Auswirkungen des Wissensmanagements auf die betriebliche Bildungsarbeit
©2001
Diplomarbeit
93 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung:
Die Untersuchungen dieser Arbeit richten sich auf die betrieblichen Konsequenzen, die ein Wissensmanagement für ein Unternehmen impliziert. Als Unternehmen soll hier ein aus Menschen bestehendes organisatorisches Gebilde verstanden werden, das nach dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip handelt und auf eine nachhaltige Existenzsicherung im Wettbewerb ausgerichtet ist. Im Folgenden werden Betrieb, Organisation und Unternehmen synonym verwendet.
Es soll der Problemstellung nachgegangen werden, wie die Unternehmen die zunehmende Informationsfülle bewältigen und nutzen können. Dabei wird zunächst analysiert, welche Effekte des Wissensmanagements direkt das Unternehmen als institutionelles Gebilde und dessen Mitglieder betreffen. Hierbei stehen technologische, organisationale und kulturelle Aspekte im Vordergrund. Im Anschluss daran werden die Konsequenzen für die Mitarbeiter im Hinblick auf diese vielschichtigen Auswirkungen herausgestellt.
Im Kernpunkt wird untersucht, welche Auswirkungen die betriebliche Bildungsarbeit betreffen, die durch ein angewendetes Wissensmanagement hervorgerufen werden. Dabei soll analysiert werden, in welcher Weise die Bildungsarbeit agieren bzw. reagieren kann. Es wird die Gestaltung der situativen Bildungsarrangements ebenso betrachtet, wie die grundlegenden Einstellungen auf der Ebene des Bildungsmanagements. Es soll herausgestellt werden, in welcher Weise sich die Rollen der beteiligten Personen, also die der Lehrenden und Lernenden, vor dem Hintergrund des Wissensmanagements entwickeln und verändern.
Ausgehend vom oben genannten Untersuchungsschwerpunkt werden zunächst die Grundlagen des Wissensmanagements dargestellt. Es werden neben den fundamentalen Begriffsklärungen, die Ziele sowie die bildungsrelevanten Prozesse innerhalb des Wissensmanagements aufgezeigt.
Im darauf folgenden Kapitel werden die institutionellen Auswirkungen behandelt. Hierbei werden die drei Säulen des Wissensmanagements Technik, Organisation und Mensch angesprochen. Die Technologie wird in der Ausarbeitung von den wissensbasierten Aspekten beleuchtet. Aufgrund des wirtschaftspädagogischen Charakters dieser Arbeit stehen dabei keine technischen Details im Vordergrund, sondern vielmehr Lösungsprinzipien, die kurz aufgezeigt werden. Gleiches gilt für die Folgen in Bezug auf die Organisationsgestaltung. Hier werden einige Diskussionsbeiträge zum Format künftiger wissensbasierter Unternehmen dargestellt. Im […]
Die Untersuchungen dieser Arbeit richten sich auf die betrieblichen Konsequenzen, die ein Wissensmanagement für ein Unternehmen impliziert. Als Unternehmen soll hier ein aus Menschen bestehendes organisatorisches Gebilde verstanden werden, das nach dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip handelt und auf eine nachhaltige Existenzsicherung im Wettbewerb ausgerichtet ist. Im Folgenden werden Betrieb, Organisation und Unternehmen synonym verwendet.
Es soll der Problemstellung nachgegangen werden, wie die Unternehmen die zunehmende Informationsfülle bewältigen und nutzen können. Dabei wird zunächst analysiert, welche Effekte des Wissensmanagements direkt das Unternehmen als institutionelles Gebilde und dessen Mitglieder betreffen. Hierbei stehen technologische, organisationale und kulturelle Aspekte im Vordergrund. Im Anschluss daran werden die Konsequenzen für die Mitarbeiter im Hinblick auf diese vielschichtigen Auswirkungen herausgestellt.
Im Kernpunkt wird untersucht, welche Auswirkungen die betriebliche Bildungsarbeit betreffen, die durch ein angewendetes Wissensmanagement hervorgerufen werden. Dabei soll analysiert werden, in welcher Weise die Bildungsarbeit agieren bzw. reagieren kann. Es wird die Gestaltung der situativen Bildungsarrangements ebenso betrachtet, wie die grundlegenden Einstellungen auf der Ebene des Bildungsmanagements. Es soll herausgestellt werden, in welcher Weise sich die Rollen der beteiligten Personen, also die der Lehrenden und Lernenden, vor dem Hintergrund des Wissensmanagements entwickeln und verändern.
Ausgehend vom oben genannten Untersuchungsschwerpunkt werden zunächst die Grundlagen des Wissensmanagements dargestellt. Es werden neben den fundamentalen Begriffsklärungen, die Ziele sowie die bildungsrelevanten Prozesse innerhalb des Wissensmanagements aufgezeigt.
