Chancen und Risiken der Internationalisierung von Franchisesystemen

Inhaltsverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Franchisesysteme im Zeichen der Globalisierung und der Markeninflation

2 Franchisesysteme als Form der Unternehmenskooperation
2.1 Begriff und konstitutive Merkmale des Franchising
2.2 Abgrenzung des Franchising gegenüber verwandten Kooperations- und Vertragsformen
2.3 Franchisesysteme als strategische Unternehmensnetzwerke

3 Internationalisierung von Franchisesystemen und das Management von Marken

3.1 Internationalisierung von Franchisesystemen

3.1.1 Antriebskräfte der Internationalisierung von Franchisesystemen

3.1.2 Markteintrittsformen im Rahmen der Internationalisierung von Franchisesystemen

3.2 Integriertes Markenmanagement in Franchisesystemen

3.2.1 Bestandteile des integrierten Markenmanagements in Franchisesystemen

3.2.2 Zielgruppen des integrierten Markenmanagements in Franchisesystemen

3.2.3 Identitätsorientierte Markenführung als Konzept für das integrierte Markenmanagement in Franchisesystemen

4 Chancen und Risiken ausgewählter Aspekte der Internationalisierung von Franchisesystemen
4.1 Aspekte aufgrund des Netzwerkcharakters von Franchisesystemen
4.2 Aspekte einzelner Markteintrittsformen im Rahmen der Internationalisierung von Franchisesystemen
4.2.1 Exporte
4.2.2 Internationales Franchising
4.2.3 Sonstige Markteintrittsformen
4.3 Aspekte internationaler Markenstrategien in Franchisesystemen
4.3.1 Länderindividuelle Anpassung durch eine multinationale Markenstrategie
4.3.2 Standardisierung im Rahmen einer globalen Markenstrategie
4.3.3 Identitätsorientierte Markenführung in Franchisesystemen als gemischte Markenstrategie
4.4 Zusammenfassung der Chancen und Risiken der Internationalisierung von Franchisesystemen
4.5 Ergebnisse der empirischen Befragung

5 Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick auf zukünftige Entwicklungen

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 2-1: Prinzip des Franchising

Abb. 3-1-1: Antriebskräfte der Internationalisierung von Franchisesystemen

Abb. 3-1-2: Markteintrittsformen internationaler Franchise-systeme

Abb. 3-2-1: Bestandteile des integrierten Markenmanage-ments in Franchisesystemen

Abb. 3-2-2: Zielgruppen des integrierten Markenmanage-ments in Franchisesystemen

Abb. 3-2-3: Komponenten der Markenidentität

Abb. 4-1: Chancen und Risiken aufgrund des Netzwerk-charakters von Franchisesystemen

Abb. 4-2-1: Chancen und Risiken von Exporten

Abb. 4-2-2: Chancen und Risiken der Formen des inter-nationalen Franchising

Abb. 4-2-3: Chancen und Risiken der sonstigen Markt-eintrittsformen

Abb. 4-3-1: Chancen und Risiken einer multinationalen Markenstrategie

Abb. 4-3-2: Chancen und Risiken einer globalen Marken-strategie

Abb. 4-3-3: Chancen und Risiken einer gemischten identitäts-orientierten Markenstrategie

Abb. 4-4: Zusammenfassende Darstellung der Chancen und Risiken der Internationalisierung von Franchise-systemen

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Franchisesysteme im Zeichen der Globalisierung und der Markeninflation

Im Zeichen der Globalisierung gewinnt Franchising national wie international zunehmend an Bedeutung. Es ist die „weltweit am stärksten wachsende Organisationsform für unternehmerische Aktivitäten“^[1]. Für das Jahr 2000 ermittelte der Deutsche Franchise-Verband ein Umsatz-wachstum der Franchisebetriebe von 13,2% in der Bundesrepublik Deutschland.^[2] Einer aktuellen Untersuchung zufolge hat Franchising das Image eines internationalen Konzeptes.^[3] Die Betrachtung der Interna-tionalisierung von Franchisesystemen ist aus diesem Grund Gegenstand der vorliegenden Arbeit. Das Prinzip des Franchising ist auf Wachstum ausgerichtet und orientiert sich dabei weniger an nationalen Grenzen als an der Homogenität der Märkte.^[4]

Die Internationalisierung ist „ohne die Existenz von Marken kaum denkbar“^[5]. Die Bedeutung von Marken hat in den letzten Jahren zugenommen. Eine gestiegene Anzahl von Marken erschwert das Markenmanagement. Diverse Autoren sprechen bereits von einer Markeninflation.^[6] Eine Ursache liegt in der Internationalisierung begründet. Mit dem Eintritt in neue internationale Märkte finden bestehende Marken eine größere geographische Verbreitung und erhöhen die Anzahl der Marken in dem betreffenden Auslandsmarkt.

Nach diesen aktuellen Bezügen sollen Fragen aufgezeigt werden, die bei der Bearbeitung der Themenstellung der vorliegenden Arbeit auftreten können: Was ist unter einem Franchisesystem zu verstehen? Mit welchen Markteintrittsformen realisieren Franchisesysteme die Internationa-lisierung? Was ist unter einer Marke zu verstehen und welche Aspekte umfaßt das Markenmanagement in einem Franchisesystem? Wo liegen Chancen und Risiken aufgrund des Netzwerkcharakters des Franchising und einzelner Markteintrittsformen der Internationalisierung von Franchisesystemen? Wo liegen die Chancen und Risiken internationaler Markenstrategien?

