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Die Bedeutung der beruflichen Weiterbildung im Rahmen der Personalentwicklung und die konkrete Weiterbildungssituation in den Unternehmen Mecklenburg-Vorpommerns anhand einer empirischen Studie

©2002 Diplomarbeit 108 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Der Faktor Mensch bekommt in den Unternehmen eine immer größere Bedeutung. Gründe dafür sind der sich immer schneller vollziehende technische und strukturelle Wandel sowie eine zunehmende Öffnung der Märkte und somit einer verschärften Konkurrenzsituation. Um in diesem Umfeld bestehen zu können, ist es erforderlich nicht nur die Produktionsfaktoren optimal zu koordinieren und den neuen Gegebenheiten anzupassen, sondern vor allem sind auch die Mitarbeiter auf die Veränderungsprozesse einzustellen. In großen Unternehmen wird dies in der Regel systematisch in Form von Weiterbildung betrieben. Auf Grund der Tatsache, dass das Land Mecklenburg-Vorpommern (im Folgenden kurz: M-V), abgesehen von der Werftindustrie, strukturell von kleinen und mittleren Betrieben geprägt ist und diese im starken Maße, wenn überhaupt, bei der Weiterbildung nur ad-hoc und unsystematisch vorgehen, erfolgt in einer Vielzahl von Unternehmen nicht die erforderliche Entwicklung des Personals. Um diesen Wettbewerbsnachteil in den Unternehmen zu verringern, muss über neue Konzepte nachgedacht werden.
Diese Arbeit verfolgt 2 Ziele. Zum einen gilt es zu verdeutlichen, dass erfolgreiche Weiterbildung zu managen ist. Dabei soll nicht nur die Notwendigkeit von Weiterbildungsmaßnahmen aufgezeigt, sondern vor allem mögliche Instrumente und Methoden zur Bedarfs- und Potentialermittlung diskutiert werden.
Zum anderen wird anhand einer empirischen Studie der aktuelle Weiterbildungsbedarf in den Unternehmen Mecklenburg-Vorpommerns erhoben und geprüft, inwieweit der Einsatz von Weiterbildung schon praktiziert wird. Die Ergebnisse bieten den Unternehmen die Möglichkeit, ihren eigenen Stand mit denen des Durchschnitts zu vergleichen und eventuelle Schlüsse daraus zu ziehen.
Die Arbeit entstand im Rahmen des Forschungsprojektes „Die Bedeutung der Mitarbeiterbeteiligung und der betrieblichen Weiterbildung als Instrumente des Personalmanagements zur Unternehmensentwicklung und -sicherung unter besonderer Berücksichtigung des Führungskräftebedarfs von Klein- und Mittelbetrieben in Mecklenburg-Vorpommern“ an der Fachhochschule Stralsund.
In diesem Zusammenhang erstellte ich in Zusammenarbeit mit der Studentin Anja Stickel und mehreren Rücksprachen mit den Professoren Dr. Zdrowomyslaw und Dr. Mertens einen Fragebogen zur Ermittlung der Weiterbildungssituation in M-V (insbesondere Nordvorpommern). Dieser wurde Ende 2001 teils nach telefonischer Absprache an Firmen […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodisches Vorgehen
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Abgrenzung des Begriffs „Weiterbildung“
2.1 personalentwicklung im Unternehmen
2.2 Betriebliche Weiterbildung im Rahmen der personalentwicklung
2.3 Schnittstellen zwischen Unternehmenskultur, Organisationsentwicklung und personalentwicklung

3 Rahmenbedingungen der betrieblichen Weiterbildung
3.1 Historischer Abriss der Weiterbildung in Unternehmen
3.2 Aktuelle Ziele und Funktionen der Weiterbildung
3.2.1 Erwerb von Handlungskompetenzen
3.2.2 Weiterbildung als Investition in Humankapital
3.3 Beteiligte Interessengruppen an der Weiterbildung
3.4 Möglicher Rechtsanspruch auf Weiterbildung
3.5 Wichtige Determinanten von Weiterbildungsberatung

4 Der Bildungsmanagementprozess
4.1 Bedarfsanalyse und potentialbeurteilung als Ausgangspunkt für Weiterbildungsmaßnahmen
4.1.1 Notwendigkeit der Bestimmung des Bedarfs und des potentials
4.1.2 Überblick der Methoden und Instrumente zur Bestimmung des Bedarfs und des potentials
4.1.2.1 Stellenbeschreibung
4.1.2.2 Anforderungsprofil
4.1.2.3 Zielvereinbarungen
4.1.2.4 Nachfolgeplanung
4.1.2.5 Entwicklungs- und Laufbahnplanung (Karriereplanung)
4.1.2.6 Unterlagen über die Mitarbeiterqualifikation
4.1.2.7 Beobachtung
4.1.2.8 Befragung
4.1.2.9 Mitarbeiterbeurteilung
4.1.2.10 Mitarbeitergespräche
4.2 Zentrale Aspekte der Bildungsplanung und –durchführung
4.3 Erfolgsbeurteilung mittels Qualitätsmanagement, Bildungscontrolling und Evaluation

5 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen und Gruppierung der Weiterbildungsträger in Mecklenburg-Vorpommern
5.1 Volkswirtschaftliche Rahmendaten
5.2 Dominanz der KMU für die Wirtschaft in M-V
5.3 Die Bedeutung der KMU als Stätte betrieblicher Bildungsarbeit
5.4 Gruppierung der Weiterbildungsträger in MV

6 Analyse und Befragungsergebnisse zur Weiterbildungssituation in den Unternehmen in MV
6.1 Grundsätze der Marktforschung
6.2 Besonderheiten in der personalforschung
6.3 Ziele der eigenen Untersuchung
6.4 Methode und Durchführung der eigenen Untersuchung
6.5 Hypothesen zu den Ergebnissen
6.6 Ergebnisse der Untersuchung
6.6.1 Allgemeine Ergebnisse
6.6.2 Notwendigkeit und Einsatz von Weiterbildungsmaßnahmen
6.6.3 Kosten und Budgetierung von Weiterbildungsmaßnahmen
6.6.4 Anwendung von Instrumenten zur Bedarfsermittlung und potentialbeurteilung
6.6.4.1 Stellenbeschreibungen mit Anforderungsprofilen
6.6.4.2 Mitarbeitergespräche inklusive Leistungsbeurteilung und Entwicklungsmöglichkeiten
6.6.4.3 Nachfolgeregelung
6.6.5 Zentrale Kompetenzdefizite der Mitarbeiter aus Sicht der Unternehmensführung
6.6.6 präferenzen für Bildungsträger
6.6.7 Zusammenhänge zwischen Weiterbildungsmaßnahmen und der Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmen
6.7 Ergebnisse im Überblick

7 Ausblick und Schlussfolgerungen für die Zukunft des regionalen Weiterbildungsmarktes
7.1 Möglichkeiten der personalentwicklung im Verbund
7.2 Empfehlungen für eine externe Bildungsberatung
7.3 Thesen und perspektiven für M-V vom Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung

Literaturverzeichnis

Anhang: Fragebogen

Eidesstattliche Erklärung

Vorwort

Die vorliegende Diplomarbeit entstand als Abschlussarbeit meines Studiums der Betriebswirtschaft an der Fachhochschule Stralsund. An dieser Stelle möchte ich mich bei den Professoren der Fachhochschule bedanken, die mich durch die Studienzeit begleitet haben und an der Fachhochschule eine fast familiäre Atmosphäre schufen. Mein besonderer Dank gilt Professor Dr. Norbert Zdrowomyslaw, der mir die Mitarbeit an Projekten der Fachhochschule ermöglichte und beim Entstehen der Diplomarbeit eine bestmögliche Unterstützung bot. Ein weiterer Dank gilt Professor Dr. Mertens, der die Aufgabe des Zweitgutachters übernahm.

Meinen Eltern und Freunden, die mich in schwierigen Phasen des Studiums und während der Entstehungszeit der Diplomarbeit immer wieder aufzubauen wussten, sei ebenfalls gedankt. Besonderer Dank gilt hier Katja Nettlau, die das Korrekturlesen der Diplomarbeit übernahm und viele Hinweise zur Verbesserung gab.

Stralsund, im Mai 2002 Danny Hill

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Methodik der Diplomarbeit

Abb. 2: Aufbau der Diplomarbeit

Abb. 3: Hauptfunktionen der Personalwirtschaft

Abb. 4: Abgrenzung des Begriffs der beruflichen Bildung

Abb. 5: Entwicklung der Weiterbildung ab den 80er Jahren

Abb. 6: Funktionen und Ziele betrieblicher Weiterbildung

Abb. 7: Schlüsselqualifikationen und Handlungskompetenz

Abb. 8: Rechtsansprüche der Mitarbeiter auf Weiterbildung

Abb. 9: Ablauf der Weiterbildung

Abb. 10: Einflüsse auf den betrieblichen Weiterbildungsbedarf

Abb. 11: Der Soll-Ist-Vergleich

Abb. 12: Methoden und Instrumente zur Bedarfsermittlung

Abb. 13: Bedarfsermittlungsinstrumente in Betrieben des produzierenden Gewerbes

Abb. 14: Inhalt von Stellenbeschreibungen

Abb. 15: Planung von Weiterbildungsmaßnahmen

Abb. 16: Methoden-Matrix interne/externe und on/off-the-job

Abb. 17: Vor- und Nachteile der Durchführung von Bildungsmaßnahmen

Abb. 18: Gruppierung der Weiterbildungsanbieter

Abb. 19: Das Informationskreislaufschema

Abb. 20: Vor- und Nachteile von Voll- und Teilerhebungen

Abb. 21: Größenklassen der befragten Unternehmen

Abb. 22: Branchen der befragten Unternehmen

Abb. 23: Rechtsformen der befragten Unternehmen

Abb. 24: Wettbewerbsstrategien

Abb. 25: Zukünftiger Bedarf an Weiterbildungsmaßnahmen

Abb. 26: Personalentwicklungsplanung in den Unternehmen

Abb. 27: Übernahme der Weiterbildungskosten

Abb. 28: Festlegung eines Weiterbildungsbudget

Abb. 29: Einsatz von Stellenbeschreibungen mit Anforderungsprofilen

Abb. 30: Durchführung regelmäßiger Mitarbeitergespräche mit allen Mitarbeitern

Abb. 31: Aufzeigen von Entwicklungsmöglichkeiten bei Mitarbeitergesprächen

Abb. 32: Einsatz von Nachfolgeregelungen

Abb. 33: Allgemeiner Weiterbildungsbedarf in verschiedenen Kompetenzen

Abb. 34: Konkreter Weiterbildungsbedarf Methodenkompetenzen

Abb. 35: Konkreter Weiterbildungsbedarf Sozialkompetenzen

Abb. 36: Durchführung interner Weiterbildungsmaßnahmen

Abb. 37: Durchführung externer Weiterbildungsmaßnahmen

Abb. 38: Ideale Weiterbildungsträger aus Unternehmenssicht

Abb. 39: Weiterbildungsmaßnahmen als immaterielle Beteiligung am Unternehmenserfolg

