziel haben; sie muss ein ,Geschenkelement' von mindestens

25 % enthalten" (DAC in C

ASSEN

1990, S. 19). Damit sind private Hilfsleistungen

und Hilfe für militärische Zwecke ausgeschlossen.

Der Begriff Entwicklungspolitik, welcher umfassender definiert wird als der

Begriff Entwicklungszusammenarbeit, ist ,,die Summe aller Mittel und Maßnahmen

[...], die von Entwicklungsländern und Industrieländern eingesetzt und ergriffen wer-

den, um die wirtschaftliche und soziale Entwicklung der Entwicklungsländer zu för-

dern" (N

OHLEN

2000, S. 223f.).

B 1.2 Motive, Ziele und Struktur der EZ

Motive für die Entwicklungszusammenarbeit reichen aus Sicht der Geberländer

von moralischen und humanitären Gründen über ökonomische und politische Eigen-

interessen bis zum Argument der Erhöhung der Weltwohlfahrt. Empfängerländer

dagegen erwarten und fordern Hilfe aus ethischen Gründen sowie als Kompensa-

tion für den während der Kolonisation erlittenen Schaden, der sie in ihrer wirtschaft-

lichen Entwicklung behindert habe (vgl. L

ACHMANN

1999, S. 7).

B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit

Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD)

hat die im Folgenden gezeigten Ziele für die Entwicklungszusammenarbeit aufge-

stellt.

Die Entwicklungspolitik der Europäischen Union begründet sich auf den Prinzi-

pien ,,sustainable, equitable and participatory human and social development. Pro-

motion of human rights, democracy, the rule of law and good governance are an

integral part of it [...]. The main objective of Community development policy must be

to reduce and, eventually, to eradicate poverty. This objective entails support for

sustainable economic and social and environmental development, promotion of the

gradual integration of the developing countries into the world economy and a deter-

mination to combat inequality" (EC 2001b, o. S.).

"Economic well-being:

A reduction by one-half in the proportion of people living in extreme

poverty by 2015

Social development:

Universal primary education in all countries by 2015

Demonstrated progress toward gender equality and the empowerment

of women by eliminating gender disparity in primary and secondary

education by 2005

A reduction by two-thirds in the mortality rates for infants and children

under age 5 and a reduction by three-fourths in maternal mortality, all

by 2015

Access through the primary health-care system to reproductive health

services for all individuals of appropriate ages as soon as possible and

no later than the year 2015

Environmental sustainability and regeneration:

The current implementation of national strategies for sustainable

development in all countries by 2005, so as to ensure that current

trends in the loss of environmental resources are effectively reversed

at both global and national levels by 2015" (OECD 1996, S. 2).

B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit

Mit dem Vertrag von Maastricht 1992 wurde die Entwicklungspolitik der EU ver-

traglich abgesichert. Sie macht 12 % der gesamten Ausgaben für die Entwicklungs-

politik der einzelnen EU-Mitgliedsstaaten aus (vgl. N

OHLEN

2000, S. 202). Die

Entwicklungspolitik der EU ist ein Sonderfall der multilateralen EZ. Im Gegensatz

zur bilateralen EZ, die lediglich zwischen einem Geberland und einem Nehmerland

ausgeführt wird, wird die multilaterale EZ über internationale Organisationen und

Einrichtungen ausgeführt (vgl. B

UNDESZENTRALE

FÜR

POLITISCHE

ILDUNG

1996,

S. 41). Das Development Assistance Committee (DAC), der Entwicklungsaus-

schuss der OECD, bezeichnet die Entwicklungspolitik der EU daher als eine Art kol-

lektiven Bilateralismus (vgl. N

USCHELER

1995, S. 459).

In der Entwicklungszusammenarbeit werden die sich gegenseitig ergänzenden

Bereiche Finanzielle, Technische und Personelle Zusammenarbeit unterschieden.

Die Kapitalhilfe an Entwicklungsländer in Form von Zuschüssen oder günstigen

Darlehen wird als Finanzielle Zusammenarbeit (FZ) bezeichnet. Ziel ist die Verbes-

serung der Produktionsmöglichkeiten eines Entwicklungslandes einschließlich der

sozialen und wirtschaftlichen Infrastruktur, z. B. Bildung, Verkehrsnetz, Energieer-

zeugung, Wasserver- und entsorgung (vgl. B

UNDESZENTRALE

FÜR

POLITISCHE

DUNG

1996, S. 43).