Vom Gang der Untersuchung wird das zweite Kapitel Grundlagen des Franchising sowie Abgrenzungen und Einordnungen aufzeigen. Im dritten Kapitel stehen zwei Bereiche im Vordergrund: Internationa-lisierung und Markenmanagement. Neben den Antriebskräften der Internationalisierung stellt die vorliegende Arbeit auf mögliche Markt-eintrittsformen ab. Im Bereich des Markenmanagements werden Bestandteile und Zielgruppen des Markenmanagements in Franchise-systemen dargestellt. Anschließend wird als theoretisches Konzept für das Markenmanagement die identitätsorientierte Markenführung vorgestellt. Im vierten Teil der Arbeit werden Chancen und Risiken der Internationalisierung von Franchisesystemen gezeigt. Zuerst wird auf Aspekte aufgrund des Netzwerkcharakters und einzelner Markteintritts-formen eingegangen. Es folgen die Chancen und Risiken der internationalen Markenstrategien. Als Zwischenfazit werden die gesamten erkannten Chancen und Risiken präsentiert und Ergebnisse einer empirischen Befragung vorgestellt. Der fünfte Teil der vorliegenden Arbeit faßt die gewonnenen Ergebnisse zusammen und gibt einen Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungen.

2 Franchisesysteme als Form der Unternehmens-kooperation

2.1 Begriff und konstitutive Merkmale des Franchising

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Allgemein stellt Franchising eine Form der Kooperation zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen dar. Diese Kooperation ist durch einen Vertrag geregelt, wobei der Kontraktgeber als Franchisegeber und der Kontraktnehmer als Franchisenehmer bezeichnet wird.^[7] Abb. 2-1 zeigt das Prinzip des Franchising.

Im Rahmen der langfristig angelegten Kooperation gewährt der Franchisegeber dem Franchisenehmer Zugang zum Systempaket. Dieses beinhaltet das dem Franchisesystem zugrundeliegende Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept.^[8] Als Gegenleistung entrichtet der Franchisenehmer einmalige und laufende Entgelte. Um die Einhaltung der Vorgaben des Systempaketes zu überwachen, hat der Franchisegeber umfassende Weisungs- und Kontrollrechte.

Bezüglich einer Definition des Begriffes Franchising gibt es unterschiedliche Auffassungen.^[9] Mit Blick auf den Betrachtungs-schwerpunkt Markenmanagement folgt die vorliegende Arbeit einer Definition von Ahlert:

„Franchising ist eine Form der vertikalen Kooperation, bei der der Franchisegeber aufgrund langfristiger individualvertraglicher Verein-barungen rechtlich selbständig bleibenden Franchisenehmern gegen Entgelt das Recht einräumt und die Pflicht auferlegt, genau bestimmte Sach- und/oder Dienstleistungen unter Verwendung von Namen, Warenzeichen, Ausstattung und sonstigen Schutzrechten sowie der technischen und gewerblichen Kenntnisse des Franchisegebers und unter Beachtung des von diesem entwickelten Absatz- und Organisa-tionssystems auf eigene Rechnung an Dritte abzusetzen.“ ^[10]

In dieser Definition wird bereits auf Namen, Warenzeichen und Schutzrechte im Sinne einer Marke abgestellt. Eine genauere Analyse des Markenaspektes erfolgt in den Kapiteln 3.2 und 4.3.

Nach der Klärung des Franchising-Begriffes wird der Begriff des Franchisesystem erläutert. Görge sieht in einem Franchisesystem „ein aus den Elementen Franchisegeber und Franchisenehmern bestehendes, auf langfristiger vertraglicher Basis operierendes vertikales Marketing-system“^[11]. Innerhalb dieses System findet, wie oben beschrieben, das Prinzip des Franchising seine Anwendung.

Zur Operationalisierung dieser Definition werden charakteristische Merkmale eines Franchisesystems dargestellt. Meurer definiert Franchising über fünf konstitutive Systemmerkmale, die aus einer Gegenüberstellung von verschiedenen Definitionsansätzen gewonnen wurden.^[12]

Systembezogene Merkmale stellen auf die Beziehungen zwischen Franchisenehmer und Franchisegeber ab. Hier zeigt sich der Netzwerk-charakter eines Franchisesystems.^[13] Bezüglich des Systemcharakters ist das Franchisesystem durch eine vertikale Organisationsstruktur gekenn-zeichnet. Als Franchisegeber kommen dabei Hersteller, Dienstleistungs-zentralen oder Großhändler in Frage.^[14] Die Beziehungen der System-mitglieder sind kooperativ geprägt und besitzen eine hohe Interaktions-intensität.

Vertragsbezogene Merkmale legen die rechtlichen Grundlagen des Franchisesystems fest. Zu den konstituierenden Vereinbarungen eines Franchisesystems gehört ein dauerhaft bindender schriftlicher Vertrag. Der Franchisevertrag stellt ein Dauerschuldverhältnis dar. Seine Ausgestaltung ist ein Konglomerat unterschiedlicher Vertragstypen, wie Gesellschafts-, Lizenz-, Dienst- und Werksverträge.^[15]

Statusbezogene Merkmale beziehen sich auf die Stellung der einzelnen Mitglieder des Franchisesystems. Hierbei sind die Systemmitglieder durch rechtliche und finanzielle Selbständigkeit gekennzeichnet. Wirt-schaftliche Abhängigkeiten bestehen jedoch. Der Franchisenehmer trägt das finanzielle Risiko seiner Tätigkeit, wobei Finanzierungshilfen von Seiten des Franchisegebers gewährt werden können.^[16] Die System-führerschaft liegt beim Franchisegeber. Er besitzt den Status des Marketingführers oder Channel Captain.^[17]

Marketingbezogene Merkmale betreffen den einheitlichen Marktauftritt des Franchisesystems. Besondere Beachtung kann hier dem einheitlichen Markenbild entgegengebracht werden. Mit Blick auf den Absatzmarkt wird Franchising als vertikales Absatzsystem verstanden.