Abb. 40: Allgemeine Möglichkeit der Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmenserfolg

Abb. 41: Konkrete Möglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmenserfolg

Abb. 42: Allgemeine Möglichkeit der Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmenskapital

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Der Faktor Mensch bekommt in den Unternehmen eine immer größere Bedeutung. Gründe dafür sind der sich immer schneller vollziehende technische und strukturelle Wandel sowie eine zunehmende Öffnung der Märkte und somit einer verschärften Konkurrenzsituation. Um in diesem Umfeld bestehen zu können, ist es erforderlich nicht nur die Produktionsfaktoren optimal zu koordinieren und den neuen Gegebenheiten anzupassen, sondern vor allem sind auch die Mitarbeiter auf die Veränderungsprozesse einzustellen. In großen Unternehmen wird dies in der Regel systematisch in Form von Weiterbildung betrieben. Auf Grund der Tatsache, dass das Land Mecklenburg-Vorpommern (im Folgenden kurz: M-V), abgesehen von der Werftindustrie, strukturell von kleinen und mittleren Betrieben geprägt ist und diese im starken Maße, wenn überhaupt, bei der Weiterbildung nur ad-hoc und unsystematisch vorgehen, erfolgt in einer Vielzahl von Unternehmen nicht die erforderliche Entwicklung des Personals. Um diesen Wettbewerbsnachteil in den Unternehmen zu verringern, muss über neue Konzepte nachgedacht werden.

1.2 Zielsetzung

Diese Arbeit verfolgt 2 Ziele. Zum einen gilt es zu verdeutlichen, dass erfolgreiche Weiterbildung zu managen ist. Dabei soll nicht nur die Notwendigkeit von Weiterbildungsmaßnahmen aufgezeigt, sondern vor allem mögliche Instrumente und Methoden zur Bedarfs- und Potentialermittlung diskutiert werden.

Zum anderen wird anhand einer empirischen Studie der aktuelle Weiterbildungsbedarf in den Unternehmen Mecklenburg-Vorpommerns erhoben und geprüft, inwieweit der Einsatz von Weiterbildung schon praktiziert wird. Die Ergebnisse bieten den Unternehmen die Möglichkeit, ihren eigenen Stand mit denen des Durchschnitts zu vergleichen und eventuelle Schlüsse daraus zu ziehen.

1.3 Methodisches Vorgehen

Die Arbeit entstand im Rahmen des Forschungsprojektes „Die Bedeutung der Mitarbeiterbeteiligung und der betrieblichen Weiterbildung als Instrumente des Personalmanagements zur Unternehmensentwicklung und –sicherung unter besonderer Berücksichtigung des Führungskräftebedarfs von Klein- und Mittelbetrieben in Mecklenburg-Vorpommern“ an der Fachhochschule Stralsund.

In diesem Zusammenhang erstellte ich in Zusammenarbeit mit der Studentin Anja Stickel und mehreren Rücksprachen mit den Professoren Dr. Zdrowomyslaw und Dr. Mertens einen Fragebogen zur Ermittlung der Weiterbildungssituation in M-V (insbesondere Nordvorpommern). Dieser wurde Ende 2001 teils nach telefonischer Absprache an Firmen versandt, die grundsätzlich bereit waren, diesen auszufüllen (vgl. Abbildung 1).

Um den theoretischen Rahmen für die empirische Analyse zu gewährleisten, wurde im gleichen Zuge Literatur des Bereichs Weiterbildung und Mitarbeiterbeteiligung recherchiert und gesichtet. Dies erfolgte zum größten Teil mit dem Medium Internet, wobei Bücher durch die Bibliothek der Fachhochschule bestellt wurden. Sie dienen als Grundlage für die theoretischen Abhandlungen sowie der empirischen Auswertung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Methodik der Diplomarbeit

1.4 Aufbau der Arbeit

Die Diplomarbeit ist sowohl theoretisch als auch empirisch aufgebaut (vgl. Abbildung 2). Der erste Bereich befasst sich mit den theoretischen Grundlagen, die benötigt werden, um die komplexe Thematik und Wichtigkeit der Weiterbildung zu verstehen. Im zweiten Teilbereich der Arbeit werden die Besonderheiten von Unternehmen in M-V im Bezug auf vorhandene Rahmendaten aufgezeigt und die Auswertung der Fragebögen dargelegt.

In den ersten 4 Kapiteln wird der theoretische Rahmen gelegt und die Literaturdiskussion aufbereitet. Nach einer Abgrenzung des Begriffes und der Einordnung in die Personalentwicklung in Kapitel 2 erfolgt eine allgemeine Beschreibung der Rahmenbedingungen für betriebliche Weiterbildung in Kapitel 3. Das Kapitel 4 befasst sich mit dem Bildungsmanagement, insbesondere werden Methoden und Instrumente erörtert, die der Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs und der Potentiale dienen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Aufbau der Diplomarbeit

Der zweite Teilbereich zeigt die strukturellen und wirtschaftlichen Besonderheiten in Mecklenburg-Vorpommern auf. In Kapitel 5 werden die allgemeinen Rahmenbedin-gungen des Landes erörtert. Danach folgt im Kapitel 6 die empirische Auswertung der Fragebögen und Diskussion der Ergebnisse. Den Abschluss der Arbeit bildet Kapitel 7 mit einem Ausblick auf die Möglichkeiten im regionalen Weiterbildungsmarkt.

2 Abgrenzung des Begriffs „betriebliche Weiterbildung“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1 Personalentwicklung im Unternehmen

Für ein besseres Verständnis der Wichtigkeit der Personalentwicklung (im Folgenden kurz: PE) im Unternehmen ist es erforderlich, aufzuzeigen, wie sie in die Organisation eines Unternehmens eingebunden ist.

Das betriebswirtschaftliche Gefüge in einem Unternehmen kann funktionell und organisatorisch in verschiedene Teilbereiche unterteilt werden, wobei die Personalwirtschaft[1] eng mit anderen Funktionsbereichen verflochten ist.[2] Schon länger etablierte Bereiche sind beispielsweise der Vertrieb, Forschung und Entwicklung und die Leistungserstellung. Der Bereich der Personalwirtschaft beschäftigt sich dabei mit dem Menschen, also den personellen und sozialen Aufgaben im Unternehmen.[3]

Die Personalentwicklung ist ein wichtiger Teilbereich der Personalwirtschaft. Jung grenzt ihn dabei wie folgt ab: „Die Personalentwicklung umfasst die Maßnahmen, die sich mit der Förderung sowie der Aus-, Fort- und Weiterbildung von Mitarbeitern im Unternehmen beschäftigen.“[4] Weitere Funktionen der Personalwirtschaft und damit auch des Personalwesens zeigt die Abbildung 3.

Abb. 3: Hauptfunktionen der Personalwirtschaft[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Betriebliche Weiterbildung im Rahmen der Personalentwicklung

Die Bedeutung des Humankapitals für die Unternehmensentwicklung zeigt sich in größeren Unternehmen u.a. auch daran, dass der beruflichen bzw. betrieblichen Weiterbildung inhaltlich und organisatorisch in den Unternehmen Rechnung getragen wird. Abbildung 4 zeigt eine Möglichkeit, den Begriff „Bildung“ abzugrenzen und zu definieren. Vielfach werden dabei berufliche und betriebliche Weiterbildung synonym verwendet. Üblicherweise wird die Bildung wie folgt differenziert:

Abb. 4: Abgrenzung des Begriffs der beruflichen Bildung[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da die Personalentwicklung alle Schulungs- und Entwicklungsmaßnahmen der Mitarbeiter enthält, ist hier eine weitere Unterteilung erforderlich. Übergeordnete Teilbereiche der betrieblichen PE sind die Ausbildung und die Weiterbildung. Daneben existiert noch die allgemeine Bildung, die sich der Mitarbeiter außerhalb des betrieblichen Geschehens aneignet.

