Die interkulturelle Problematik

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

A: EINFÜHRUNG IN DIE THEMATIK DER INTERKULTURELLEN PROBLEMATIK
1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit
2. Begriffliche Grundlagen
2.1 Wirtschaftliche Beziehungen zwischen Deutschland und Frankreich
2.1.1 Entwicklung der deutsch-französischen Beziehungen nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs
2.1.2 Gegenwärtige Lage der bilateralen Wirtschaftsbeziehungen
2.2 Kultur
2.2.1 Definition
2.2.2 Wahrnehmung von Kultur
2.2.3 Die Bedeutung von Kultur
2.2.4 Kulturebenen
2.2.5 Der nationale Einfluß auf die Firmenkultur

B: KULTURELLE EIGENARTEN UND PERSONALPOLITIK IM VERGLEICH ZWISCHEN DEUTSCHLAND UND FRANKREICH
3. Kulturspezifische Unterschiede im deutsch-französischen Vergleich.
3.1 Vorurteile und Stereotype: Das Deutschenbild der Franzosen vs. dem Franzosenbild der Deutschen
3.2 Kommunikationsstil und Informationsaustausch
3.2.1 Verbale Kommunikation und die Bedeutung des Kontextes
3.2.2 Para-verbale Kommunikation
3.2.3 Non-verbale Kommunikation
3.3 Verhältnis zur Sprache
3.4 Zeitwahrnehmung
3.4.1 Monochrones Zeitempfinden
3.4.2 Polychrones Zeitempfinden
3.4.3 Auswirkungen des unterschiedlichen Zeitempfindens auf Franzosen und
Deutsche
3.4.4 Kritische Betrachtung des mono- und polychronen Zeitverständnisses
3.5 Aufbau von Vertrauen
3.6 Verhandlungen und Besprechungen
3.7 Hierarchieverständnis und Führungsstil
4. Empirische Überprüfung des Konfliktpotentials in der deutsch-französischen Zusammenarbeit
4.1 Gang der empirischen Untersuchung
4.2 Ergebnisse und Interpretation
4.2.1 Gesamteindruck (Teil 1 des Fragebogens)
4.2.2 Reibungspunkte in der deutsch-französischen Zusammenarbeit (Teil 2 des Fragebogens)
4.2.3 Synergieeffekte und gegenseitige Wertschätzungen in der deutsch-französischen Zusammenarbeit (Teil 3 des Fragebogens)
5. Personalpolitische Unterschiede im deutsch-französischen Vergleich
5.1 Personalstruktur in Deutschland und Frankreich
5.2 Stellenbesetzungskriterien
5.3 Beruflicher Aufstieg
5.4 Entgelt und Sozialleistungen
5.5 Betriebliche Aus- und Weiterbildung

C: INTERKULTURELLE MAßNAHMEN FÜR EINE HARMONISCHE ZUSAMMENARBEIT
6. Interkulturelle Bildungsmaßnahmen
6.1 Typen interkultureller Maßnahmen
6.1.1 Interkulturelle Vorbereitungsseminare
6.1.2 Begleitendes interkulturelles Training
6.1.3 Interkulturelles Coaching
6.1.4 Schaffung von Interaktionsarenen
6.2 Verbreitung und Meßbarkeit interkultureller Maßnahmen
7. Anwendung interkultureller Maßnahmen in der Praxis
7.1 Gang der Fachgespräche
7.2 Ergebnisse
7.2.1 Gesamteindruck
7.2.2 Anwendung interkultureller Vorbereitungsseminare in der Praxis
7.2.3 Anwendung interkultureller Teambuilding Workshops in der Praxis
7.2.4 Internationale Trainee-Programme zur interkulturellen Sensibilisierung
7.2.5 Weitere angewandte interkulturelle Maßnahmen
8. Fazit
8.1 Verbesserungsansätze
8.2 Zusammenfassung der Arbeit

Anlagenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Deutschlands wichtigste Handelspartner

Abbildung 2: Drei Ebenen der Einzigartigkeit in der mentalen Programmierung des Menschen

Abbildung 3: Drei Ebenen der Wahrnehmung von Kultur

Abbildung 4: Wechselwirkung zwischen den drei Kulturebenen

Abbildung 5: Charakteristika der verschiedenen Firmenkulturen

Abbildung 6: Nationale Trends der Firmenkultur

Abbildung 7: Deutsche und französische Meinungen über ihren französischen bzw. deutschen Interaktionspartner

Abbildung 8: Negative Persönlichkeitseigenschaften von Deutschen und Franzosen

Abbildung 9: Positive Persönlichkeitseigenschaften von Deutschen und Franzosen

Abbildung 10: Zusammenfassung der Unterschiede in der Kommunikation zwischen Deutschen und Franzosen

Abbildung 11: Zusammenfassung der Unterschiede im Verhältnis zur Sprache zwischen Deutschen und Franzosen

Abbildung 12: Polychrones und monochrones Zeitverständnis bei der Arbeit

Abbildung 13: Zusammenfassung der Unterschiede im Aufbau von Vertrauen im Vergleich zwischen Deutschen und Franzosen

Abbildung 14: Zusammenfassung der Unterschiede bei Verhandlungen und Besprechungen im Vergleich zwischen Deutschen und Franzosen

Abbildung 15: Führungsstile in Frankreich und Deutschland

Abbildung 16: Wesentliche Unterschiede des Hierarchieverständnisses und des Führungsstils im Vergleich zwischen Deutschland und Frankreich

Abbildung 17: Mentalitätsunterschiede führen zu Spannungen

Abbildung 18: Häufigste Gründe für Reibungsverluste in der deutsch-französischen Zusammenarbeit

Abbildung 19: Reibungen durch unterschiedliches Zeitverständnis

Abbildung 20: Reibungen durch unterschiedliche Auffassung hinsichtlich der Arbeitszeit

Abbildung 21: Reibungen durch unterschiedliches Planungsverhalten

Abbildung 22: Reibungen durch unterschiedlichen Arbeitsstil

Abbildung 23: Reibungen durch mangelnde Fremdsprachenkenntnisse

Abbildung 24: Reibungen durch unterschiedliches Kommunikationsverhalten und Verhandlungs-/ Besprechungsstil

Abbildung 25: Reibungen durch unterschiedliche Argumentationsweise

Abbildung 26: Reibungen durch unterschiedliches Hierarchieverständnis

Abbildung 27: Reibungen durch uneffiziente Besprechungen/ Verhandlungen

Abbildung 28: Deutsche Wertschätzungen an Franzosen

Abbildung 29: Französische Wertschätzungen an Deutschen

Abbildung 30: Personalpolitische Aspekte im Vergleich zwischen Deutschland und Frankreich

Abbildung 31: Klassifizierung des Cross-Cultural Training

Abbildung 32: Vorbereitende bzw. begleitende Maßnahmen der befragten Unternehmen für Mitarbeiter mit fremdkulturellen Interaktionspartnern

Abbildung 33: Vorteile des deutschen und französischen Systems

Teil A:

Einführung in die interkulturelle Problematik

1. Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Zielsetzung

Durch steigende internationale Geschäftstätigkeiten und grenzüberschreitende Unternehmenskooperationen und –zusammenschlüsse wird die Zusammenarbeit mit Menschen aus unterschiedlichen Kulturkreisen zunehmend wichtiger. Unternehmen schicken ihre Mitarbeiter ins Ausland, Mitarbeiter arbeiten mit fremdkulturellen Interaktionspartnern zusammen und/oder haben viel Auslandskontakt. Menschen aus anderen Kulturen zeichnen sich aber durch unterschiedliche Denk- und Verhaltensweisen aus. Fehlt die interkulturelle Sensibilität für die unterschiedlichen Wertvorstellungen dagegen, kann dies zu Unstimmigkeiten, Mißverständnissen und schließlich Konflikten mit dem fremdkulturellen Interaktionspartner führen. Die Folge sind Effizienzverluste durch fehlgeschlagene Projekte, Imageverluste des Unternehmens im Ausland sowie teure Rückholaktionen der ins Ausland entsandten Mitarbeiter und Selbstzweifel dieser an ihrer Leistungsfähigkeit.

Im Zuge der Globalisierung gewinnt somit die Fähigkeit, mit Interaktionspartnern aus unterschiedlichen Kulturen umzugehen, und die Vermittlung von interkultureller Kompetenz zunehmend an Bedeutung. Dies gilt auch für die Zusammenarbeit von Deutschen^[1] und Franzosen. Obwohl beide auf politischer und wirtschaftlicher Ebene eng zusammenarbeiten, belegen Studien^[2], daß sich die Einstellungen und Verhaltensweisen der Vertreter der Nachbarländer teilweise erheblich unterscheiden. Dies wirkt sich ebenfalls auf den Arbeitsalltag aus. So kann beispielsweise ein unterschiedliches Kommunikationsverständnis vom Interaktionspartner, der einer anderen Kultur angehört, falsch interpretiert werden. Franzosen wird z.B. nachgesagt, daß sie eher indirekt kommunizieren und es dem Gesprächspartner überlassen, die entsprechenden Schlüsse aus dem Gesagten zu ziehen. Im Gegensatz dazu pflegen Deutsche einen direkten Kommunikationsstil, der durch Daten und Fakten geprägt ist. Auch im Hinblick auf die Personalpraktiken bestehen zwischen beiden Ländern zum Teil erhebliche Unterschiede: Während in Frankreich der Karriereweg durch die Schulbildung vorgezeichnet ist, haben Berufstätige in Deutschland die Möglichkeit, sich „hochzuarbeiten“. Wissen die Interaktionspartner beider Länder mit diesen typischen, wenn auch nicht allgemeingültigen, kulturellen Unterschieden nicht umzugehen, kann es leicht zu Mißverständnissen kommen.

Ein Ansatz, um derartige Konflikte durch ein gezieltes Sensibilisierungstraining zu vermeiden, stellen interkulturelle Maßnahmen u.a. in Form interkultureller Trainings, Teambuilding Workshops etc. dar. Die Notwendigkeit solcher Maßnahmen wurde von einigen Unternehmen bereits erkannt. Dennoch beschränken sich diese häufig auf außereuropäische Kulturen – oft in der Annahme, daß Mitarbeiter die kulturspezifischen europäischen Unterschiede durch Urlaube kennen.

Ziel dieser Arbeit ist einerseits am Beispiel kulturspezifischer Unterschiede Konfliktpotentiale zwischen Deutschen und Franzosen aufzuzeigen. Dabei werden typisch deutsche und französische Einstellungen und Verhaltensweisen dargestellt, die teilweise im Widerspruch zueinander stehen und somit eine Problemquelle für die Zusammenarbeit beider Nationalitäten in der Arbeitswelt der freien Wirtschaft bedeuten können. Eine empirische Untersuchung wird die zuvor theoretisch hergeleiteten Konfliktpotentiale überprüfen.

