Vom konventionellen zum internetbasierten Ausschreibungsprozess unter Nutzung von SAP EBP und SAP BW

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der Beschaffung
2.1 Der Einkauf im Wandel der Zeit
2.1.1 Traditionelle Ausrichtung des Einkaufs
2.1.2 Wandel der Rahmenbedingungen
2.1.3 Neuausrichtung des Einkaufs
2.2 Die Ausschreibung als Beschaffungsinstrument des Unternehmens
2.2.1 Definition
2.2.2 Die Ausschreibungsobjekte
2.2.3 Bedarfsentstehung der Ausschreibungsobjekte

3 Der konventionelle papierbasierte Ausschreibungsprozess
3.1 Bedarfsermittlung
3.2 Bieterauswahl
3.3 Ausschreibung verfassen
3.4 Publikation
3.5 Mahnen und Erinnern
3.6 Angebotseingang
3.7 Angebotsvergleich
3.8 Nachverhandlung
3.9 Vergabe
3.10 Schwächen
3.11 Optimierungsansätze

4 Der optimierte Ausschreibungsprozess unter Nutzung von SAP R/3
4.1 Vorbemerkungen
4.2 Voraussetzungen
4.3 Allgemeine Funktionen
4.4 Bedarfsermittlung
4.5 Lieferantenauswahl
4.5.1 Infosatz
4.5.2 Orderbuch
4.5.3 Lieferantenbeurteilung
4.6 Anfrage erfassen
4.7 Publikation
4.8 Mahnen und Erinnern
4.9 Angebotseingang
4.10 Angebot erfassen
4.11 Angebotsvergleich
4.11.1 Voraussetzungen Preisspiegel
4.11.2 Vergleichsmöglichkeiten
4.11.3 Weitere Informationen
4.12 Nachverhandlung
4.13 Vergabe
4.14 Stärken
4.15 Schwächen
4.16 Optimierungsansätze

5 Die optimierte, internetbasierte Ausschreibungsabwicklung mit dem EBP
5.1 Überblick EBP
5.2 Ausschreibungsszenarien
5.2.1 Offene Ausschreibung
5.2.2 Nicht offene Ausschreibung
5.3 Allgemeiner Funktionsüberblick
5.3.1 Einkäuferfunktionen
5.3.2 Bieterfunktionen
5.4 Der Ausschreibungsprozess der nicht offenen Ausschreibung
5.4.1 Voraussetzungen
5.4.2 Bedarfsermittlung
5.4.3 Bieterauswahl
5.4.4 Ausschreibung verfassen
5.4.5 Publikation
5.4.6 Mahnen und Erinnern
5.4.7 Angebotspflege durch den Bieter
5.4.8 Angebotseingang
5.4.9 Angebotsvergleich
5.4.10 Nachverhandlungen
5.4.11 Bieter überarbeitet sein Angebot
5.4.12 Vergabe
5.4.13 Stärken
5.4.14 Schwächen
5.4.15 Optimierungsansätze

6 Abwicklung der offenen Ausschreibung am Praxisbeispiel „Portum“
6.1 Profil des Unternehmens
6.1.1 Beschaffungslösungen
6.1.2 Applikationen
6.2 Integration EBP und ESS
6.3 Ausschreibungsabwicklung
6.3.1 Voraussetzungen
6.3.2 Bedarfsermittlung - Verfassen der Ausschreibung
6.3.3 Ausschreibungsteilnehmer
6.3.4 Angebotspflege durch den Bieter
6.3.5 Angebotsvergleich
6.3.6 Nachverhandlung
6.3.7 Vergabe
6.3.8 Alternative Abhandlung

7 Auswertungen mit dem BW
7.1 Überblick
7.1.1 Datenbereitstellung
7.1.2 Datenanforderung
7.1.3 Datenhaltung
7.2 Integration EBP und BW
7.3 Reporting
7.3.1 Grundaufbau eines Reports bzw. der entsprechenden Query
7.3.2 Auswertung von Ausschreibungen und Angeboten
7.3.3 Lieferantenbeurteilung

8 Schlussbetrachtung

Anhang

I Glossar Allgemein

II Glossar SAP Umfeld

III Umsetzung eines Apo-Bedarfs in eine Ausschreibung im EBP -Kurzüberblick-

IV Literaturverzeichnis

V Meldungen der SAP

VI Transaktionsschritte Ausschreibung anlegen ohne Gliederung EBP

VII Transaktionsschritte Ausschreibung anlegen mit Gliederung EBP

VIII Transaktionsschritte Angebot pflegen durch Bieter EBP

IX Transaktionsschritte Angebot offline pflegen durch Bieter EBP

X Transaktionsschritte nach Angebotseingang EBP

XI Transaktionsschritte Umwandlung in Einkaufsauktion EBP

XII Transaktionsschritte Auswertung von Aus- schreibungen BW/EBP

XIII Transaktionsschritte Formulierung einer Bedingung BW

XIV Transaktionsschritte Formulierung einer Exception BW

XV Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anteil der Materialkosten an den Gesamtkosten nach Industrien /AUS 00, S. 8/

Abbildung 2: Aufgabenverteilung des Einkaufs /DOL 00, S. 130/

Abbildung 3: Darstellung einer ABC-Klassifikation

Abbildung 4: Beziehung zwischen Kategorisierungsansätzen

Abbildung 5: Der konventionelle Ausschreibungsprozess „Investitionsgut“

Abbildung 6: Der konventionelle Ausschreibungsprozess „direkte Materialien“

Abbildung 7: Der halbautomatische Ausschreibungsprozess „Investitionsgut“

Abbildung 8: Der halbautomatische Ausschreibungsprozess „Direkte Materialien“

Abbildung 9: Aufbau einer Anfrage im R/3

Abbildung 10: Preisspiegel R/3

Abbildung 11: Preisspiegel Mittelwert R/3

Abbildung 12: Gesamtarchitektur EBP

Abbildung 13: Ausschreibungsszenarien EBP

Abbildung 14: Ausschreibungsprozess nicht offene Ausschreibung „Investitionsgut“

Abbildung 15: Ausschreibungsprozess nicht offene Ausschreibung „direktes Material“

Abbildung 16: Beispielstruktur einer Ausschreibung im EBP

Abbildung 17: Ausschreibung EBP Grunddaten

Abbildung 18: Ausschreibung veröffentlichen EBP

Abbildung 19: Angebotspflege EBP durch Bieter

Abbildung 20: Angebotseingang EBP

Abbildung 21: Ausschreibung wurde in Einkaufsauktion umgewandelt EBP

Abbildung 22: Verbindung EBP und ESS

Abbildung 23: Abwicklung der offenen Ausschreibung

Abbildung 24: Angebotsabgabe des Lieferanten

Abbildung 25: Wechsel vom EBP zur ESS

Abbildung 26: Auktionsvorgaben durch Einkäufer in der ESS

Abbildung 27: Variante der Abwicklung der offenen Ausschreibung

Abbildung 28: Datenquellen des BW

Abbildung 29: Datenanforderung durch den Scheduler

Abbildung 30: Beispiel InfoCube

Abbildung 31: Datenbereitstellung bzw. Datenhaltung mit dem BW

Abbildung 32: Aufbau eines Reports

Abbildung 33: Symbol im Navigationsblock

Abbildung 34: Auswahlmenü EBP „Analyse von Ausschreibungen und Angeboten

Abbildung 35: Analyse der Ausschreibungen

Abbildung 36: Analyse der Ausschreibungspositionen

Abbildung 37: Analyse der Bieter

Abbildung 38: Vergleich der abgegebenen Angebote

Abbildung 39: Vergleich Angebote wertmäßig

Abbildung 40: Formulierung von Bedingungen

Abbildung 41: Hervorhebung der Angebote die günstiger sind als 26.00 EUR

Abbildung 42: Prozentuale Relation Angebot zum Gesamtergebnis

1 Einleitung

Die Entwicklung der elektronischen Kommunikation schreitet rasant voran und verändert zusehends unser individuelles und geschäftli­ches Kommunikationsverhalten. Durch den Einsatz des Internets entstehen neue Geschäftsmodelle und -beziehungen, die vollständig elektronisch abgewickelt werden können. Wir sprechen von e‑Business, e-Commerce, e-Procurement oder der e-Economy, die einen immer größeren Stellenwert in unserer Geschäftstätigkeit einnimmt.