Funktionale Merkmale regeln die Aufgaben der Systemmitglieder. Die Aufgabenverteilung zeichnet sich durch ein arbeitsteiliges Leistungs-programm aus. Es bestehen dauerhafte bilaterale Verpflichtungen und Rechte, die der Erfüllung des Systemzwecks dienen.

Die Einteilung von Franchisesystemen mittels zahlreicher Kriterien erlaubt eine Zuordnung der Ausgestaltungsform eines Franchise-systems.^[18] Im Hinblick auf die Internationalisierung sei hier nur auf das Kriterium der Hybridität verwiesen.^[19] In der Praxis gibt es neben reinen Franchisesystemen Mischformen mit Franchisebetrieben und Filial-betrieben. Diese hybriden Systeme liegen vor, wenn die Systemzentrale einen Teil der Outlets als Regiebetriebe führt.^[20]

2.2 Abgrenzung des Franchisesystems gegenüber verwandten Kooperations- und Vertragsformen

Kooperationen von Unternehmen lassen sich, bezogen auf die Wert-schöpfungsstufe der beteiligten Firmen, in vertikale und horizontale Formen unterscheiden. Franchisesysteme sind wegen der unter-schiedlichen Wertschöpfungsstufe von Franchisegeber und Franchise-nehmern als vertikale Kooperationsformen einzustufen. Aufgrund von Ähnlichkeiten wird eine Abgrenzung zu Vertragshändlersystemen, Filialsystemen und freiwilligen Ketten aufgezeigt. Franchisesysteme und Vertragshändlersysteme unterscheiden sich durch die Intensität der Kooperation.^[21] Franchisesysteme stellen eine intensivere Form der vertikalen Kooperation als Vertragshändlersysteme dar.^[22] Gegenüber Franchisesystemen fehlen Vertragshändlersystemen die umfangreichen Weisungs- und Kontrollrechte sowie die Entgeltzahlungen.

Demgegenüber basieren Filialsysteme nicht auf einem langfristig angelegten Vertrag und der Selbständigkeit der Filialleiter. Das wirtschaftliche und finanzielle Risiko wird von der Zentrale getragen.^[23] Wie oben bereits erwähnt sind Mischformen zwischen Franchise- und Filialsystemen im Sinne eines hybriden Systems möglich.

Eine stärker horizontal orientierte Kooperationsform sind freiwillige Ketten. Sie sind das Ergebnis des Zusammenschlusses von Groß- und Einzelhandelsbetrieben.^[24] Die Interaktionsintensität ist jedoch geringer als in Franchisesystemen.^[25]

Bezüglich verwandter Vertragsformen der Unternehmenskooperation zeigen sich Ähnlichkeiten des Franchisesystems mit Lizenzen und Know-how-Verträgen. Lizenzen sind die Nutzungserlaubnis am intellek-tuellen Eigentum des Lizenzgebers.^[26] Der Lizenznehmer entrichtet für dieses Recht nutzungsabhängige oder nutzungsunabhängige Zahlungen an den Lizenzgeber. Lizenzen stellen gegenüber Franchiseverträgen eine schwächere Form der vertraglichen Bindung dar. Das Recht zur Nutzung einer Marke impliziert nicht die umfangreichen Weisungs- und Kontrollbefugnisse, die in Franchisesystemen bestehen.

Gegenstand von Know-how-Verträgen ist die „Vermittlung und Überlassung gewerblich nutzbarer Kenntnisse”^[27]. Im Unterschied zu Lizenzverträgen enthalten Know-how-Verträge Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die nicht rechtlich schützbar, jedoch von wirtschaft-licher Bedeutung sind.^[28]

2.3 Franchisesysteme als strategische Unternehmensnetzwerke

In den letzten Jahren gewinnen Unternehmensnetzwerke zunehmend an Bedeutung. Dies ist auf eine Verschärfung des Wettbewerbs mit höheren Anforderungen an Innovationen, Geschwindigkeit, Qualität und Kosten zurückzuführen.^[29]

Allgemein beschreiben Unternehmensnetzwerke „die koordinierte Zusammenarbeit zwischen mehreren rechtlich selbständigen und formal unabhängigen Unternehmen“^[30]. Aufbauend auf diesem Grundverständnis besitzen Netzwerke drei Merkmale.^[31]

- Die Zusammenarbeit bezieht sich auf mehr als zwei Unternehmen.
- Es erfolgt eine gemeinsame Zweckausrichtung und Konzentration auf Kernkompetenzen.
- Zwischen den Unternehmen besteht eine Partnerschaftlichkeit und eine langfristige Orientierung.

Franchisesysteme bestehen aus den rechtlich selbständigen Elementen Franchisegeber und Franchisenehmer. Die Koordination erfolgt durch die Systemzentrale. Durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm wird die Erfüllung des Systemzwecks gewährleistet. Ein langfristiger Vertrag regelt die, von hoher Interaktionsintensität geprägte, Beziehung zwischen Franchisenehmer und Systemzentrale. Die Definition eines Unter-nehmensnetzwerkes und seiner Merkmale treffen folglich auf Franchise-systeme zu.