Im darauf folgenden Kapitel werden die institutionellen Auswirkungen behandelt. Hierbei werden die drei Säulen des Wissensmanagements Technik, Organisation und Mensch angesprochen. Die Technologie wird in der Ausarbeitung von den wissensbasierten Aspekten beleuchtet. Aufgrund des wirtschaftspädagogischen Charakters dieser Arbeit stehen dabei keine technischen Details im Vordergrund, sondern vielmehr Lösungsprinzipien, die kurz aufgezeigt werden. Gleiches gilt für die Folgen in Bezug auf die Organisationsgestaltung. Hier werden einige Diskussionsbeiträge zum Format künftiger wissensbasierter Unternehmen dargestellt. Im […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 5516
Donnermeyer, Stefan: Auswirkungen des Wissensmanagements auf die betriebliche
Bildungsarbeit / Stefan Donnermeyer - Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Paderborn, Universität - Gesamthochschule, Diplomarbeit, 2001
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany
-4-
INHALTSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... 7
1. EINLEITUNG ... 8
1.1 Hintergrund der Thematik... 8
1.2 Untersuchungsschwerpunkt der Arbeit... 10
1.3 Aufbau der Arbeit ... 10
2. GRUNDLAGEN DES WISSENSMANAGEMENTS... 13
2.1 Begriffe des Wissensmanagements... 13
2.1.1 Daten - Informationen... 13
2.1.2 Individuelles Wissen - Organisationales Wissen ... 13
2.1.3 Individuelles Lernen - Organisationales Lernen ... 15
2.1.4 Wissensmanagement ... 16
2.2 Zielsetzungen des Wissensmanagements... 17
2.3 Bildungsrelevante Prozesse... 18
2.3.1 Wissen identifizieren ... 18
2.3.2 Wissen erwerben ... 20
2.3.3 Wissen entwickeln ... 20
2.3.4 Wissen verteilen ... 21
2.3.5 Wissen nutzen... 22
2.3.6 Wissen bewahren ... 23
-5-
3. AUSWIRKUNGEN AUF DIE BETRIEBS- UND ARBEITSORGANISATION ... 25
3.1 Technologische Auswirkungen... 25
3.1.1 Wissensbasierte Anforderungen... 26
3.1.2 Applikationen ... 26
3.2 Organisationale Auswirkungen... 28
3.2.1 Wissensbasierte Anforderungen... 29
3.2.2 Organisationsgestaltung... 29
3.3 Kulturelle Auswirkungen... 31
3.3.1 Grundlagen der Unternehmenskultur... 32
3.3.2 Paradigma der Lernenden Organisation... 33
4. IMPLIKATIONEN FÜR DAS KOMPETENZ- UND QUALIFIKATIONSPROFIL
DER MITARBEITER ... 38
4.1 Kompetenzen und Qualifikationen im Wandel... 38
4.2 Berufliche Handlungskompetenz... 39
4.2.1 Fachkompetenz ... 40
4.2.2 Methodenkompetenz... 41
4.2.3 Sozialkompetenz... 42
4.2.4 Individualkompetenz ... 43
4.3 Qualifikationsanforderungen im Spiegel des Wissensmanagement ... 44
4.3.1 Wissen identifizieren ... 44
4.3.2 Wissen erwerben ... 45
4.3.3 Wissen entwickeln ... 45
4.3.4 Wissen verteilen ... 46
4.3.5 Wissen nutzen... 47
4.3.6 Wissen bewahren ... 48
-6-
5. AUSWIRKUNGEN AUF DIE BETRIEBLICHE BILDUNGSARBEIT... 49
5.1 Grundlagen der betrieblichen Bildungsarbeit ... 49
5.1.1 Die Rolle des Mitarbeiters im Betrieb ... 49
5.1.2 Abgrenzung der betrieblichen Bildungsarbeit... 50
5.1.3 Funktionen und Ziele ... 52
5.1.4 Rahmenbedingungen... 54
5.2 Auswirkungen auf die Mikroebene der betrieblichen Bildungsarbeit ... 57
5.2.1 Didaktisches Modell... 57
5.2.2 Anthropogene und situationsbezogene Voraussetzungen ... 59
5.2.3 Intentionalität... 61
5.2.4 Thematik... 62
5.2.5 Methodik ... 64
5.2.6 Medien... 68
5.3 Auswirkungen auf die Makroebene der betrieblichen Bildungsarbeit... 71
5.3.1 Entscheidungsparameter des Bildungsmanagements... 71
5.3.2 Organisationale Auswirkungen ... 73
5.3.3 Technologische Auswirkungen... 76
5.3.4 Curriculare Auswirkungen... 78
5.3.5 Auswirkungen auf die Rollen der Beteiligten... 78
6. SCHLUSSBETRACHTUNG... 82
6.1
Zusammenfassung... 82
6.2
Ausblick ... 84
LITERATURVERZEICHNIS... 86
EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG... 94
-7-
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Historische Entwicklung der Wertschöpfungsfaktoren... 9
Abbildung 2: Aufbauschema der Ausarbeitung ... 12
Abbildung 3: Didaktisches Modell... 59
Abbildung 4: Wissensmanagement - Operatives Wissen... 61
Abbildung 5: Merkmale konstruktivistisch gestalteter Lernumgebungen ... 66
Abbildung 6: Dezentraler Lernort ... 75
-8-
1. EINLEITUNG
1.1 Hintergrund der Thematik
Das neu beginnende Jahrhundert ist durch tiefgreifende Veränderungen gekennzeichnet, die
sich in einer rasanten Geschwindigkeit vollziehen. Die Entwicklungen, die sich in sämtlichen
Bereichen des gesellschaftlichen Lebens wiederfinden, werden in der Literatur häufig als Me-
gatrends bezeichnet.
1
Neben der zunehmenden internationalen Vernetzung von Politik, Wirt-
schaft, Wissenschaft und Kultur und der Entwicklung hin zur Dienstleistungsgesellschaft, ist
vor allem ein Trend zur Wissensgesellschaft zu verzeichnen, welcher die ökonomischen Akti-
vitäten der Zukunft bestimmen wird.
Bedingt durch die Fortschritte werden Wertschöpfungsprozesse verstärkt von Informations-
und Kommunikationstechnologien begleitet. Sie sind die Basisinnovationen der kommenden
Jahre und werden als Auslöser eines neuen Kondratieff-Zyklus bezeichnet.
2
Neben den mate-
riellen Rohstoffen, der Arbeit und dem Kapital hat sich das Wissen zu einem vierten wesentli-
chen Wirtschaftsfaktor entwickelt. Grund dafür ist einerseits die dynamisch wachsende In-
formationsfülle, die eine zunehmende Fragmentierung zur Folge hat. Andererseits macht die
kürzer werdende Halbwertszeit des Wissens fortwährende Lernprozesse erforderlich. Aus
Informationen wird Wissen gewonnen, welches die Unternehmen benötigen, um erfolgreich
am Markt bestehen zu können. Wissen entfaltet sich zu einer strategisch wichtigen Ressource.