Da Unstimmigkeiten in der Arbeitswelt zwischen Deutschen und Franzosen nicht allein auf kulturelle Eigenarten beruhen, sondern auch auf personalpolitischen, ist es andererseits Ziel dieser Arbeit, die letztgenannten zwischen Deutschland und Frankreich zu vergleichen. Ebenso sollen Maßnahmen aufgezeigt werden, die deutsche und französische Mitarbeiter in der Zusammenarbeit mit dem fremdkulturellen Interaktionspartner sensibilisieren. Gespräche mit Fachleuten unterschiedlicher Firmen vermitteln einen Eindruck, inwiefern die beschriebenen Maßnahmen in der Praxis Anwendung finden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Durch Medienberichte ist bekannt, daß deutsche und französische Unternehmen immer enger zusammenarbeiten. Wie sich die bilaterale Beziehung entwickelt hat und welche Bedeutung sie in jüngster Zeit für die Wirtschaft beider Länder hat, wird zu Beginn des zweiten Gliederungspunktes erläutert. Danach erfolgt eine Erklärung des Begriffes Kultur sowie eine Beschreibung seiner Elemente, seiner Bedeutung und Ebenen. Eine Erläuterung des Einflußes der Nationalkultur auf die Unternehmenskultur rundet diesen Abschnitt ab.

Im Anschluß an die begrifflichen Grundlagen wird in Kapitel drei zunächst auf das Bild, das Deutsche von Franzosen und umgekehrt haben, eingegangen, bevor die kulturbedingten Unterschiede zwischen Deutschland und Frankreich verglichen werden, die in der Literatur als Kooperationsbarrieren im Arbeitsalltag beschrieben werden. Hierzu zählen ein unterschiedlicher Kommunikationsstil und Informationsaustausch, das Verhältnis zur Sprache, die Zeitwahrnehmung, der Aufbau von Vertrauen, der Verhandlungs –und Besprechungsstil, das Hierarchieverständnis und der Führungsstil.

In Kapitel vier wird anhand einer empirischen Untersuchung unter Deutschen und Franzosen aus verschiedenen Unternehmen der in Kapitel drei theoretisch hergeleiteten möglichen Konfliktquellen überprüft, inwiefern die kulturellen Unterschiede zu Problemen in der binationalen Zusammenarbeit führen und ob die kulturellen Eigenarten geschätzt werden.

In Kapitel fünf werden wesentliche Aspekte der Personalpolitik - wie die Kriterien zur Besetzung eines Arbeitsplatzes, das berufliche Fortkommen, die Entgelt- und Sozialleistungspolitik sowie die berufliche Aus- und Weiterbildung - zwischen beiden Ländern verglichen.

In Gliederungspunkt sechs werden interkulturelle Instrumente zur Sensibilisierung der Zusammenarbeit mit einem fremdkulturellen Interaktionspartner vorgestellt, die anschließend in Kapitel sieben gebräuchlichen, praxisrelevanten Maßnahmen gegenübergestellt werden.

Basierend auf den vorangegangen Kapitel werden in Kapitel acht Verbesserungsansätze aufgezeigt, bevor die vorliegende Arbeit mit einer Zusammenfassung beendet wird.

2. Begriffliche Grundlagen

2.1 Wirtschaftliche Beziehungen zwischen Deutschland und Frankreich

Deutschland und Frankreich gelten als eine der wichtigsten Wirtschaftspartner. Wie sich diese bilaterale Beziehung nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs entwickelt hat und welche Bedeutung der Handel zwischen beiden Ländern heutzutage hat, wird nachfolgend dargelegt.

2.1.1 Entwicklung der deutsch-französischen Beziehungen nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs

Dank des Einsatzes von Vermittlern wird 1945 die jahrhundertealte Vision des Friedens zwischen den Nachbarländern langsam verwirklicht: Deutschland und Frankreich versöhnen sich.^[3] Mit der Gründung der Gemeinschaft für Kohle und Stahl 1951 begann sich eine freundschaftliche Beziehung zwischen beiden Staaten zu entwickeln.^[4] Aus den gemeinsamen Bemühungen wurde eine deutsch-französische Annäherung, die mit der Unterzeichnung des Elysée-Vertrages durch General de Gaulle und Konrad Adenauer, auch bekannt als sog. „Freundschaftsvertrag“, am 23. Januar 1963 die Grundlage der Zusammenarbeit zwischen Deutschland und Frankreich legten. Im Vertrag wurden regelmäßige Begegnungen zwischen den Verteidigungs-, Bildungs- und Jugendministern, ein vierteljähriges Treffen der Außenminister sowie halbjährige deutsch-französische Konsultationen vereinbart.^[5] Schon damals war der deutsche Bundeskanzler, Konrad Adenauer, davon überzeugt, „daß die Historiker diesen Vertrag als einen der wichtigsten der Nachkriegswelt bezeichnen würden“^[6]. Seine Aussage bewahrheitete sich.

Ebenfalls im Jahr 1963 entstand das Deutsch-Französische Jugendwerk (DFJW), wodurch seither Zehntausende von Menschen beider Staaten die Möglichkeit zu Begegnungen, zu gemeinsamer Arbeit und gemeinsamen Studium wahrnehmen können.^[7] Dieser Austausch ist bis heute ein fester und gut funktionierender Bestandteil der bilateralen Beziehungen.

Der Kulturaustausch spielte zwischen beiden Ländern bis 1986 eine untergeordnete Rolle. Im Rahmen des deutsch-französischen Kulturgipfels gab es 1986 einen zweiten Anlauf der bilateralen kulturellen Zusammenarbeit. Durch diesen Gipfel wurden weitere deutsch-französische Institutionen wie der deutsch-französische Kulturrat, das deutsch-französische Hochschulkolleg und der Kultursender Arte gegründet.

Trotz der von beiden Regierungen angesehenen Wichtigkeit, die Sprache des Nachbarlandes zu lernen, wurde in beiden Ländern Englisch als erste Fremdsprache durchgesetzt. Im Vergleich zu 1970 sank 1996 der Anteil der französischen Gymnasialschüler, die Deutsch als erste Fremdsprache lernen, von 14,3% auf 11%. Rechnet man die Schüler mit, die Deutsch bzw. Französisch als zweite Fremdsprache lernen, so ergibt sich insgesamt ein Anteil von 23% in (jeweils) beiden Ländern.

Der deutsche Wiedervereinigungsprozeß 1989 hat das bisherige, gut funktionierende, Kräfteverhältnis zwischen Deutschland und Frankreich neu gemischt: Während Frankreich bis zu dieser Zeit die politisch mächtigere Nation von beiden war und Deutschland die wirtschaftlich stärkere, kam es seither zu einer Umkehrung. Deutschland gewann an politischer Macht, was zu Ängsten auf der französischen Seite führte.^[8] Die Schwierigkeiten, die es zu dieser Zeit zwischen Deutschland und Frankreich gab, wurden aber schon nach kurzer Zeit durch den französischen Präsidenten Mitterrand und dem deutschen Bundeskanzler Kohl beseitigt.

Obwohl es immer wieder Interessenskonflikte zwischen beiden Ländern gab, überwiegen die fundamentalen Übereinstimmungen zwischen Deutschland und Frankreich.^[9] Die bilaterale Kooperation hat eine Vorbildfunktion für die Welt übernommen.^[10] So wurde durch den deutsch-französischen Vertrag von 1963 die Zusammenarbeit zwischen beiden Ländern „zu einem unerläßlichen Schritt auf dem Weg zu dem vereinten Europa“^[11]. Dies wurde in der Konvention als Ziel beider Länder angestrebt.^[12]

2.1.2 Gegenwärtige Lage der bilateralen Wirtschaftsbeziehungen

Frankreich und Deutschland sind die wichtigsten Handelspartner. Dies gilt für beide Seiten. Gemäß dem Statistischen Bundesamt war Frankreich im Jahre 2000 bei der Ausfuhr und der Einfuhr der wichtigste deutsche Außenhandelspartner, wie die folgende Grafik zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Deutschlands wichtigste Handelspartner

Quelle: Statistisches Bundesamt zitiert nach Deutsch-französische Industrie- und Handelskammer (Hrsg.) (contact, 2001), S. 1

Gegenüber dem Vorjahr stiegen die Exporte nach Frankreich um 16,4 % und die Importe von Frankreich nach Deutschland um 14,2%.^[13]

Für deutsche Auslandsinvestitionen ist Frankreich ein wichtiges Zielland. Auch französische Unternehmen haben vor allem nach der deutschen Wiedervereinigung vermehrt in den neuen Bundesländern investiert. Im Zuge der Globalisierung gab es zahlreiche Zusammenschlüsse deutscher und französischer Unternehmen, wie z.B. die Fusionen zwischen dem französischen Unternehmen Rhône-Poulenc und der deutschen Firma Hoechst zu Aventis, zwischen Aerospatiale Matra (französisch) und DASA (deutsch) zur EADS^[14] sowie zwischen Framatome (französisch) und Siemens (deutsch) (im Nuklearbereich). Enge Zusammenarbeit zwischen den Nachbarländern gibt es nicht nur in der Wirtschafts-, Finanz- und Sozialpolitik, sondern auch bei Forschung, Wissenschaft und Technologie.^[15]

Bleibt festzuhalten, daß sich die Zusammenarbeit von Deutschland und Frankreich sowohl in politischer als auch in wirtschaftlicher Hinsicht seit dem Ende des Zweiten Weltkriegs kontinuierlich intensiviert hat. Heutzutage sind die Nachbarländer ihre wichtigsten Handelspartner, was durch zahlreiche Unternehmenskooperationen und -zusammenschlüsse unterstrichen wird.

2.2 Kultur

Im folgenden Abschnitt erfolgt eine Erläuterung des Begriffs der Kultur sowie eine Auseinandersetzung mit der Vielfältigkeit dieser Definition. Zudem wird aufgezeigt, wie Kultur wahrgenommen wird und welche Bedeutung sie im grenzüberschreitenden Geschäftsleben bzw. bei Kooperationen hat, wodurch interkulturelle Konflikte entstehen und wie interkulturelle Synergieeffekte genutzt werden können. Anschließend werden die drei wichtigsten Kulturebenen vorgestellt, bevor dieser Abschnitt damit beendet wird, aufzuzeigen, inwiefern die nationale Kultur die Firmenkultur beeinflußt.

2.2.1 Definition

Da eine große Anzahl von Forschungsgebieten den Kulturbegriff in ihre Betrachtung mit einbeziehen, wird Kultur^[16] verschieden definiert. Bereits Anfang der 50er Jahre wurden durch Kroeber und Kluckholm 154 verschiedene Definitionen des Begriffes Kultur zusammengestellt. Auch in der kulturvergleichenden Managementforschung gibt es keine einheitliche begriffliche Festlegung. Im Rahmen dieser Arbeit soll Kultur im wissenschaftlich-anthropologischen Sinn verstanden werden, d.h. sich lediglich auf das Forschungsfeld des interkulturellen Managements beziehen.

Die älteste Definition von Kultur, auf der die meisten anthropologisch-soziologischen Ansätze beruhen, ist auf E.B. Tylor aus dem Jahr 1871 zurückzuführen. Er verstand unter Kultur folgendes:

„Culture ... is that complex whole which includes knowledge, belief, art, morals, law, custom, and any other capabilities and habits acquired by a man as a member of society“.^[17]

Im Laufe der Zeit wurde der Kulturbegriff immer wieder neu interpretiert und durch eine Aufzählung von charakteristischen Merkmalen versucht zu präzisieren.^[18]

Im Bereich der interkulturellen Managementforschung ist das inhaltliche Kulturkonzept von Hofstede eines der weitverbreitesten. Kultur wird von ihm als

„die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen^[19] von einer anderen unterscheidet“^[20]

definiert. Geert Hofstede beschreibt mit seiner Definition demnach einen Prozeß, dem jeder Mensch unterworfen ist und der erlernt wird.