Strategische Netzwerke werden von einer oder mehreren Unternehmen geführt.^[32] Diese sogenannten fokalen Unternehmen definieren, mehr als die anderen am Netzwerk beteiligten Firmen, den relevanten Markt und die Gestaltung des Netzwerkes.^[33] In Franchisesystemen läßt sich die Systemzentrale mit ihrer Funktion des Channel Captain als fokale Unternehmung identifizieren.^[34] Die Franchisezentrale als Systemkopf des Netzwerkes steuert die Franchisenehmer.^[35] Neben dem Franchise-netzwerk können weitere Netzwerke mit Lieferanten und Kunden entstehen.

Netzwerkorganisationen bilden eine Koordinationsstruktur zwischen den klassischen Formen der Primärorganisation Markt und Hierarchie. Sydow geht bereits weiter und sieht Netzwerke als eine Form der Primär-organisation.^[36] Elemente des Marktes wie Funktionsspezialisierung und Effizienzdruck werden mit hierarchischen Charakteristika wie Vertrauen und Informationsintegration verbunden.^[37]

Nach der Erläuterung des Begriffes Netzwerk stellt sich die Frage der Steuerung und des Managements. Im Zentrum eines strategischen Franchisenetzwerkes steht als fokale Unternehmung die Systemzentrale. Die Machtgrundlage für die Steuerung des Netzwerkes kann auf folgenden Ursachen basieren: Wissensvorsprung, Reputation oder Netzwerkmanagement-Know-how.^[38] In Franchisesystemen stellt das Systempaket die „gebündelte Form“ der Machtgrundlage dar.

Das Management von interorganisationalen Netzwerken umfaßt vier Funktionen.^[39] Angelehnt ist die Einteilung an den Lebenszyklus eines Netzwerkes. Bei der Selektion von Netzwerkpartnern werden Firmen für das Netzwerk ausgesucht oder ausgeschlossen. Dies erscheint insbesondere bei der Expansion des Franchisesystems im Ausland von Bedeutung.^[40] Im Rahmen der Allokation erfolgt eine Verteilung der Aufgaben, Ressourcen und Zuständigkeiten. Die Entwicklung und Durchsetzung von Regeln sind in der Regulationsfunktion enthalten. Die Evaluation umfaßt eine Abwägung der Kosten- und Nutzeneffekte des Netzwerkes. Die effiziente und effektive Erfüllung dieser Funktionen macht den Erfolg des Franchisenetzwerkes aus.

3 Internationalisierung von Franchisesystemen und das Management von Marken

3.1 Internationalisierung von Franchisesystemen

3.1.1 Antriebskräfte der Internationalisierung von Franchise-systemen

Internationalisierung läßt sich allgemein als „Unternehmensaktivität mit grenzüberschreitendem Charakter“^[41] auffassen. Zum besseren Verständ-nis der Entwicklung der Internationalisierung von Franchisesystemen sollen Faktoren aufgezeigt werden, die deren grenzüberschreitende Expansion vorantreiben.^[42] Die Betrachtung konzentriert sich dabei auf vier Bereiche: kulturelle und kaufverhaltensrelevante Faktoren, wett-bewerbsbezogene Faktoren, politisch-rechtliche Faktoren und technolo-gische Faktoren.

Kulturelle und kaufverhaltensbezogene Faktoren stellen auf die Nachfrage ab. Weltweit gibt es Tendenzen der Angleichung der Konsumgewohnheiten. Länderübergreifend homogene Bedürfnisse fördern die Internationalisierung von Unternehmen.^[43] Die so entstehenden, länderübergreifend homogenen Zielgruppen werden als cross culture groups bezeichnet.^[44] Weltweit auftretende Nachfrager fördern durch internationale Beschaffungsaktivitäten und Produktion die Internationalisierung.^[45]

Eine erhöhte internationale Marktdynamik wird durch wettbewerbs-bezogene Faktoren illustriert.^[46] Gesättigte Inlandsmärkte sind hierfür eine Ursache.^[47] Durch den höheren Wettbewerbsdruck nimmt die Bedeutung von Zeit- und Kostenvorteilen zu.^[48] Zudem ist ein Anstieg des Differenzierungswettbewerbs zu verzeichnen.^[49] Dies äußert sich in der inflationären Zunahme von Marken, weltweit agierenden Marken und einem erhöhten Kommunikationswettbewerb.

Politisch-rechtliche Faktoren setzen Rahmenbedingungen für eine erleichterte Internationalisierung. Der Wegfall von Handelsbeschrän-kungen und Zöllen ist das Ergebnis wirtschaftlicher Liberalisierung.^[50] Förderlich für länderübergreifendes Wirtschaften wirkt sich die Deregu-lierung im Bereich der Telekommunikation oder der Kapitalmärkte aus.^[51] Das Entstehen der Europäischen Union oder der Nordamerikanischen Freihandelszone schafft einheitliche Wirtschaftsräume.^[52] Die Öffnung osteuropäischer Märkte erschließt neue Absatzmöglichkeiten.^[53] Harmoni-sierung im Bereich der internationalen Rechnungslegung fördert ebenfalls die Internationalisierung.^[54] Für das Markenmanagement sind internationale Markenschutzabkommen von Bedeutung.