Die Unternehmen stehen vor der Herausforderung Wissen zu generieren, zu verarbeiten und
zu ökonomischen Vorteilen zu verwerten. Dabei ist das intellektuelle Potenzial der Mitarbei-
ter
3
und die Überwindung der Kluft zwischen Wissen und Handeln von entscheidender Be-
deutung. Zur optimalen Ausschöpfung des Leistungspotenzials der Mitarbeiter ist ein Mana-
gement des Wissens notwendig.
1
Vgl. Sloane (2000): Veränderung der Betriebs- und Arbeitsorganisation - Konsequenzen für die
betriebliche Bildungsarbeit, S. 93 ff.
2
Vgl. BMWi (1995): Die Informationsgesellschaft, S. 2 f.
3
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf eine geschlechtsbedingte Doppelnennung verzichtet.
-9-
Folgende Darstellung verdeutlicht die beobachtbaren Entwicklungen:
Abb. 1: Historische Entwicklung der Wertschöpfungsfaktoren
4
Gegenstand des Wissensmanagements ist ein planvoller Umgang mit Wissen, sowohl auf
der Ebene einzelner Mitarbeiter als auch auf der Ebene des gesamten Unternehmens. Dazu
sind besondere Fähigkeiten und Kenntnisse bei den Organisationsmitgliedern erforderlich. Im
Rahmen eines ganzheitlichen Wissensmanagements greifen Unternehmen auch auf eigene
Bildungsressourcen zurück, um Mitarbeiter für die Herausforderungen der wissensbasierten
Gegenwart und Zukunft zu befähigen.
Da der Erfolg eines Unternehmens im Wesentlichen auf die Kompetenzen und Qualifikatio-
nen der ihm zugehörigen Personen zurückzuführen ist, kann die Institutionalisierung der be-
trieblichen Bildungsarbeit als ein wichtiges Instrumentarium angesehen werden, mit dem die
Unternehmensführung auf die Veränderungen der Umwelt reagieren kann. Somit beeinflussen
die Megatrends auch die betriebliche Bildungsarbeit.
5
4
Pawlowsky (1996): Betriebliche Weiterbildung: Management von Qualifikation und Wissen, S. 3.
5
Vgl. Hofer (1994): Bildungsmanagement im Prozess des Organisationslernens- Eine Heraus-
forderung der Gegenwart für die Zukunft, S. 234 ff.
Arbeit
Kapital
Wissen
Agrar- Industrie- Wissens-
gesellschaft gesellschaft gesellschaft
-10-
1.2 Untersuchungsschwerpunkt der Arbeit
Die Untersuchungen dieser Arbeit richten sich auf die betrieblichen Konsequenzen, die ein
Wissensmanagement für ein Unternehmen impliziert. Als Unternehmen soll hier ein aus Men-
schen bestehendes organisatorisches Gebilde verstanden werden, das nach dem erwerbswirt-
schaftlichen Prinzip handelt und auf eine nachhaltige Existenzsicherung im Wettbewerb aus-
gerichtet ist. Im Folgenden werden Betrieb, Organisation und Unternehmen synonym ver-
wendet.
Es soll der Problemstellung nachgegangen werden, wie die Unternehmen die zunehmende
Informationsfülle bewältigen und nutzen können. Dabei wird zunächst analysiert, welche Ef-
fekte des Wissensmanagements direkt das Unternehmen als institutionelles Gebilde und des-
sen Mitglieder betreffen. Hierbei stehen technologische, organisationale und kulturelle Aspek-
te im Vordergrund. Im Anschluss daran werden die Konsequenzen für die Mitarbeiter im Hin-
blick auf diese vielschichtigen Auswirkungen herausgestellt.
Im Kernpunkt wird untersucht, welche Auswirkungen die betriebliche Bildungsarbeit betref-
fen, die durch ein angewendetes Wissensmanagement hervorgerufen werden. Dabei soll ana-
lysiert werden, in welcher Weise die Bildungsarbeit agieren bzw. reagieren kann. Es wird die
Gestaltung der situativen Bildungsarrangements ebenso betrachtet, wie die grundlegenden
Einstellungen auf der Ebene des Bildungsmanagements. Es soll herausgestellt werden, in wel-
cher Weise sich die Rollen der beteiligten Personen, also die der Lehrenden und Lernenden,
vor dem Hintergrund des Wissensmanagements entwickeln und verändern.
1.3 Aufbau der Arbeit
Ausgehend vom oben genannten Untersuchungsschwerpunkt werden zunächst die Grund-
lagen des Wissensmanagements dargestellt. Es werden neben den fundamentalen Begriffsklä-
rungen, die Ziele sowie die bildungsrelevanten Prozesse innerhalb des Wissensmanagements
aufgezeigt.
-11-
Im darauf folgenden Kapitel werden die institutionellen Auswirkungen behandelt. Hierbei
werden die drei Säulen des Wissensmanagements Technik, Organisation und Mensch ange-
sprochen. Die Technologie wird in der Ausarbeitung von den wissensbasierten Aspekten be-
leuchtet. Aufgrund des wirtschaftspädagogischen Charakters dieser Arbeit stehen dabei keine
technischen Details im Vordergrund, sondern vielmehr Lösungsprinzipien, die kurz aufge-
zeigt werden. Gleiches gilt für die Folgen in Bezug auf die Organisationsgestaltung. Hier
werden einige Diskussionsbeiträge zum Format künftiger wissensbasierter Unternehmen dar-
gestellt. Im Wesentlichen ist die Unternehmenskultur in diesem Abschnitt das zentrale The-
ma, da hier die betriebliche Bildungsarbeit einen Wirkungshebel findet und dort aktiv gestal-
ten kann. Im Zuge der Bearbeitung werden hierbei die Aspekte der ,Lernenden Organisation',
einem weiteren Schlüsselterminus in dieser Arbeit, aufgegriffen.