Die enorme Bedeutung des e-Business liegt einerseits in der Ratio­nalisierung der Geschäftsprozesse und andererseits in der Erschlie­ßung neuer Märkte und in der Anpassung an das sich verändernde Kauf- und Kommunikationsverhalten von Kundschaft und Konsu­menten. Dieser Entwicklung kann sich kein Unternehmen verschlie­ßen, will es langfristig seine Attraktivität und Rentabilität bewahren.

Viele Unternehmen haben erkannt, dass der Einsatz des Internets in der Beschaffung das Potential mit sich bringt, Prozesse zu optimie­ren und damit nicht zuletzt die Kosten zu senken. Eine gute Be­schaffung basiert auf einer effizienten Übermittlung der Produktdaten an die Versorgungskette. Doch insbesondere der herkömmliche Ausschreibungsprozess ist ein zeit- und arbeitsintensiver Vorgang.

Die vorliegende Arbeit hat daher das Ziel, einen Überblick über die Rationalisierungs- bzw. Verbesserungspotentiale des konventionel­len, papierbasierten Ausschreibungsprozesses zu verschaffen.

Um eine Basis für das Verständnis der vorliegenden Arbeit zu legen, werden im ersten Kapitel wichtige Grundlagen erörtert. Das Kapitel eins beschreibt darüber hinaus Gründe für die Notwendigkeit der Restrukturierung von Einkaufsprozessen und gibt einen Über­blick über das Wesen der Ausschreibung.

In den nachfolgenden Kapiteln werden verschiedene Möglichkeiten der Ausschreibungsabwicklung aufgezeigt und erörtert. Hierbei han­delt es sich um den konventionellen, den SAP R/3 Prozess und die Ausschreibungsabwicklung mit dem EBP. Die einzelnen Methoden werden kritisch hinterfragt und Vor- und Nachteile werden dargelegt.

Das Kapitel sechs beschäftigt sich mit der Ausschreibungsabwick­lung über ein Ausschreibungsportal. Organisatorisch ist dieses Kapitel eigentlich dem Kapitel des EBP zuzuordnen, da es als Variante der Ausschreibung mit dem EBP zu verstehen ist. Aufgrund der Komple­xität und des Umfangs wird dieser Abwicklung jedoch ein eigenes Kapitel gewidmet.

Die Auswertungsmöglichkeiten, die das BW in Bezug auf Ausschrei­bungen bietet, werden im Kapitel sieben dargelegt. Es gibt weiterhin einen kurzen Überblick über die Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, um eine Kopplung des BW mit dem EBP zu realisieren.

Die Arbeit ist so aufgebaut, dass die aufeinanderfolgenden Punkte, mit Ausnahme des Kapitels zum BW, den Anspruch haben eine Op­timierung bzw. Variante des vorhergehenden Punktes darzustellen. Allgemeine sowie spezifische Begriffsdefinitionen sind im Glossar zu finden.

Der Ausarbeitung der verschiedenen Prozesse folgt ein abschlie­ßender Teil. Dieser beinhaltet eine zusammenfassende Schlussbe­trachtung und einen kurzen Ausblick in die zukünftige Entwicklung von SAP-Systemen, die das elektronische Beschaffungswesen unterstützen.

Bei den Systemen, die in dieser Ausarbeitung zum Einsatz kommen, handelt es sich um das ERP System SAP R/3 Release 4.6c, den EBP Release 2.0c und das BW Release 3.0a.

Die hier vorgestellten Verfahren orientieren sich an der Abwicklung von Unternehmen der freien Wirtschaft. Die Ausschreibungsabwick­lung der öffentlichen Hand variiert in einigen Phasen der vorgestell­ten Prozesse und wird im Einzelnen nicht definiert.

2 Grundlagen der Beschaffung

2.1 Der Einkauf im Wandel der Zeit

2.1.1 Traditionelle Ausrichtung des Einkaufs

Der Einkauf früherer Jahre führte ein Schattendasein innerhalb des Unternehmens. In den 60er Jahren und noch lange danach lag das Hauptaugenmerk der Unternehmensführung neben den Finanzen auf der Produktions- und Absatzfunktion. Der Einkauf war nicht mehr als ein operativer Erfüllungsgehilfe. Hauptaufgabe war die Versorgung des Unternehmens mit Materialien und Dienstleistungen. Dabei standen hauptsächlich dispositive und abwickelnde Tätigkeiten im Vordergrund. Diese Einordnung des Einkaufs war verbunden mit ei­ner problematischen Abwicklung der Beschaffungsprozesse und enormen Prozesskosten /BLO 01, S. 73/.

2.1.2 Wandel der Rahmenbedingungen

Durch Spezialisierung, Globalisierung und verkürzten Produktle­benszyklen sehen sich die heutigen Unternehmen einer Reihe von Veränderungen ausgesetzt. Diese Veränderungen bleiben nicht ohne Einfluss auf die internen und externen Geschäftsprozesse.

Durch die zunehmende Spezialisierung, also der Konzentration auf die Kern­kom­petenzen, steigt der Anteil an Materialien und Dienstlei­stungen, die von außerhalb zugeführt werden müssen. Die Material­kosten eines Unternehmens stellen daher einen bedeutenden Ko­stenblock dar. In vielen Unternehmen liegt der Anteil der zugekauften Materialien bei über 50 % der Gesamtkosten. Der Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechno­logien bewirkt eine zuneh­mende Globalisierung der Märkte. Dem Unternehmen er­schließen sich neue Beschaffungsmärkte, aber auch ein stärkerer Wettbewerb auf seinen Absatzmärkten /AUS 00, S. 7-8/.

Die verkürzten Produktlebenszy­klen zwingen zu einer stärkeren Integration der Lieferanten und zur Ausschöpfung ihrer Potentiale /AUS 00, S. 7-8/.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Anteil der Materialkosten an den Gesamtkosten nach Industrien /AUS 00, S. 8/

2.1.3 Neuausrichtung des Einkaufs

Die veränderten Rahmenbedingungen zwingen die Unternehmen zu einer Neuausrichtung bzw. Reorganisation des Einkaufs. Neue effizi­ente, marktorientierte Beschaffungsstrategien werden ausgearbeitet und eingeführt. Dem Unternehmen wird die wichtige Rolle und das Potential des Einkaufs bewusst. So zeigt z.B. eine Studie bei Mercedes Benz, dass eine Senkung der Materialkosten um 0,518 % den gleichen Effekt wie eine 10 %ige Umsatzsteigerung hat, da die Mate­rialkosten aufgrund des Hebeleffektes ei­nen hohen Einfluss auf das Gesamtergebnis des Unternehmens haben /ARN 97, S. 15/. Der Einkauf erfährt einen Imagewandel vom Kostendrücker zum Ko­sten­gestalter. Er wird zu einer Art „Informationsbroker“. Er beschafft In­-

formationen, bereitet sie auf und stellt sie zur Verfügung. Begriffe wie Wertschöpfungsorientierung, Reduktion des Lieferan­tenstamms oder Internationalisierung der Beschaffungsquellen stehen im Vorder­grund. Die heutigen Aufgaben des Einkaufs werden daher in