Als Weiterbildung werden in diesem Kontext alle Bildungsmaßnahmen bezeichnet, welche eine berufliche Erstausbildung voraussetzen.[7] Dies können Fortbildungs-maßnahmen, aber auch Umschulungen sein. Obwohl betriebliche Umschulungen einen ähnlichen Charakter wie Ausbildungsmaßnahmen haben[8], werden sie i.d.R. trotzdem im Bereich der Weiterbildung eingeordnet. Untersuchungsgegenstand der Diplomarbeit soll aber nur die Thematik der Fortbildungsmaßnahmen sein. Hier kann zwischen Anpassungs- und Aufstiegsfortbildung unterschieden werden:

- Anpassungsfortbildung beinhaltet die Maßnahmen zur Vertiefung der Kenntnisse sowie Fertigkeiten und Verhaltensweisen eines schon erlernten Berufes,
- Aufstiegsfortbildung soll dem beruflichen Aufstieg dienen und dabei helfen, qualifiziertere Aufgaben zu übernehmen. Es werden das Führungsverhalten trainiert und Managementkenntnisse vermittelt.[9]

2.3 Schnittstellen zwischen Unternehmenskultur, Organisations-entwicklung und Personalentwicklung

Der immer stärker werdende Wettbewerb für die Unternehmen, besonders durch die Öffnung der Märkte zu den osteuropäischen Ländern und den Globalisierungstendenzen forciert, macht es erforderlich, dass die Unternehmen sich diesen Veränderungen anpassen. Dazu gehört es auch, die inneren und auch äußeren Strukturen aus einer Starre zu befreien und neue Konzepte zu entwickeln.[10]

Die Entwicklung der dazu nötigen strukturellen und funktionellen Bedingungen in den Unternehmen hat dabei Priorität. Eine Personalentwicklung allein wird wahrscheinlich nicht sehr erfolgsversprechend sein, auch die Organisationsentwicklung und der Aufbau einer Unternehmenskultur sind für eine erfolgreiche Anpassung an die Veränderungen nötig. Obwohl es sich bei den Begriffen um grundsätzlich eigenständige Betrachtungsgegenstände handelt, bestehen zwischen ihnen eine Reihe von Schnittstellen:

- Die Unternehmenskultur wird in der Regel als System von Normen und Wertvorstellungen im Unternehmen begriffen, die nach innen und außen wirken sollen. Sie ist somit auch Ansatzpunkt für die Motivation und Identifizierung der Organisationsmitglieder mit der Personalentwicklung, insbesondere wenn die Maßnahmen auf die Unternehmensleitsätze ausgerichtet sind. Ist im Unternehmen eine ausgeprägte „Lernkultur“ vorhanden, wird es einfacher sein, die Mitarbeiter von der Wichtigkeit der Personalentwicklung zu überzeugen.[11]
- Die Organisationsentwicklung hat die Leistungssteigerung der Organisation (Betrieb oder Abteilung) und die Verbesserung der Arbeitsqualität der Organisationsmitglieder zum Ziel. Die Mitarbeiter als Mitglieder dieser Organisation sind davon direkt betroffen. Die Organisationsentwicklung ist der Personalentwicklung, welche als Betrachtungsgegenstand das Individuum hat, in der Wichtigkeit gleichzusetzen.[12] Eine einseitige Entwicklung führt nicht zum gewünschten Erfolg, das Arbeitsumfeld muss sich mit dem Mitarbeiter entwickeln und umgekehrt.[13]
- Die Personalentwicklung kann zu einer Entwicklung der Unternehmenskultur beitragen, da die Mitarbeiter als Teil einer Organisation letztlich die Träger der Unternehmenskultur sind.[14] Eine aufeinander abgestimmte Personalentwicklung, Organisationsentwicklung und Kulturentwicklung ist daher als notwendig zu erachten.

Einen gute abschließende Formulierung für die Zusammenhänge zwischen den Entwicklungsbereichen im Unternehmen bieten Pollack und Pirk: „Die Veränderungen von Organisationen findet ... zuerst in den Köpfen ihrer Mitglieder statt. Erst nachdem diese eingetreten ist, verändert sich die Unternehmenskultur, und erst danach kann sie in (Veränderungs-)Strategien ihren sinnvollen Niederschlag finden.“[15]

3 Rahmenbedingungen der betrieblichen Weiterbildung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1 Historischer Abriss der Weiterbildung in Unternehmen

In der Vergangenheit hat sich die berufliche Bildung den sich verändernden Voraussetzungen in der Arbeitswelt immer wieder anpassen müssen. Dabei veränderten sich die Funktionen und Ziele der Bildung genauso wie das Gewicht der Weiterbildung innerhalb der gesamten Bildungsthematik.

Einen Abriss der historischen Entwicklung geben Pawlowsky und Bäumer. Dieser zeigt die wesentlichen Entwicklungsstufen der Weiterbildung:[16]

- Im Vorfeld der industriellen Revolution war das Handwerk die dominierende Wirtschaftskraft. Geprägt war diese Zeit durch gleichbleibende Anforderungen an die Arbeiter, da sich die technischen Vorraussetzungen oft über mehrere Generationen nicht veränderten. Einmal erlerntes Wissen in der Erstausbildung behielt für die komplette Lebenszeit seine Gültigkeit und musste nicht durch Weiterbildung erweitert werden.
- Am Beginn des 19. Jahrhunderts hielt eine neue Arbeitsform Einzug. In den neu entstandenen Manufakturen wurde die Arbeitsteilung eingeführt, wobei auch die ausführenden Arbeiten von den leitenden Aufgaben getrennt wurden. Mit der erhöhten Arbeitsproduktivität spielte der Faktor Mensch für den Betrieb eine immer geringere Rolle und konnte beliebig ausgetauscht werden. Zusätzliche Vermittlung von Fähigkeiten und Verhaltensnormen hatte nur das Ziel, den Arbeiter zur Disziplin zu erziehen. Die Ressource Mensch spielte also eine geringere Rolle als in der Zeit zuvor. Die ganzheitliche Qualifikation für die Arbeitsprozesse ging verloren und eine weitere Qualifikation stand außer Frage.
- Ende des 19. Jahrhunderts hielt die Fabrikarbeit in der Wirtschaft Einzug. Sie war durch den Einsatz von Dampf, Gas und Strom zur Produktion geprägt. Die Verbindung des Arbeiters zum Produkt wurde nun völlig losgelöst und es war nur noch die Aneignung von manuellen Fertigkeiten nötig, um die Arbeitsaufgaben zu bewältigen. Die Weiterbildung hielt jetzt langsam Einzug, da sich nun die technologischen Gegebenheiten immer stärker veränderten und die Produktionsabläufe komplizierter wurden. Weiterbildung sollte dazu beitragen, die Qualifikationen der Arbeiter daran anzupassen.
- Ab ca. 1920 nahm die Massenfertigung durch die Einführung der Fließbandarbeit immer mehr zu und die Belegschaften der Unternehmen wurden infolgedessen immer größer. Eine Einmannführung der Unternehmen war somit nicht mehr möglich und es wurde die Trennung zwischen Führungskräften und Produktionskräften immer mehr vollzogen. Da die Führungskräfte ihre Erstausbildung hauptsächlich in der Produktion erfuhren, war es besonders wichtig, Führungskräftetechniken neben dem fachlichen Wissen zu entwickeln. Geprägt war diese Zeit aber trotzdem noch von den Vorstellungen, dass betriebliche Weiterbildung und somit auch längere Ausbildungszeiten nicht erforderlich seien und für das Unternehmen eher schädlich wären, da sie die Kostenseite erhöhen. Nur das Wissen, welches für den effizienten Prozess der Leistungserstellung notwendig war, hatte die Berechtigung vermittelt zu werden.
- Ab den 50er Jahren nahm die Ressource Mensch einen neuen Stellenwert in den Unternehmen ein. Durch den Krieg war ein enormer Arbeitskräftemangel zu verzeichnen, wobei die vorhandenen Arbeitskräfte und auch Führungskräfte sehr geringe Qualifikationen aufwiesen. Die Weiterbildung hielt nun in Deutschland Einzug, wobei sich deren Charakter auch immer schneller veränderte. In den 50er und 60er Jahren hatte die Weiterbildung dabei noch das Ziel, die Betriebe mit der benötigten Qualifikation zu versorgen.
- Ab den 70er Jahren hielt die Automatisierung immer stärker Einzug in das Produktionsgeschehen und die technische Qualifizierung erhielt Vorrang. Jedoch kamen nun pädagogische Ansprüche hinzu. Die Lehrmethoden wurden in Frage gestellt und der Transfer des Erlernten ins Arbeitsumfeld gewann an Bedeutung und wurde diskutiert. Erstmals wurden auch Gesetzesinitiativen gestartet, die dem Personal stärkere Rechte einräumten.
- Ab den 80er Jahren nahmen die Veränderungen nochmals verstärkt in der Weiterbildungsthematik zu (vgl. Abbildung 5).

Abb. 5: Entwicklung der Weiterbildung ab den 80er Jahren[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Stellenwert der Weiterbildung wurde gegenüber der Ausbildung immer höher. Die Weiterbildung entwickelte sich bis heute zu einem etablierten Instrument der Unternehmensführung und wird in Großunternehmen i.d.R. auch professionell eingesetzt. Die Systematisierung der Weiterbildung hat dabei zugenommen, wobei sie heute besonders zukunftsorientiert und umfassend ist. Vorrangig wird darauf geachtet, PE-Prozesse unter einer ständigen Qualitätsüberprüfung ablaufen zu lassen.

3.2 Aktuelle Funktionen und Ziele der Weiterbildung

Unbestritten stellt die Weiterbildung in den Unternehmen mittlerweile ein wichtiges Instrument zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit dar. Die Komplexität der Funktionen (allgemeine Aussagen der Unternehmen, warum überhaupt Weiterbildung betrieben wird) und Ziele (konkrete Resultatserwartungen, die mittels der Durchführung von Weiterbildungsmaßnahmen erreicht werden sollen)[18], die sie dabei zu erfüllen hat, ist in den letzten Jahren enorm angestiegen. Abbildung 6 verdeutlicht die Funktions- und Zielebenen aus Sicht der Unternehmen.

Abb. 6: Funktionen und Ziele betrieblicher Weiterbildung[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Funktionen der Weiterbildung aus Unternehmenssicht können nochmals in Primär- und Nebenfunktionen unterteilt werden. Wichtig für gewinnorientierte Unternehmen ist vor allem die Wirtschaftlichkeit der Weiterbildungsmaßnahmen. Diese sollen nicht einem Selbstzweck dienen, sondern sie müssen sich für das Unternehmen rechnen.[20] In zunehmendem Maße wird jedoch auch darüber diskutiert, dass die Weiterbildung hauptsächlich den Zweck erfüllen soll, die Handlungsfähigkeit der Mitarbeiter zu ermöglichen. Dazu ist es notwendig, sie in den Handlungskompetenzen ausreichend zu qualifizieren. Daneben ergeben sich für die Weiterbildung eine Reihe von Nebenfunktionen, die sie unter Berücksichtigung der Hauptfunktionen zu erfüllen hat.