Das Ziel der Technischen Zusammenarbeit (TZ) ist es, ,,im Rahmen partner-

schaftlicher Kooperationsformen die Leistungsfähigkeit von Menschen und Organi-

sationen unter besonderer Berücksichtigung der ärmeren Bevölkerungsgruppen in

diesen Ländern zu stärken und die Menschen dabei zu unterstützen, ihre Lebens-

bedingungen aus eigener Kraft zu verbessern. Im Rahmen der TZ werden techni-

sche, wirtschaftliche und organisatorische Kenntnisse und Fähigkeiten vermittelt"

(BMZ 2000, S. 126).

Die Personelle Zusammenarbeit (PZ) umfasst Aus- und Fortbildung von Fach-

kräften, Förderung von Existenzgründungen und Beschäftigung sowie Vermittlung

und Einsatz von einheimischen und internationalen Fachkräften. Ziel ist es, ,,vorhan-

dene Fähigkeiten und Kenntnisse der Menschen in den Partnerländern zur eigen-

verantwortlichen Entfaltung zu bringen" (GTZ 1999, o. S.).

Die EZ kann u. a. mit Projekten, Programmen, Diensten oder Prozessen durch-

geführt werden. Projekte bestehen normalerweise aus mehreren oder vielen Aktivi-

täten, die ein bestimmtes Ziel in einem gegebenen Zeit- und Geldrahmen erreichen

sollen (z. B. Bau eines Krankenhauses).

B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit

Ein Programm dagegen besteht aus verschiedenen Projekten mit einem

gemeinsamen Oberziel in einem bestimmten Sektor (z. B. Landwirtschaft, Ausbil-

dung), einer Region (z. B. Multi-Sektor-Programm in einem Gebiet) oder von einem

bestimmten Geber (vgl. N

USCHELER

1995, S. 413). Sie wirken im Gegensatz zu Pro-

jekten direkt auf verschiedenen Ebenen und haben aufgrund ihrer Größe eine stär-

kere öffentliche Wirkung. Dadurch wird den Beteiligten deutlich, dass sie Teil eines

wichtigen entwicklungspolitischen Prozesses sind. Aufgrund der Konzentration der

Verwaltung in den Händen des Programmleiters gibt es nicht nur einen einzigen

Ansprechpartner, es können auch die Finanzmittel flexibler eingesetzt werden. Wei-

terhin besteht die Möglichkeit des Aufbaus eines Netzwerks zwischen den Pro-

grammkomponenten, welches zu einem kontinuierlichen Lernprozess zwischen den

Komponenten führen kann. Größte Schwierigkeit eines Programms gegenüber Ein-

zelprojekten ist die Notwendigkeit einer intensiven Koordinationsarbeit zwischen

den Komponenten (vgl. K

LEINEBRAHM

2001, S. 31f.).

Während der Begriff ,,Programm" aus dem Vokabular von Entwicklungsorgani-

sationen stammt, wird der Begriff ,,Dienst" eher von Regierungen angewandt. Diens-

te haben eine permanente Struktur und sind oder werden mit dem Ziel angelegt,

nationale Ausdehnung zu erreichen (z. B. Gesundheitsdienst). Nachhaltige Aktivitä-

ten von Programmen, die zeitlich und räumlich begrenzt sind, sollten Teil eines wei-

tergehenden Dienstes werden (freundliche Mitteilung per E-Mail vom 27. Februar

2002 von Marcus Betts, Planning Officer bei UNICEF-ESARO).

Prozesse dagegen sind kontinuierliche, unterstützende Aktivitäten (von z. B.

Projekten und Programmen, Verwaltung und Management, Distributions- oder Infor-

mationssystemen usw.), die einen Input in einen Output verwandeln (freundliche

Mitteilung per E-Mail vom 27. Februar 2002 von Marcus Betts).

B 1.3 Schwerpunkte

Im Sinne einer stärker auf den einzelnen Menschen ausgerichteten partizipati-

ven Entwicklung haben im letzten Jahrzehnt Begriffe wie Partizipation und Owner-

ship, Capacity Building, Empowerment und Community Development stark an Be-

deutung gewonnen.