Den vierten Bereich der Antriebskräfte bilden technologische Faktoren. Die weiterentwickelte Informations- und Kommunikationstechnik verbessert die internationale Zusammenarbeit ^[55] . Auf Internet-Technik basierende Intranet-Lösungen erleichtern die Steuerung von Franchise-systemen.^[56] Technologische Innovationen reduzieren die Logistik- und Kommunikationskosten. ^[57] Das Entstehen einheitlicher technischer Standards begünstigt ebenfalls die Internationalisierung von Unter-nehmen. ^[58] Abb. 3-1-1 bietet abschließend eine zusammenfassende Darstellung der Antriebskräfte der Internationalisierung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1.2 Markteintrittsformen im Rahmen der Internationalisierung von Franchisesystemen

Unter einer Internationalisierungsstrategie versteht Meffert „länger-fristige, bedingte Verhaltenspläne zur Erreichung unternehmerischer Zielsetzungen auf Auslandsmärkten“^[59]. Welche Elemente derartige Pläne enthalten, ist in der Literatur nicht eindeutig festgelegt. Ein Teil des Spektrums der Internationalisierungsstrategien sind Markteintrittsstrate-gien.^[60] Diese umfassen Produkt- und Marktauswahl, Zielsetzungen, Markteintrittsformwahl, Marketingplan und ein Kontrollsystem.^[61] Der für diese Arbeit relevante Ausschnitt einer Markteintrittsstrategie ist die Markteintrittsformwahl. Hiermit wird die Organisationsform der Auslandsaktivitäten festgelegt. Bezüglich der Markteintrittsform der Internationalisierung eines Unternehmens gibt es zahlreiche Systema-tisierungsansätze.^[62] Für die Internationalisierung von Franchisesystemen sind die Ansätze, insbesondere im Bereich des internationalen Franchising, zu undifferenziert. Die vorliegende Arbeit unterscheidet zwischen Exporten, internationalem Franchising und sonstigen Markteintrittsformen. Abb. 3-2 zeigt die Übersicht möglicher Markt-eintrittsformen internationaler Franchisesysteme.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Markteintrittsform des Exports erscheint in zwei unterschiedlichen Ausprägungen. Beim indirekten Export tritt das Unternehmen nicht in direkten Kontakt mit den Abnehmern.^[63] Der Vertrieb wird von inländischen Exporteuren, internationalen Handelsgesellschaften oder Einkaufsniederlassungen eines ausländischen Unternehmens abge-wickelt.^[64] Der direkte Export verzichtet auf die Einschaltung eines Absatzmittlers im ausländischen Markt.^[65] Der Vertrieb der Produkte kann über Generalvertreter, Repräsentanzen oder Niederlassungen erfolgen.^[66]

Fünf Formen des internationalen Franchising machen den Schwerpunkt dieser Arbeit aus.^[67] Direktes Auslandsfranchising wird von der bestehenden Systemzentrale betrieben. Dabei vergibt die Franchise-zentrale direkt Franchiselizenzen an Unternehmer im Ausland. Die Steuerung erfolgt vom Heimatland des Systems aus. Dies geschieht häufig in den angrenzenden Ländern bezogen auf den Sitz der Systemzentrale. Beim indirekten Auslandsfranchising wird die Vergabe der Franchiselizenzen im Ausland durch eine Tochtergesellschaft im Namen der Systemzentrale geregelt. Dies stellt eine Direktinvestition im Zielland dar. Allgemein sind Direktinvestitionen als „Kapitaleinlagen eines inländischen Investors [...] im Ausland“^[68] anzusehen. Eine weitere Möglichkeit der Internationalisierung ist Masterfranchising. Diese Methode kann für ein ganzes Land oder für einzelne Regionen angewendet werden. Der Master-Franchisenehmer entwickelt, den Weisungen der Systemzentrale entsprechend, ein Netz von Franchise-Outlets für das ihm unterstellte Gebiet. Er schließt die Franchiseverträge im eigenen Namen ab und fungiert damit als Sub-Franchisegeber im Ausland.^[69] Entwicklungsverträge werden mit einem eigenverant-wortlichen Partner im Zielland, dem sogenannten Developer, abgeschlossen.^[70] Dieser Typ der Internationalisierung von Franchisesystemen wird auch als Area Development Agreement bezeichnet. Anders als beim Master-Franchisenehmer werden die Verträge im Namen des Franchisegebers abgeschlossen.^[71] Dem Partner im Zielland stehen zwei Optionen offen. Die erste Option ist die Eröffnung eigener Filialbetriebe, wobei für jeden Betrieb ein Vertrag mit dem Franchisegeber abzuschließen ist. Bei der zweiten Option wirbt der Partner im Zielland Franchisenehmer an und betreut sie. Die angeworbenen Franchisenehmer schließen bei dieser Option die Verträge mit dem Franchisegeber ab. Bei einem Joint Venture gründen die Vertragspartner ein gemeinschaftlich geführtes Unternehmen.^[72] Das Ziel des Gemeinschaftsunternehmens ist der Absatz von Produkten und Dienstleistungen in einem bestimmten Markt.^[73] Zur Erreichung dieses Ziels baut das Gemeinschaftsunternehmen ein Vertriebssystem gemäß dem Franchisekonzepts der Systemzentrale auf.^[74] Der Franchisegeber bringt neben Kapital sein System-Know-how ein. Der Vertragspartner im Zielland stellt sein Wissen um landestypische Besonderheiten zur Verfügung.^[75] Der zugrundeliegende Joint-Venture-Vertrag stellt keinen Franchise- oder Lizenzvertrag dar.

Unter den sonstigen Markteintrittsformen gibt es zwei Möglichkeiten. Eine weitere Form von Direktinvestitionen ist der Kauf von bestehenden Unternehmen im Zielland. In hybriden Franchisesystemen kann dies der Kauf einer Filialkette sein. Die Alternative zum Kauf von Outlets ist der Aufbau eines Filialsystems.