- strategische,
- taktische und
- operative

Aufgaben eingeteilt /BLO 01, S. 73-74/.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Aufgabenverteilung des Einkaufs /DOL 00, S. 130/

Der strategische Einkauf trägt die Produktsegment- und gesell­schaftsübergreifende Verantwortung. Aufgaben des taktischen Einkaufs sind z.B. die Analyse von Nachfrage und Marktangebot, Verhandlung von Rahmenverträgen und teilweise die Prozessfüh­rung des operativen Einkaufs. Der operative Einkauf ist für die Durchführung von Beschaffungsvorgängen, also Bestellungen oder Ausschreibungen zuständig. Um die neuen Strategien umzusetzen, rücken die strategischen Aufgaben in den Vordergrund und operative Aufgaben müssen zunehmend vereinfacht und automatisiert werden /DOL 00, S. 128-130/.

In diesem Zusammenhang treten häufig Begriffe wie

- e-Purchasing,
- e-Procurement und
- e-Sourcing

auf. Unter e-Purchasing ist die Nutzung des Internets bzw. die Nut­zung von Informationstechnologien zur Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen zu verstehen. Hauptbestandteile sind der strategi­sche Einkauf, die Durchführung von Bestellungen und die Integration der Zulieferer.

e-Procurement nutzt das Internet zur vereinfachten Abwicklung von Bestellvorgängen. e-Procurement ist als Sammelbegriff für elektro­nisch unterstützte Beschaffung zu sehen. Es ermöglicht die Automation von operativen Aufgaben bzw. deren Vereinfachung.

e-Sourcing ist umfassender als der Begriff des e-Procurment. e‑Sourcing nutzt das Internet zur Umsetzung des strategischen Ein­kaufs. Es umfasst die Bereiche der Lieferantenrecherche, Spezifikation von Bedarfen, sowie Verhandlungen bis zum Vertrags­abschluss. Im Fokus stehen vorwiegend hochwertige und strategisch wichtige Produkte /TRA 01, Glossar/.

2.2 Die Ausschreibung als Beschaffungsinstrument des Unternehmens

2.2.1 Definition

Ausschreibungen sind Marktmechanismen, die es einem Unterneh­men erlauben Angebote auf eine beschriebene Leistung, Materialien oder Dienstleistungen einzuholen und für sie ein geeignetes Gebot auszuwählen. Sie ermöglichen dem Einkäufer in Erfahrung zu brin­gen, unter welchen Bedingungen er einen Bedarf decken kann. Der

Einkäufer legt die Art und Weise für das Zustandekommen einer möglichen Transaktion fest. Zusätzlich zur Bestellanforderung enthält die Ausschreibung Informationen über den Lieferanten sowie Bewer­bungs- und Angebotsfristen /KOP 97, S. 92-94/.

2.2.2 Die Ausschreibungsobjekte

Ausschreibungen sind für verschiedene Materialien, Dienstleistungen und Investitionsgüter anwendbar. Um geeignete Ausschreibungsob­jekte bzw. Produkte herauszustellen, können die Beschaffungsob­jekte nach verschiedenen Kriterien klassifiziert werden. Eine Me­thode zur Klas­sifikation der Beschaffungsobjekte ist die ABC‑Analyse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Darstellung einer ABC-Klassifikation

Die ABC-Analyse zeigt den Einkaufswert und die Anzahl der Bestellungen der einzelnen Pro­dukte in Relation zum gesamten Einkaufswert bzw. zur gesamten Anzahl der Bestellungen. Die Auswertung der Analyse hat zum Ergebnis, dass etwa

- 20 % der Bestellungen einen Einkaufswert von 70 % (A‑Produkte),
- 30 % der Bestellungen einen Einkaufswert von 20 % (B‑Produkte) und
- 50 % der Bestellungen einen Einkaufswert von 10 % (C‑Produkte)

des gesamten Einkaufswertes aufweisen /KOP 97, S. 43-45/.

Bei der Verwendung der ABC-Analyse wird jedoch wenig über den Zweck der Beschaffung ausgesagt. Dolmetsch spricht in diesem Kontext vom Verwendungszusammenhang. Danach lässt sich eine zweite Klassifikation aufstellen, in der zwischen direkten und indirekten/MRO-Produkten unterschieden wird /DOL 00, S. 49-52/.

Indirekte Produkte gehen bei Produktionsbetrieben bzw. Handels­unternehmen nicht in das Kerngeschäft, also in die Produktion oder den Weiterverkauf ein. Der Zweck der Beschaffung liegt folglich im Konsum bzw. in der Nutzung im Unternehmen. In diese Kategorie fallen z.B. Büromaterialien, Büromöbel, Dienstleistungen oder MRO. MRO steht dabei für Maintenance, Repair und Operating. Damit werden insbesondere Betriebsstoffe, Wartung und Instandhaltung von beispielsweise Maschinen oder Werkstattbedarfe bezeichnet. Bei indirekten Produkten handelt es sich überwiegend um Standard­produkte verschiedener Art. Sie sind oftmals geringwertig und daher der Kategorie C zuzuordnen. Ihre strategische Bedeutung für das Unternehmen ist folglich tendenziell eher als gering einzustufen /DOL 00, S. 49-52/.

Bei den direkten Produkten liegt der Verwendungszusammenhang im Kerngeschäft des Unternehmens. Je nachdem ob es sich um ein Handels- oder Produktionsunternehmen handelt, fließen die Produkte in das Endprodukt ein, indem sie weiterverkauft oder im Rahmen der Produktion weiter­verarbeitet werden. Da diese Produkte in das Kernge­schäft des Unternehmens eingehen, sind sie besonders wichtig und nehmen eine hohe strategische Bedeutung ein. Aufgrund ihrer strategischen Bedeutung und ihres hohen finanziellen Volumens werden sie der Kategorie A zugeordnet.

Zu der Kategorie B können sowohl indirekte als auch direkte Güter gezählt werden. Hier ist im einzelnen individuell zu entscheiden /DOL 00, S. 49-52/.

Die Kategorisierung der Produkte nimmt keine Allgemeingültigkeit für sich in Anspruch. Sie ist in jedem Unternehmen individuell zu be­trachten. Ausnahmen der Zuordnung der einzelnen Produkte sind in beide Richtungen durchaus möglich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Beziehung zwischen Kategorisierungsansätzen

Die attraktivsten Ausschreibungsobjekte sind, abgeleitet aus dem gesagten, daher tendenziell eher Objekte des direkten Bereichs sowie Investitionsgüter. Investitionsgüter sind z.B. Maschinen oder Produktionsanlagen. Sie sind eigentlich dem indirekten Bereich zuzuordnen, da es sich aber um nicht standardisierte einmalige Entscheidungen mit einem hohem Wert handelt, wird für sie grundsätzlich ein höherer Aufwand betrieben.