Partizipation

Voraussetzung für einen nachhaltig wirksamen Erfolg der EZ ist die aktive Teil-

nahme und Teilhabe der Menschen vor allem der armen Schichten an den Ent-

scheidungen und an dem Ertrag der EZ (vgl. BMZ 1997, S. 6). Es ist eine Balance

B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit

zwischen dem Einsatz von Experten einerseits und Partizipation andererseits anzu-

streben (vgl. OECD 2001, S. 31f.). Der Begriff der Partizipation drückt ,,den Prozess

[aus], in dem unterschiedliche Akteure die Kontrolle über Entwicklungsinitiativen

sowie die hiermit verbundenen Entscheidungen und Ressourcen teilen und diese

verhandeln. Der Begriff trägt dabei häufig normativen Charakter in dem Sinne, dass

die Teilnahme und Teilhabe bisher ausgeschlossener oder marginalisierter Grup-

pen eingefordert wird" (GTZ 1999, o. S.). Partizipation wurde vielerorts in den Pro-

jektzyklus der EZ eingeführt, teilweise als technisches Instrument, oft auch als

gesellschaftliches Entwicklungsziel. Die Beteiligung von Zielgruppen steigert die

Akzeptanz der Interventionen und wirkt sich positiv auf das kulturelle Umfeld aus

(vgl. K

LEMP

2000, S. 50). Außerdem werden Demokratisierungstendenzen unter-

stützt (vgl. BMZ 1997, S. 14). Wichtig ist, dass das Projekt für alle Beteiligten von

Vorteil ist, wobei neben den Zielgruppen auch die politischen Akteure gemeint sind

(vgl. S

TOCKMANN

u. a. 2000, S. 287).

Ownership

Auch das Konzept des Ownership hat in jüngerer Vergangenheit verstärkt Ein-

gang in die EZ gefunden. Es bezeichnet die ,,Identifikation mit einem Projekt sowie

die Motivation zur Übernahme von Verantwortung für Entwicklungsinitiativen und

Veränderungsprozesse und [mahnt] die Subsidiarität von Außenunterstützung an"

(GTZ 1999, o. S.).

Capacity Building

Die Aufgabe von Entwicklungsorganisationen hat sich geändert: von der Pro-

blemlösung zur Stärkung der Problemlösungsfertigkeiten der Menschen und Institu-

tionen vor Ort (vgl. K

LEMP

2000, S. 50). Am Beispiel Afrika südlich der Sahara betont

OHNET

(1999, S. 184) die Bedeutung der ,,Stärkung von Trägerstrukturen für die

Entwicklung, dem sogenannten Capacity Building. Das soll vor allem dadurch

geschehen, dass dezentrale Institutionen gefördert werden, Selbstverwaltungsein-

richtungen, Selbsthilfeorganisationen, dann aber auch das Bildungssystem, um

dadurch unsere Kooperationspartner in den Stand zu setzen, die mit uns gemein-

sam geplanten Programme durchzuführen."

Empowerment

Unter Empowerment werden ,,Formen des kollektiven Handelns marginalisierter

und unterprivilegierter Gruppen (bezeichnet), die durch Artikulation und Organi-

sation ihrer Interessen ihre Position bei gesellschaftlichen, ökonomischen und poli-

B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit

tischen Entscheidungsprozessen verbessern und die strukturellen Rahmenbedin-

gungen in diesem Sinne beeinflussen wollen. Insofern nimmt die Veränderung von

sozialen, ökonomischen, rechtlichen und politischen Institutionen, die die gegenwär-

tigen Machtverhältnisse verkörpern, eine zentrale Stellung ein" (GTZ 1999, o. S.).

Bzgl. der Frauenförderung zielt der Empowerment-Ansatz auf Selbstbestim-

mung, Erweiterung der Selbstorganisation und eine aktivere Rolle von Frauen in

allen gesellschaftlichen Prozessen" (GTZ 1999, o. S.). Die Frauenförderung ist ein

wichtiger Bestandteil in allen Phasen der Entwicklungszusammenarbeit, da Frauen

,,nach wie vor in fast allen wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und politischen Berei-

chen gegenüber den Männern" (BMZ 1997, S. 14) benachteiligt sind. Schaffung

eines gleichberechtigten Zugangs zu den genannten Bereichen sowie Bekämpfung

von Verarmungstendenzen in der weiblichen Bevölkerung sind die wichtigsten

Ansatzpunkte in der Frauenförderung (vgl. BMZ 1997, S. 14).