Hofstede weist dem Kulturbegriff einen klaren Platz zwischen der Persönlichkeit des Individuums und der menschlichen Natur zu. Wo allerdings die Grenzen zwischen Kultur und Persönlichkeit bzw. zwischen Kultur und Natur liegen, ist unter Sozialwissenschaftlern umstritten.

Während zur menschlichen Natur die Fähigkeiten^[21] zählen, die alle Menschen - unabhängig welcher Nationalität sie angehören - besitzen und mit den Genen vererbt wurden, zeichnet sich die Persönlichkeit eines Individuums dagegen durch dessen Charakterzüge aus, die zum Teil durch die individuelle Kombination von Genen ererbt und zum Teil durch den Einfluß der Kultur und persönlicher Erfahrung erlernt wurde.

Die Einordnung von Kultur zwischen den Ebenen "Persönlichkeit" und "menschliche Natur" veranschaulicht folgende Grafik:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Drei Ebenen der Einzigartigkeit in der mentalen Programmierung des Menschen

Quelle: Hofstede, G. (Interkulturelle Zusammenarbeit, 1993), S. 19

Ferner schreibt Keller der Kultur weitere Eigenschaften zu:^[22]

- Kultur ist ein überindividuelles, soziales Phänomen, das von einer sozialen Gruppe getragen wird.
- Kultur steuert das Verhalten durch Normen, Regeln und Verhaltenskodizes.
- Kultur strebt nach innerer Konsistenz und Integration.
- Kultur ist ein Instrument zur Anpassung an die Umwelt.
- Kultur ist anpassungsfähig und somit einem ständigen Wandel unterworfen.

Trompenaars unterstreicht darüber hinaus in seinem Kulturkonzept die zeitliche, mitmenschliche und naturbezogene Orientierung. Ihm zufolge unterscheidet sich dabei jede Kultur durch die Art, wie sie bestimmte Probleme löst, die sich aus der Beziehung zu anderen Menschen ergibt, die Zeitwahrnehmung betreffen sowie die Einstellung zur Umwelt.^[23] Er vergleicht dabei Kultur mit einem Eisberg, der sich zum größten Teil unsichtbar unter Wasser befindet.^[24]

Im Vergleich zu anderen Kulturen reagieren Menschen, die einer bestimmten Kultur angehören, auf gewisse Ereignisse ähnlich. Empirischen Belegen zufolge reagieren beispielsweise Deutsche auf bestimmte Reize mit einem Lachen, im Gegensatz zu Thais, die auf dieselben Reize peinlich berührt reagieren würden und umgekehrt. Kultur ist somit eine anerzogene Gemeinsamkeit.^{[25] [26]} Dieser – meist unbewußte – Lernprozeß der Übernahme kultureller Werte, Normen und Verhaltensweisen bzw. des kulturellen Rollenverhaltens durch die Erziehung wird Enkulturation genannt.^[27]

Durch die Vielfältigkeit an Erklärungsansätzen von Kultur ist deutlich geworden, daß es keine endgültige Definition für Kultur gibt. Einigkeit besteht dennoch darüber, daß

- Kultur jeden Lebensbereich erfaßt
- sich Kulturen im Laufe der Zeit verändern
- oft nur ein geringer Teil dessen, was eine bestimmte Kultur ausmacht, wahrgenommen werden kann. Das Beobachtete läßt daher nur wenig Rückschlüsse auf das Gesamtbild einer Kultur zu.
- es innerhalb eines Landes unterschiedliche Regionalkulturen^[28] gibt. Im Gegensatz dazu gibt es auch sog. „communities of meaning“. Dies sind Kulturen, die an verschiedenen Orten existieren, aber gemeinsame Werte teilen. Beispielsweise seien hier professionelle Kulturen oder generationale Kulturen genannt.
- Menschen nicht in der Lage sind, die Unterschiedlichkeit anderer Kulturen vollständig wahrzunehmen, sondern nur daß, was sie gelernt haben.
- Menschen Kulturen verändern.^{[29] [30]}
Bleibt festzuhalten, daß Kultur ein wichtiger Einflußfaktor ist, der fast „ unser gesamtes Denken und Handeln und damit auch unsere Managementkonzepte, -theorien und unser Managementhandeln prägt“^[31].

2.2.2 Wahrnehmung von Kultur

Kultur zeigt sich in verschiedenen Ausprägungen: in sichtbaren und unsichtbaren Elementen. Die sichtbaren Aspekte spiegeln sich dabei in sozialen Interaktionen und Objekten wider. Sie werden auch als kulturelle Artefakte bezeichnet. Zu ihnen zählen alle Formen der Kommunikation zwischen Menschen, menschliches Verhalten, Umgangsformen sowie Ergebnisse menschlichen Handelns (z.B. Literatur, Kunst, Architektur).^[32] Um kulturelle Artefakte verstehen und ihre Bedeutung - die nur von den Angehörigen derselben Kultur geteilt wird^[33] - erfassen zu können, ist die Kenntnis der dahinterstehenden unsichtbaren Kulturelemente erforderlich: die Werte- und Normensysteme sowie die basalen Annahmen.^[34]

Unter Werten, die sowohl bewußt als auch unbewußt empfunden werden können, werden hierbei allgemeine, dauerhafte Überzeugungen über richtig/falsch, gut/böse, natürlich/unnatürlich, normal/anormal, logisch/paradox usw. verstanden.^[35] Sie drücken somit wünschenswerte Verhaltens- und Handlungsweisen aus und setzen Standards, an denen alle Aspekte des kollektiven Lebens beurteilt werden.^[36]

Normen hingegen stellen eine verbindliche Forderung eines bestimmten Verhaltens in spezifischen Situationen dar.^[37] Im Gegensatz zu den Werten, die einer inneren Orientierung dienen, haben Normen den Charakter sozial verbindlicher Verhaltensregeln.^[38] Ihre Nichteinhaltung ist oftmals mit sozialen Sanktionen verbunden.^[39]

Grundlage der Bildung bzw. des Ausdrucks von Werten und Normen stellen basale Annahmen dar.^[40] Sie bilden das Unterbewußtsein der Gesamtheit der Mitglieder einer Kultur und steuern die Wahrnehmung, das Denken und die Gefühle der Menschen.^[41]

Werte, Normen, Denkweisen und Perzeptionen der Welt, werden von einer Gruppe Menschen geteilt und verinnerlicht. Werte und Normen prägen dabei das Verhalten der Menschen, sowie ihr Denken und Fühlen.^[42] Werte bilden den Kern einer Kultur und verändern sich im Laufe der Zeit nur langsam. Da sie nicht sichtbar sind, können Außenstehende aus der Art und Weise, wie Menschen agieren und ihre Überzeugungen vertreten, die Werte des Individuums nur erahnen.^[43]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Drei Ebenen der Wahrnehmung von Kultur

Quelle: Stüdlein, Y. (Kulturelle Perspektive internationaler strategischer Allianzen, 1997), S. 31 in Anlehnung an Schein, E.H. (Organizational culture and leadership, 1987), S. 14

Für die interkulturelle Zusammenarbeit spielen Werte - ebenso wie m.E. die basalen Annahmen und Artefakte - eine große Rolle, da durch sie die Akzeptanz von Problemen und die Strategien zur Problemlösung bestimmt werden.^[44] Haben Werte für Manager aus zwei Ländern eine zu unterschiedliche Gewichtung bzw. Bedeutung, kann dies somit zu Problemen in der Zusammenarbeit^[45] führen.

2.2.3 Die Bedeutung von Kultur

Wie aus 2.2.2 hervorgegangen sein sollte, wird das Denken, Fühlen und Handeln durch Kultur bestimmt. Dabei weisen die Angehörigen einer Kultur ähnliche Verhaltensweisen und Automatismen auf, die das gemeinsame Leben, Handeln und Arbeiten erleichtern und somit die Interaktionen effizienter machen.^[46] Menschen, die sich der Kultur, zu der sie gehören, nicht anpassen, stoßen auf Unverständnis oder erfahren eine ablehnende Haltung.^[47]

Treffen Menschen aus unterschiedlichen Kulturen aufeinander kann dies zu interkulturellen Konflikten führen. Da die Mitglieder einer Kultur es als bedrohlich empfinden können, andere Verhaltensschemen zu akzeptieren, werden sie versuchen, ihre eigenen, bewährten Verhaltensweisen in die fremde Kultur einzubringen oder ihr gar aufzuerlegen. Dieses Verhalten kann sich auch auf Regionen innerhalb eines Landes beziehen.^{[48] [49]}

Generell gilt: Je mehr das Selbstbild einer Kultur einer anderen gleicht, desto mehr Sicherheit liefert der Vergleich. Läßt sich das Verhalten von Angehörigen einer Kultur dagegen nicht in ein Schema einordnen, führt dies zum Auslösen von Angstgefühlen. Diese Situation wird als unangenehm empfunden.^[50]

Interkulturelle Mißverständnisse entstehen unbewußt und meist auf der non-verbalen Ebene. So wird beispielsweise der direkte Augenkontakt der Europäer von Japanern und Latein-Amerikanern als Einbruch in die Intimsphäre interpretiert. Tatsächlich vermeiden Japaner und Latein-Amerikaner aus Höflichkeit sich in die Augen zu schauen. Europäer dagegen werten den fehlenden Blickkontakt als ausweichen und denken, daß der Andere etwas zu verbergen hat.^[51] Solche Fehlinterpretationen, die beispielsweise auch durch Sprache, Signale und Verhaltensweisen hervorgerufen werden können, führen zu Vorurteilen hinsichtlich fremder Kulturen bzw. zu interkulturellen Spannungen.^[52] Gerade bei geschäftlichen Verhandlungen und Kooperationen spielen kulturelle Mißverständnisse eine entscheidende Rolle und können im schlimmsten Fall zum Scheitern einer Geschäftsbeziehung führen.^[53]

Kulturen können aber auch voneinander lernen und sich an der Denkweise anderer Kulturen bereichern. Diese Synergieeffekte lassen sich jedoch nur erreichen, wenn die jeweiligen Unterschiede als Vorteil oder Chance erkannt wurden.^[54]

2.2.4 Kulturebenen

In der Literatur wird wenigstens zwischen den drei Kulturebenen Landeskultur, Unternehmenskultur und Persönlichkeitskultur bzw. –struktur unterschieden. Diese Kulturebenen stehen dabei in enger Wechselwirkung, wie die folgende Grafik zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wechselwirkung zwischen den drei Kulturebenen

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Breuer, J. Peter/de Bartha, P. (Managen mit Franzosen, 1993), S. 10

Die Landeskultur stellt die kollektiv gültigen Eigenschaften, wie Werte, Normen und Verhaltensweisen, dar, mit der sich die Bevölkerung eines Landes identifiziert. Um das Typische einer spezifischen Landeskultur („den größten gemeinsamen Nenner“^[55] ) betrachten zu können, wird die Kultur einer Nation verallgemeinert – auf die Gefahr hin, Klischees zu festigen.