Die vorgestellten Markteintrittsformen sind nicht isoliert zu betrachten. Die Kombination unterschiedlicher Formen ergibt weitere Konstellationen für den internationalen Markteintritt von Franchise-systemen. Ein Beispiel wäre der Aufbau von Filialen als Pilotbetriebe im Vorfeld der Vergabe von Franchiselizenzen.^[76] Wenn eine Tochter-gesellschaft im Ausland aufgebaut wurde, liegt indirektes Auslands-franchising vor. Die Tochtergesellschaft könnte aber Franchisenehmer in einem dritten Land gemäß direktem Auslandsfranchising betreuen.^[77]

3.2 Integriertes Markenmanagement in Franchisesystemen

3.2.1 Bestandteile des integrierten Markenmanagements in Franchisesystemen

Die vorliegende Arbeit sieht nicht die Notwendigkeit, eine neue Markendefinition mit bezug auf Franchisesysteme zu kreieren. Es soll gezeigt werden, welche Bestandteile das Management von Marken in Franchisesystemen umfassen kann.

Ein Bestandteil sind die Marken der einzelnen Produkte und Dienst-leistungen des Franchisesystems. Die Marke wird definiert als:

„ein Name, Begriff, Zeichen, Symbol, eine Gestaltungsform oder eine Kombination aus diesen Bestandteilen zum Zwecke der Kennzeichnung der Produkte [...] und der Differenzierung gegenüber Konkurrenz-angeboten“ ^[78] .

Mit Bezug auf die Kundensicht definiert Meffert die Marke als „ein in der Psyche des Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstel-lungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung“^[79].

Das Unternehmen selbst stellt ebenfalls eine Marke dar. Als weiterer Bestandteil des Markenmanagements in Franchisesystemen ist die Unternehmensmarke anzuführen. Die Unternehmensmarke definieren Meffert/Bierwirth als „in den Köpfen der Anspruchsgruppen fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild über eine Unter-nehmung“^[80]. Dieses Vorstellungsbild besteht auf Individualebene, was zur Existenz vielfältiger Ausprägungen einer Unternehmensmarke führen kann. Hervorzuheben sind als Anspruchsgruppe der Unternehmensmarke eines Franchisesystems die Franchisenehmer. Besonders bei der internationalen Expansion kommt einer starken Unternehmensmarke eine Schlüsselrolle für die Gewinnung neuer Franchisenehmer zu.

Wenn das Franchisesystem ein Handelsunternehmen ist, können als weitere Bestandteile des Markenmanagements in Franchisesystemen Betriebstypenmarken und Handelsmarken hinzukommen.^[81]

Zwischen den einzelnen Bestandteilen des Markenmanagements in Franchisesystemen bestehen Wirkungsinterdependenzen. Um den Komplexitätsgrad für das Markenmanagement nicht durch unab-gestimmte Einzellösungen zu erhöhen, ist eine integrierte Betrachtung aller Bestandteile erforderlich.^[82] Im Folgenden soll deshalb von integriertem Markenmanagement in Franchisesystemen gesprochen werden.^[83] In Abb. 3-2-1 werden die Bestandteile zusammengefaßt dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2.2 Zielgruppen des integrierten Markenmanagements in Franchisesystemen

Die Bestandteile des Markenmanagements in Franchisesystemen richten sich an unterschiedliche Zielgruppen. Hierdurch erhöht sich die Komplexität für das Markenmanagement erheblich.^[84] Abb. 3-2-2 gibt einen Überblick der Zielgruppenbereiche des Markenmanagements in Franchisesystemen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auf dem Gebiet des Absatzmarkts sind sowohl Stamm- als auch Neukunden Zielgruppen des Markenmanagement.^[85] Die Erzielung von positiven Preis- oder Mengeneffekten steht hier im Vordergrund.^[86] Im Bereich der Öffentlichkeit richtet sich die Marke unter anderem an Meinungsführer, Medien oder die Politik.^[87] Dabei ist die Gewinnung von „öffentlichem Vertrauen“^[88] als Ziel für die Markenführung zu sehen. Der Kapitalmarkt umfaßt Banken, Investoren und Shareholder. Insbesondere bei der internationalen Expansion eines Franchisesystems kann diesem Bereich eine wichtige Rolle zukommen. Franchisenehmer sorgen mit ihrem Kapitaleinsatz für die nötigen finanziellen Mittel. Im Bereich des Personalmarkts steht die Bindung aktueller und die Gewinnung neuer Mitarbeiter im Vordergrund.^[89] Die Marke hat dabei Auswirkungen auf die Attraktivität der Arbeitsplätze.

Den Franchisenehmern kommt eine Doppelrolle zu. Auf der einen Seite sind sie als Investoren anzusehen, die mittels Kapitaleinsatz Franchisebetriebe aufbauen. Auf der anderen Seite stellen Franchise-nehmer Personal im Sinne von investitionsbereiten Unternehmer-persönlichkeiten dar. Als Zielgruppe sind sie demnach als Schnittmenge von Kapital- und Personalmarkt anzusehen.

3.2.3 Identitätsorientierte Markenführung als Konzept für das integrierte Markenmanagement in Franchisesystemen

Die Ansätze der Markenführung orientieren sich an den jeweiligen Rahmenbedingungen ihrer Zeit. Seit Beginn des zwanzigsten Jahr-hunderts hat sich ein „babylonisches Sprachgewirr“^[90] in bezug auf die Markenführung entwickelt. Es entstand ein weites Spektrum von Ansätzen zur Markenführung.^[91] Die vorliegende Arbeit greift aus diesem Spektrum den identitätsorientierten Ansatz der Markenführung heraus.