Häufig haben auch Programme unterschiedliche Auswirkungen auf verschie-

dene soziale Gruppen. Dies kann so weit führen, dass die schlechte Situation

bestimmter Gruppen, und da vor allem der Frauen, noch verschärft wird. Die Priori-

tät der Europäischen Union, in ihren Programmen gleiche Möglichkeiten von Frauen

und Männern zu fördern, ist daher übergreifend auf alle Bereiche bezogen. Gleiche

Möglichkeiten sollen sich über alle Bereiche des Programms ziehen, von der Ex-

Ante-Diagnose bis hin zur Ex-Post-Evaluation (,,Gender Mainstreaming") (vgl. EC

1999b, S. 111).

Community Development

Community Development ist ein ,,Prozess, in dem sich die Bemühungen öffent-

licher Stellen um wirtschaftliche und soziale Entwicklung mit den Eigenbemühungen

von Gemeinden verbinden, um örtliche Gruppen in den Stand zu setzen, vollen

Gebrauch von ihren eigenen menschlichen und materiellen Ressourcen und besse-

ren Gebrauch von der öffentlichen Hilfe zu machen" (R

HIE

1977, S. 68). Selbsthilfe

und gegenseitige Hilfe verbindet sich demnach mit der ,,Bereitstellung von techni-

schen und anderen Diensten in einer Form, die spontane Selbsthilfe und gegensei-

tige Hilfe ermutigt und effektiv werden lässt" (J

OERGES

1969, S. 18). Neben

wirtschaftlichen, sozialen und politischen Zielen hat Community Development auch

einen erzieherischen Aspekt, da ,,es sich letzten Endes immer auf die Veränderung

von Gewohnheiten und Wertvorstellungen bezieht" (J

OERGES

1969, S. 39).

B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit

B 1.4 Planungsrahmen

Entwicklungsprojekte bedürfen einer langfristigen und geordneten Planung. So

hat es sich in der EZ durchgesetzt, die Projektkonzeption im Planungsrahmen fest-

zuschreiben, dem Logical Framework. Dieser ist wichtig für alle Stationen eines Ent-

wicklungsprojektes von der Planung über die Implementierung bis zur Evaluierung.

Das Prinzip des Logical Framework wurde von USAID entwickelt und hat mittler-

weile weltweit in die Entwicklungszusammenarbeit Eingang gefunden. Der Logical

Framework ist eine Matrix, welche die Planung, Durchführung und Auswertung von

Programmen und Projekten erleichtern soll. In der Matrix werden die Elemente des

jeweiligen Programms (Aktivitäten, Resultate, Projektziel und Oberziel) in einem

Ursache-Wirkungs-Zusammenhang dargestellt (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Aufbau des Logical Framework

Quelle: Leicht verändert nach K

RIMMEL

1993, S. 37

Das im Logical Framework dargestellte Oberziel stellt einen gewünschten

Zustand in der Zukunft dar, zu dem das Projekt einen Beitrag leisten soll. Durch das

Zusammenwirken unterschiedlicher Projekte und der Erfüllung wesentlicher Annah-

men soll dieses Oberziel zu erreichen sein. Auch das Projektziel bezieht sich auf

einen gewünschten Zustand in der Zukunft, der durch den unmittelbaren Einsatz der

geplanten Projektmittel und -aktivitäten sowie die Bemühungen des Projektperso-

nals und der Zielgruppe zu erreichen sein soll. Hierzu werden ebenfalls Annahmen

aufgenommen, ohne deren Erfüllung die Zielerreichung nicht möglich ist. Ein Pro-

gramm besteht meist aus mehreren Komponenten. Diese Unterziele werden im

Logical Framework als Resultate festgehalten. Die darin liegende Hypothese ist,

dass bei Erreichung der Resultate das Projektziel erreicht wird (vgl. G

OHL

2000,

S. 11f.). Zu den jeweiligen Zielebenen werden Objektiv Nachprüfbare Indikatoren

und die dazugehörigen Quellen der Nachprüfbarkeit dargestellt.