Wie schon erwähnt, stellen die Durchführungsziele konkrete Erwartungen an die Resultate der Weiterbildungsmaßnahmen dar. Dies können quantifizierbare betriebswirtschaftliche Größen sein, wie beispielsweise die Erhöhung von Verkaufszahlen, aber auch Ziele, die sich einer genauen Bewertung entziehen. In der Regel werden die Ziele in einem Zielvereinbarungsgespräch festgelegt, wobei die Ziele des Unternehmens und der Mitarbeiter gleichermaßen berücksichtigt werden müssen. Dies gewährleistet eine starke Motivation auf Seiten der Mitarbeiter.

Aus Mitarbeitersicht werden verschiedene Ziele an die betriebliche Weiterbildung gestellt. Die primären Ziele sind, die persönliche Entfaltung zu gewährleisten und das berufliche Weiterkommen zu ermöglichen. Konkrete Ziele können die Sicherung des Arbeitsplatzes und des Einkommens sein.[21]

Im Folgenden werden die Primärfunktionen, „Erwerb beruflicher Handlungs-kompetenz“[22] und „Weiterbildung als Investition“[23] als Hauptanliegen betrieblicher Weiterbildung, näher betrachtet.

3.2.1 Erwerb von Handlungskompetenzen

Der Erwerb von Qualifikationen, die es dem Mitarbeiter ermöglichen, seiner Position im Unternehmen gerecht zu werden, ist als das bestimmende Hauptanliegen in der betrieblichen Weiterbildung mittlerweile allgemein gültig. Es reicht jedoch nicht mehr aus, dass die Mitarbeiter das nötige Fachwissen erlernen, sondern sie müssen in der heute komplexen Anforderungssituation auch Methoden- und Sozialkompetenzen erlangen. Diese befähigen ihn, neue Aufgaben und Probleme zu bewältigen.[24]

Die Kompetenzen stellen dabei den Sammelbegriff für die benötigten Schlüsselqualifikationen dar. In der Literatur werden diese teils unterschiedlich eingeordnet, wobei die Gliederung in Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz die gängigste ist (vgl. Abbildung 7).

Abb. 7: Schlüsselqualifikationen und Handlungskompetenz[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für eine systematische Zuordnung der Qualifikationen können folgende Definitionen für die Kompetenzen gegeben werden:

- Handlungskompetenz: Die Fähigkeiten, Arbeitssituationen aktiv, rational und kritisch-reflektierend zu bewältigen, wobei eigene Interessen und Ziele mit denen der Umwelt abgewogen werden.
- Fachkompetenz: Die Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die dem Mitarbeiter den sachgerechten Umgang mit den Arbeitsmitteln ermöglichen und die Beherrschung der Arbeitsprozesse.
- Methodenkompetenz: Die Befähigung, im Unternehmen vielfältig einsetzbar zu sein und sich auf veränderte Arbeitsbedingungen flexibel einstellen zu können. Des weiteren Qualifikationen für die Beherrschung von Problemlösungsregeln und –strategien.
- Sozialkompetenz: Die Befähigung, in der Gruppe kommunikativ und kooperativ arbeiten zu können sowie die Verantwortung zu tragen.[26]

Weitere Kompetenzen sind beispielsweise die Persönlichkeits- und die Selbstlernkompetenz. Die Unterschiede werden teils darin gesehen, dass in vielen Fällen die Sozialkompetenz nur die Qualifikationen beinhaltet, welche der Mitarbeiter im Rahmen des Umgangs mit seiner Umwelt braucht, nicht jedoch die selbstreflektierenden, wie beispielsweise den allgemeinen Gerechtigkeitssinn.[27] Zunehmend werden auch interkulturelle Kompetenzen als wichtig hervorgehoben, die besonders für international tätige Unternehmen wichtig sind.[28]

Kompetenzlücken können durch eine systematische Bedarfsanalyse ermittelt werden (vgl. Kapitel 4.1). Man muss aber betonen, dass eine bloße Schließung von Qualifikationslücken nicht ausreichend sein kann. Der Dynamik im Arbeitsprozess und den sich ständig verändernden Anforderungen an die Qualifikationen der Mitarbeiter kann letztlich nur durch kontinuierliche Qualifikationsüberprüfungen und eventuelle Qualifikationsergänzungen begegnet werden. Das Konzept des „ Lebenslangen Lernens “ berücksichtigt diese stetigen Veränderungen aus 2 Blickrichtungen:

- Ausgerichtet ist dieses Konzept zum einen darauf, dass sich die Mitarbeiter kontinuierlich an die neuen Bedingungen und damit veränderten Qualifikationsanforderungen anpassen. Oft kann es bedeuten, dass die Schließung der Lücken nicht mehr ohne zu großen Aufwand erfolgen kann und gar die Besetzung der Stelle von außen damit angebracht erscheint. Man muss dabei bedenken, dass sich nach Expertenmeinung das Wissen der Mitarbeiter nach 6-7 Jahren schon halbiert hat. Gerade in der sich immer schneller wandelnden Arbeitswelt bekommt dieser Aspekt somit eine enorme Bedeutung. Wichtig ist dabei, dass das Lernen Praxisnähe gewährleisten muss, um einen Transfer ins Arbeitsumfeld ermöglichen zu können.. Es müssen zunehmend Kompetenzpotentiale für die Märkte von morgen entwickelt werden, die wichtigen davon herausgefiltert werden und Potentiale der Mitarbeiter sowie deren Ermittlung in den Vordergrund rücken.[29]
- Des weiteren berücksichtigt das Konzept auch die Überalterung der Bevölkerung. Deutschland vollzieht zur Zeit einen enormen demographischen Wandel. Die Geburtenrate nimmt ständig ab und gleichzeitig steigt die Lebenserwartung immer weiter.[30] Die Unternehmen müssen sich darauf einstellen, dass z.B. der Arbeitsmarkt keine jungen Mitarbeiter bereitstellt, somit auf ältere zurückgegriffen werden muss und auch die bestehende Arbeitnehmerschaft älter wird. Daraus ergeben sich neue Herausforderungen für die Unternehmen. Zum einen müssen die mittleren und höheren Jahrgänge dazu motiviert werden, ihre Qualifikationen ständig anzupassen. Zum anderen sollte ein Austausch zwischen den jüngeren und älteren Mitarbeitern erfolgen, um einen Kompetenz- und Erfahrungsaustausch zu ermöglichen.[31]

3.2.2 Weiterbildung als Investition in Humankapital

Da Unternehmen im allgemeinen gewinnorientiert sind, wird jede monetäre Ausgabe mit dem Ziel der Erhöhung von Einnahmen und Verringerung von Ausgaben getätigt. Somit sollten Weiterbildungsaktivitäten immer als Investitionen in das Humankapital (Mitarbeiter) betrachtet werden.[32] Wie schon erwähnt, verfolgen auch alle Nebenfunktionen und Ziele der Weiterbildung diese primäre Funktion.

Vorteilhaft in der Sichtweise, dass Weiterbildungsaktivitäten ebenfalls Investitionen darstellen, ist die daraus entstehende langfristige Planung. Unternehmen, die sich des Investitionscharakters bewusst sind, werden schon alleine aus diesem Grunde alle Entscheidungen genauer prüfen und Weiterbildung systematisch betreiben. Bei anderen Investitionen, wie beispielsweise in Sachanlagen (z.B. Gebäude, Fuhrpark,...), wird in der Regel eine genaue Prüfung auf Wirtschaftlichkeit von den Unternehmen durchgeführt. Warum aber nicht bei Weiterbildungsinvestitionen? Auch in der Weiterbildung werden Sachinvestitionen getätigt. Dies können beispielsweise die Weiterbildungsräume und entsprechenden Medien sein. Die direkte Investition in die Mitarbeiter stellt immaterielles Vermögen dar. Leider lässt sich der Nutzen für das Unternehmen, der durch eine Weiterbildungsmaßnahme erreicht wird, nicht genau bewerten. Ebenfalls kann eine Nutzungsdauer des erworbenen Wissens nicht festgelegt werden. Dies sind Gründe dafür, dass die Investitionen nach herrschender Meinung nicht bilanzierungsfähig sind, sondern als Aufwand in der Periode erfasst werden, in der sie angefallen sind.[33]

Auch hier ist meiner Meinung nach ein Grund dafür zu finden, warum viele Unternehmer den Investitionscharakter noch nicht erkannt haben. Ein neuer theoretischer Ansatz, der das Problem lösen könnte, ist die Human-Vermögens-Rechnung (HVR). Hierbei werden die Investitionen quantifiziert und danach aktiviert, wobei die Mitarbeiter langfristig gebundenes Investitionsgut darstellen. Jedoch sind die Probleme der Quantifizierung noch nicht gelöst und der Ansatz konnte daher noch nicht in die Praxis umgesetzt werden.[34] Rechtliche Vorschriften werden wohl erst nach einer Kompromissschließung der unterschiedlichen Sichtweisen möglich sein.

Wenn man über Investitionen spricht, müssen auch die daraus entstehenden Risiken berücksichtigt werden. Mögliche Risiken können beispielsweise sein, dass:

- der Mitarbeiter das erlernte Wissen nicht in sein Arbeitsumfeld transferieren kann und somit das Personalvermögen für das Unternehmen nicht steigt,
- dem Mitarbeiter der Wille und die Bereitschaft fehlen, das Erlernte im Unternehmen umzusetzen,
- der Mitarbeiter zu einem anderen, im schlimmsten Falle sogar Konkurrenz-unternehmen, wechselt und
- der Mitarbeiter eine gesteigerte Lohnforderung stellt.
Bei der Umsetzung des neuen Wissens im Betriebsgeschehen müssen sich die Unternehmen normalerweise auf die Moral der Weitergebildeten verlassen.[35] Es gibt mittlerweile aber auch einige Instrumente, um die Weiterbildungsinvestitionen abzusichern. Dies sind Rückzahlungsvereinbarungen, Wettbewerbsverbote und Kündigungsfristen. In der Praxis werden diese aber nur bei sehr kostenintensiven Weiterbildungsmaßnahmen, wie beispielsweise einem Hochschulstudium, eingesetzt.[36] Mit diesen Instrumenten können die Risiken für das Unternehmen minimiert werden.