Die Unternehmenskultur ist geprägt durch ihre Geschichte, Führungsphilosophie und den Marktbeziehungen. Diese Elemente wiederum beeinflussen die Verhaltensweisen der dort arbeitenden Menschen.^[56] Innerhalb einer Unternehmenskultur kann es abweichende Subkulturen geben, die sich aus der funktionalen, divisionalen, hierarchischen, regionalen etc. Zugehörigkeit der Menschen einer Unternehmung oder durch ihre Nationalität, ihres Alters etc. ergeben.^[57] Die Unternehmensmitglieder einer bestimmten Gruppe sind innerhalb derselben relativ homogen, während sie im Vergleich zu anderen Gruppen relativ heterogen^[58] sind.^[59] Festzuhalten bleibt deshalb, daß die Werte und Normen der einzelnen Subkulturen nicht im Widerspruch zu denen der Unternehmenskultur stehen dürfen. Anderenfalls sind die Menschen einer Firma nicht durch die Unternehmenskultur geprägt.^[60]

Die Persönlichkeitskultur bzw. –struktur verkörpert die wichtigste Kulturebene für die Akzeptanz von Grundwerten und Verhaltensweisen anderer. Werden die Konfliktauslöser in der eigenen Kultur erkannt, so ist eine wichtige Voraussetzung dafür geschaffen, sich in einer fremden Kultur zurechtzufinden.^[61]

2.2.5 Der nationale Einfluß auf die Firmenkultur

Oftmals fragen sich Manager, weshalb Normen und Prozeduren eines Unternehmens, die sich in einer Kultur gut bewährt haben, in einer anderen nicht erfolgreich sind. Bei dieser Fragestellung wird jedoch nicht bedacht, daß die Kultur eines Unternehmens neben den Technologien und Märkten vor allem durch die kulturellen Vorlieben der Leiter und Mitarbeiter geprägt wird.^[62]

Die Art, wie Mitarbeiter einer bestimmten Firmenkultur denken und lernen, auf Veränderungen reagieren, motiviert werden, entlohnt werden und Konflikte lösen, hat Trompenaars

anhand von vier Typen von Firmenkulturen zusammengefaßt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Charakteristika der verschiedenen Firmenkulturen

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Trompenaars, F. (Handbuch globales managen, 1993), S. 201 ff.

Wesentliche Merkmale dieser Firmentypen sind bei

der Familienkultur: eine machtorientierte Firmenkultur, in der der Leiter eine Art fürsorglicher Vater ist, der besser als seine Untergebenen weiß, was zu tun ist und was für sie gut ist.

- der Eiffelturmkultur: eine rollenorientierte Firmenkultur, in der die Arbeit von der Spitze einer Hierarchie aus in verschiedene Rollen und Funktionen koordiniert werden. Die Aufgaben werden dabei von dem nächsthöheren Vorgesetzten kontrolliert, der auch die Funktion hat, die Ebenen darunter zusammenzuhalten.
- der Lenkraketenkultur: eine aufgabenorientierte Kultur, in der in Teams oder Projektgruppen zusammengearbeitet wird. Die Arbeitsaufgaben ergeben sich dabei aus dem verfolgten Ziel, und sind im Gegensatz zur Eiffelturmkultur nicht festgelegt.
- der Brüterkultur: eine erfüllungsorientierte Kultur, die eine minimale Hierarchie aufweist. Sie ist persönlich und egalitär. Vor allem in kleinen und innovativen Firmen sind Brüterkulturen zu finden, die maximal 100 Beschäftigte haben, da es ansonsten schwierig wird, spontan und informell zu kommunizieren.

Die Zuordnung von Unternehmen in eines dieser Firmenkulturen ist eine modelltheoretische Betrachtung, deren Unternehmenskulturen sich in der Praxis oft durch Mischformen oder Überlagerungen durch eine dominierende Kultur auszeichnen.

Somit ergeben sich gemäß der Modellbetrachtung für Frankreich und Deutschland folgende Firmenkulturentrends:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Nationale Trends der Firmenkultur

Quelle: Trompenaars, F. (Handbuch Globales Managen, S.228), 1993

Bei dieser Modellbetrachtung sollte nicht außer acht gelassen werden, daß kleinere Unternehmen - unabhängig vom Standort - eher zu Familien- und Brüterkulturen tendieren. Da größere Unternehmen eine Struktur benötigen, sind für sie Eiffelturm- und Lenkraketenkulturen geeigneter. Ein klassisches Beispiel hierfür ist Frankreich: kleinere Unternehmen tendieren zur Familienkultur, größere zur Eiffelturmkultur. Deutschland zählt zu den typischen Eiffelturmkulturen, in der es auf jeder Hierarchieebene eine definierte Rolle bzw. Aufgabe für jeden Mitarbeiter gibt, die entsprechend bewertet und vergütet wird.^[63]

In verschiedenen Nationalkulturen dominiert somit eine bestimmte Firmenkultur, die die jeweilige Landeskultur widerspiegelt.^[64] Dies gilt ebenso bei starken Unternehmenskulturen in multinationalen Firmen. Auch in diesen ist es nicht möglich, die nationalkulturellen Wertunterschiede und damit die Verhaltensweisen der Mitarbeiter zu eliminieren bzw. zu reduzieren.^[65] Selbst bei angeglichener Unternehmenskultur in den weltweiten Gesellschaften einer multinationalen Firma existieren grundlegende Unterschiede der basalen Annahmen, Werte und Normen der Mitarbeiter in den einzelnen Ländern.^[66]

Fazit ist, daß Unternehmen, die versuchen ihren Mitarbeitern eine bestimmte Unternehmenskultur aufzuzwingen - sei es durch eine Unternehmensfusion mit einem ausländischen Unternehmen oder eine andere Form, die eine Kooperation der Mitarbeiter verlangt -, damit nur kurzfristig Erfolg haben werden. Um ihr Fortkommen in der Firma nicht zu gefährden, werden die Beschäftigten ihr Verhalten anpassen. Das Handeln und Denken der Mitarbeiter richtet sich jedoch nach den Werten eines jeden Einzelnen, die durch die Kultur unbewußt erlernt wurden.^[67]

Zusammenfassend soll nochmals betont werden, daß Kultur in den ersten Lebensjahren - meist unbewußt - erlernt wird und unser Denken, Fühlen und Handeln bestimmt. Dabei können sich Kulturen von Land zu Land erheblich voneinander unterscheiden. Sind die Denk- und Handlungsweisen eines Landes im Vergleich zu einem anderen zu unterschiedlich bzw. stehen im Gegensatz zueinander, kann dies leicht zu interkulturellen Mißverständnissen führen. Deshalb gilt es, sich der eigenen Persönlichkeitskultur, die die wichtigste und dominante Kulturebene darstellt, bewußt zu werden, um für fremde Kulturen sensibel zu sein und sich in ihnen zurechtfinden zu können.

Teil B:

Kulturelle Eigenarten und Personalpolitik

im Vergleich

zwischen Deutschland und Frankreich

3. Kulturspezifische Unterschiede im deutsch-französischen Vergleich

Im folgenden Kapitel wird anfangs dargelegt, welches Bild Franzosen von Deutschen und umgekehrt haben. Anschließend wird näher auf die kulturellen Eigenarten von Deutschen und Franzosen eingegangen. Hierbei handelt es sich um Extreme, zwischen denen sich die Menschen beider Nationalitäten bewegen.

Der Fokus der Betrachtung liegt dabei auf den unterschiedlichen Denk- und Verhaltensweisen, die bei der Zusammenarbeit von Deutschen und Franzosen in Unternehmen der freien Wirtschaft von Bedeutung sind und durch die interkulturelle Reibungen entstehen können. Zu den erwähnten Reibungen zählen v.a. Unterschiede im Kommunikationsstil und damit verbunden im Informationsaustausch, im Verhältnis zur Sprache, im Zeitempfinden, im Aufbau von Vertrauen, in der Art und Weise von Verhandlungen und Besprechungen sowie im Hierarchieverständnis und im Führungsstil.

3.1 Vorurteile und Stereotype: Das Deutschenbild der Franzosen vs. dem Franzosenbild der Deutschen

Interkulturelle Kommunikationsbarrieren bzw. Konflikte zwischen den Kommunikationspartnern werden durch Vorurteile und Stereotype ausgelöst. Unter Vorurteilen werden dabei vorgefertigte Urteile verstanden, die eine Erklärung anbieten und von der Allgemeinheit akzeptiert werden, so daß das eigenständige Überdenken des Urteils erspart bleibt. Stereotype dagegen entstehen aus der Vereinfachung und Generalisierung. Erlebtes wird schematisiert und im Falle einer Ablehnung gegenüber anderen Nationalitäten wird die Antipathie durch die ihnen zugewiesenen Eigenschaften gerechtfertigt.^[68]

Vorurteile, die meist mit der Wirklichkeit nicht übereinstimmen, hemmen die Bereitschaft zur Zusammenarbeit mit Menschen aus anderen Nationen. Auch das deutsch-französische Verhältnis ist von Vorurteilen und Stereotypen geprägt, wie die folgende Tabelle deutlich macht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Deutsche und französische Meinungen über ihren französischen bzw. deutschen Interaktionspartner

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Sackmann, S./ Kienleitner, S. (Deutsch-französische Zusammenarbeit, 1997), S. 249

Negative Charaktereigenschaften von Deutschen und Franzosen

Darüber hinaus wurden noch weitere negative Charaktereigenschaften, die Deutsche an Franzosen und umgekehrt stört, aufgedeckt. In einer Umfrage an 30 deutschen und 30 französischen Führungskräften wurden dabei folgende Eigenschaften erwähnt: (Mehrfachnennungen waren möglich).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Negative Persönlichkeitseigenschaften von Deutschen und Franzosen

Quelle: Furkel, M./ Kasberger, J. (Mit französischen Geschäftspartnern gekonnt verhandeln, 1994), S. 38

Positive Charaktereigenschaften von Deutschen und Franzosen

Im Zuge der Befragung an den 30 deutschen und 30 französischen Führungskräften wurde ebenfalls nach Eigenschaften gefragt, die beide Nationalitäten am jeweils anderen Partner besonders schätzen. Das Ergebnis sah wie folgt aus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Positive Persönlichkeitseigenschaften von Deutschen und Franzosen

Quelle: Furkel, M./ Kasberger, J. (Mit französischen Geschäftspartnern gekonnt verhandeln, 1994), S. 37

Auffällig ist, daß Persönlichkeitseigenschaften, die bei den Vertretern einer Nationalität nicht stark ausgeprägt sind, bei der anderen besonders geschätzt werden. Dies ist beispielsweise der Fall bei der Flexibilität, über die Franzosen - nach Meinung der Deutschen - verfügen, und bei der Präzision, die ein typisch deutscher Charakterzug darstellt - gemäß den Franzosen.