Objektiv nachprüf-

bare Indikatoren

Quellen der

Nachprüfbarkeit

Wesentliche

Annahmen

Oberziel

Projektziel

Resultate

Aktivitäten

Inputs

Voraussetzungen

B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit

Für die Erreichung der im Planungsrahmen angegebenen Ziele sind nach Erfah-

rungen des BMZ v. a. die ,,internen politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedin-

gungen in den Partnerländern entscheidend" (1997, S. 8). So werden seit Beginn

der 90er Jahre von den Gebern politisch-strukturelle und verfahrenstechnische

Reformen in den Nehmerländern gefordert, die zu gutem Regierungshandeln (good

governance) führen sollen (vgl. N

OHLEN

2000, S. 314). Das BMZ (1997, S. 8) nennt

fünf Erfolgsfaktoren:

Beachtung der Menschenrechte,

Beteiligung der Bevölkerung an politischen Entscheidungen

Rechtsstaatlichkeit und Gewährleistung von Rechtssicherheit

Einführung einer sozialen Marktwirtschaft sowie

Entwicklungsorientierung staatlichen Handelns.

Der Erfolg eines Programms hängt auch davon ab, ob die Ziele im Logical Fra-

mework dem Wollen und Können der Zielgruppen und Ausführungsorganisationen

sowie dem Dürfen, also den Rahmenbedingungen, entsprechen (vgl. GTZ 1997,

S. 14). Eine Studie des BMZ hat gezeigt ,,dass neben meist nicht beeinflussbaren

Rahmenbedingungen insbesondere zwei projektinterne Faktoren für die langfri-

stige Wirksamkeit eines Projekts maßgeblich sind: eine frühzeitige und kontinuierli-

che Akzeptanz von Zielsetzung und Umsetzungskonzeption bei den Zielgruppen

und vor allem beim übergeordneten politischen Träger sowie eine gewisse Leis-

tungsfähigkeit des Projektträgers und seine finanzielle Ausstattung" (S

TOCKMANN

u. a. 2000, S. 287). Der Studie nach spielt dagegen eine perfekte Vorbereitung des

Projekts eine weniger wichtiger Rolle.

B 2 Erfolgskontrolle

B 2.1 Aufgaben und Ziele

Nach B

ORRMANN

(1999, S. 17) ist Erfolgskontrolle ,,eine möglichst kontinuierli-

che und systematische Beobachtung und Dokumentation sowie objektive, periodi-

sche, partizipative und zielorientierte Bewertung laufender und abgeschlossener

Projekte und Programme." Erfolgskontrolle ist ein ,,multidimensionaler und dynami-

scher Prozess" (B

REIER

1998, S. 128), da sie eine Vielfalt von Funktionen verfolgt,

auf unterschiedlichen Ebenen stattfindet und viele inhaltliche und methodische

Facetten besitzt. Vier Funktionen können der Erfolgskontrolle zugeschrieben wer-

B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit

den: die Erkenntnisfunktion, die Kontrollfunktion, die Dialogfunktion und die Legiti-

mitätsfunktion

(siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: Funktionen der Erfolgskontrolle

Quelle: S

TOCKMANN

2000, S. 16

Erfolgskontrollen sollen vor allem darüber Erkenntnisse liefern, ob durch die

Maßnahmen die Zielgruppen erreicht werden, welche Kausalbeziehungen bestehen

und wie sich die Rahmenbedingungen geändert haben. Des Weiteren soll festge-

stellt werden, welche Ziele relevant und durchführbar sind und welche direkten Out-

puts und kurz- bis langfristigen Wirkungen sozialer, ökologischer, ökonomischer und

sonstiger Art es gibt. Die Erfolgskontrolle dient als Vorbereitung von Entscheidun-

gen für laufende und zukünftige Projekte (vgl. W

EISS

1974, S. 20f.) und hat somit als

Ziel die Qualitätsverbesserung der Entwicklungszusammenarbeit zwischen ver-

schiedenen Gebern sowie zwischen Gebern und Empfängern. Gleichzeitig zeigen

Erfolgskontrollen, ob alle Beteiligten die zugewiesenen Aufgaben erfüllen und ihren

Verpflichtungen nachkommen, womit ihnen auch eine Kontrollfunktion zukommt

(vgl. OECD 1992, S. 132).