Aus den Veränderungen in der Betriebs- und Arbeitsorganisation leiten sich die Auswirkun-
gen bezüglich der künftig relevanten Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter ab. Das ge-
forderte Kompetenz- und Qualifikationsprofil der Mitarbeiter stellt eine wichtige Determinan-
te für die betriebliche Bildungsarbeit dar. Hier besteht die Schnittstelle zum Schwerpunkt die-
ser Ausarbeitung. Es werden zunächst einige Grundlagen der betrieblichen Bildungsarbeit
behandelt. Im Anschluss daran werden anhand eines didaktischen Modells die Auswirkungen
auf die Mikroebene, welche die Gestaltung der konkreten Lehr- und Lernsituationen repräsen-
tiert, sowie die Auswirkungen auf die Makroebene, welche das gesamte Bildungsmanagement
umfasst, untersucht.
Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der gewonnen Erkenntnisse und einem Aus-
blick auf zu erwartende Entwicklungen ab.
-12-
Zusammenfassend lässt sich der Aufbau und die hier behandelten Dependenzen wie folgt dar-
stellen:
Abb. 2: Aufbauschema der Ausarbeitung
Kapitel 1:
Umfeldveränderungen
Kapitel 2:
Wissensmanagement
Kapitel 3:
Betriebs- und Arbeitsorganisation
Kapitel 4:
Anforderungen an Mitarbeiter
Kapitel 5:
Betriebliche Bildungsarbeit
Kapitel 6:
Zusammenfassung und Ausblick
-13-
2. GRUNDLAGEN DES WISSENSMANAGEMENTS
2.1 Begriffe des Wissensmanagements
Beim Wissensmanagement handelt es sich um ein relativ junges Forschungsgebiet der Wis-
senschaft. Um in dieser Arbeit die vielschichtigen Konsequenzen durch die Einführung von
Wissensmanagement zu diskutieren, werden nun folgend einige Termini erläutert.
2.1.1 Daten - Informationen
Daten und Informationen sind Grundbegriffe des Wissensmanagements. Sie lassen sich aus
dem naturwissenschaftlichen Bereich ableiten und können hierarchisch angeordnet werden.
Daten sind ein Gefüge aus einem bereits vorhandenen Zeichenvorrat. Sie allein enthalten noch
keine semantische Bedeutung. So ist zum Beispiel das Datum ,130 Millionen D-Mark' zu-
nächst eine aus mehreren Elementen bestehende Zeichenverkettung, die noch keine eigene
Aussage beinhaltet.
Erst wenn das Datum in einem Zusammenhang mit mindestens einem weiterem Datum be-
trachtet und interpretiert wird, entstehen aus den Beziehungen zwischen den Elementen In-
formationen.
6
So wird in dem Beispiel aus ,130 Millionen D-Mark' eine Information, wenn
der Betrachter zusätzliche Kontextmodule erhält, wie zum Beispiel ,Umsatz des vergangenen
Geschäftsjahres'.
2.1.2 Individuelles Wissen - Organisationales Wissen
Durch die kognitive Verknüpfung von Informationen entsteht Wissen. Eine einheitliche wis-
senschaftliche Definition von Wissen gibt es nicht. Wissen soll hier verstanden werden als
Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die die Handlungen und das Verhalten von Indi-
viduen bestimmen. Wissen beinhaltet demnach eine semantische Qualität. Es kann nur von
Menschen generiert, verarbeitet und gespeichert werden.
7
Dies ist ein wichtiger Unterschei-
6
Vgl. Probst u. a. (1999): Wissen managen: wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen,
S. 36 ff.
7
Vgl. Pautzke (1989): Die Evolution der organisatorischen Wissensbasis - Bausteine zu einer
-14-
dungspunkt zur Information, welche durch Beschaffungsinstrumentarien nahezu beliebig ab-
gerufen werden kann. Der amerikanische Zukunftsforscher John Naisbitt bemerkte in
diesem Zusammenhang folgendes: ,,We drown in information, but we are thirsty for know-
ledge".
8
In der wissenschaftlichen Diskussion wird der Wissensbegriff häufig in explizites und impli-
zites Wissen unterteilt. Explizites Wissen beinhaltet sämtliche bewussten und formulierbaren
Inhalte. Dieses Wissen kann auch als Erkenntnis bezeichnet werden. Es ist auf andere Indivi-
duen tradierbar und kann von ihnen weiterentwickelt werden. Implizites Wissen hingegen
entzieht sich der formalen Ausdrucksweise und umfasst Werte und Normen, welche der Wis-
sensträger verinnerlicht hat und dessen er sich unter Umständen nicht bewusst ist.
9
Obwohl
gerade auch das implizite Wissen für ein Unternehmen von großer Bedeutung ist, fokussiert
sich das Wissensmanagement in erster Linie auf den Umgang mit dem ausdrücklichem, also
explizitem Wissen als Handlungsobjekt, da hierbei greifbare Möglichkeiten zum Aufbau, zur
Verarbeitung und Anwendung bestehen. Die betriebliche Bildungsarbeit verfolgt einen höhe-
ren Anspruch, und versucht auch implizites Wissen positiv zu beeinflussen.
Organisationales Wissen setzt sich aus den Wissensressourcen der Mitglieder zusammen, auf
die eine Organisation Zugriff hat. Der Umstand, dass Unternehmen in der Regel aus mehreren
Individuen bestehen, und das Wissen an menschliche Personen gebunden ist, führt dazu, dass
Organisationen als verteilte Wissenssysteme zu betrachtet sind.