Meffert/Bierwirth sehen die simultane, zielgruppenübergreifende Markenführung als Herausforderung für das Management der Unternehmensmarke.^[92] Dieser Herausforderung wird ihrer Ansicht nach die identitätsorientierte Markenführung in besonderem Maße gerecht. Das Markenmanagement in Franchisesystemen mit seinen unterschied-lichen Teilbereichen ist ebenfalls zielgruppenübergreifend.^[93] Somit läßt sich die Schlußfolgerung von Meffert/Bierwirth auf das integrierte Markenmanagement in Franchisesystemen übertragen.

Der Identitätsbegriff wurde eingehend in der Sozialwissenschaft untersucht. Die Ergebnisse lassen sich auf die Marke übertragen. Die persönliche Identität (Ich-Identität) kennzeichnet das Vorhandensein eines Bildes des Individuums von sich selbst und zielt auf die Innenperspektive der Identität ab.^[94] Die Außenperspektive wird als soziale Identität bezeichnet. Auf die Marke als Objekt der Identität übertragen, ergibt sich als Innenperspektive das Selbstbild und als Außenperspektive das Fremdbild.^[95] Franchisesysteme als Gruppe von Menschen besitzen zudem als Form einer Gruppenidentität die Unternehmensidentität.^[96]

Mit dem Identitätsbegriff sind vier konstitutive Merkmale verbunden.^[97] Wechselseitigkeit stellt auf die Wechselwirkung zwischen dem Mensch und die ihn umgebenden Objekte, bei Marken die Konsumenten und die Konkurrenz, ab. Das zweite Merkmal ist die Kontinuität. Wesentliche Merkmale sollten über einen längeren Zeitraum beibehalten werden. Essentielle Merkmale beschreiben das Wesen einer Person. Veränderungen dieser essentiellen Merkmale führen zum Identitäts-verlust. Akzidentielle Merkmale ergänzen die Identität und sind ohne Identitätsverlust veränderbar. Die Werbebotschaft im Bereich der Kommunikation läßt sich für Marken hier anfügen.^[98] Um Widersprüche zu vermeiden, verlangt das dritte Identitätsmerkmal Konsistenz.^[99] Für die Marke bedeutet dies eine „integrierte, innen- und außengerichtete Abstimmung aller Markeneigenschaften“^[100]. Das vierte Merkmal ist die Individualität. Marken sollten sich von der Konkurrenz absetzen, indem sie einzigartig in den Augen der Kunden erscheinen.

Meffert/Burmann definieren die Markenidentität als „in sich widerspruchsfreie, geschlossene Ganzheit von Merkmalen einer Marke, die diese von anderen Marken dauerhaft unterscheidet“^[101]. Die Markenidentität ist als notwendige Bedingung für das Entstehen von Vertrauen anzusehen.^[102] Die Kompetenz einer Marke stellt die hinreichende Bedingung dar.

Die Markenidentität läßt sich in Core Identity und Extended Identity unterteilen.^[103] Die Core Identity enthält essentielle Merkmale einer Marke, die selbst bei neuen Produkten oder auf neuen Märkten unverändert bleiben. Vervollständigt wird die Markenidentität durch die Extended Identity. Darin enthaltene akzidentielle Merkmale geben der Marke ihre Beschaffenheit. Die Zusammenfassung der Komponenten der Markenidentität in vier Perspektiven geht auf Aaker zurück.^[104] Potentielle Quellen der Markenidentität können die Art der Produkte, die hinter der Marke stehende Organisation, Symbole oder Persönlich-keitsmerkmale sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Markenimage steht in einem wechselseitigen Verhältnis zur Markenidentität und stellt das Fremdbild dar. Es wird als „Gesamtheit aller subjektiven Vorstellungen einer Person von einer Marke hinsicht-lich der wahrgenommenen Eigenschaften und der Eignung dieser Marke zur Befriedigung der Bedürfnisse des Individuums“^[105] definiert.

Die Aufgabe der identitätsorientierten Markenführung besteht darin, ein einheitliches Verständnis der Marke bei den verschiedenen Zielgruppen zu erzeugen.^[106] Entscheidend für die Stärke der Markenidentität und damit für das Vertrauen in die Marke ist die Übereinstimmung von Selbst- und Fremdbild.

[...]

^[1] Ahlert (2001a), S.7.

^[2] Ausdruck der Internetquelle: Franchise-Telex 2001, Anhang VIII.

^[3] Vgl. Hesse/Wunderlich (2001), S. 84.

^[4] Vgl. Martinek (1987), S. 71.

^[5] Meffert (1996), S. 21.

^[6] Vgl. Esch/Wicke (2001), S. 12, Meffert/Burmann (2000), S. 173 oder früher Bruhn (1994), S. 15.

^[7] Vgl. Tietz/Mathieu (1979), S. 5.

^[8] Vgl. Sydow/Kloyer (1995), S. 7f.

^[9] Vgl. z. B. Görge (1979), S. 76, Tietz/Mathieu (1979), S. 6f. oder Tab. A-01a/b in Meurer (1997), S. 335f.

^[10] Ahlert (1981), S. 87.

^[11] Görge (1979), S. 76.

^[12] Vgl. Meurer (1997), S. 7ff.

^[13] Vgl. Gust (2001), S. 22.

^[14] Vgl. Gust (2001), S. 23f. und Hanrieder (1991), S. 11ff.

^[15] Vgl. Flohr (2001), S. 339f.

^[16] Vgl. Gust (2001), S. 27f.

^[17] Vgl. Sydow/Kloyer (1995), S. 8.

^[18] Vgl. Martinek (1987), S. 146ff.