Der Dialog mit den verschiedenen Beteiligten ist ein weiterer Grund für die

Erfolgskontrolle. Mit Hilfe der Ergebnisse können Defizite festgestellt werden, die im

Dialog mit den verschiedenen beteiligten Personen aus dem Weg geräumt werden

können. Weiterhin sind Erfolgskontrollen auch als Außendarstellung für die jeweilige

Organisation zur Stärkung ihrer Marktposition im Wettbewerb der EZ-Organisatio-

nen von Bedeutung (vgl. B

ORRMANN

u. a. 1999, S. 19).

Ein weiterer Grund für die Durchführung einer Erfolgskontrolle ist die Rechen-

schaftslegung der Organisationsaktivitäten gegenüber der Hilfsorganisation, den

Zu diesem Thema vergleiche auch OECD 1992, S. 136f. und B

ORRMANN

u. a. S. 33.

Programm / Projekt

Kontrollfunktion

Dialogfunktion

Erkenntnisfunktion

Legitimitätsfunktion

B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit

Zielgruppen sowie der regionalen Öffentlichkeit. Sie versteht sich aufgrund der Tat-

sache, dass Entwicklungsprojekte öffentliche Projekte sind, auch wenn sie nicht von

Regierungsorganisationen durchgeführt werden. Auf die EZ-Organisation wird Ver-

antwortung übertragen, im Fall der deutschen EZ aufgrund vertraglicher Verpflich-

tungen sowie u. a. aufgrund von Haushaltsvorschriften, dem Verfassungsrecht und

dem organisations-spezifischen Gesellschaftsrecht (vgl. K

ASPRZIK

1992, S. 3).

Nach Ende der Erfolgskontrolle sollen Schlüsse gezogen und Empfehlungen

gegeben werden bzgl. der Nachhaltigkeit, zu Alternativen und ,,Lessons learnt"

sowie zum Gesamterfolg, d. h. wie erfolgreich war das Programm? Was machte es

erfolgreich? Rechtfertigen die Wirkungen die Kosten? Wurden die Ziele innerhalb

des Budgets und der Zeit erreicht? Welche Mängel sind zu beklagen? usw.

Von Bedeutung für die Entscheidung über die Form der Erfolgskontrolle und ihre

Methoden ist nach A

RTHUR

(1995, S. 8) v. a. die Zweckbestimmung. Werden meh-

rere Zwecke gleichzeitig angepeilt, dann kann es zu Spannungen kommen. Objek-

tive interne Erfolgskontrollen können zwar die Qualität der EZ innerhalb der

Organisation stark verbessern, sind aber oft rigoros und daher für die Außendarstel-

lung oder Rechenschaftslegung zu sensibel (vgl. A

RTHUR

1995, S. 8).

B 2.2 Monitoring und Evaluation

Zur Beobachtung und Erfolgskontrolle von Projekten wird zwischen Monitoring

und Evaluation

unterschieden. Das Monitoring ist eine Funktion des Projektmana-

gements zur kontinuierlichen Sammlung von Daten, um zu bestimmen, ob die mate-

riellen und finanziellen Ressourcen ausreichend sind, ob die zuständigen Personen

die notwendigen technischen und personellen Qualifikationen haben, ob die Aktivi-

täten mit dem Plan konform laufen und ob die ursprünglichen Ziele erreicht werden

(vgl. DAC o. D., S. 3). Das Monitoring dient als Grundlage für steuernde Eingriffe bei

Planabweichungen. Die dem Projekt zugrunde liegenden Resultate, Ziele und Res-

sourcen werden nicht verändert (vgl. K

W, 1998, S. 3). Innerhalb des Monitorings

befasst sich das Wirkungsmonitoring mit der Sammlung, Auswertung und Doku-

mentation aller Projektwirkungen, die relevant sind für die weitere Steuerung des

Projekts (vgl. GTZ o. D, S. 57).

Evaluierungen dagegen sind systematische und objektive Untersuchungen

eines laufenden oder beendeten Projektes, seines Designs, der Durchführung und

der Resultate aus dem Logical Framework. Ziel von Evaluationen ist es, das Projekt

Die Begriffe Evaluation und Evaluierung werden in dieser Arbeit synonym benutzt.