10
In diesen Systemen kommt
die wettbewerbsentscheidene Fähigkeit zur Generierung und Weiterentwicklung von kollekti-
vem Wissen zum Tragen, das durch die Zusammenarbeit von verschiedenen Mitarbeitergrup-
pierungen entsteht. Das Wissen, das in die Organisation einfließt, ist dabei weniger als per-
sönliches, modulares Wissen zu betrachten, sondern eher als gemeinsames Teilwissen, wel-
ches auch anderen Organisationsmitgliedern zur Verfügung steht.
11
Theorie des organisatorischen Lernens, S. 66 ff.
8
Zitiert nach Wimmer (1999): Designing interactive systems: key issues for a holistic approach.
9
Vgl. Pautzke (1989): Die Evolution der organisatorischen Wissensbasis - Bausteine zu einer
Theorie des organisatorischen Lernens, S. 66 ff.
10
Vgl. Scheurer u. a. (1998) : Organisationales Lernen - von den theoretischen Grundlagen zur prakti-
schen Umsetzung, S. 175.
11
Vgl. Brown (1999): Dem Unternehmen das Wissen seiner Menschen erschließen, S. 76 ff.
-15-
2.1.3 Individuelles Lernen - Organisationales Lernen
Das Lernen ist ein zentraler Prozess im Wissensmanagement, der hier unterschieden werden
soll in individuelles und organisationales Lernen.
Individuelles Lernen beschäftigt sich mit dem einzelnen Menschen. In der Wissenschaft wer-
den verschiedene Ansätze diskutiert. Unter anderem ist es der Behaviorismus, der die
menschlichen Verhaltensweisen auf Basis eines Reiz-Reaktions-Schemas untersucht. Die
Denkprozesse des Menschen werden dabei als ,Black box' betrachtet, wobei sich dann der
Fokus der Untersuchungen auf die äußerlich sichtbaren Handlungen
12
richtet. Eine Weiter-
entwicklung stellt das neuere kognitionspsychologische Lernmodell dar, dessen Forschungs-
bereiche die Denkprozesse im Menschen, wie Denken, Einsicht und Problemlösen sind. An-
nahme hierbei ist, das der Mensch nicht fremdgesteuert wird, sondern dass er sich seine psy-
chische subjektive Welt in der Auseinandersetzung mit der Umwelt autopoietisch kon-
struiert.
13
Diese Sichtweise kommt der betrieblichen Bildungsarbeit näher, da die kognitiven
Prozesse bei der Anwendung des Wissensmanagements sowie bei der betrieblichen Bildungs-
arbeit von elementarer Bedeutung sind. Der Erkenntnisgewinn und eine sich entwickelnde
Problemlösungsfähigkeit sind beim Wissensmanagement wesentliche Erfolgsfaktoren. Dem
kognitionspsychologischen Ansatz entsprechend soll individuelles Lernen hier als eine dauer-
hafte Änderung des Verhaltens eines Menschen in Interaktion mit der Umwelt definiert wer-
den.
14
Organisationales Lernen unterscheidet sich vom individuellen Lernen in erster Linie durch
seinen pluralistischen Charakter. Lernfortschritte finden nicht ausschließlich bei Individuen
statt, sondern können institutionell gesehen auch auf Der Ebene von Mitarbeitergruppen oder
der gesamten Organisation erfolgen, da hier eine interpersonale Verknüpfung der Wissensres-
sourcen erfolgt.
15
Dabei ist das organisationale Lernen nicht mit einer Kumulation individuel-
ler Lernprozesse gleichzusetzen, obwohl es diese Erkenntnisse erfordert und darauf aufbaut.
12
Handlungen im Sinne von Reaktionen, die durch einen von außen, bewusst gesteuerten Stimulus
hervorgerufen werden.
13
Vgl. Sloane u. a. (1998): Einführung in die Wirtschaftspädagogik, S. 93 ff.
14
Vgl. Straka (2000): Lernen in der Arbeit - ohne Lehren?, S. 111 f. sowie Straka (1996): Selbstgesteuer-
tes Lernen - Vom ,,Key West-Konzept" zum ,,Modell motivierten selbstgesteuerten Lernens", S. 61 ff.
15
Vgl. Scheurer u. a. (1998) : Organisationales Lernen - von den theoretischen Grundlagen zur prakti-
schen Umsetzung, S. 174 f.
-16-
Vielmehr können aus dem vernetzten Raster der individuellen Wissensbestände neue
Erkenntnisse gewonnen werden. Organisationales Lernen beinhaltet demnach durch eine ge-
steuerte Gruppendynamik weitergehendes Wissen gegenüber dem ausschließlich individuell
praktizierten Lernen.
16
Im Abschnitt 3.3.2 soll im Zuge der Darstellung des Paradigmas der
Lernenden Organisation näher darauf eingegangen werden.
2.1.4 Wissensmanagement
Der Terminus Wissensmanagement ist erst Mitte der neunziger Jahre aus dem Konstrukt der
Lernenden Organisation hervorgegangen. Die Thematik wird aktuell von einer Vielzahl
wissenschaftlicher Fachgebiete aufgegriffen und diskutiert.
17
Der Fokus der Untersuchungen
lässt sich dabei in die Ebenen Technik, Organisation und Mensch unterteilen.
18
Obwohl dem Begriff keine einheitliche Definition zu Grunde liegt, verbirgt sich hierunter aus
der etymologischen Wortsynthese heraus die Planung und Steuerung von Prozessen im Um-
gang mit der Ressource Wissen.