Das bedeutet aber keinesfalls, dass für die Objekte des indirekten/MRO-Bereichs das Instrument der Ausschreibung nicht zum Einsatz kommt. Auch für diese Objekte können Ausschreibun­gen z.B. über Rahmenverträge angestoßen werden, sofern das Auf­tragsvolumen ausreichend groß ist /AUS OO, S. 34-35/. Die Ausschreibung dieser Objekte stellt allerdings in der Praxis oftmals ein besonderes Problem dar. Für Objekte dieses Bereiches sind häufig keine Stammdaten hinterlegt. D.h. die Objekte sind nicht ausreichend spezifiziert bzw. können nicht genauer spezifiziert werden. Die feh­lende Spezifikation führt zu einer schwierigen Ausschreibungsdurchführung /DOR 01/.

2.2.3 Bedarfsentstehung der Ausschreibungsobjekte

Der Bedarf an Ausschreibungsobjekten kann im Rahmen einer Dis­position entstehen. Hierbei gibt es verschiedene Dispositionsverfah­ren. Eine bedarfsgesteuerte Disposition liegt vor, wenn der Bedarf an benötigten Produkten durch eine dynamische Stücklistenauflösung ermittelt wird. Ausgangspunkt sind hier z.B. Kunden- oder Lagerauf­träge. Im Fall einer verbrauchsgesteuerten Disposition wird der aktu­elle Bedarf aufgrund des Verbrauchs der Vergangenheit progno­stiziert /KOP, S. 45-52/. Bedarfe werden häufig auch in Bezug zu bereits bestehenden oder abgeschlossenen Kontrakten ausge­schrieben. Die Bedarfsmenge wird infolgedessen aufgrund eines al­ten Kontraktes bestimmt /DOR 01/. Ein Bedarf an Investitionsgütern kann auftreten, wenn z.B. Maschi­nen oder Produktionsstätten nicht mehr den technischen Anforde­rungen entsprechen oder irreparabel beschädigt sind. Ferner werden Investitionsgüter bei der Expansion von Unternehmen beschafft.

3 Der konventionelle papierbasierte Aus- schreibungsprozess

Der nachfolgend dargestellte Ausschreibungsprozess ist abgeleitet aus Gesprächen mit den im Literaturverzeichnis angegebenen Un­ternehmen bzw. deren Mitarbeitern. Der Prozess beansprucht für sich keine Allgemeingültigkeit. Die Gespräche mit den Mitarbeitern haben allerdings aufgezeigt, dass diese Form der Abwicklung des Aus­schreibungsprozesses die aktuelle Situation einiger Unterneh­men widerspiegelt.

3.1 Bedarfsermittlung

Die Bedarfsermittlung ist der Ausgangspunkt des Ausschreibungs­prozesses. Im Vorfeld wurde bereits definiert, wie die Bedarfe an Ausschreibungsobjekten entstehen bzw. welche das sind. Um eine Vergleichsmöglichkeit über alle Methoden zu ermöglichen, werden in dieser Arbeit Materialien ausgeschrieben, deren Bedarf in einer Fachabteilung aufgetreten ist, also ein Investitionsgut oder Bedarf an Produkten, die im Rahmen einer Disposition entstehen. Der Bedarf an Investitionsgütern wird genauer spezifiziert und auf einer Bestel­lanforderung handschriftlich eingetragen. In vielen Unternehmen un­terliegt diese Bestellanforderung, ab einem bestimmten Bestellvolu­men, der Genehmigungspflicht durch einen Vorgesetzten. Sofern diese Grenze erreicht ist, muss die Bestellanforderung zunächst an den Genehmigungspflichtigen weitergeleitet und durch ihn genehmigt werden. Erst anschließend kann der Beleg vom Einkauf weiterverar­beitet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Der konventionelle Ausschreibungsprozess „Investitionsgut“

Der Bedarf an direkten Produkten wird in Form einer Materialdisposi­tion ermittelt. Eine EDV-Unterstützte Materialdisposition ist beim kon­ventionellen Prozess i.d.R. nicht gegeben. Die Verfahren der Disposition, die in Kapitel eins dargestellt sind, sind auch hier an­wendbar. Allerdings sind sie mit einem hohen Arbeitsaufwand verbunden. Soll z.B. der Verbrauchswert von Produkten ermittelt werden, müssen die Bestellmengen bzw. Wareneingangsmengen per Hand aufsummiert werden. Bei der bedarfsgesteuerten Disposi­tion muss eine Stücklistenauflösung ebenfalls per Hand erfolgen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Der konventionelle Ausschreibungsprozess „direkte Materialien“

3.2 Bieterauswahl

Vor dem Verfassen der Anfrage müssen die Empfänger festgelegt werden. Die Identifikation von Bietern fällt in den Aufgabenbereich des Einkaufs. Der Kontakt wird zumeist auf Grundlage von alten Ausschreibungen, Prospekten, Katalogen oder der Lieferantenkartei hergestellt. Die alten Ausschreibungen, Prospekte usw., werden vom Einkäufer nach geeigneten Bietern für das aktuelle Beschaffungsvor­haben durch­sucht. Da teilweise weder die Bieter noch die eingegan­genen Angebote elektronisch erfasst sind bzw. werden, muss der Einkäufer die Adressen der Bieter herausschreiben und für die Aus­schreibung bereitlegen.

3.3 Ausschreibung verfassen

Da das Erfassen einer Anfrage in einigen Computer­systemen nicht zur Verfügung steht, wird in vielen Fällen die Ausschreibungen in einem Textverarbeitungsprogramm verfasst. Da in diesen Program­men keine Materialstämme angelegt sind, müssen die zu beschaf­fenden Materialien bei jedem Vorgang erneut eingegeben werden. Nachdem die Anfragen verfasst wurden, vervielfältigt der Einkäufer die Anfragen entsprechend der Anzahl der Bieter und legt eine Kopie in der Einkaufsablage ab. Zum Teil wird eine Liste über die laufenden Ausschreibungen geführt. In ihr wird die Ausschreibung mit Termin usw. eingetragen.

3.4 Publikation

Das Beschaffungsorgan leitet die Ausschreibungsunterlagen an die Poststelle. Hier werden die Anfragen einkuvertiert, frankiert und an die ausgewählten Bieter versendet.

3.5 Mahnen und Erinnern

Die Termine müssen von den Einkäufern selbständig überwacht werden. Das bedeutet, die Einkäufer müssen von Zeit zu Zeit die Ordner durchgehen und die Angebotsfristen überprüfen. Sofern der Einkauf eine Ausschreibungsliste führt, kann er die Termine hier ein­sehen. Terminüberschreitungen sind durch den Einkauf anzumah­nen und erfolgen telefonisch oder auf dem Postweg. Im Falle einer schriftliche Mahnung muss die Mahnung ebenfalls für jeden Bieter einzeln erstellt und an die Poststelle weitergeleitet wer­den.

3.6 Angebotseingang

Die Angebote treffen in der Poststelle ein und gelangen über die Hauspost zum Einkauf. Im Einkauf werden die Angebote daraufhin geöffnet und zur Weiterverarbeitung vorbereitet.

3.7 Angebotsvergleich

Der Angebotsvergleich hat das Ziel, die niedrigsten Einstandskosten pro Mengeneinheit zu ermitteln. Die Angebote müssen geprüft und bewertet werden, um sie vergleichbar zu machen. Ggf. sind hierfür Umrechnungen vorzunehmen, um die Angebote auf eine einheitliche Basis zu stellen. Dies kann z.B. erforderlich sein, wenn die Ange­botsmengen oder Mengeneinheiten variieren. Der Einkäufer erstellt eine Aufstellung über die einzelnen Positionen und berechnet unter Berücksichtigung von Preiszuschlägen, Preisabschlägen und Be­schaffungskosten die Einstandspreise der einzelnen Positionen. Je nach Komplexität der Ausschreibung kann die Berechnung mit einem Taschenrechner oder durch Eingabe in Excel erfolgen. Zum Ver­gleich werden die so ermittelten Einstandspreise in der Reihenfolge ihrer Höhe in ein entsprechendes Formular, handschriftlich oder in eine Arbeitsmappe von Excel, eingestellt. Bis zur eigentlichen Auf­tragsvergabe durchlaufen die Angebote oftmals mehrere Runden, in denen sie mehrfach präzisiert werden und der Kreis der Bieter ein­geengt wird.