B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit

auf seine Effizienz zu untersuchen sowie auf seine Effektivität, Wirkung und Nach-

haltigkeit

sowie die Relevanz seiner Ziele. Es kann unterschieden werden zwi-

schen Ex-post- oder Zwischenevaluierungen. Letztere finden während eines

Projekts statt und sollen zur Verbesserung des Projekts führen. Die Ex-Post-Evalu-

ierung dagegen findet nach Beendigung eines Programms statt und versucht her-

auszufinden, wie gut das Projekt seinen Zweck erfüllt hat, damit Schlüsse für

ähnliche Projekte in der Zukunft gezogen werden können (vgl. DAC o.D., S. 5). Die

Begriffe Evaluation und Monitoring haben sich in den letzten Jahren inhaltlich ange-

nähert. Wurde früher nur Monitoring als kontinuierlicher Beobachtungsprozess ver-

standen, so wird heute auch die Evaluation von vielen Organisationen

prozessorientiert genutzt. Auch die Unterscheidung zwischen Monitoring als inter-

nes Kontrollinstrument im Gegensatz zur Evaluation als projektexterne Kontrolle ist

heute nicht mehr immer gegeben, da häufig Evaluationen von den implementieren-

den Organisationen selbst durchgeführt werden (vgl. N

EUBERT

1999, S. 23).

Von der Europäischen Kommission wurde im Mai 2000 im Rahmen von Relex

(Commission Communication on the External Relations) die Bedeutung von Evalua-

tionen in der Entwicklungszusammenarbeit betont sowie ihr großer Wert als ,,lesson-

learning function. Evaluation plays a crucial role in improving the relevance, effecti-

veness and impact of the Commission's programmes" (EC 2001a, S. 1).

B 2.3 Das Kausalitätsproblem

Oft scheitert die Politik an der Frage, wie erfolgreich die Entwicklungs-

zusammenarbeit ist (vgl. S

TOCKMANN

u. a. 2000, S. 285), denn die Erreichung (oder

Nichterreichung) entwicklungspolitischer Ziele kann meist nicht alleine dem jeweili-

gen Entwicklungsprojekt zugeordnet werden, sondern ist von vielen anderen Fakto-

ren abhängig (siehe Abbildung 3).

Diese externen Einflüsse können lokaler oder nationaler Art sein, z. B. das Vor-

handensein entwicklungshemmender Wirtschafts- und Sozialstrukturen; sie können

aber auch internationale Ursachen haben, z. B. die Veränderung der Terms of

Trade (vgl. S

TOCKMANN

1996, S. 23f.). So ,,stehen Wirkungsuntersuchungen vor

dem Problem der Identifikation von Kausalzusammenhängen zwischen den Projekt-

interventionen (als den unabhängigen Variablen) und den erfassten Wirkungen (als

Nachhaltigkeit wird in dem Zusammenhang verstanden laut Definition der OECD (1992, S.36): "A

project can be said to be sustainable when it is able to deliver benefits for an extended period of

time, after the main assistance from a donor has been terminated."

B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit

den abhängigen Variablen) unter der Konstellation spezifischer Handlungsbedin-

gungen und -möglichkeiten" (S

TOCKMANN

1996, S. 107).

Abbildung 3: Ursache-Wirkungs-Kette in Entwicklungsprojekten

Quelle: Eigene Darstellung

Entwicklungsprojekte rufen positive oder negative Situationsveränderungen

direkter oder indirekter Art hervor. Diese Auswirkungen können beabsichtigt oder

nichtbeabsichtigt sein (vgl. GTZ o. D., S. 57). Vom Input ausgehend können die Ver-

änderungen in den Output, den Nutzen und die Wirkung unterschieden werden. Die

verschiedenen Veränderungsebenen werden in Tabelle 1 am Beispiel von Training

für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) dargestellt.

Bei der projektbezogenen Evaluierung kann nur der Input dem Projekt einwand-

frei zugeordnet werden. Die Zuordnung des Outputs fällt noch relativ leicht, da

dieser meist direkt aus Programmmitteln entsteht. Das Gleiche gilt für den Nutzen

für die Beteiligten, da dieser oft dem Output des Projekts angerechnet werden kann.