19
Das Wissensmanagement ist dabei nicht nur ein Instrument,
welches ganzheitlich in sämtlichen Organisationsbereichen Anwendung findet. Es verbergen
sich dahinter grundlegende Einstellungen zum Lernen und zur Wissensanwendung. Es dient
als Grundlage strategischer Entscheidungen und zur Bewältigung operativer Aufgaben. Die
wesentliche Herausforderung dabei ist einen unternehmensadäquaten Umgang mit Wissen zur
Verbesserung der Denk- und Handlungsmuster der Organisationsmitglieder zu schaffen. Aus
diesem Grund kann sich ein Wissensmanagement auf verschiedene Organisationen im Um-
feld des Unternehmens erstrecken, um somit eine dynamische Synergie der Wissensentwick-
lung und -nutzung zu ermöglichen. Die Aufgaben des Wissensmanagements können daher in
einer Verankerung des Wissens im Unternehmen sowie in der Organisation eines Wissensaus-
tausches, der Nutzung externer Informationsquellen und der Unterstützung zur Umsetzung
des Wissens in die täglichen Handlungsabläufe gesehen werden.
20
16
Vgl. Geißler (1996): Vom Lernen in der Organisation zum Lernen der Organisation, S. 81 ff.
17
Vgl. Weiß (1998): Aufgaben und Stellung der betrieblichen Weiterbildung, S. 97.
18
Vgl. Reinmann-Rothmeier u. a. (1999): Multiple Wege zur Förderung von Wissensmanage-
ment in Unternehmen, S. 73 ff.
19
Vgl. Wagner (2001): Wissensmanagement, S. 239.
20
Vgl. Hinkelmann u. a. (1997): Wissensmanagement. Pflege und Nutzung des intellektuellen Kapitals
eines Unternehmens, S. 166 sowie Krogh u. a. (1997): Zukunftssicherung durch firmenunabhängiges
Wissen, S. 252 ff.
-17-
Aus Sicht der Unternehmensziele besitzt das Wissensmanagement selbst keinen intrinsischen
Wert, sondern dient als anspruchsvolles Werkzeug im Umgang mit dem Wissen, das auf der
operativen Ebene notwendig ist. Dieses operative Wissen dient zur eigentlichen Bewältigung
der Unternehmensaufgaben und besitzt letztlich den Wert, der im Wettbewerb entscheidend
ist. Praktiziert zum Beispiel ein Automobilhersteller Wissensmanagement, so bezieht sich der
operative Kern des Wissens nicht auf die Abläufe und Instrumente innerhalb des Wissensma-
nagements, sondern auf den Gegenstand, mit dem sich das Unternehmen primär befasst. In
diesem Beispiel ist es vor allem das Wissen rund um die Produktion von Automobilien, also
aus den Bereichen der Konstruktion, Produktion, Logistik, Marketing etc. Das Wissensmana-
gement dient somit zwar nur dem Handgebrauch mit diesem operativen Wissen, aber gerade
das kann unter Umständen die erwünschten Wettbewerbsvorteile nach sich ziehen.
2.2 Zielsetzungen des Wissensmanagements
Wissensmanagement ist kein neuartiges Handlungsinstrument, dass zum Selbstzweck ent-
wickelt wurde. Die Zielsetzungen lassen sich beim Wissensmanagement in direkte und in-
direkte Ziele unterteilen. Unmittelbarer Zweck des Wissensmanagements ist zunächst die
Gewährleistung eines ausreichenden aktuellen Wissensbestandes bei sämtlichen Organisati-
onsmitgliedern zur Bewältigung ihrer jeweiligen Aufgaben. Darüber hinaus soll die Diver-
genz zwischen Wissen und Handeln überwunden werden, da das operative Wissen erst seinen
Nutzen entfaltet, wenn es in wertschöpfende Prozesse umgesetzt wird. Beteiligte Personen
sollen zum einen befähigt sein, sich Wissen selbständig zu beschaffen bzw. zu konstruieren,
zum anderen, vorhandenes und bereitgestelltes Wissen zu nutzen und dem Organisationsple-
num bereitzustellen. Wissensmanagement soll somit eine Steigerung der Lernfähigkeit der
Organisationsmitglieder und der Organisation selbst, als ein aus Menschen bestehendes Kon-
strukt, bewirken.
21
Es soll die organisationalen Einheiten mit Hilfe der gemeinsamen Wis-
sensbasis im Unternehmen vernetzen und durch die operationale Umsetzung Handlungsabläu-
fe effizienter gestalten.
21
Vgl. Pawlowski (1998): Integratives Wissensmanagement, S. 15 f.
-18-
Durch die Ausschöpfung des Leistungspotenzials eines jeden Mitarbeiters soll das Erreichen
des übergeordneten, mittelbaren Ziels des Wissensmanagements in einem erwerbswirtschaft-
lichen Unternehmen sichergestellt werden: die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen zur
Sicherung eines nachhaltigen Bestehens der Organisation.
2.3 Bildungsrelevante Prozesse des Wissensmanagements
Bei der Betrachtung der Prozesse innerhalb des Wissensmanagements kommt es darauf an,
einen möglichst vollständigen Überblick über die Handlungen zu erhalten, zu denen die
betriebliche Bildungsarbeit die Mitarbeiter befähigen soll.
Im Themenbereich Wissensmanagement hat sich der Ansatz von Probst u. a. als eine Diskus-
sionsbasis etabliert, die in vielen Ausarbeitungen herangezogen und zitiert wird.
22
Die Auto-
ren splitten das Gesamtkonzept des Wissensmanagements in mehrere reziprok abhängige
Kernprozesse, um in jedem dieser Bausteine Interventionsansätze zu liefern. Auch wenn die
Ergebnisse organisationstheoretischer Natur und seitens der pädagogischen Betrachtungswei-
se nicht frei von Kritik sind, so liefern sie dennoch für eine wirtschaftspädagogische Arbeit
einen strukturierten Überblick über die Prozesse im unmittelbaren Umgang mit der Ressource
Wissen sowie den notwendigen Hintergrund des Untersuchungsschwerpunktes.
23
Daher wird
diesem Grundkonzept nachgegangen. Es sollen nachfolgend die Kernbausteine kurz skizziert
und im Weiteren dann themenspezifisch untersucht werden.