Am gegenseitigen Engagement fehlt es sowohl auf der deutschen sowie auf der französischen Seite. Um eine effiziente Zusammenarbeit zu gewährleisten, wäre es wichtig, daß sich beide Seiten offener geben und den anderen spüren lassen, ein wichtiger und ernstzunehmender Verhandlungspartner bzw. Teamkollege zu sein.^[69]

3.2 Kommunikationsstil und Informationsaustausch

Aufgrund kulturbedingter Unterschiede in der verbalen, para- und nonverbalen Kommunikationsform kann es in interkulturellen Kommunikationsprozessen^[70] zu Mißverständnissen kommen. Diese drei Kommunikationsformen werden dabei zur Übermittlung einer Botschaft gleichzeitig eingesetzt. Durch Fehlinterpretation der Situation und der äußeren Umgebung, dem sog. Kontext, können interkulturelle Mißverständnisse verursacht werden.^[71]

Mißverständnisse in der Kommunikation sind dabei nicht auf Mitglieder, die von einander sehr fremden Kulturen angehören, begrenzt, sondern ebenfalls in Kulturen zu finden, in denen die gleiche Sprache gesprochen wird.^[72] Allerdings scheint mit Mißverständnissen in der interkulturellen Kommunikation eher zu rechnen zu sein.^[73]

3.2.1 Verbale Kommunikation und die Bedeutung des Kontextes

Die verbale Kommunikation, in der dem Empfänger durch Worte eine Botschaft übermittelt wird, nimmt unter allen Kommunikationsformen eine dominierende Stellung ein^[74] und stellt auch die offensichtlichste Hürde in der interkulturellen Kommunikation dar.^[75] Interkulturelle Kommunikationsprobleme entstehen dabei vor allem dort, wo Wörter kulturbedingte Sachverhalte bezeichnen. Mißverständnisse werden hierbei besonders dadurch verursacht, daß es keine vollständigen und dem eigentlichen Sinn des Wortes bzw. Ausdruckes entsprechende Übersetzung gibt. Ebenso kann es aufgrund von Ausdrücken, die sich auf einen interkulturell vergleichbaren Realitätsausschnitt beziehen und auf unterschiedlichen Sachverhalts-, Handlungs-, Deutungs- und Bewertungsschemata beruhen, zu Kommunikationsschwierigkeiten kommen.^[76] Diese führen vor allem bei abstrakten Begriffen, die für die Mitglieder einer Kultur als selbstverständlich erachtet werden, in anderen Kulturen aber eine grundsätzlich andere Bedeutung haben und/oder sich in ihrer Wichtigkeit unterscheiden, zu Mißverständnissen (z.B. Management, Autorität, Verantwortung, Gerechtigkeit, Kompromiß).^[77]

Je nachdem, wie sehr eine Kultur mit der äußeren Umgebung verbunden ist und von der Interpretation der Situation (Kontext) abhängt, differenziert Hall zwischen „high-context cultures“ und „low-context cultures“.^[78]

„A high context (HC) communication or message is one in which most of the information is already in the person, while very little is in the coded, explicit, transmitted part of the message. A low context (LC) communication is just the opposite; i.e., the mass of the information is vested in the explicit code. ...“^[79]

Es ist hilfreich zu wissen, welches Kontextniveau ein bestimmtes Land aufweist, denn: Je nach Kultur und Situation ergibt sich eine andere Notwendigkeit der Kontextergänzung, d.h. einem Hinzufügen von Hintergrundinformationen.^[80] Erhält der Gesprächspartner mehr Informationen als erforderlich, wird er den Eindruck haben, daß sein Kenntnisstand oder seine intellektuellen Fähigkeiten von seinem Gegenüber unterschätzt werden. Im umgekehrten Fall, wenn er nicht genügend Informationen erhält, wird er das Gefühl haben, ausgeschlossen zu sein. Während die Angleichung an das passende Kontextniveau im eigenen Land so gut wie automatisch geschieht, ist die Benutzung des angebrachten Kontextes in der Kommunikation mit einem fremdkulturellen Interaktionspartner schwieriger. Ein nicht angebrachtes Kontextniveau kann leicht zu Mißverständnissen führen.^[81]

In „high-context cultures“, zu denen Frankreich stark tendiert, ist die Kommunikation eher indirekt und nur einen Teil dessen, was gemeint ist, wird ausgesprochen.^[82] Gerne überlassen es Franzosen dem Gesprächspartner, das eigene Fazit aus der wortreichen und pointierten französischen Sprache zu ziehen. Deutsche dagegen kommen in vielen Fällen mit der vagen Artikulationsweise der Franzosen nicht zurecht. Oftmals verstehen deutsche Gesprächspartner die implizite und globale Sprache des französischen Gesprächspartners nicht, da sie sich lieber an Daten und Fakten orientieren.^[83]

Grund für die implizite Kommunikation ist, daß Menschen aus „high-context cultures“ über ausgeprägte soziale Netzwerke innerhalb von Familien, mit Freunden, Kollegen, Kunden etc. verfügen. Infolge des ständigen Informationsaustausches in diesen Netzwerken werden Informationen einerseits schneller weitergegeben als in „low-context cultures“ und andererseits ist es nicht mehr notwendig Hintergrundinformationen zu kommunizieren, da vieles schon bekannt ist.^[84]

In „low-context cultures“, zu denen Deutschland zählt, ist die Kommunikation dagegen direkt und klar. Der Interpretation der äußeren Umgebung kommt somit keine Bedeutung zu. Auch hier liegt der Grund darin, daß Menschen aus „low-context cultures“ weitmaschigere Netzwerke aufweisen. Sie sind im Gegensatz zu Menschen aus „high-context cultures“ weniger umfassend informiert. Somit müssen bei jeder Kommunikation Hintergrundinformationen mitgeteilt werden.^[85] Deutsche Gesprächspartner haben es sich deshalb zur Gewohnheit gemacht, alle Gesprächsteilnehmer zunächst auf den selben Informationsstand zu bringen. Diese explizite deutsche Art der Kommunikation empfinden Franzose oft als „dominierend, schulmeisterlich, ja verletzend“^[86], da sie davon ausgehen, daß jeder informiert ist oder anderenfalls die Informationen im Laufe des Gesprächs bekommt.^[87] Menschen aus „low-context cultures“ kommen in Verlegenheit, wenn sie von Menschen aus „high-context cultures“ nicht genügend Informationen bekommen. Das angemessene Kontextniveau zu finden ist somit eine der größten Herausforderungen in der Kommunikation.^[88]

Darüber hinaus zeichnen sich Menschen in „low-context cultures“ dadurch aus, daß sie die meisten Aspekte ihres Lebens und ihrer Arbeit sowie den persönlichen Umgang miteinander kategorisieren und in Kompartimente^[89] teilen.^[90] Dieser Zusammenhang zeigt sich beispielsweise auch in der Kommunikation: Zwischen der beruflichen und privaten Kommunikation ziehen Deutsche eine scharfe Trennungslinie. Während ihre Kommunikationsweise im Arbeitsalltag eher formell ist, ist ihr Umgangston nach Feierabend meist locker und ungezwungen. Aber selbst nach einem netten zusammen verbrachten Feierabend wird am nächsten Tag im Büro ein sachlicher Umgang gepflegt.^[91]

Ein weiterer Unterschied in der Kommunikation zwischen Deutschen und Franzosen besteht darin, daß der mündliche Informationsfluß bei Franzosen dominiert. Im Gegensatz dazu halten Deutsche Beschlüsse und Vereinbarungen lieber schriftlich fest. Aus Sicht der Franzosen führen deutsche Führungskräfte zu lange und detaillierte Aktenvermerke. Statt dessen würden Franzosen kürzere und übersichtlichere schriftliche Zusammenfassungen vorziehen. Deutsche dagegen beklagen, daß Franzosen bei Besprechungen zu weit vom Thema abkommen, von der Tagesordnung abweichen und zusammen getroffene Vereinbarungen erneut zur Diskussion stellen.^[92]

3.2.2 Para-verbale Kommunikation

Zu der para-verbalen Kommunikationsform zählen Intonation, Tonhöhenmodulation, Lautstärke, Sprechrhythmus und Betonung. Da es auch in diesem Kommunikationsbereich große interkulturelle Unterschiede gibt, können para-verbale Stimuli Auslöser von interkulturellen Mißverständnissen sein.^[93]

Das wesentliche Unterscheidungsmerkmal in der para-verbalen Kommunikation von Deutschen und Franzosen ist das Unterbrechen des Gesprächspartners. Dies wird dabei von den Vertretern beider Nationalitäten unterschiedlich interpretiert: Während dieses Verhalten meist bei Deutschen als unhöflich empfunden wird, signalisiert es für Franzosen Interesse und Aufmerksamkeit beim Zuhörer.^[94]

3.2.3 Non-verbale Kommunikation

Non-verbale Kommunikation äußert sich in der Mimik, der Gestik, der Körperhaltung und -bewegung, dem Blickkontakt, dem räumlichen Verhalten sowie dem Körperkontakt bzw. dem Berührungsverhalten. Da non-verbale Signale sehr unterschiedlich zwischen den Kulturen interpretiert werden können, kommt diesem Kommunikationsträger eine große Bedeutung zu. Somit werden bestimmte Gesten, Körperbewegung und Gesichtsausdruck überall in der Welt anders verstanden. Dies gilt ebenso für scheinbar eindeutige Gesten und Mimiken wie Kopfnicken oder Lächeln.^[95]

Auch diese Kommunikationsform wird von Deutschen und Franzosen unterschiedlich eingesetzt. Franzosen setzen Gestik und Mimik öfter und intensiver als Deutsche ein. Damit versucht der französische Gesprächsteilnehmer, seine Gedanken anschaulich darzustellen. Auf Deutsche wirkt dies übertrieben und teils theatralisch. Diese Ausdrucksform der Franzosen verwirrt den Deutschen oftmals. Der Franzose wiederum interpretiert den sparsamen Gebrauch von Gestik und Mimik seitens der Deutschen als Interesselosigkeit. Auf ihn wirkt die deutsche Art zu artikulieren kalt.^[96]

Eine zusammenfassende Darstellung des unterschiedlichen Kommunikationsstils im Vergleich zwischen Deutschen und Franzosen gibt die folgende Tabelle wieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Zusammenfassung der Unterschiede in der Kommunikation zwischen Deutschen und Franzosen

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an die in Kapitel 3.2 verwendete Literatur

3.3 Verhältnis zur Sprache

Im Gegensatz zu Deutschland, wo redegewandte Menschen eher als selbstverliebt und leichtlebig gelten,^[97] wird in Frankreich viel Wert auf Redegewandtheit gelegt. „Wortgewandtheit gilt als Zeichen von Kultur, Lebensart und Bildung“.^[98] Dies gilt allerdings nur für die eigene, also die französische Sprache, denn die Mehrheit der Franzosen verfügt über schlechte Fremdsprachenkenntnisse.^[99] Aus diesem Grund werden Franzosen bestrebt sein, in ihrer eigenen Sprache zu kommunizieren.