Eine eindeutige Zuordnungslücke befindet sich bei der Wirkung (siehe Abbildung 4),

womit die durch das Projekt erzielten kurz- bis mittelfristigen Veränderungen bei der

Zielgruppe gemeint sind (vgl. N

EUBERT

1999, S. 56ff.), denn inwieweit der Output

des Programms Veränderungen bei der Zielgruppe hervorruft, ist sehr schwer fest-

stellbar. Auch wenn Wirkungen messbar sind, so ist es schwierig zu sagen, ob diese

Änderungen aufgrund der Programmaktivitäten oder aufgrund anderer Faktoren

eingetreten sind.

OUTPUT

PROJEKTZIEL

AKTIVITÄTEN

OBERZIEL

Externe Einflüsse

B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit

Tabelle 1: Veränderungsebenen am Beispiel von Training für KMU

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an GTZ (Hrsg.) (2001, S. 6), N

EUBERT

(1999, S. 56ff.)

und EC (1999b, S. 28ff.)

Abbildung 4: Die projektbezogene Evaluierung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an GTZ (1998, S. 53) und N

EUBERT

(1999, S. 56)

Veränderungs-

ebene

Beschreibung

Beispiel

Input

Ressourcen, die in die Projektakti-

vitäten eingehen

Kosten und Ausrüstung,

Personal

Output

Produkte, die durch die Benutzung

bzw. den Einsatz der Inputs

geschaffen werden

Anzahl der Teilnehmer

an Fortbildungsmaß-

nahmen

Nutzen

Direkter Nutzen der Projektleistun-

gen durch die Zielgruppen

Unternehmer wenden

Erlerntes in der Praxis

Wirkung

Die durch Projektleistungen erziel-

ten Veränderungen bei der Ziel-

gruppe

1. Umsatz steigt, Anzahl

der Beschäftigten im

Betrieb steigt

2. Einkommen von

Unternehmern und

Beschäftigten steigt

Wirkung

Input

Output

Nutzen

Zuordnungslücke

B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit

Die Zuordnungslücke verbietet es, Veränderungen auf höher aggregierten Wir-

kungsebenen direkt dem Projekt zuzuschreiben (vgl. GTZ 1998a, S. 1). Den Er-

folgsanteil eines einzigen Projektes an den gesamten Auswirkungen zu messen,

wird daher ,,nie überzeugend oder sogar objektiv gelingen" (W

ERNER

2000, S. 9).

Aufgrund eines umfassenden Evaluationsanspruches kann neben der Projekt-

sicht eine weitere Perspektive eingenommen werden, in der von der Lebensrealität

der Menschen bzw. Zielgruppen ausgegangen wird. Bei Verfügbarkeit solcher Kon-

textdaten können die Ursachen dieser Veränderungen später dem Programm oder

anderen Faktoren zugeordnet werden. So kann die Evaluierung des Projekterfolgs

durch die Messung von Kontextdaten erfolgen (siehe Abbildung 5), beispielsweise

die Erhöhung der Beschäftigtenzahl oder die Armutsminderung in der Region.

Abbildung 5: Die kontextbezogene Evaluierung

Quelle: Eigene Darstellung

Aber auch hier kann die Kontextänderung nicht eindeutig dem Projekt zugerech-

net werden. Selbst wenn sich z. B. in einem Gebiet die Arbeitslosigkeit verringert

hat, so ist doch im seltensten Fall diese Verringerung ausschließlich dem Programm

zuzuschreiben, auch wenn dessen Projektziel die Verringerung der Arbeitslosigkeit

ist. Auch hier können zahlreiche andere Faktoren für die Veränderungen verantwort-

lich sein. Wie groß der Beitrag des Programms zu der Änderung des Kontexts war,

ist nicht mit Sicherheit zu sagen.

Es ist aber möglich, gleichzeitig die Kontext- als auch die Projektsicht einzuneh-

men (siehe Abbildung 6).

Wirkung

Kontext

Kontextbezogene

Evaluierung

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2002
ISBN (eBook): 9783832455729
ISBN (Paperback): 9783838655727
Dateigröße: 890 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Universität Trier – Geographie/Geowissenschaften FB VI, Angewandte Fremdenverkehrsgeographie
Note: 1,3
Schlagworte: monitoring entwicklungshilfe evaluation tourismus entwicklungszusammenarbeit

Autor

Andrè Haberzeth (Autor:in)