2.3.1 Wissen identifizieren
Bei der Wissensidentifikation wird eine angemessene und machbare Transparenz in Wissens-
bestände gebracht.
24
Intern bedeutet dies, dass versucht wird, vorhandenes Wissen in der Or-
ganisation zu strukturieren. Dabei kommt dem Transformationsprozess vom individuellen
zum organisationalem Wissen eine große Bedeutung zu. Nach außen kann das weitere Umfeld
22
Insb. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. (1999): Wissen managen: wie Unternehmen ihre wertvollste
Ressource optimal nutzen. Wiesbaden.
23
Vgl. Ostendorf (2000): Das Berufsbildungssystem als Lerninfrastruktur wissensbasierter Unternehmen,
S. 62 f.
24
Vgl. Probst u. a. (1999): Wissen managen: wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen,
S. 104.
-19-
insbesondere im Hinblick auf den Wissensbedarf zum Beispiel mit Hilfe des Benchmarking
durchleuchtet werden.
25
Der Identifikationsprozess kann durch Nutzung von Wissenskarten unterstützt werden. Dabei
orientiert sich der Mitarbeiter an ein Verzeichnis, das nach verschiedenen Merkmalen sortiert
ist, zum Beispiel nach Wissensträger, -struktur und -bestand. Dadurch soll ermöglicht werden,
dass bei entsprechendem Wissensbedarf eine überschaubare Anzahl von Kompetenzträger
erkannt und in den Vorgang involviert wird. Dabei ist auch der Aufbau von Mitarbeiternetzen
innerhalb des Unternehmens wichtig, die die Kommunikation zwischen den einzelnen Wis-
sensträgern verbessern.
Transparenz kann auf verschiedenen Stufen geschaffen werden. Auf individueller Ebene kann
jeder einzelne Mitarbeiter den Informationsgrad über seine Fähigkeiten erhöhen, indem er
selbst einen Überblick über seine Kenntnisse und Fertigkeiten in vordefinierter Form abgibt.
Gleichsam kann es auf der Gruppenebene gehen, wobei hier das gruppenbezogene Wissen im
Vordergrund der Dissemination steht, dass zum Beispiel im Rahmen eines bearbeiteten Pro-
jektes generiert wird. Mit Blick auf das Gesamtunternehmen gilt es, formale und technologi-
sche Strukturen zu schaffen, die eine Transparenz des vorhandenen Wissens durch Erfassung
und Dokumentation von Wissensbeständen begünstigen.
Darüber hinaus können externe Wissensträger identifiziert und entsprechende Verknüpfungs-
punkte aufgebaut werden. Zu den Adressaten zählen neben anerkannten Experten auch Bib-
liotheken, externe Datenbänke und das Internet. Eine klare Formulierung der benötigten Wis-
sensbereiche hilft, die Informationsfülle passend zu filtern.
26
Eine optimierte Wissensidentifi-
kation soll somit den Informationsbeschaffungsprozess durch Transparenz effizienter gestal-
ten. Es soll ein besseres Navigationsraster für die Mitarbeiter geschaffen werden, um bei ent-
sprechendem Bedarf schnell und zielgerecht Wissen abrufen zu können.
25
Ebenda, S. 105.
26
Ebenda, S. 129 ff.
-20-
2.3.2 Wissen erwerben
Damit das Unternehmen das identifizierte Wissen erwerben kann, muss es verschiedene Be-
schaffungsinstrumentarien aktivieren. Auf organisationaler Ebene kann ein Unternehmen auf
dem externen Wissensmarkt Wissensträger akquirieren. Darunter wird das Wissen von Exper-
ten verstanden, die kontinuierlich oder fallweise zum Beispiel bei Projekten in die Organisati-
on eingebunden werden. Gleiches gilt für eingeschaltete Institutionen, die je nach Kooperati-
onsform unterschiedlich intensiv mit dem Unternehmen zusammenarbeiten.
27
Es steht dabei
ein breiter Beschaffungskorridor zur Verfügung, der das gesamte Umfeld der Unternehmen
umfasst, wie zum Beispiel Lieferanten, Kunden und Verbände. Außer dem Import von bereits
bestehendem Wissen können auch intern durch Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen der be-
trieblichen Bildungsarbeit neue Wissenspotenziale der eigenen Organisationsmitglieder auf-
gebaut werden.
Auf der Ebene des individuellen Mitarbeiters wird unter Wissenserwerb das Aneignen neuer
Kenntnisse und Fertigkeiten im Sinne von Lernprozesse verstanden. Der Mitarbeiter soll wei-
testgehend selbstorganisiert in der Lage sein, notwendiges Wissen zu identifizieren und sich
dann mit den Zusammenhängen vertraut zu machen. Die Schaffung und Gestaltung von Lehr-
und Lernarrangements ist ein besonders wichtiger Prozess zur Unterstützung des Wissenser-
werbs. Hier kommen dann pädagogische Aspekte der Lernens zum Tragen.
2.3.3 Wissen entwickeln
Im Prozess der Wissensentwicklung steht nicht die Akquisition bzw. Aneignung von bereits
vorhandenem Wissen im Vordergrund, sondern die Generierung von neuen Erkenntnissen. Es
soll im Hinblick auf Prozesse und Produkte neues Wissen und Fähigkeiten entwickelt wer-
den.
28
Die Entwicklung neuen Wissens ist ein wettbewerbsentscheidender Prozess. Wird le-
diglich vorhandenes Wissen genutzt, beschränkt sich der Gebrauch auf die Reproduktion. So
entsteht auf Dauer träges Wissen, dass nach einer gewissen Zeit überholt ist.
29
27
Ebenda, S. 155 ff.
28
Ebenda, S. 179 ff.
29
Vgl. Sloane (1998): Funktionen im Wandel. Das neue Verhältnis von Arbeiten und Lernen in einer
wissensstrukturierten Praxis, S. 103.