Auch Franzosen erwarten von den Deutschen, die in Frankreich erfolgreich sein wollen, daß sie gut französisch sprechen.^[100] Für die meisten Deutschen trifft dies auch zu: sie verfügen über gute Französischkenntnisse, wissen aber wenig über die andere Kultur.^[101]

Um verschiedene Kulturen besser verstehen zu können, ist es wichtig, die Sprache des ausländischen Interaktionspartners zu beherrschen,^[102] denn der Inhalt einer Sprache orientiert sich an dem, was die Angehörigen einer Kultur für wichtig halten. Somit spiegelt die Landessprache auch deren Kultur wider.^[103]

Andererseits können Mißverständnisse durch das Sprechen und Verstehen der Landessprache verstärkt werden. Dies liegt darin begründet, daß oft nicht berücksichtigt wird, daß der ausländische Interaktionspartner seine Gedanken und Vorstellungen, die durch die eigene Kultur geprägt sind, in der fremden Sprache auszudrücken versucht und das Gesagte seines Gegenübers wiederum aus der eigenen, kulturellen Perspektive sieht.^[104] Der Einheimische dagegen aber verbindet mit dem Beherrschen der Landessprache unbewußt, daß der Andere um die kulturellen Verhaltensweisen und Besonderheiten der betreffenden Kultur weiß.^[105]

Deshalb können zahlreiche Mißverständnisse dadurch entstehen, daß das Gesagte und Gemeinte stark voneinander abweichen, auch wenn beispielsweise Englisch als gemeinsame Verständigungsbasis dient.^[106]

Zusammenfassend läßt sich folgendes festhalten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Zusammenfassung der Unterschiede im Verhältnis zur Sprache zwischen Deutschen und Franzosen

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an die in Kapitel 3 verwendete Literatur

3.4 Zeitwahrnehmung

Zeit spielt im Arbeitsleben eine wesentliche Rolle. So orientieren sich Konzepte im Marketing (z.B. Produktlebenszyklus), in der Finanzwirtschaft (z.B. Verzinsung), in der Unternehmensführung (z.B. Netzplantechnik) etc. an ihr. Da jede Kultur seine eigene Einstellung zur Zeit hat,^[107] kann ein unterschiedliches Zeitverständnis zu Konflikten im Umgang zwischen Menschen unterschiedlicher Kulturen führen.

Dies fängt schon bei der unterschiedlichen Arbeitszeit an. Im Gegensatz zu Franzosen beginnen Deutsche ihren Arbeitstag frühmorgens, um am späten Nachmittag Feierabend machen zu können, wobei diese Aussage für Führungskräfte nicht zutreffend ist. Franzosen ziehen es dagegen vor, später anzufangen und bleiben dafür abends länger im Büro als Deutsche.^[108]

Aber auch im übrigen Arbeitsalltag spiegelt sich die unterschiedliche Zeitwahrnehmung wider. In der kulturvergleichenden Forschung führte Hall zur Unterscheidung des kulturabhängigen Zeitempfindens die Begriffe „Monochronismus“ und „Polychronismus“ ein. Das Hauptunterscheidungsmerkmal zwischen dem monochronen und dem polychronen System besteht darin, daß in Kulturen mit monochronem Zeitverständnis eine Aufgabe nach der anderen erledigt wird, für die jeweils eine bestimmte Zeitspanne eingeplant wird. Menschen, die ein polychrones Zeitempfinden aufweisen, führen mehrere Aufgaben gleichzeitig aus und verändern den Zeitplan, wenn dies erforderlich ist. Persönliche Beziehungen sind dabei wichtiger als Zeitpläne.^[109]

Die weiteren Unterschiede zwischen beiden Systemen des Zeitempfindens werden in den folgenden Abschnitten vorgestellt.

7.2.1 Monochrones Zeitempfinden

In monochronen Kulturen, zu denen Deutschland zählt, wird die Zeit in kleine, meist unabhängige Einheiten geteilt. Im Vordergrund stehen in diesen Kulturen die Erledigung von Aufgaben. Dies geschieht in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit, wobei immer nur eine Tätigkeit zur Zeit erledigt wird.^[110] Menschen aus monochronen Kulturen konzentrieren sich dabei ganz auf eine spezielle Tätigkeit und tolerieren es nicht, in ihren Aktivitäten gestört oder unterbrochen zu werden.^[111]

In monochronen Systemen ist Exaktheit selbstverständlich. Dies zeigt sich beispielsweise darin, daß Termine - v.a. geschäftliche - meist minutengenau abgesprochen werden. Im Fall einer Verspätung wird die Dauer dieser im Verhältnis zum Hindernisgrund gewertet.^{[112] [113]}

Zudem zeichnen sich Menschen mit monochronem Zeitverständnis durch die Einhaltung festgelegter Termine aus.^[114] Dauert eine Besprechung beispielsweise länger als geplant wird diese höflich abgebrochen, um den Gesamtzeitplan einzuhalten. Anfang und Ende einer Tätigkeit unterliegt somit einer festen Planung.^[115]

Ein weiteres Merkmal monochroner Kulturen ist die Pünktlichkeit. Diese Eigenschaft wird mit einer weiteren, der Zuverlässigkeit, in engem Zusammenhang gebracht, da angenommen wird, daß Geschäftspartner, die zu spät kommen, ebenfalls zu spät liefern könnten. Typisch ist diese Denkweise für Deutsche, wobei noch ein Unterschied zwischen Nord- und Süddeutschland gemacht werden muß. In Letzterem wird der Pünktlichkeit dabei nicht die gleiche Bedeutung beigemessen wie in Norddeutschland: Der Geschäftspartner darf sich um zwei Minuten verspäten, ohne Nachteile fürs Geschäft befürchten zu müssen.^[116]

Deutsche planen zum Teil lange im voraus, ganz gleich, ob es sich um Besprechungen, die Einreichung des Jahresurlaubs oder um die Fertigstellung von Projektarbeiten handelt.^[117] Dies mag ebenso an dem Sicherheitsbedürfnis der Deutschen liegen als auch an ihrem Bestreben Finanzen, Arbeitskräfte und Zeit optimal einzusetzen.^[118]

3.4.2 Polychrones Zeitempfinden

In polychronen Kulturen dagegen, zu denen Frankreich zählt, wird die Zeit zerteilt. Menschen sind geneigt, mehrere Aufgaben verschiedener Priorität zur selben Zeit zu erledigen.^[119] Trompenaars verdeutlicht dies an einem Beispiel, daß er selbst erlebt hat: Er kauft von einer Frau in Argentinien ein Flugticket. Während sie ihm dies (korrekt) ausstellt, telefoniert sie und bewundert das Baby einer Kollegin gleichzeitig.^[120]

Daß Menschen mit polychronem Zeitverständnis mehrere Projekte gleichzeitig laufen haben und mehrere Tätigkeiten zur selben Zeit machen, könnte auf Außenstehende, die über ein monochrones Zeitverständnis verfügen, als unentschlossen wirken. In der Tat ist es aber eher ein Zeichen der Offenheit für Neues und ruft bei den romanischen Völkern eine starke Kreativität hervor.^[121]

Termine werden in polychronen Gesellschaften flexibel gehandhabt. Zeitpläne stellen nur eine Richtlinie dar; viel wichtiger als ein festes Arbeitsprogramm sind die zwischenmenschlichen Beziehungen. Für enge Kooperationspartner wird sich teilweise viel Zeit genommen.^[122] Dabei „steht die Pünktlichkeit in Konkurrenz zu anderen kulturellen Wertvorstellungen“^[123], denen oftmals Vorrang eingeräumt wird. So wird beispielsweise erwartet, daß man sich über den unerwarteten Besuch eines Freundes, eines Familienmitglieds oder eines Bekannten freut und seine Zeit dieser Person widmet. Würde man seinen Besuch wegen eines ausgefüllten Terminkalenders wegschicken, wäre der Besuch dadurch tief verletzt.^[124] Ebenso kann es vorkommen, daß sich Menschen aus polychronen Kulturen verspäten, weil eine Besprechung länger als erwartet dauerte. Diese wird - anders als in monochronen Kulturen - nicht abgebrochen, da es als unhöflich gilt.^[125]

Termine stellen somit in polychronen Kulturen lediglich eine Orientierungsangabe dar. Die Spannbreite der Terminüberschreitungen variiert innerhalb der Länder, in denen Menschen ein polychrones Zeitverständnis haben, sehr: Sie erstreckt sich von ca. 15 Minuten im romanischen Europa bis zu mehreren Stunden oder gar einem ganzen Tag im Nahen Osten oder in Afrika. Verspätungen werden dabei nicht als Zeitverschwendung empfunden, sondern eher als willkommene Gelegenheit, unvorhergesehene Dinge zu erledigen.^[126]

3.4.3 Auswirkungen des unterschiedlichen Zeitempfindens auf Franzosen und Deutsche

Da Deutsche ein monochrones Zeitverständnis haben, und einen Arbeitsgang nach dem anderen erledigen, könnten sie - gemäß einer Studie - Franzosen, die sich mit mehreren Arbeitsschritten gleichzeitig beschäftigen, als unseriös empfinden. Nach Auffassung der Deutschen sei es schwierig, durch eine solche Arbeitsweise den Überblick zu behalten und effizient zu arbeiten. Zudem können sie Menschen mit monochronem Zeitempfinden unbewußt kränken, da diesen nicht die gleiche Aufmerksamkeit wie gewohnt geschenkt wird.^[127] Auf Franzosen dagegen wirke die deutsche Arbeitsweise behäbig und erzeuge bei ihnen Ungeduld.

Monochrones Zeitempfinden zeichnet sich auch durch Pünktlichkeit aus. Erscheinen die französischen Kollegen bzw. Geschäftspartner zu einem Termin zu spät oder gar nicht, können Deutsche dieses Verhalten nicht akzeptieren. Die einzige Ausnahme stellt Paris dar, wo sich aufgrund des Verkehrschaos Verspätungen oft nicht vermeiden lassen.^[128]

Weitere Unstimmigkeiten zwischen Menschen aus monochronen und polychronen Kulturen können durch Terminverzögerung bzw. -überschreitung entstehen. Für Menschen aus erstgenannten Kulturen kann dadurch der meist eng geplante Tagesablauf durcheinander geraten, was wiederum zu Ärgernissen mit anderen monochronen Interaktionspartnern führen kann. Dies liegt darin begründet, daß „Zeit .. als eine Ware angesehen [wird], die ge- und verbraucht werden muß...“^[129]. Verspätungen führen zu unnötigen Zeitverschwendung, die dem Wartenden kostbare Zeit raubt.^[130]

Laut dieser Umfrage, die JPB^[131] bei 216 deutschen und französischen Mutter- und Tochtergesellschaften durchführte, macht das unterschiedliche Zeitverständnis den Deutschen mehr zu schaffen als den Franzosen. So störte 76% der Deutschen und 56% der Franzosen das unterschiedliche Zeitempfinden des Interaktionspartners in der interkulturellen Zusammenarbeit. Grund dieses Resultats ist offenbar, daß Franzosen mit ihrer Zeit flexibler umgingen und deshalb auf Verzögerungen und Verspätungen besser reagieren könnten.^[132]

Die wesentlichen Merkmale beider Zeitsysteme lassen sich anhand der folgenden Tabelle zusammenfassen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Polychrones und monochrones Zeitverständnis bei der Arbeit

Quelle: Hall, E.T/ Hall, M.R. (Verborgene Signale, 1984), S. 35; Gauthey, F./ Ratiu, I./ Rodgers, I./ Xardel, D. (Leaders sans frontiers, 1988), S. 69; beide Werke zitiert nach Barmeyer, C./ Stein, V. (Deutschland denkt’s, Frankreich tut’s?, 1998), S. 87

3.4.4 Kritische Betrachtung des mono- und polychronen Zeitverständnisses

In den vorherigen Teilen wurde Frankreich dem polychronen Zeitverständnis, Deutschland dem monochronen Zeitempfinden zugeordnet. Dennoch darf dies nicht verallgemeinert werden, da es immer Franzosen gibt, die ihre Zeit nicht polychron bzw. Deutsche, die ihre Zeit nicht monochron verwenden oder auch beide Zeitsysteme benutzen.