3.8 Nachverhandlung

Nachverhandlungen finden zum großen Teil in Form von Telefonaten statt. Zudem ist es möglich, dass Verhandlungen in einem persönli­chen Treffen geführt werden.

3.9 Vergabe

Die Vergabe schließt sich dem Angebotsvergleich bzw. der Nachver­handlung an. Bei der Vergabe spielen teilweise persönliche Erfahrungen der Einkäufer eine Rolle. I.d.R. erhält aber das gün­stigste Angebot den Zuschlag. Den Bietern, die keinen Zuschlag erhalten, wird dies in einer Absage mitgeteilt. Die Absagen müssen ebenfalls vom Einkäufer erstellt und über die Poststelle versendet werden. Die Vergabe kann daraufhin in Form einer Bestellung oder eines Rahmenvertrages umgesetzt werden. Dieser wird dann erneut aufgesetzt und schriftlich fixiert.

3.10 Schwächen

- Die Abwicklung beinhaltet einen enormen Zeitaufwand für Kontaktaufnahme mit Zulieferern, Ein­holen von Angeboten, Informationsgewinnung, Kommunika­tion und Versand der Unterlagen /ELP 99/.
- Geringer Wettbewerb durch die begrenzte Reichweite der Ausschreibungen und damit verbundene unzureichende Be­schaffungsmarkttransparenz. „Echte“ Marktpreise werden durch den Wettbewerb vieler Anbieter erreicht. Um sowohl nationale als auch internationale Zulieferer zu beteiligen, ist ein erheblicher Kommunikationsaufwand notwendig /ELP 99/.
- Hoher Erfassungsaufwand von Belegen, da bei Bestellungen die Positionen erneut eingegeben werden müssen.
- Aufgrund der langen internen und externen Kommunikations­wege beinhaltet diese Vorgehensweise eine lange Entschei­dungsfindung AWL 00, S. 17-18/.
- Die fehlende oder unzureichende Terminüberwachung kann zu verspätetem Angebotseingang führen.
- Komplizierter Angebotsvergleich und hohe zeitliche Bindung des Einkäufers. Die Angebote müssen manuell oder per Kal­kulationssoftware ausgewertet werden. Dies bedingt wie­derum einen erheblichen Erfassungsaufwand.
- Umrechnungen von verschiedenen Mengeneinheiten auf eine Basis müssen per Hand vorgenommen werden.
- Da kein Lieferantenbewertungssystem vorhanden ist, findet keine Qualitätsprüfung der am Prozess beteiligten Lieferanten statt. Wichtige Bewertungskriterien wie Liefertreue und Ser­vice werden von der Bewertung der Angebote ausgeschlos­sen /ONV 00/.
- Vergeudung von Betreuungskapazitäten und starke Bindung von Personalressourcen, da die am Prozess beteiligten Per­sonen bzw. Stellen mit einer Reihe nicht-wertschöpfender Ak­tivitäten, z.B. kopieren, versenden, verteilen und sortieren von Ausschreibungsunterlagen beschäftigt sind /BUC 00, S.2/.
- Die Anfragen, insbesondere bei technischen Produkten mit geringen Lebenszyklen, sind teilweise nach Angebotseingang bereits überholt und daher unbrauchbar /DOR 01/.
- Ausschreibungen werden ausschließlich zentral im Einkauf erfasst und gespeichert. Dies bedingt einen hohen Kommuni­kationsaufwand bei Rückfragen oder fehlenden und falschen Informationen.
- Aufgrund der schlechten Bedarfsschätzung kann es zu einer Unter- oder Überdeckung mit Produkten kommen.
- Die Belege, Ausschreibung, Bestellung, Absagen usw. müs­sen durch den Einkäufer jeweils separat erstellt werden.
- Die Abwicklung beinhaltet einen umständlichen, langwierigen Verhandlungsprozess.
- Viele „Medienbrüche“ während der Abhandlung des Prozes­ses durch den Einsatz unterschiedlicher Systeme.
- Durch die papierbasierte Abwicklung kann es dazu kommen, dass wichtige Dokumente verloren gehen.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass dieser Prozess einen extrem hohen Verwaltungsaufwand beinhaltet, der seinen Ausdruck in erheblichen Prozesskosten und einer enormen Komplexität bei der Durchführung der Ausschreibungsabwicklung findet.

3.11 Optimierungsansätze

- Die Einführung eines Lieferantenbewertungssystems ermög­licht eine Qualitätsprüfung und Bewertung des Leistungsver­mögens der Lieferanten. Dadurch würde von vornherein eine gewisse Anzahl von Bietern ausschei­den bzw. gar nicht ange­schrieben. Das führt wiederum zu einer Reduktion des Zeit­aufwands bei der Auswahl von Bietern und Bewertung von Angeboten, da eine geringere, dafür aber qualifizierte Anzahl an Angeboten eingeht. Außerdem sind die Ergebnisse ei­nes Bewertungssystems ein wichtiges Kriterium für den Angebots­zuschlag /ONV 00/.
- Der Einkauf kann die Koordination und die Kommunikation mit der Fachabteilung erleichtern, indem die Ausschreibungsdo­kumente elektronisch erfasst und der Fachabteilung im Firmennetzwerk zugänglich gemacht werden. So können feh­lende oder falsche Informationen sofort am Bildschirm eingearbeitet werden.
- Ausschreibungen sollten im entsprechenden Dateiformat an die Bieter versendet werden. Dadurch entfällt der langwierige Erfassungsprozess der Angebote. Der Zeitaufwand für den Angebotsvergleich und die Entscheidungsfindung kann hier­durch erheblich vermindert werden.
- Ein Angebotseingang per e-Mail sollte realisiert werden, um einen schnellen Zugang der Angebote zu ermöglichen. Dies ist besonders bei technischen Produkten wichtig.
- Die Einführung einer EDV-Unterstützten Bedarfsermittlung würde zu einer ge­naueren Bestimmung der Bedarfsmengen führen.
- Eine Vereinfachung des Angebotsvergleichs, z.B. durch vor­gefertigte Masken oder eine entsprechende Software, sollte realisiert werden.

4 Der optimierte Ausschreibungsprozess unter Nutzung von SAP R/3

4.1 Vorbemerkungen

Die Arbeit behandelt verschiedene Prozesse der Ausschreibungsab­wicklung. Im R/3 handelt es sich grundsätzlich auch um den Prozess einer Ausschreibung. Innerhalb des Systems wird der Begriff der Anfrage verwendet. Um diese Abwicklungsform im System bes­ser nachvollziehen zu können, wird im weiteren Verlauf des Kapitels daher der Begriff Anfrage verwendet. Die SAP definiert eine Aus­schreibung als Kombination von Anfrage und Angebot /HEL 01a, Suchbegriff: Grundprozess bei der Beschaffung von Dien­stleistungen/. Diese Definition wird für die Arbeit übernommen und gewährleistet den Bezug des Kapitels zu den anderen Kapiteln. Ferner wird in den anderen Kapiteln von Bietern gesprochen. Im R/3 handelt es sich ebenfalls um Bieter. Bei der Anlage von Anfragen werden jedoch Lieferanten ausgewählt. Aus diesem Grund wird in der Ausarbeitung dieses Kapitels der Be­griff Lieferant verwendet.