3.3 Beteiligte Interessengruppen an der Weiterbildung

An der betrieblichen Weiterbildung partizipieren verschiedene Interessengruppen, die in der Regel auch unterschiedliche Ziele verfolgen. Mögliche Beteiligte im Unternehmen sind der Unternehmer / die Unternehmensleitung, soweit vorhanden eine Personalabteilung / Weiterbildungsbeauftragter, der Vorgesetzte, der Betriebsrat und der Mitarbeiter.[37]

Die Gruppen nehmen unterschiedliche Aufgaben im Bildungsmanagement wahr, wobei einige der Aufgaben von mehreren Beteiligten getragen werden können. Dies sind:

- Der Unternehmer trifft die Grundsatzentscheidungen für oder gegen Weiter-bildung. Des weiteren regelt er die weiteren Zuständigkeiten im Unternehmen und legt das Weiterbildungsbudget fest.
- Die Personalabteilung trägt den Hauptteil der organisatorischen und funktionellen Arbeit, da Weiterbildung in ihren Aufgabenbereich fällt. Hier wird beispielsweise der Bildungsbedarf bestimmt, Maßnahmen geplant und evaluiert, Bildungsangebote studiert und eigene erstellt.
- Ebenfalls umfassend ist der Vorgesetzte in das Bildungsgeschehen involviert. Durch den engen Kontakt zum Mitarbeiter kann er die Arbeit der Personalabteilung unterstützen, aber auch eigenverantwortlich tätig sein. Auch ihm kommen Aufgaben, wie die Weiterbildungsbedarffeststellung und Kontrolle der Aktivitäten, zu. Besonders die Kenntnisse über Potentiale und Bereitschaft des Mitarbeiters machen ihn hier zu einem wichtigen Beteiligten der betrieblichen Weiterbildung. Der Vorgesetzte sollte sich daher bewusst sein, dass die PE der Mitarbeiter eine seiner Führungsaufgaben ist[38] und nur durch seine Zusammen-arbeit mit der Personalabteilung erfolgreich umgesetzt werden kann.
- Der Betriebsrat sollte ebenfalls in das Bildungsgeschehen eingebunden werden. Dies stellt sicher, dass die Rechte der Mitarbeiter, die durch das Betriebsver-fassungsgesetz geregelt sind, im Bildungsprozess eingehalten werden.[39]
- Der wichtigste Beteiligte am Bildungsgeschehen ist der Mitarbeiter selbst. Er muss motiviert sein, nicht nur zu lernen, sondern auch das Erlernte im Unternehmen umzusetzen. Ohne eine Einbindung in den gesamten Planungs- und Entscheidungsprozess kann dies nicht gewährleistet werden.[40] Alle Weiterbildungsaktivitäten verlaufen im Sande, wenn der Mitarbeiter nicht an ihnen interessiert ist.

Während in Großunternehmen i.d.R. eigenständige Personal- oder Bildungsabteilungen vorhanden sind, stellen sich für KMU einige Probleme aus der Organisation. Eine eigene Personal-, geschweige denn Bildungsabteilung, ist hier in der Regel nicht vorhanden. Daraus ergibt sich für den Unternehmer und die Vorgesetzten eine noch stärkere Einbindung in das Bildungsgeschehen.[41]

Eine mögliche Lösung für das Ausfüllen dieser organisatorischen Lücke ist ein Weiterbildungsbeauftragter. Er kann die Hauptaufgaben der fehlenden Personalabteilung übernehmen und vermittelnd zwischen Mitarbeiter und Unternehmer fungieren. Inwieweit die Einstellung eines Beauftragten in der Praxis notwendig und möglich ist, hängt dabei nicht nur von der Betriebsgröße, sondern auch vom Umfang der Weiterbildungsaktivitäten ab.[42] Da die Unternehmer in KMU jedoch ständig mit allen möglichen Aufgaben überlastet sind, besteht auch die Möglichkeit, Weiterbildung nicht nur nebenbei durchzuführen, sondern systematisch.

Neben den internen Beteiligten an der betrieblichen Weiterbildung gibt es auch externe Interessen. So werden beispielsweise rechtliche Rahmenbedingungen vom Staat festgelegt. Unternehmensberater können dem Unternehmen bei den Weiterbildungsaktivitäten behilflich sein, indem sie ihr Know-how in diesem Bereich dem Unternehmen bereitstellen. Ebenfalls beteiligt am Bildungsgeschehen sind externe Anbieter von Weiterbildungsmaßnahmen. Ihre Aufgaben reichen von der Bedarfsermittlung im Unternehmen bis zur Kontrolle der Lernerfolge.[43] Die Fülle der Beteiligten verdeutlicht, wie komplex nicht nur die Weiterbildungsthematik direkt ist, sondern zeigt auch auf, wie viele Interessen Einfluss nehmen. Diese müssen aufeinander abgestimmt werden, um eine erfolgreiche Weiterbildung zu gewährleisten.

3.4 Möglicher Rechtsanspruch auf Weiterbildung

Der Rechtsanspruch auf Weiterbildung lässt sich aus 3 Quellen ableiten (vgl. Abbildung 8). Diese schließen sich keinesfalls aus, sondern können ergänzend wirken.

Abb. 8: Rechtsansprüche der Mitarbeiter auf Weiterbildung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Rahmenbedingungen werden vom Gesetzgeber festgelegt. Hier sind zum Beispiel das Sozialgesetzbuch III (SGB), das Berufsbildungsförderungsgesetz (BerBiFG) und das Berufsbildungsgesetz (BBiG) zu nennen. Sie bilden die allgemeinen Grundlagen für die Weiterbildung und regeln dabei nicht nur den Anspruch auf Weiterbildungs-maßnahmen, sondern auch auf die Förderung durch Bund und Länder.

Auf spezielle Teile der Bildung ausgerichtete Gesetzesinitiativen werden mittlerweile vermehrt in Angriff genommen. Hier sind insbesondere das Aufstiegsfortbildungs-förderungsgesetz (AFBG) und das in einigen Bundesländern eingeführte Bildungsurlaubsgesetz zu nennen. Diese haben jedoch noch prägnante Formfehler und finden noch nicht genügend Anwendung. Besonders das AFBG wird noch heiß in der Politik diskutiert, da die Berufsgruppen, auf die es Anwendung findet, noch zu eingeschränkt sind.[44] Hier wird wohl eine Ausweitung auf andere Berufsgruppen und Fortbildungsarten vorgenommen.

Auch das Bildungsurlaubsgesetz birgt bisher einige Probleme in sich. Für die Unternehmen ist Bildungsurlaub enorm teuer. Nicht nur die Lohnfortzahlung bleibt bestehen, sondern auch Ersatzkräfte müssen bezahlt werden.[45] Besonders für KMU besteht kaum die Möglichkeit, ihre Mitarbeiter für ein paar Tage freizustellen. Von daher ist es wohl auch wenig verwunderlich, wenn dieses Recht von den Mitarbeitern kaum in Anspruch genommen wird. So lagen die Quoten der Inanspruchnahme 1999 in den Bundesländern unter 1%, was teils sogar einen Rückgang darstellte.[46]

Eine mögliche Teillösung stellt das Bildungsfreistellungsgesetz in Mecklenburg-Vorpommern dar. Hier wird die Lohnfortzahlung während der Bildungsmaßnahme vom Staat übernommen.[47] Damit ist zwar das Problem der direkten Kosten gelöst, in KMU besteht aber weiterhin kaum die Möglichkeit, ihre Mitarbeiter für diese Zeiträume komplett aus dem Betriebsgeschehen herauszulösen. Zu sehen ist aber, dass der Gesetzgeber durch Initiativen versucht, die Weiterbildungsthematik zu regulieren. Dabei sollte aber darauf geachtet werden, dass keine Überregelung eintritt, die den Unternehmen Schaden zufügen kann. Die Unternehmen sollten auch ohne gesetzliche Regelungen im eigenen Interesse imstande sein, den Mitarbeitern die nötigen Qualifikationen zu vermitteln.

Ein weiterer Anspruch auf Weiterbildung kann durch Tarifverträge geregelt sein. Diese werden von den Unternehmen auch wie gesetzliche Regelungen sehr skeptisch betrachtet,[48] bieten aber durch eine geringere Regelungsdichte mehr Spielraum für weitere Verhandlungen mit dem Mitarbeiter.[49]

Besonders hervorzuheben ist der Tarifvertrag zur Qualifizierung der IG Metall Baden-Württemberg mit dem Verband der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg e.V., welcher zum 1.9.2001 in Kraft trat. Schwerpunkt ist die Zusammenarbeit der Tarifparteien bei der Sicherung der Arbeitsplätze, der Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitnehmer und auch der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. Wichtig ist, dass die Regelungen nicht einseitig sind. Beispielsweise soll bei auftretenden Konflikten durch die Einsetzung einer Kommission eine Lösung gefunden werden. Zusätzlich wird eine Agentur gegründet, welche die berufliche Weiterbildung fördern soll. Diese tritt zum Beispiel bei nicht zu lösenden Konflikten auf.[50] Hier finden sich gute Ansätze für künftige Regelungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Weitere Regelungen für die betriebliche Weiterbildung können Betriebsvereinbarungen oder Regelungsabsprachen sein. Insgesamt finden diese aber wenig Anwendung. Nur 29% der Unternehmen wenden eines der genannten Instrumente an, wobei die Regelungsdichte mit zunehmender Unternehmensgröße steigt.[51]