[...]

^[1] Der Einfachheit halber wird darauf verzichtet, jeweils die männliche und weibliche Bezeichnung anzugeben. Gemeint sind aber beide Geschlechter.

^[2] z.B. die Studie über deutsch-französisches Management der Firma JPB. Siehe hierzu Kapitel 3

^[3] Vgl. Lorrain, S. (Die deutsch-französische Partnerschaft, 2001), S. 61

^[4] Vgl. Woyke, W. (Deutsch-französische Beziehungen seit der Wiedervereinigung, 2000), S. 180

^[5] Vgl. Lorrain, S. (Die deutsch-französische Partnerschaft, 2001), S. 61;Vgl. auch Ministère des Affaires étrangères (Hrsg.), ( Frankreich, 1999), S. 97

^[6] Lorrain, S. (Die deutsch-französische Partnerschaft, 2001), S. 61

^[7] Vgl. Ministère des Affaires étrangères (Hrsg.) (Frankreich, 1999), S. 97

^[8] Vgl. Lorrain, S. (Die deutsch-französische Partnerschaft,2001), S. 62 f.

^[9] Vgl. Woyke, W. (Deutsch-französische Beziehungen seit der Wiedervereinigung , 2000), S. 177 ff.

^[10] Vgl. Ministère des Affaires étrangères (Hrsg.) ( Frankreich, 1999), S. 98

^[11] Große, E. U./ Lüger, H.-H. (Frankreich verstehen, 2000), S. 329 f.

^[12] Vgl. Große, E. U./ Lüger, H.-H. (Frankreich verstehen, 2000), S. 330

^[13] Vgl. http://www.statistik-bund.de/, 17.09.2001

^[14] EADS = European Aeronautic Defence and Space Company; Vgl. Froehly, J.P. (Globale Brücke über den Rhein, 2000), S. 156

^[15] Vgl. http://www.auswaertiges-amt.de/, 14.09.2001

^[16] „Kultur“ wird von dem Wort „kultivieren“ abgeleitet, was bedeutet „den Boden bestellen“ und drückt aus, wie Menschen auf die Natur einwirken. Die Probleme des täglichen Lebens werden dabei so offensichtlich bewältigt, dass sie aus dem Bewußtsein verschwinden. Vgl. Trompenaars, F. (Handbuch Globales Managen, 1993), S. 41

^[17] Tylor, E.B. (Primitive culture, 1871), S. 1 zitiert nach Stüdlein, Y. (Kulturelle Aspekte internationaler strategischer Allianzen, 1997), S. 23

^[18] Vgl. Rothlauf, J. (Interkulturelles Management, 1999), S. 15

^[19] Während unter Mitgliedern einer Gruppe zwei und mehr Menschen, die zueinander Kontakt haben, verstanden werden, setzt sich eine Kategorie von Menschen aus Leuten zusammen, die etwas gemeinsam haben. Vgl. Hofstede, G. (Interkulturelle Zusammenarbeit , 1993), S. 19

^[20] Hofstede, G. (Interkulturelle Zusammenarbeit, 1993), S. 19

^[21] Zu diesen Fähigkeiten zählen beispielsweise die Fähigkeit, Angst, Zorn, Liebe, Freude oder Traurigkeit zu empfinden, das Verlangen nach Gemeinschaft mit anderen, nach Bewegung etc. Wie man diese Gefühle zeigt, wird durch die Kultur bestimmt. Vgl. Hofstede, G. (Interkulturelle Zusammenarbeit, 1993), S. 19

^[22] Vgl. Keller, E. (Management in fremden Kulturen, 1982), S. 114 ff. zitiert nach Rothlauf, J. (Interkulturelles Management, 1999), S. 15

^[23] Vgl. Trompenaars, F. (Handbuch Globales Managen, 1993), S. 21

^[24] Vgl. Trompenaars, F. (Handbuch Globales Managen, 1993), S. 42

^[25] Durch die Vermittlung von Kultur in frühen Lebensjahren sind sich die meisten Menschen des Kultureinflusses nicht bewußt. Vgl. Lane, H.W./Distefano, J.J. (International management behavior, 1992), S. 23 zitiert nach Stüdlein, Y. (Kulturelle Perspektive internationaler Allianzen, 1997), S. 30

^[26] Vgl. Bittner, A. (Der Umgang mit fremden Kulturen, 1996), S. 15

^[27] Vgl. Keller, E. (Management in fremden Kulturen, 1982), S. 144 zitiert nach Stüdlein, Y. (Kulturelle Perspektive internationaler Allianzen, 1997), S. 28

^[28] In dieser Arbeit soll vereinfachend Kultur auf Landesebene betrachtet werden, auch wenn es kein Einvernehmen darüber gibt, ob in einem Staat eine einheitliche Kultur herrscht. Vgl. Rothlauf, J. (Interkulturelles Management, 1999), S. 14

^[29] Vgl. Apfelthaler, G. (Interkulturelles Management ,1999), S. 37 ff.

^[30] Im Rahmen dieser Arbeit soll der Begriff „Kultur“ sowie alle damit zusammenhängenden Begriffe sinngemäß der beschriebenen Definitionen verwendet werden.

^[31] Apfelthaler, G. (Interkulturelles Management ,1999), S. 28 (keine kursive Hervorhebung im Original)

^[32] Vgl. Keesing, R.M. (Theories of culture, 1974), S. 74 ff. zitiert nach Stüdlein, Y. (Kulturelle Perspektive internationaler Allianzen, 1997), S. 31 f ; Vgl. auch Heinen, E. (Unternehmungskultur als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre, 1987), S. 25

^[33] Vgl. Hofstede, G. (Interkulturelle Zusammenarbeit, 1993), S. 22

^[34] Vgl. Heinen, E. (Unternehmenskultur als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre, 1987), S. 26

^[35] Vgl. Hofstede (Interkulturelle Zusammenarbeit, 1993), S. 23

^[36] Stüdlein, Y. (Kulturelle Perspektive internationaler Allianzen, 1997), S. 26

^[37] Vgl. Fuchs-Heinritz, W./ Lautmann, R./ Rammstedt, O./ Wienold, H. (Lexikon zur Soziologie, 1994), S. 466

^[38] Vgl. Kern, H. (Analyse von Unternehmenskulturen, 1991), S. 57 zitiert nach Stüdlein, Y. (Kulturelle Perspektive internationaler Allianzen, 1997), S. 27

^[39] Vgl. Schnyder, A.B. (Unternehmenskultur, 1989), S. 53 zitiert nach Stüdlein, Y. (Kulturelle Perspektive internationaler Allianzen, 1997), S. 27

^[40] Vgl. Stüdlein, Y. (Kulturelle Perspektive internationaler Allianzen, 1997), S. 26

^[41] Vgl. Schneider, S.C./Shrivastava, P. (Basic assumptions themes in organizations; 1988), S. 494; Hatch zitiert in Steiner, M. (Internationalisierung mittelständischer Unternehmungen, 1995), S. 43; beide Werke zitiert nach Stüdlein, Y. (Kulturelle Perspektive internationaler Allianzen, 1997), S. 26 f.

^[42] Vgl. Stüdlein, Y. (Kulturelle Perspektive internationaler Allianzen, 1997), S. 25, Vgl. auch Hofstede, G. (Interkulturelle Zusammenarbeit, 1993), S. 23

^[43] Hofstede, G. (Interkulturelle Zusammenarbeit, 1993), S. 23

^[44] Vgl. Schein, E.H. (Organizational culture and leadership, 1986), S. 14 zitiert nach Barmeyer, Christoph . (Interkulturelles Management und Lernstile, 2000), S. 32

^[45] wie Kapitel 3 zeigen wird

^[46] Vgl. Breuer, J.P./ de Bartha, P. (Studie zum deutsch-französischen Management, 1990), S.4; Vgl. auch Bittner, A. (Der Umgang mit fremden Kulturen, 1996), S. 16

^[47] Vgl. Bittner, A. (Der Umgang mit fremden Kulturen, 1996), S. 15

^[48] Vgl. Breuer, J.P./ de Bartha, P. (Studie zum deutsch-französischen Management, 1990), S. 4

^[49] Im Rahmen dieser Arbeit wird vereinfachend von der deutschen und französischen Landeskultur ausgegangen.

^[50] Vgl. Bittner, A. (Der Umgang mit fremden Kulturen, 1996), S. 22

^[51] Breuer, J.P./ de Bartha, P. (Studie zum deutsch-französischen Management,, 1990), S. 4 f.

^[52] Vgl. Breuer, J.P./ de Bartha, P. (Studie zum deutsch-französischen Management, 1990), S.4 f.; Vgl. auch Schmeisser, W. (Personalführung in unterschiedlichen Kulturen, 1991), S. 161

^[53] Vgl. Breuer, J.P./ de Bartha, P. (Studie zum deutsch-französischen Management, 1990), S. 5

^[54] Vgl. Breuer, J.P./ de Bartha, P. (Studie zum deutsch-französischen Management, 1990), S. 9

^[55] Breuer, J.P./ de Bartha, P. (Managen mit Franzosen, 1993), S. 10

^[56] Vgl. Breuer, J.P./ de Bartha, P. (Managen mit Franzosen, 1993), S. 10

^[57] Vgl. Schnyder, A.B. (Unternehmenskultur, 1989), S. 59, Kern, H. (Analyse von Unternehmenskulturen, 1991), S. 66 etc. zitiert nach Stüdlein, Y. (Kulturelle Perspektive internationaler strategischer Allianzen, 1997), S. 39

^[58] In diesem Zusammenhang wird von subkulturspezifischen Kulturausprägungen gesprochen. Vgl. Schnyder A.B (Unternehmenskultur, 1989), S. 59 zitiert nach Stüdlein, Y. (Kulturelle Perspektive internationaler strategischer Allianzen, 1997), S. 39

^[59] Vgl. Schnyder A.B. (Unternehmenskultur, 1989), S. 59 zitiert nach Stüdlein, Y. (Kulturelle Perspektive internationaler strategischer Allianzen, 1997), S. 39

^[60] Vgl. Schnyder A.B. (Unternehmenskultur, 1989), S. 59; Kern, H. (Analyse von Unternehmenskulturen: eine empirische Studie, 1991), S. 18, 66; beide Werke zitiert nach Stüdlein, Y. (Kulturelle Perspektive internationaler strategischer Allianzen, 1997), S. 39

^[61] Vgl. Breuer, J. P./ de Bartha, P. (Managen mit Franzosen, 1993), S. 10

^[62] Vgl. Trompenaars, F. (Handbuch Globales Managen, 1993), S. 199

^[63] Vgl. Trompenaars, F. (Handbuch Globales Managen, 1993), S. 228

^[64] Vgl. Laurent, A. (The cross-cultural puzzle of international human resource management, 1986), S. 98 f. zitiert nach Stüdlein, Y. (Kulturelle Perspektive internationaler strategischer Allianzen, 1997), S. 51. Anderer Meinung sind dagegen beispielsweise Schein, E.H. (Organizational culture and leadership, 1987), S. 6

^[65] Vgl. Bergmann, A. (Interkulturelle Managemententwicklung, 1993), S. 199 zitiert nach Stüdlein, Y. (Kulturelle Perspektive internationaler strategischer Allianzen, 1997), S. 51

^[66] Vgl. Stüdlein, Y. (Kulturelle Perspektive internationaler strategischer Allianzen, 1997), S. 51

^[67] Vgl. Usunier, J.-C./ Walliser, B. (Interkulturelles Marketing, 1993), S. 55

^[68] Vgl. Ladmiral, J.-R./ Lipiansky, E. M. (Interkulturelle Kommunikation, 2000), S. 135 f.