4.2 Voraussetzungen

- Es muss eine Aufstellung der Lieferanten, die an dem Prozess teilnehmen sollen, mit Lieferantennummern vorliegen /LAR 01, S. 272/.
- Die Angebotsfrist ist festzulegen /LAR 01, S. 272/.
- Sofern mit externer Nummernvergabe gearbeitet wird, muss eine Anfragenummer gewählt werden, die im zu­lässigen Nummernbereich liegt /LAR 01, S. 272/.
- Es empfiehlt sich für die Anfrage eine Submissionsnummer zu vergeben /LAR 01, S. 272/.

4.3 Allgemeine Funktionen

Das System stellt dem Einkäufer einige übergeordnete Funktionen

innerhalb der Anlage einer Anfrage zu Verfügung.

Ändern:

Ermöglicht die Änderung vorhandener Anfragen. Jede Änderung wird protokolliert. Ein Protokoll gibt Aufschluss darüber:

- wann der betreffende Datensatz geändert wurde,
- von wem er geändert wurde und
- welche Änderungen erfolgt sind /HEL 01a, Suchbegriff: An­frage ändern/.

Anzeigen:

Ist ausschließlich für das Anzeigen bereits vorhandener Anfragen. Die Anfragen können nach bestimmten Suchkriterien, z.B. der Submissionsnummer ausfindig gemacht werden. /HEL 01a, Suchbegriff: Anfrage ändern/.

Anhang pflegen:

Ermöglicht das Hinzufügen von Anlagen zu einer Anfrage /HEL 01a, Suchbegriff: Anhang/.

Freigeben:

Sofern eine Anfrage über ein Freigabeverfahren gesperrt ist, kann sie nur ausgegeben werden, wenn sie von entsprechender Stelle freigegeben wird /HEL 01a, Suchbegriff: Anfrage freigeben/.

4.4 Bedarfsermittlung

In dieser Ausarbeitung wird davon ausgegangen, dass der Bedarf eines Investitionsgutes in einer Fachabteilung entsteht. Dieser Bedarf wird in einer Bestellanforderung als Grundlage für den Beschaf­fungsprozess im System angelegt.

Sofern die Bestellanforderung einer Freigabe, z.B. aufgrund eines bestimmten Volumens, unterliegt, erfolgt per Workflow eine Weiter­leitung an den Freigabeberechtigten. Der Freigabeberechtigte erhält in seinem Arbeitsbereich ein Workitem, das eine direkte Verarbeitung ermöglicht. Durch Anklicken des Workitems wird automatisch die Freigabetransaktion aufgerufen, die die Bestellanforderung oder einzelne Positionen, zur Freigabe oder Ab­lehnung anbietet /HEL 01a, Suchbegriff: Freigabe einer Bestellanforde­rung/.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Der halbautomatische Ausschreibungsprozess „Investitionsgut“

Ein Bedarf an direkten Materialien entsteht im Rahmen eines Dispo­sitionslaufes im R/3. Das System unterstützt dabei die plangesteuerte und die verbrauchsgesteuerte Disposition. Der so ermittelte Bedarf wird zur Anfragenbearbeitung in einer Bestellanfor­derung vorgemerkt /LAR 01, S. 257/.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Der halbautomatische Ausschreibungsprozess „Direkte Materialien“

4.5 Lieferantenauswahl

Bei der Ausschreibung von Materialien und Dienstleistungen ist in einem der ersten Schritte zu klären, an welche Lieferanten die Anfra­gen gerichtet werden sollen. Teilweise kann sich die Suche nach geeigneten Lieferanten als sehr schwierig erweisen. Das System bietet daher mehrere Möglichkeiten, den Anwender bei der Auswahl von Lieferanten zu unterstützen /HEL 01a, Suchbegriff: Auswahl von Lieferanten/.

4.5.1 Infosatz

Zu dem benötigten Material kann der Anwender alle Infosätze aufli­sten. Hierdurch können alle Lieferanten identifiziert werden, bei denen das Material oder ein ähnliches bereits bestellt wurde /HEL 01a, Suchbegriff: Leistungsgliederung/.

4.5.2 Orderbuch

Sofern das Orderbuch gepflegt ist, liefert es Informationen über be­vorzugte Lieferanten bei bestimmten Materialien und deren Lieferzeit /HEL 01a, Suchbegriff: Leistungsgliederung/.

4.5.3 Lieferantenbeurteilung

Die Lieferantenbeurteilung bietet ein Notensystem, mit dem das Lei­stungsvermögen von Lieferanten messbar und transparent wird.

- Es ermöglicht die Prüfung der Zuverlässigkeit von Lieferanten in Bezug auf Termintreue und Qualität.
- Es bietet Informationen über die günstigsten Preise und die Zahlungs- und Lieferbedingungen.

Die Hauptkriterien des Bewertungssystems sind:

- Preis
- Qualität
- Lieferung
- Service
- Leistung.

Die Kriterien Preis, Qualität und Service sind selbsterklärend. Das Krite­rium Lieferung beinhaltet u.a. die Punkte der Termintreue und der Mengentreue. Das Kriterium Leistung dient ausschließlich der Beur­teilung von Lieferanten, von denen Dienstleistungen bezogen werden. Auf Grundlage der Kriterien, die unterschiedlich gewichtet werden können, berechnet das System Noten für jeden Lieferanten. Die Noten stellen eine Entscheidungsgrundlage für die Auswahl der Lieferanten dar. Um die Lieferantenbewertung nutzen zu können, müssen In­formationen zum Wareneingang, Preis, Service usw. ge­pflegt werden /HEL 01a, Suchbegriff: Lieferantenbeurteilung/.

4.6 Anfrage erfassen

Anfragen können grundsätzlich ohne Vorlage, mit Bezug zu einer Bestellanforderung, einer anderen Anfrage oder einem Rahmenver­trag, für Lieferanten mit Stammsatz oder für CpD-Lieferanten ange­legt werden. In diesem konkreten Fall wird die Anfrage für die Be­darfe der Fachabteilung bzw. für Bedarfe, die durch eine Disposition entstanden sind, in Bezug zu der jeweiligen Bestellanforderung an­gelegt /LAR 01, S. 269/.

Die Anfrage ist wie andere Einkaufsbelege fest strukturiert. Sie ist in zwei Bereiche, dem Anfragekopf und der Positionssicht aufgeteilt. Der Kopf enthält allgemeine für den gesamten Beleg geltende Infor­mationen, z.B. die Lieferantenadresse, Belegnummer und den Anfragekopftext. Der zweite Bereich führt positionsweise die Mate­rialien und Dienstleistungen mit Bestellmenge und Liefertermin auf. Zudem besteht die Möglichkeit Vorschlagswerte anzugeben, die bei jeder Position aufgeführt werden und übernommen werden können /HEL 01a, Suchbegriff: Ein­kaufsbeleg/.

Im SAP R/3 wird zwischen Materialien und Dienstleistungen unter­schieden. Die Anfrage erlaubt das Einholen von Konditionsangaben für Materialien und für Dienstleistungen. Dienstleistungen können direkt als Einzelleistungen in einer Bestellanforderung oder über ein Leistungsverzeichnis, das dann in der Bestellanforderung unterhalb einer Position abgebildet wird, erfasst werden.