Die dritte Möglichkeit, den Anspruch auf Weiterbildung zu regeln, besteht durch Arbeitsverträge. Diese können in Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer individuell gestaltet werden und sind damit nicht so restriktiv wie Regelungen „von Oben“. Beide Interessenseiten müssen für eine erfolgreiche künftige Umsetzung berücksichtigt werden. Eine Bestimmung allein durch den Arbeitgeber verspricht keine guten Erfolgsaussichten. Jedoch muss sich hier an bestehenden Vorschriften orientiert werden, absolute Handlungsfreiheit besteht also nicht.[52]

3.5 Wichtige Determinanten von Weiterbildungsberatung

Auf Grund der Tatsache, dass die meisten Unternehmen, im besonderen KMU, keine ausreichenden Kompetenzen zur systematischen Weiterbildung besitzen, sind sie i.d.R. auf externe Berater angewiesen.[53] Diese können dann in enger Zusammenarbeit mit dem Unternehmen eine systematische Weiterbildung etablieren. In der Praxis haben die Beratungstätigkeiten 3 Hauptziele:

- Als Erstes ist die Aufbereitung von Informationen zur Schaffung eines Überblicks zur regionalen Angebotsstruktur von Weiterbildungsmaßnahmen zu nennen. Diese Beratungstätigkeit muss dabei nicht auf ein Unternehmen beschränkt sein, sondern kann von einem Beratungsunternehmen allgemein zur Verfügung gestellt werden.
- Die zweite Funktion ist die Bedarfsermittlung an Weiterbildung in den Unternehmen oder auch einer Region mit den Zielen, die Angebotsstruktur dem Bedarf anzupassen und eigene Konzepte zu erstellen. Hier setzt auch der empirische Teil dieser Diplomarbeit an, wobei ein regionaler Weiterbildungsbedarf ermittelt wird.
- Als dritte Funktion ist die Initiierung von Kooperationen zur Qualitäts-verbesserung des Weiterbildungsangebotes zu nennen.[54] Betrachtet man die Funktionen von Weiterbildungsberatung, so lässt sich der Berater als vermittelnde Stelle zwischen Weiterbildungsträgern und Unternehmen zuordnen. In einigen Fällen tritt das Beratungsunternehmen auch als ausführende Institution der Weiterbildungsmaßnahmen auf.

Will ein Unternehmen von den Vorteilen einer externen Beratung profitieren, so muss es sich zuerst für einen Berater entscheiden. Beratende Dienstleistungen können von Verbänden und Kammern, Unternehmens- und Personalberatern, Trainern oder wirtschaftsnahen Bildungseinrichtungen angeboten werden. Für die Auswahl gibt es einige Kriterien, die bei der Entscheidungsfindung helfen können. Dies sind:

- die Kompetenz des Beraters,
- der Preis der Beratungstätigkeit,
- die Motivation in Form des Eigeninteresses des Beraters am Auftrag,
- gegenseitiges Vertrauen,
- genaue Kenntnisse des Beraters über das Unternehmen,
- ein großes Beratungsangebot und
- die regionale Nähe.[55]

Die Entscheidung, einen Berater zu konsultieren, sollte dabei nicht reaktiv auf vorhandene Probleme geschehen. Vielmehr ist für die Erstellung eines erfolgreichen Konzeptes, ohne zeitlichen Druck, eine frühzeitige Zusammenarbeit erforderlich. Probleme werden oft im Unternehmen nicht erkannt, so lange sie nicht das Betriebsgeschehen behindern. Eine frühzeitige Aufdeckung kann durch die Kompetenz des Beraters eher gewährleistet werden.[56]

Hat sich ein Unternehmen für einen Berater entschieden, so kommt es nun darauf an, die Zusammenarbeit so erfolgreich wie möglich zu gestalten. Grundvoraussetzung ist, dass der Berater wissen muss, wer für ihn im Unternehmen die Ansprechpartner sind. Vorteilhaft ist es, wenn er zu allen Hierarchiestufen Kontakt hat. Damit kann eine Durchdringung des gesamten Unternehmens mit dem Weiterbildungskonzept gewährleistet werden. Besonders in KMU ist dies leicht zu bewerkstelligen, da hier die Hierarchieebenen sehr flach sind und damit der Kontakt naturgemäß eher gegeben ist. Erleichtert wird eine Durchdringung des Betriebsgeschehens ebenfalls, wenn eine längere Zusammenarbeit besteht. Der Berater kennt dann die Strukturen im Unternehmen und die Veränderungen die sich ergeben.[57] Die Unternehmensleitung sollte gegenüber dem Berater unvoreingenommen sein und die Intensität der Kooperation hoch halten.[58] Somit wären für den Berater günstige Rahmenbedingungen gegeben, um für das Unternehmen ein Weiterbildungskonzept zu erarbeiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Ablauf des Bildungsmanagements in einer Unternehmung sollte in einer logisch festgelegten Reihenfolge geschehen (vgl. Abbildung 9). Diese entsteht aufgrund von organisatorischen und pädagogischen Überlegungen. Außerdem sollten administrative und ressourcenbezogene Möglichkeiten sowie Bedingungen berücksichtigt werden.[59] Der Bildungsprozess sollte dabei bedarfsorientiert ausgerichtet sein, d.h. sich an im Unternehmen zu ermittelnde (aktuelle und künftige) Bedarfslücken orientieren.[60]

Abb. 9: Ablauf der Weiterbildung[61]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Sobald der Weiterbildungsbedarf in der Unternehmung festgestellt wurde, folgt die Planung der erforderlichen Maßnahmen. Hier werden Ziele, Inhalte, Methoden und Medien festgelegt und personelle Entscheidungen getroffen. An die Planung der Bildungsmaßnahmen schließt sich die Durchführung derselben an. Hier ist eine Unterscheidung von räumlich-zeitlichen und didaktisch-methodischen Elementen vorzunehmen.

Abgeschlossen wird der Prozess durch die Erfolgsbeurteilung, also der Überprüfung des Bildungserfolges, der Qualität und der Wirtschaftlichkeit. Ebenfalls sollten die Vorgehensweisen bei der Bedarfsermittlung, Bildungsplanung und deren Durchführung überprüft werden, um eventuelle Schwachstellen und damit verbundene Verbesserungsmöglichkeiten aufzuspüren.[62]

4.1 Bedarfsanalyse und Potentialbeurteilung als Ausgangspunkt für Weiterbildungsmaßnahmen

Einigkeit besteht darin, dass eine genaue Ermittlung des Bedarfs an Weiterbildung der Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Bildungsplanung ist. Dieser Nachfrageorien-tierung steht in der Theorie und Praxis der Personalentwicklung auch die sogenannte Angebotsorientierung gegenüber. Hier werden Bildungskonzepte ohne Erkenntnisse des genauen Bedarfs erstellt, welche dann auf den Markt gebracht werden.[63] Dass dies in den meisten Fällen an der Wirklichkeit der Bedarfssituation in den Unternehmen vorbeigeht, ist schon vorprogrammiert. Die reine Bedarfsermittlung als Abweichung der Mitarbeiterqualifikation von den Arbeitsplatzanforderungen reicht heute aber ebenfalls nicht mehr aus. Das Erkennen von Entwicklungspotentialen der Mitarbeiter ist eine weitere Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Personalentwicklungskonzept.[64]

4.1.1 Notwendigkeit der Bestimmung des Bedarfs und des Potentials

Aus ökonomischer Sicht des Unternehmens ist es notwendig, den aktuellen und zukünftigen Bildungsbedarf zu decken, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein, und auch den finanziellen und zeitlichen Aufwand der Weiterbildung zu rechtfertigen.[65] Weiterbildungsmaßnahmen, die nicht auf den tatsächlichen Bedarf abgestimmt sind, stellen für das Unternehmen eine Fehlinvestition dar. Wöltje/Egenberger gehen gar soweit - meiner Meinung nach auch berechtigt - ,dass zu späte oder fehlende Anpassungen an die sich ständig verändernden Gegebenheiten im schlimmsten aller Fälle existenzgefährdend sein können.[66] Diese Veränderungen können interner oder externer Natur sein und man kann die Bedarfsursachen nach dem Individuum und dem Unternehmen (interne Einflüsse) und seiner Umwelt (externe Einflüsse) gliedern[67] (vgl. Abbildung 10). Aber auch zukünftige Veränderungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens müssen berücksichtigt werden, soweit sie ermittelbar sind. Dies bewerten die Unternehmen jedoch als praktisch nicht umsetzbar und sehen darin einen weiteren Grund, die Bedarfsermittlung unsystematisch anzugehen.[68]

Eine enorme Diskrepanz zur eben beschriebenen Notwendigkeit der Bedarfserhebung lässt sich jedoch immer noch bei vielen klein- und mittelständischen Unternehmen feststellen. Die erforderlichen Instrumente und Methoden zur Bedarfsbestimmung werden nur sehr eingeschränkt eingesetzt und wenn, dann erfolgt dies meist beiläufig und unsystematisch.[69] So ermitteln laut Wöltje/Egenberger fast ein Drittel der Unternehmen den Weiterbildungsbedarf ad-hoc. Dies liegt häufig daran, dass die Gegner der Bedarfsanalyse davon ausgehen, der Bedarf liege offenkundig vor und zukünftiger Bedarf ist schwer zu bestimmen.[70] Auch in der empirischen Erhebung von Bardo Heger in mittelständischen Unternehmen wurde bei den Gesprächen mit den Weiterbildungsverantwortlichen in den Unternehmen festgestellt, dass der betriebliche Weiterbildungsbedarf aufgrund des Betriebsablaufs und der Beobachtung der Beschäftigten festgestellt wird. Die Befragten sind auch hier der Meinung, der Bedarf liegt aufgrund aktueller Anlässe offenkundig vor.[71]

Insgesamt kann man erkennen, dass bei der Vielzahl von möglicherweise auftretenden Problemen und Veränderungen, die zu einem Mangel an den erforderlichen Kompetenzen führen können, eine einfache Beobachtung der Ereignisse im Betrieb nicht ausreichend sein kann. Eine Ermittlung des konkreten Weiterbildungsbedarfs mittels geeigneter Instrumente und Methoden ist eher angezeigt.