^[69] Vgl. Furkel, M./Kasberger, J. (Mit französischen Geschäftspartnern gekonnt verhandeln, 1994), S. 37

^[70] Unter „interkultureller Kommunikation“ wird dabei ein Prozess der Kommunikation und Interaktion zwischen Menschen verschiedener Kulturen verstanden, wobei diese sich als fremd erleben. Vgl. Dodd, C.H. (Dynamics of Intercultural Communication, 1987), S. 3 f. Vgl. auch Maletzke, G. (Interkulturelle Kommunikation, 1996), S. 37, beide Werke zitiert nach Thieme, W. M. (Interkulturelle Kommunikation und internationales Management, 2000), S. 21

^[71] Vgl. Knapp, K. (Interpersonale und interkulturelle Kommunikation, 1996), S. 67

^[72] Vgl. Giordano, C. (Begegnung ohne Verständigung?, 1992), S. 210 zitiert nach Thieme, W. M. (Interkulturelle Kommunikation und Internationales Marketing, 2000), S. 146

^[73] Vgl. Adler, N. (International Dimensions of Organizational Behavior, 1986), S. 51 zitiert nach Thieme, W. M. (Interkulturelle Kommunikation und Internationales Marketing, 2000), S. 146f.

^[74] Vgl. Usunier, J.-C./Walliser, B. (Interkulturelles Marketing, 1993), S. 64

^[75] Vgl. Adler, N.J./ Graham, J.L. (Cross-cultural interaction, 1989), S. 51 zitiert nach Stüdlein, Y. (Kulturelle Perspektive internationaler strategischer Allianzen, 1997), S. 97

^[76] Vgl. Knapp, K. (Interpersonale und interkulturelle Kommunikation, 1996), S. 63

^[77] Vgl. Johnson, J.D./ Tuttle, F. (Problems in intercultural research, 1989), S. 468 zitiert nach Stüdlein, Y. (Kulturelle Perspektive internationaler strategischer Allianzen, 1997), S. 96

^[78] Vgl. Hall, E.T./ Hall, M.R. (Understanding Cultural Differences, 1990), S. 6

^[79] Hall, E.T./ Hall, M.R. (Understanding Cultural Differences, 1990), S. 6 (keine kursive Hervorhebung im Original)

^[80] Vgl. Hall, E.T./ Hall, M.R. (Understanding Cultural Differences, 1990), S. 7

^[81] Vgl. Hall, E.T./ Hall, M.R. (Les différences cachées, 1984), S. 42

^[82] Vgl. Hall, E.T./ Hall, M.R. (Understanding Cultural Differences, 1990), S. 6 f.

^[83] Vgl. Breuer, J.P./ de Bartha, P. (Studie zum deutsch-französischen Management, 1990), S. 36, Vgl. auch: Pateau, J. (Interkulturelle Aspekte der Kooperation, 2000), S. 173

^[84] Vgl. Hall, E.T./ Hall, M.R. (Understanding Cultural Differences, 1990), S. 6 f.; Vgl. auch Hall, E.T./Hall, M.R. (Les différences cachées, 1984), S. 44 f.

^[85] Vgl. Apfelthaler, G. (Interkulturelles Management, 1999), S. 46

^[86] Pateau, J. (Interkulturelle Aspekte der Kooperation, 2000), S. 173

^[87] Vgl. Breuer, J.P./ de Bartha, P. (Studie zum deutsch-französischen Management, 1990), S. 36

^[88] Vgl. Hall, E.T./ Hall, M.R. (Understanding Cultural Differences, 1990), S. 9

^[89] Im Originaltext ist von „compartmentalization“ die Rede, was in der Übersetzung zu Schwierigkeiten führt. Es könnte etwa mit „Schubladendenken“ übersetzt werden. Vgl. Hall, E.T./ Hall, M.R. (Understanding Cultural Differences, 1990), S. 9

^[90] Vgl. Hall, E.T./ Hall, M.R. (Understanding Cultural Differences, 1990), S. 7

^[91] Vgl. Helmolt, K. v./ Müller-Jacquier, B. (Interkulturelles Verhaltenstraining, 1994), 37 zitiert nach Sackmann, S./ Kienleitner,S. (Deutsch-französische Zusammenarbeit, 1997), S. 246 f.; Vgl. auch Breuer, J.P./ de Bartha, P. (Managen mit Franzosen, 1993), S. 11

^[92] Vgl. Breuer, J.P./ de Bartha, P. (Studie zum deutsch-französischen Management, 1990), S. 51

^[93] Vgl. Knapp, K. (Interpersonale und interkulturelle Kommunikation, 1992), S. 65

^[94] Vgl. Sackmann, S./ Kienleitner, S (Deutsch-französische Zusammenarbeit, 1997), S. 247

^[95] Vgl. Knapp, K. (Interpersonale und interkulturelle Kommunikation, 1992), S. 66

^[96] Vgl. Sackmann, S./ Kienleitner, S. (Deutsch-französische Zusammenarbeit, 1997), S. 247

^[97] Vgl. Breuer, N.J. (Frankreich für Geschäftsleute, 1998), S. 201 f.

^[98] Breuer, N. (Frankreich für Geschäftsleute, 1998), S. 268

^[99] Vgl. Lewis, R. D. (Handbuch internationale Kompetenz, 2000), S. 255

^[100] Vgl. Breuer, N. (Frankreich für Geschäftsleute, 1998), S. 268

^[101] Vgl. Lewis, R. D. (Handbuch internationale Kompetenz, 2000), S. 229

^[102] Vgl. Hofstede, G. (Interkulturelle Zusammenarbeit, 1993), S. 239

^[103] Vgl. Dülfer, E. (Internationales Management, 1992), S. 255

^[104] Vgl. Expertengespräch mit Prof. Dr. Müller-Jacquier, Kopper, E./Kiechl, R. (Der globale Manager, 1991), S. 63, beide zitiert nach Stüdlein, Y. (Kulturelle Perspektive internationaler strategischer Allianzen, 1997), S. 97

^[105] Vgl. Breuer, J.P./ de Bartha, P. (Studie zum deutsch-französischen Management, 1990), S. 8

^[106] Vgl. Expertengespräch mit Frau Kopper zitiert nach Stüdlein, Y. (Kulturelle Perspektive internationaler strategischer Allianzen, 1997), S. 97

^[107] Das Zeitbewußtsein eines Menschen wird durch die übernommene Tradition, eigene Lebenserfahrung etc. beeinflußt. Vgl. Wendorff, R. (Zeit und Kultur, 1985), ohne Seite zitiert nach Usunier, J.-C./Walliser, B (Interkulturelles Marketing, 1993), S. 252

^[108] Vgl. Pateau, J. (Die seltsame Alchimie in der Zusammenarbeit von Deutschen und Franzosen, 1999), S. 66 f.; Vgl. auch Breuer, N.J. (Frankreich für Geschäftsleute, 1998), S. 217

^[109] Vgl. Hall, E.T. (The Silent Language, 1959), ohne Seite und Hall, E.T. (Beyond Culture, 1976), ohne Seite, beide Werke zitiert nach Usunier, J.-C./Walliser, B (Interkulturelles Marketing, 1993), S. 253

^[110] Vgl. Hall, E.T./ Hall, M.R (Understanding Cultural Differences, 1990), S. 13

^[111] Vgl. Hall, E.T./ Hall, M.R. (Les différences cachées, 1984), S. 23

^[112] Vgl. Hall, E.T./ Hall, M.R. (Les différences cachées, 1984), S. 27

^[113] Generell hat die Verspätung in Deutschland folgende Bedeutungen: Entweder ist die verspätete Person schlecht organisiert oder sie hat wenig Respekt vor der Person, die sie warten läßt. Vgl. Hall, E.T./Hall, M.R. (Les différences cachées, 1984), S. 29

^[114] Vgl. Sackmann, S./ Kienleitner, S (Deutsch-französische Zusammenarbeit, 1997), S. 247

^[115] Vgl. Hall, E.T. (The Silent Language, 1959), ohne Seite und Hall, E.T. (Beyond Culture, 1976), ohne Seite, beide Werke zitiert nach Usunier, J.-C./ Walliser, B (Interkulturelles Marketing, 1993), S. 253

^[116] Vgl. Gesteland, R. (Cross-Cultural Business Behavior, 2000), S. 56

^[117] Vgl. Hall, E.T./ Hall, M.R. (Les différences cachées, 1984), S. 27

^[118] Vgl. Untereiner, G. (S'implanter et réussir sur le marché allemand, 1998), S. 32 f.

^[119] Vgl. Hall, E.T./ Hall, M.R (Understanding Cultural Differences, 1990), S. 14

^[120] Vgl. Trompenaars, F. (Handbuch Globales Managen, 1993), S. 163

^[121] Vgl. Untereiner, G. (S'implanter et réussir sur le marché allemand, 1998), S. 31

^[122] Vgl. Hall, E.T./ Hall, M.R (Understanding Cultural Differences, 1990), S. 14

^[123] Trompenaars, F. (Handbuch Globales Managen, 1993), S. 164

^[124] Vgl. Trompenaars, F. (Handbuch Globales Managen, 1993), S. 164

^[125] Vgl. Gesteland, R. (Cross-Cultural Business Behavior, 2000), S. 57 f.

^[126] Vgl. Trompenaars, F. (Handbuch Globales Managen, 1993), S. 164

^[127] Vgl. Trompenaars, F. (Handbuch Globales Managen, 1993), S. 163 ff.

^[128] Vgl. Breuer, J.P./ de Bartha, P. (Studie zum deutsch-französischen Management, 1990), S. 22

^[129] Trompenaars, F. (Handbuch Globales Managen, 1993), S. 164

^[130] Vgl. Trompenaars, F. (Handbuch Globales Managen, 1993), S. 163 f.

^[131] JPB - la synergie franco-allemande = Unternehmensberatung für Kooperationsmanagement/ (auf französisch: conseil en coopération)

^[132] Vgl. Breuer, J.P./ de Bartha, P. (Studie zum deutsch-französischen Management, 1990), S. 47