Leistungsverzeich­nisse dienen dazu, die Leistungen mit Beschrei­bung, Mengenangabe, Preis und weiteren Detailinformationen unter­halb der Belegposition aufzulisten. Um ein Leistungsverzeichnis über­sichtlicher zu gestalten ist es möglich, die Leistungen in hierarchisch angeordneten Gliederungsstufen zu strukturieren. Es sind maximal vier Hierarchieebenen möglich. In der obersten Stufe wird der Kurz­text der Belegposition angezeigt. Jeder Gliederungs­stufe können beliebig viele Leistungszeilen zugeordnet werden /HEL 01a, Such­begriff: Leistungsgliederung/.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Aufbau einer Anfrage im R/3

Unabhängig von den Ausschreibungsobjekten ergibt sich beim ein­pflegen der Anfrage folgender Ablauf. Der Anwender pflegt die An­gebotsfrist, die Submissionsnummer und auf Positionsebene Materialien bzw. Dienstleistungen ein. Das System erlaubt es für jede Position verschiedene Liefertermine zu erfassen. Falls die Liefe­rung einer Position gestaffelt zu mehreren Terminen erfolgen soll, ist dies ebenfalls im System abbildbar. Im Gegensatz zu anderen Ein­kaufsbelegen ist es in der Anfrage nicht möglich eine Kontierung anzugeben. Nachdem alle Positionen erfasst wurden, werden die Liefe­ranten ausgewählt. Pro Adressat erstellt das System daraufhin einen separaten Beleg /LAR 01 S. 272-276/.

4.7 Publikation

Die gepflegten Anfragen werden in einem Ausgabebeleg der soge­nannten Nachricht im System hinterlegt und bis zur Ausgabe in eine Nachrichtenwarteschlange gestellt. Die Ausgabe kann über einen Drucker oder per Telefax erfolgen. Anschließend werden die ge­druckten Anfragen über die Poststelle an die entsprechenden Liefe­ranten verschickt /LAR 01, S. 307/.

4.8 Mahnen und Erinnern

Sobald eine Angebotsfrist abgelaufen ist, ohne dass Angebote auf die Anfrage eingegangen sind, wird der Lieferant an die Angebots­abgabe erinnert. Der Fristablauf kann dem Anwender mit einem Workitem in seinem Arbeitsbereich angezeigt werden. Das setzt jedoch entsprechende Einstellungen im Customizing voraus. Um eine Mahnung an den Lieferanten schicken zu können, muss wiederum eine Nachricht erzeugt werden. Die Ausgabe und das Ver­senden entsprechen der Abwicklung bei der Anfrage.

4.9 Angebotseingang

Die Angebote treffen in der Poststelle ein und werden zur Weiterver­arbeitung an den Einkauf geleitet.

4.10 Angebot erfassen

Anfrage und Angebot sind im R/3 ein und derselbe Beleg. Daher werden bei der Angebotseingabe die Daten der Anfrage automatisch übernommen. Um ein Angebot zu einer Anfrage anlegen zu können, muss die Nummer der Anfrage vorliegen. Die Nummer kann über verschiedene Suchkriterien, z.B. der Submissionsnummer gesucht werden. Zusätzlich zu den Daten der Anfrage sind die Preise und die Konditionen des Lieferanten einzupflegen. Das Angebot weist die gleiche Struktur wie die Anfrage auf. Auf Kopfebene sind Daten ein­zupflegen, die für das gesamte Angebot gelten, wie z.B. Referenzdaten, Angebotswährung oder Zahlungsbedingungen. In der Positionsübersicht sind die Angebotsdaten für eine spezielle An­gebotsposition zu erfassen. Bei der Preiserfassung stehen dem Ein­käufer verschiedene Varianten zur Verfügung:

- Der Nettopreis kann unter Berücksichtigung von Rabatten und Zuschlägen erfasst werden.
- Der Bruttopreis kann erfasst werden und wird durch das Sy­stem automatisch ersetzt, sobald der Anwender die Konditionen erfasst hat.

Die Mengeneinheiten des Lieferanten können von denen des An­wenders abweichen. Um die Vergleichbarkeit sicherzustellen, bietet das System die Möglichkeit einen Umrechnungsfaktor anzugeben, mit dem die Preise auf eine einheitliche Basis gebracht werden kön­nen. Sollen Angebote bzw. die Konditionen in einem Infosatz gespei­chert werden, ist dies mit einem Kennzeichen anzuzeigen. Die Speicherung in einem Infosatz empfiehlt sich, sofern bei diesem Lieferanten öfter Bestellungen laufen sollen. Das hat zum Vorteil, dass beim Anlegen einer Bestellung die Konditionen aus dem Ange­bot automatisch vorgeschlagen werden. Überdies besteht bei der Angebotspflege die Möglichkeit, einzelne Positionen abzusagen. In diesem Fall generiert das System automatisch eine Absage /LAR 01, S. 277-281/.

4.11 Angebotsvergleich

Der Anwender kann die eingegangenen Angebote mit Hilfe des Preisspiegels vergleichen. Im Preisspiegel sind die Angebote mit Positionen und Preisen beginnend mit dem günstigsten Angebot aufgelistet.

4.11.1 Voraussetzungen Preisspiegel

- Preise und Konditionen sollen für alle Angebote vorliegen. Nur so ist ein korrekter und objektiver Vergleich möglich /LAR 01, S. 282-283/.
- Die aktuellen Wechselkurse müssen im System hinterlegt sein, damit das System bei Angeboten in Fremdwährungen, die Fremdwährung automatisch in die Währung des Buchungs­kreises umrechnet /LAR 01, S. 282-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Preisspiegel R/3

4.11.2 Vergleichsmöglichkeiten

- Bezugsangebot:

Beim Bezugsangebot können die Angebote mit einem Mu­sterangebot verglichen werden. Der Preisspiegel zeigt die prozentuale Abweichung jedes Angebotes vom Musterange­bot auf /HEL 01a, Suchbegriff: Angebote ver­gleichen/.

- Mittelwertangebot/Minimalangebot:

Die Ausgabe kann ein fiktives Angebot enthalten. Das Angebot spiegelt die Durchschnitts- oder Mindestpreise aller Angebote wider und setzt die einzelnen Angebote in prozentualer Relation hierzu /HEL 01a, Suchbegriff: Angebote vergleichen/.

- Prozentbasis:

Zeigt die prozentualen Werte jeder Position im Verhältnis zum Maximal-, Minimal- oder Mittelwert /HEL 01a, Such­begriff: Angebote vergleichen/.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Preisspiegel Mittelwert R/3

- Preisberechnung:

Bei der Preisberechnung kann der Anwender festlegen, was bei der Ermittlung der Vergleichswerte berücksichtigt werden soll, z.B. Skonto, Bezugsnebenkosten oder der Effektivpreis /HEL 01a, Suchbegriff: Angebote verglei­chen/.

4.11.3 Weitere Informationen

Der Preisspiegel bietet noch weitere Funktionen:

- Lieferantenbeurteilung aufrufen,
- Lieferantenstammsatz anzeigen,
- Bestimmtes Angebot anzeigen und
- Informationen zum Stammsatz eines Materials anzeigen /HEL 01a, Suchbegriff: Angebote vergleichen/.

4.12 Nachverhandlung

Nachverhandlungen finden i.d.R. telefonisch oder bei einem persönlichen Treffen statt.