Abb. 10: Einflüsse auf den betrieblichenWeiterbildungsbedarf[72]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.1.2 Überblick der Methoden und Instrumente zur Bestimmung des Bedarfs und des Potentials

Zur Bestimmung des Weiterbildungsbedarfs gibt es in Theorie und Praxis eine Vielzahl von Methoden und Instrumenten. Setzen große Unternehmen mit einem systematischen Personalentwicklungskonzept diese noch regelmäßig ein, fehlt bei KMU i.d.R. die Anwendung. Aber auch für mittelständische Unternehmen ist der Einsatz von Methoden und Instrumenten gefordert, wobei es weniger bedeutend ist, welche davon eingesetzt werden, da jeder Einsatz höchstwahrscheinlich zu besseren Ergebnissen führen wird als eine Ad-hoc-Feststellung. Diese Instrumente sollten dann aber auch beständig und systematisch eingesetzt werden, um einen aussagekräftigen Bildungsbedarf zu erhalten.[73]

Traditionell kann der Qualifikationsbedarf mittels einem einfachen Soll-Ist-Vergleich ermittelt werden (vgl. Abbildung 11). Merk beschreibt es folgendermaßen: „Qualifizierungsbedarf ist die Summe aller aus der Gegenüberstellung von Soll- und Ist-Qualifikationen entstandenen Defizite.“[74]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Der Soll-Ist-Vergleich[75]

Diese einfache Sichtweise widerspricht jedoch der heutigen Situation in den Unternehmen, die von Flexibilität und Dynamik geprägt ist. Der Bedarf kann nicht einfach durch Abweichungen von Anforderungsprofilen feststellt werden, vielmehr sollte der Bedarf problemorientiert ermittelt werden.[76]

Außerdem ist die Zukunftsorientierung bei der Bedarfsermittlung zu berücksichtigen.[77] Unterschiedliche Methoden/Instrumente kommen auch bei den verschiedenen Verursachern zum Einsatz (vgl. Abbildung 12). Grüner beschreibt es folgendermaßen: „Als Merkmale zur Unterscheidung werden gewählt: Bezugspunkt (Subjekt, Objekt), Zeit (Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft), Soll-Ist-Betrachtung und Bedarfsursachen (Individuum, Unternehmen, Umwelt).“[78]

Abb. 12: Methoden und Instrumente zur Bedarfsermittlung[79]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Abbildung 12 beinhaltet eine Aufstellung der gängigsten Methoden und Instrumente zur Ist- und Sollbestimmung von den Bedarfsursachen. Sie sind nach den Bedarfsursachen Individuum, Unternehmung und Umwelt gegliedert. Einige der Instrumente können bei mehreren Bestimmungsfeldern eingesetzt werden, was sie bei einer begrenzten Einsatzmöglichkeit mehrerer Methoden/Instrumente für KMU zu den interessantesten macht.

In welcher Gewichtung die Instrumente und Methoden bisher angewendet werden, macht die Abbildung 13 deutlich. Die von Wöltje durchgeführte Befragung zum Einsatz der Bedarfsermittlungsinstrumente in Betrieben des produzierenden Gewerbes zeigt ganz deutlich, dass häufiger eine Bestimmung des Bedarfs von oben (wie z. B. den Fachabteilungen und den Vorgesetzten) erfolgt, weniger aber Instrumente und Methoden eingesetzt werden, die den tatsächlichen Bedarf systematisch aufdecken können. Gar 31,7% der Befragten erheben den Bedarf nur ad-hoc.

Abb. 13: Bedarfsermittlungsinstrumente in Betrieben des produzierenden Gewerbes[80]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In den folgenden Abschnitten sollen einige ausgewählte Instrumente etwas genauer dargestellt werden, welche auf Grund ihres relativ einfachen Charakters auch besonders in KMU Anwendung finden könnten, ohne auf besondere Spezialkenntnisse zugreifen zu müssen. Hierzu zählen die Stellenbeschreibung, das Anforderungsprofil, Zielvereinbarungen, die Nachfolgeplanung, die Entwicklungs- und Laufbahnplanung, Unterlagen über die Mitarbeiterqualifikation, Beobachtungen, Mitarbeiterbeurteilungen und Mitarbeitergespräche.

4.1.2.1 Stellenbeschreibung

Das Anwendungsgebiet für Stellenbeschreibungen ist im Rahmen der Personalentwicklung hauptsächlich die Soll-Ermittlung. Eine Definition für die Stellenbeschreibung gibt Leiter: „Stellenbeschreibungen sind nichts anderes als eine Zusammenfassung aller wesentlichen Merkmale einer Stelle[81]. In ihnen werden die wesentlichen Aufgabengebiete und die Stellenziele festgehalten. Die Pflichten und Verantwortlichkeiten des Stelleninhabers werden in der Regel durch seine Rechte (Entscheidungs-, Informations- und Beratungsrechte) und seine Stellung innerhalb der jeweiligen Hierarchie und innerhalb der Gesamtorganisation ergänzt.“[82] Das Instrument Stellenbeschreibung wird in der Personalarbeit vielfältig eingesetzt, so z.B. auch in der Personalplanung und Personalbeschaffung. [83]

Die Stellenbeschreibung ist an der Funktion und nicht an der Person orientiert. Sie soll die Erwartungen an den Mitarbeiter, welcher die Stelle besetzt, zeigen. Dabei sollte sie nicht mehr als 2 DIN-A4-Seiten umfassen.[84] Welche Inhalte sie haben sollte, zeigt Abbildung 14. Mittels der daraus gewonnenen Kenntnisse kann die Soll-Qualifikation des Stelleninhaber ermittelt werden. Wird diese mit der Ist-Qualifikation verglichen, kann aufgrund der aufgezeigten Defizite der Bildungsbedarf abgeleitet werden. Außerdem kann man mittels der Stellenbeschreibung auch Rückschlüsse auf die Ist-Qualifikation des vorherigen Stelleninhabers ziehen, falls er diese erfolgreich ausfüllen konnte.[85]

Abb. 14: Inhalt von Stellenbeschreibungen[86]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Stellenbeschreibung ist jedoch nicht frei von Kritik. So werden von den Gegnern beispielsweise die Starrheit und die Verbindlichkeit einer Stellenbeschreibung gerügt.[87] Durch die Anwendung der Stellenbeschreibung zur Mitarbeiterbeurteilung, dem Mitarbeitergespräch und der Stellenbewertung wird diese aber wiederum aufgewertet. Ohne die zusätzlichen Funktionen würde die Akzeptanz weiter sinken.[88] Auch wenn große Unternehmen immer mehr dieses Führungsinstrument vernachlässigen und als „verstaubt“ ansehen,[89] sollten kleine und mittelständische Unternehmen die Vorteile einer Stellenbeschreibung nutzen und sie zur aktiven Personalarbeit einsetzen.

4.1.2.2 Anforderungsprofil

Wie die Stellenbeschreibung stellt das Anforderungsprofil ein elementares Führungsinstrument dar. Es wird ebenfalls nicht nur bei der Personalentwicklung eingesetzt, sondern auch bei der Personalplanung, Personalwerbung und -auswahl sowie beim Personaleinsatz.[90]

Anders als die Stellenbeschreibung, die an der Funktion orientiert ist, steht beim Anforderungsprofil der Stelleninhaber im Vordergrund. Hier werden die Qualifikationen und Kompetenzen festgelegt, die er besitzen muss, um die Aufgaben und Ziele der Stelle zu erfüllen.[91]

Da sich jede Unternehmung von der anderen unterscheidet, sind die Anforderungs-profile auch sehr individuell gestaltet. Man kann aber anhand einer Reihe von Merkmalsgruppen, die sich in der Praxis durchgesetzt haben, ein Anforderungsprofil aufbauen:

- Stellenkennzeichnende Merkmale (z.B. Teile der Stellenbeschreibung),
- Allgemeine Merkmale (z.B. Geschlecht, Alter und gesundheitliche Erfordernisse),
- Kenntnismerkmale (z.B. Ausbildungsvoraussetzungen, Berufserfahrung),
- Körperliche Anforderungen (z.B. Lärm, Gerüche, Bildschirmarbeitsplatz),
- Persönlichkeitsmerkmale (z.B. Geistige Anforderungen, Sozialverhalten).

Der Aufbau ist in der Regel zweigeteilt. Der erste Teil enthält die Grund- und Mindestvoraussetzungen; der zweite das Qualifikationsprofil, welches vorher definierte Kompetenz-Ausprägungen beschreibt. Hier kann man alle die Stelle betreffenden Handlungskompetenzen, siehe auch Kapitel 3.2.1, mit einem Ranking auflisten.[92] Als besonders schwierig ist dabei die Festlegung der Methoden- und Sozialkompetenzen und deren Gewichtung zu sehen. Häufig fehlen dem Verantwortlichen die Kenntnisse und es wird nur Wert auf die Fachkompetenzen gelegt. Das Anforderungsprofil muss sehr flexibel sein und den Veränderungen im Unternehmen frühzeitig angepasst werden.

Letztlich kann der Qualifikationsbedarf mittels der Abweichung des Stelleninhabers vom Anforderungsprofil in einem Profilvergleich ermittelt werden. Die Ist-Fähigkeiten werden dabei aus Personalakten, -karteien, Mitarbeiterbeurteilung, Befragungen und Beurteilungsseminare sowie Zielvereinbarungen ermittelt.[93]

4.1.2.3 Zielvereinbarungen

Das Führen mit Zielen unterscheidet zwei verschiedene Ausprägungen. Beim Führen durch Zielvorgaben, dem sogenannten Management by Objectives, werden die Ziele Top-down vom Vorgesetzten ausgegeben, wobei der Mitarbeiter keinen Einfluss auf die Festlegung hat. Des weiteren gibt es noch das Führen durch Zielvereinbarungen zwischen Vorgesetzten und dem betroffenen Mitarbeiter.[94] Meiner Meinung nach wird die Zielvereinbarung den modernen kooperativen Managementansätzen eher gerecht wird, sollte dieser Ansatz in der Praxis Anwendung finden.