-21-
Bei der Entwicklung wird zwischen der individuellen und der kollektiven Ebene
unterschieden. Bei der individuellen Wissensentwicklung richtet sich der Fokus auf die Wis-
sensproduktion einzelner Mitarbeiter. Im Rahmen des Innovationsprozesses kommt zum ei-
nen die Kreativität zum Einsatz, die als unberechenbare und impulsiv auftretende Fähigkeit
im Zuge der Wissensentwicklung benötigt wird. Des Weiteren besitzt ein Individuum eine
über viele Jahre entwickelte Fähigkeit, Probleme zu erkennen und Lösungswege zu schaffen.
Grundlegende Prozesse sind die systematische Problemidentifikation, Generierung und Ab-
wägung von Lösungsalternativen sowie deren Umsetzung.
30
Auf kollektiver Ebene wird die organisationale Wissensbasis auf- und ausgebaut. Die Interak-
tionen zwischen den Organisationsmitgliedern begründen dabei einen dynamischen Entwick-
lungsprozess, der gegenüber dem eines Einzelnen aufgrund der Ideenvielfalt und der Feed-
back-Wirkungen verschiedener Zugänge zum Wissensbereich produktiver ist. Die entschei-
denden Handlungsparameter sind dabei die Arbeitsatmosphäre und die damit zusammenhän-
gende Kommunikationsstruktur zwischen den involvierten Mitarbeitern. Als Instrumente
können unter anderem sogenannte ,Think Tanks' dienen. Darunter werden Organisationsein-
heiten verstanden, in denen Wissen gebündelt und weiterentwickelt wird, wie zum Beispiel
Forschungseinrichtungen.
31
2.3.4 Wissen verteilen
Ein zentraler Prozess im Wissensmanagement ist die Distribution des vorhandenen Wissens.
Es genügt nicht, dass lediglich auf individueller Ebene Erkenntnisse gewonnen werden, es
muss vielmehr innerhalb der Organisation bereitgestellt, das heißt in organisationales Wissen
transformiert werden. Ziel dabei ist, notwendiges Wissen zur rechten Zeit dem Mitarbeiter zur
Verfügung zu stellen, der es gerade zur Bewältigung seiner Aufgaben benötigt.
Bei der Wissensverteilung geht es nicht nur um technische Diffusionssysteme, durch die ein-
zelne Organisationseinheiten an das benötigte Wissen gelangen können, sondern auch um die
menschlich-soziale Komponente. Hierunter wird der persönliche Erkenntnis- und Erfahrungs-
30
Vgl. Probst u. a. (1999): Wissen managen: wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen,
S. 185 ff.
31
Ebenda, S. 197 ff.
-22-
austausch sowie die dahinter stehende Kultur des inter- und intraorganisationalen Teilens ver-
standen.
32
Aus Sicht des Wissensmanagements stellen die notwendigen technologischen Pa-
rameter aufgrund der Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie heut-
zutage keine unüberwindbare Herausforderung dar. Es kommt auf die Gestaltung von techni-
schen Distributionsstrukturen an. Virtuelle Teams
33
werden durch Einsatz moderner EDV-
Systeme wie zum Beispiel Groupware
34
unterstützt. Die Arbeitsplätze einer Organisation
werden simultan miteinander verbunden, um somit für einen optimalen Informationsfluss zu
sorgen. Es steht also der Transport des Wissens im Mittelpunkt der Betrachtung.
Auf der menschlichen Ebene der Wissensdissemination kommt es darauf an, Wissen einem
bestimmten Klientel innerhalb des Systems zur Verfügung zu stellen. Die persönlichen Inter-
aktionen zwischen den einzelnen Mitarbeitern spielen dabei eine wichtige Rolle. Dazu muss
das Wissen mit anderen geteilt werden. Individuelles Wissen wird in organisationales Wissen
transformiert. Darüber hinaus muss das richtige Maß an zu verteilendem Wissen gefunden
werden. Auf der einen Seite besteht die Gefahr der Wissensüberfrachtung, die eine Aufnahme
der wesentlichen Tatbestände erschwert. Auf der anderen Seite müssen sensible Bestände vor
einer unkontrollierten Verbreitung geschützt werden, indem sie lediglich einem ausgewählten
Adressatenkreis zur Verfügung stehen.
35
2.3.5 Wissen nutzen
Der Wert des Wissensmanagements offenbart sich erst, wenn das Wissen in die Prozesse bei
der Arbeitsbewältigung einfließt und somit genutzt wird. Bei der praktischen Umsetzung des
Wissens kann es zu psychologischen Hindernissen kommen. Neues Wissen kann als Un-
sicherheitsfaktor gegenüber der jetzigen Situation und damit als eine Gefahr für die Mitarbei-
ter interpretiert werden. Abwehrmechanismen und Blockadehaltungen sind die Folgen derar-
tiger Betrachtungsweisen.
36
Zu diesem intrapersonalen Aspekt kommt die interpersonale
32
Ebenda, S. 224 ff.
33
Unter virtuelle Teams werden Organisationseinheiten verstanden, die nicht in räumlicher Nähe zuein-
ander stehen, sondern durch Datennetze verbunden sind.
34
Unter Groupware werden Software-Applikationen verstanden, die den Informationsaustausch innerhalb
einer Mitarbeitergruppe fördern und eine gemeinsame Dokumentenerstellung und -bearbeitung ermög-
lichen.
35
Vgl. Probst u. a. (1999): Wissen managen: wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen,
S. 232 f.
36
Ebenda, S. 275 ff.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2001
- ISBN (eBook)
- 9783832455163
- ISBN (Paperback)
- 9783838655161
- DOI
- 10.3239/9783832455163
- Dateigröße
- 815 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Universität Paderborn – Wirtschaftswissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2002 (Juni)
- Note
- 2,3
- Schlagworte
- kompetenzprofil mikro- makroebene qualifikationsprofil mitarbeiter