4.13 Vergabe

Den Zuschlag muss nicht zwangsläufig das günstigste Angebot er­halten. Etablierte Lieferanten werden ggf. unbekannten Lieferanten vorgezogen. Ein entscheidendes Kriterium können die Auswertungen und Ergebnisse der Lieferantenbeurteilung sein. Für die Lieferanten, die keinen Zuschlag erhalten, kann das System automatisch eine Absage generieren. Das Angebot des Bieters, das den Zuschlag er­hält, kann in eine Bestellung oder in einen Rahmenvertrag umgesetzt werden. Das ist ohne zusätzlichen bzw. mit geringem Erfassungs­aufwand möglich.

Eine Anmerkung ist an dieser Stelle noch vorzubringen. Die Recherchen haben ergeben, dass viele Unternehmen nur die Anfrage im R/3 erfassen. Lieferantenauswahl, Angebotsvergleich, Terminkontrolle usw. werden häufig wie beim konventionellen Pro­zess dargestellt, abgewickelt.

4.14 Stärken

- Durch den Einsatz eines Lieferantenbewertungssystems ge­hen bei der Vergabe, neben dem Preis auch andere Kriterien in die Bewertung der Angebote ein.
- Absagen an die Lieferanten können automatisch durch das System erstellt werden.
- Durch die Integration des Prozesses werden die internen Kommunikationswege gestrafft, was u.a. zu einer Optimierung der Entscheidungsfindung führt.
- Die Erinnerungsfunktion zeigt das Erreichen von Angebotsfri­sten auf und ermöglicht es dem Einkäufer den Überblick zu behalten. Terminanmahnungen brauchen nicht manuell vom Anwender, sondern können automatisch vom System erstellt werden.
- Reduktion des Erfassungsaufwandes mehrerer bzw. verschie­dener Belege. Anfragen und Angebote sind ein und derselbe Beleg und Anfragen können mit Bezug zur Bestellanforderung angelegt werden.
- Komfortabler Angebotsvergleich mit verschiedenen Ver­gleichsmöglichkeiten des Preisspiegels.
- Hinterlegte Lieferanten- und Materialstammsätze ermöglichen ein einfacheres Erfassen der Anfragen.
- Geringerer Kommunikationsaufwand bei Rückfragen und feh­lenden Informationen.
- Die Bindung von Personalressourcen bei der Anlage der An­frage wird durch die EDV-technische Unterstützung stark ent­zerrt.

4.15 Schwächen

- Hohe Komplexität bei der Abwicklung des ganzen Prozesses.
- Das Pflegen der Anfrage ist umständlich und kann zu Akzeptanzproblemen bei den Mitarbeitern führen.
- Auch bei diesem Ansatz ist es weiterhin schwierig neue Be­zugsquellen zu identifizieren und zu gewinnen. Das Problem der Intransparenz der Beschaffungsmärkte bleibt bestehen.
- Die Personalbindung beim Erfassen der Anfrage wird reduziert. Eine starke Bindung von Personalressourcen durch langwierige und umständliche Nachverhandlungen bleibt jedoch bestehen.
- Lange externe Kommunikationswege durch die fehlende Inte­gration mit den Lieferanten.
- Extremer Zeitaufwand und Kosten für den Versand der Unter­lagen bleiben bestehen.
- Der gesamte Prozess bedarf einer langen Bearbeitungsdauer.
Dies ist besonders bei Materialien problematisch, die kurzfristig beschafft werden sollen. Das System der Aus­schreibung kommt folglich nicht zum Einsatz und Materialien werden daraufhin evtl. zu teuer geordert.
- Der hohe Zeitaufwand für die Kontaktaufnahme mit Zulieferern und dem Einholen von Angeboten bleibt bestehen.
- Die Angebote gehen weiterhin in Papierform ein. Ein elektronischer Angebotseingang ist noch nicht realisiert. Der Erfassungsaufwand ist zwar geringer, bleibt aber dennoch be­stehen.
- Der Versand der Unterlagen findet weiterhin auf dem postalischen, papierbasiertem Weg statt.

4.16 Optimierungsansätze

- Der Prozess der Nachverhandlung muss vereinfacht werden, um eine geringere Personalbindung zu realisieren. Hierzu kann es evtl. sinnvoll sein, nur das Preisniveau eines Liefe­ranten zu bestimmen und nicht jedes Produkt einzeln auszu­schreiben.
- Der Erfassungsaufwand muss noch weiter verringert werden. Evtl. ist es möglich ihn an den Bieter zu übertragen.
- Die Integration mit dem Lieferanten sollte vorangetrieben wer­den, um eine Verkürzung der Ausschreibungsdauer zu realisieren.
- Sowohl der Angebotseingang als auch das Verschicken der Anfrage sollte auf elektronischem Wege abgewickelt werden. Hierdurch würden z.B. Portokosten entfallen und der Zeitauf­wand verringert.
- Um eine bessere Beschaffungsmarkttransparenz zu erzielen, sollten Möglichkeiten zur Identifikation potentieller neuer Lieferanten erarbeitet werden. Das kann z.B. durch Nutzung
von Informationsdiensten wie „Wer liefert was?“ realisiert werden.
- Das Verfassen der Ausschreibung ist für den Anwender weiterhin sehr umständlich und sollte vereinfacht werden.

5 Die optimierte, internetbasierte Ausschrei­ bungsabwiclung mit dem EBP

5.1 Überblick EBP

Der EBP ist das DPS der SAP AG. Mit dem EBP kann der komplette Beschaffungsprozess für direkte und indirekte Materialien über eine Internet-Lösung abgebildet werden. Der EBP ist in einer heterogenen Systemlandschaft einsetzbar. Zur Systemlandschaft können R/3‑Systeme, andere ERP-Systeme, das SAP APO, das SAP BW, Kataloge und Marktplätze zählen /HEL 01b, Suchbegriff: EBP edition/.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.12: Gesamtarchitektur EBP

5.2 Ausschreibungsszenarien

Mit dem EBP können die Ausschreibungsszenarien der offenen und nicht offenen Ausschreibung abge­wickelt werden.

5.2.1 Offene Ausschreibung

Der Zugriff auf die Ausschreibung ist für alle Interessenten möglich. Sie wird potentiellen Bietern über das Internet, in dem die Ausschreibung oder Teile davon z.B. auf Portalen veröffentlicht wird, zugänglich ge­macht /HEL 01b, Suchbegriff: Bearbeiten von Ausschreibungen/.

5.2.2 Nicht offene Ausschreibung

Die Ausschreibungen werden ausschließlich an ausgewählte, be­kannte Lieferanten kommuniziert /HEL 01b, Suchbegriff: Bearbeiten von Ausschreibungen/.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.13: Ausschreibungsszenarien EBP

5.3 Allgemeiner Funktionsüberblick

Der EBP bietet innerhalb der Ausschreibungspflege eine Reihe von Funktionen für den Einkäufer und den Bieter. Einige dieser Funktionen sind übergeordnet zu finden, andere sind unterhalb von Registern angesiedelt. In den Registern werden die Daten der Ausschreibung gepflegt. Die Funktionen bzw. Registerinhalte werden nachfolgend erläutert. Ein Teil der Funktionen steht dem Anwender mehrmals im Prozessablauf zur Verfügung. Die Funktionen und Register sind nach Möglichkeit in der Reihenfolge ihrer Verwendung aufgelistet. Um eine Unterscheidung zwischen Registern und Funktionen zu ermöglichen, sind die Register kursiv dargestellt. Der detaillierte Prozessablauf ist im Anschluss an den Funktionsüberblick aufgeführt. Des Weiteren soll an dieser Stelle auf den Anhang verwiesen werden. In ihm findet der Leser die einzelnen Transaktionsschritte der Ausschreibungserfas­sung.

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