Bei der Definition für Ziele tun sich die Autoren etwas schwer. Eine aussagefähige Definition bietet Kolb: „Ein Ziel kann verstanden werden als konkreter und spezifischer zukünftiger Zustand, der bewusst angestrengt wird im Gegensatz zu allgemeinen Werten bzw. Leitlinien. Ziele vermitteln zwischen dem heutigen Standort und der angepeilten Vision; sie ermöglichen die Umsetzung betrieblicher Strategien.“[95] Es gibt eine Reihe unterschiedlicher Zielkategorien. So kann man zwischen quantitativen und qualitativen Zielen, Standardzielen, Problemlösungszielen und Innovationszielen sowie persönlichen Entwicklungszielen unterscheiden. Zu welcher Kategorie die Ziele auch gehören, sie sollten stets bedeutungsvoll, herausfordernd und dabei auch erreichbar sein.[96]

[...]


[1] Mit „ Personalwirtschaft “ wird i.d.R. die Betriebswirtschaftliche Mitarbeiterversorgung gemeint, das „ Personalwesen“ ist die konkrete organisatorische Einheit im Unternehmen. Vgl. Olfert/Steinbuch; 1990, S. 23.

[2] Vgl. Olfert/Steinbuch; 1990, S. 38.

[3] Vgl. Jung, H.; 1995, S. 4.

[4] Jung, H.; 1995, S. 5.

[5] Olfert/Steinbuch; 1990, S. 24.

[6] Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.); 2001b, S. 9.

[7] Vgl. Jung, H.; 1995, S. 260.

[8] Vgl. Harlander/Heidack/Köpfler/Müller; 1994, S. 416.

[9] Vgl. Olfert/Steinbuch; 1990, S. 44f.

[10] Vgl. Müller-Siebers, K.; 1998b, S. 23.

[11] Vgl. Müller-Siebers, K.; 1998b, S. 42f.

[12] Vgl. Mentzel, W.; 2001, S. 4f.

[13] Vgl. Behrens, B.; W; 2001, S. 194.

[14] Vgl. Graf, A.; 2001, S. 1121.

[15] Pollack/Pirk; 2001, S. 24.

[16] Pawlowsky/Bäumer; 1996, S. 14ff.

[17] Faulstich, P.; 1998, S. 52.

[18] In der Literatur werden i.d.R. nur Ziele der Weiterbildung diskutiert. Funktionen werden dabei als allgemeine Ziele definiert. Ich möchte mich hier jedoch der leicht anderen Sichtweise von Pawlowsky/Bäumer anschließen und für eine bessere Verdeutlichung der Abgrenzung allgemeine Ziele als Funktionen definieren. Vgl. Pawlowsky/Bäumer; 1996, S. 31.

[19] Vgl. Mentzel, W.; 2001, S. 11f.; Müller-Siebers, K.; 1998a, S. 47 und Pawlowsky/Bäumer; 1996, S. 31.

[20] Vgl. Pawlowsky/Bäumer; 1996, S. 32.

[21] Vgl. Mentzel, W.; 2001, S. 11f.

[22] Eine ausführliche Beschreibung und Unterteilung der Kompetenzen bieten z.B.: Mertens/Grode /Hönger/Oreschko/von Eckern; 2001, S. 101-113.

[23] Zur theoretischen und modellhaften Betrachtung des Humankapitals als Investition siehe z.B.: Rissiek; J.; 1998.

[24] Vgl. Wöltje/Egenberger; 1996, S. 15.

[25] Vgl. Wöltje/Egenberger; 1996, S. 16 und Hofmann, E.; 2000, S. 50 und Wagner, A., 2001, S. 178.

[26] Vgl. Heberer/Grap; 1996, S. 15ff.

[27] Vgl. Wöltje/Egenberger; 1996, S. 15f.

[28] Vgl. o.V.; 7/2001, S. 8.

[29] Vgl. Staudt/Kottmann; 2001, S. 69ff.

[30] Vgl. Wöltje/Egenberger; 1996, S. 7.

[31] Vgl. Hegner, F.; 2002, S. 775.

[32] Vgl. Pawlowsky/Bäumer; 1996, S. 31f.

[33] Vgl. Wöltje/Egenberger; 1996, S. 34f.

[34] Vgl. Wöltje/Egenberger; 1996, S. 35f.

[35] Vgl. Mroß, M.; 2002, S. 770.

[36] Vgl. Alewell/Koller; 2001, S. 69.

[37] Vgl. Mentzel, W.; 2001, S. 13.

[38] Vgl. Pollack/Pirk; 2001, S. 63f.

[39] Vgl. Mentzel, W.; 2001, S. 14ff.

[40] Vgl. Weingärtner, M.; 1995, S. 46f.

[41] Vgl. Schöni, W.; 2001, S. 51.

[42] Vgl. Mentzel, W.; 2001, S. 15 und Weingärtner, M.; 1995, S. 45f.

[43] Vgl. Pawlowsky/Bäumer; 1996, S. 104.

[44] Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung; 2001, S. 212ff.

[45] Vgl. o.V.; 6/2001, S. 7.

[46] Vgl. o.V.; 10/2001, S. 14ff.

[47] Vgl. o.V.; 6/2001, S. 7.

[48] Vgl. http://www.bundesregierung.de/dokumente/Artikel/ix_59247.htm, Stand vom 07.11.2001.

[49] Vgl. Heidemann, W.; 1999, S. 11.

[50] Vgl. http://www.bundesregierung.de/dokumente/Artikel/ix_59397.htm, Stand vom 09.10.2001.

[51] Vgl. Dobischat/Seifert; 2001,S. 99.

[52] Vgl. Grüner, H.; 2000, S. 62.

[53] Vgl. Balling, H.; 1998, S. 91 und Balbierz/Hoffmann; 2000, S. 66.

[54] Vgl. Groß, F.; 2001, S. 56.

[55] Vgl. Balling, H.; 1998, S. 91f.

[56] Vgl. Weingärtner, M.; 1995, S. 102ff.

[57] Vgl. Balling, H.; 1998, S. 96.

[58] Vgl. Weingärtner, M.; 1995, S. 113.

[59] Vgl. Grüner, H.; 2000a, S.83.

[60] Schöni, W. 2001, S. 41.

[61] Grüner, H.; 2000a, S.83.

[62] Vgl. Grüner, H.; 2000a, S.83.

[63] Vgl. Merk, R.; 1992, S.115 und Götz, K.; 2000, S. 28f.

[64] Vgl. Mentzel, W.; 2001, S. 18f.

[65] Vgl. Wöltje/Egenberger; 1996, S. 47.

[66] Vgl. Wöltje/Egenberger; 1996, S. 53.

[67] Vgl. Grüner H.; 2000b, S. 106.

[68] Vgl. Heger, B.; 1996, S 53.

[69] Vgl. Merk, R.; 1992, S.114.

[70] Vgl. Wöltje/Egenberger; 1996, S. 47.

[71] Vgl. Heger, B.; 1996, S 73.

[72] Vgl. Heberer/Grap; 1996, S. 80

[73] Vgl. Grüner, H.; 2000a, S. 90ff.

[74] Merk, R.; 1992, S.115.

[75] Wuppertaler Kreis e.V. (Hrsg.); 1998, S 72.

[76] Vgl. Wuppertaler Kreis e.V. (Hrsg.); 1998, S 72.

[77] Vgl. Schöni, W.; 2001, S. 97.

[78] Grüner H.; 2000b, S. 127.

[79] Grüner H.; 2000a, S. 91.

[80] Wölje/Egenberger; 1996, S. 72.

[81] „Die Stelle ergibt sich aus einer Kombination von Funktionen, die möglichst sinnvoll und logisch zusammengefasst sind. Die sinnvolle, logische Zuordnung der Funktionen berücksichtigt einerseits die vom Stelleninhaber geforderte Qualifikation und die zur Ausführung erforderlichen Mittel. Andererseits berücksichtigt sie auch die mit dem Arbeitsprozess logisch zusammenhängenden Operationen, sodass ein sinnvoll abgerundetes Leistungspaket erstellt und weitergegeben werden kann.“ Ulmer, G.; 2001, S. 34.

[82] Wöltje/Egenberger; 1996, S. 73.

[83] Vgl. Mentzel, W.; 2001, S. 38.

[84] Vgl. Wöltje/Egenberger; 1996, S. 37.

[85] Vgl. Wöltje/Egenberger; 1996, S. 74.

[86] Vgl. Mentzel, W.; 2001, S. 39.

[87] Vgl. Maess/Franke; 2002, S. 174.

[88] Vgl. Ulmer, G.; 2001, S. 72.

[89] Vgl. Ulmer, G.; 2001, S.26f.

[90] Vgl. Mentzel, W.; 2001, S. 45.

[91] Vgl. Maess/Franke; 2002, S. 174f.

[92] Vgl. Maess/Franke; 2002, S. 175.

[93] Vgl. Mentzel, W.; 2001, S. 55ff.

[94] Vgl. Bergmann, G.; 2001, S. 70.

[95] Kolb, M.; 2001, S. 10.

[96] Vgl. Mentzel, W.; 2001, S. 85ff.

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783832455712
ISBN (Paperback)
9783838655710
DOI
10.3239/9783832455712
Dateigröße
989 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Fachhochschule Stralsund – Wirtschaft
Erscheinungsdatum
2002 (Juli)
Note
1,7
Schlagworte
weiterbildungsbedarf weiterbildungssituation
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Titel: Die Bedeutung der beruflichen Weiterbildung im Rahmen der Personalentwicklung und die konkrete Weiterbildungssituation in den Unternehmen Mecklenburg-Vorpommerns anhand einer empirischen Studie
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