^[19] Auf unterschiedliche Formen des internationalen Franchising wird in Kap. 3.1.2 eingegangen.

^[20] Vgl. Gust (2001), S. 20. Die Begriffe Franchisegeber und Systemzentrale werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

^[21] Vgl. Ahlert (1996), S. 215.

^[22] Vgl. Ahlert (1996), S. 216.

^[23] Vgl. dazu Meurer (1997), S. 17.

^[24] Vgl. dazu Specht (1998), S. 51.

^[25] Vgl. Meurer (1997), S. 17.

^[26] Vgl. Backhaus et al. (2000), S. 138.

^[27] Martinek (1992), S. 206.

^[28] Vgl. Martinek (1992), S. 207.

^[29] Vgl. Siebert (1999), S. 7.

^[30] Siebert (1999), S. 9.

^[31] Vgl. Wertz (2000), S. 9f.

^[32] Vgl. Sydow (1992), S. 81.

^[33] Vgl. Sydow (1999), S. 286f.

^[34] Vgl. Zofka (1996), S. 70.

^[35] Vgl. dazu Ahlert et al. (2000), S. 195f.

^[36] Vgl. Sydow (1999), S. 279.

^[37] Vgl. Siebert (1999), S. 11.

^[38] Vgl. Sydow (1999), S. 294.

^[39] Vgl. Sydow (1999), S. 295 ff.

^[40] Vgl. dazu die Ausführungen bzgl. der Auswahl von Master-Franchisenehmer und

Developer in Kap. 4.2.2.

^[41] Rath (1990), S. 6.

^[42] Vgl. dazu auch Teegen (2000), S. 497ff.

^[43] Vgl. dazu Zahn (1996), S. 3, Wrona (1999), S. 123, Yip (1996), S. 50ff. oder Levitt (1983), S. 92.

^[44] Vgl. Meffert (2000), S. 850 oder Beispiele dafür in Scholte (2000), S. 182.

^[45] Vgl. dazu Backes-Gellner/Huhn (2000), S. 177 oder Yip (1996), S. 54ff.

^[46] Vgl. dazu Wrona (1999), S. 123 oder Yip (1996), S. 78ff.

^[47] Vgl. Backes-Gellner/Huhn (2000), S. 185 und Gesprächsprotokoll: Herr Haag, Anhang V.

^[48] Vgl. dazu Backes-Gellner/Huhn (2000), S. 185 oder Yip (1996), S. 63ff.

^[49] Vgl. Wrona (1999), S. 131.

^[50] Vgl. Teegen (2000), S. 502.

^[51] Vgl. dazu Scholte (2000), S. 106 oder Zahn (1996), S. 3.

^[52] Vgl. dazu Yip (1996), S. 72ff. und Zahn (1996), S. 3.

^[53] Vgl. dazu Kutschker (1999), S. 17ff. oder Tietz (1993), S. 13ff.

^[54] Vgl. dazu Burger (1999), S. 205ff.

^[55] Vgl. dazu Kutschker (1999), S. 22f. oder Zahn (1996), S. 3.

^[56] Vgl. Ergebnisse der empirischen Befragung, Anhang III.

^[57] Vgl. dazu Scholte (2000), S. 106, Wrona (1999), S. 125 oder Yip (1996), S. 28.

^[58] Vgl. dazu Yip (1996), S. 74ff.

^[59] Meffert (1988), S. 267.

^[60] Vgl. dazu Scholl (1989), Sp. 986 und Root (1987), S. 4.

^[61] Vgl. Root (1987), S. 2ff.

^[62] Vgl. dazu Abb. 6a und 6b in Pues (1994), S. 79f. oder Tab. B-6 in Backhaus et al. (2000), S. 140f.

^[63] Vgl. Perlitz/Seger (2000), S. 94f.

^[64] Vgl. Meffert/Bolz (1998), S. 125.

^[65] Vgl. Perlitz/Seger (2000), S. 95.

^[66] Vgl. Backhaus et al. (2000), S. 138.

^[67] Vgl. Wessels (1999b), S. 538ff., Skaupy (1995), S. 215ff. und Abell (1990), S. 16ff.

^[68] Lingenfelder (1996), S. 73.

^[69] Vgl. Skaupy (1995), S. 217.

^[70] Vgl. Schulz (1999), S. 527.

^[71] Vgl. Wessels (1999a), S. 444.

^[72] Vgl. Backhaus et al. (2000), S. 138.

^[73] Vgl. Wessels (1999b), S. 541.

^[74] Vgl. Skaupy (1995), S. 215.

^[75] Vgl. Wessels (1999b), S. 539.

^[76] Vgl. Gesprächsprotokoll: Herr Schindler, Anhang IV.

^[77] Vgl. Gesprächsprotokoll: Herr Kessel, Anhang VI.

^[78] Kotler/Bliemel (2001), S. 736.

^[79] Meffert (2000), S. 847.

^[80] Meffert/Bierwirth (2001), S. 6.

^[81] Vgl. dazu ausführlicher Ahlert et al. (2001), S. 3ff.

^[82] Vgl. dazu Ahlert (2001b), S. 18.

^[83] Vgl. in Analogie dazu Ahlert et al. (2001), S. 4f.

^[84] Vgl. dazu Ahlert (2001), S. 18f. und Meffert/Bierwirth (2001), S. 5.

^[85] Vgl. Ahlert (2001b), S. 16.

^[86] Vgl. Meffert/Bierwirth (2001), S. 6.

^[87] Vgl. Ahlert (2001b), S. 16 und Meffert/Bierwirth (2001), S. 6.

^[88] Domizlaff (1982), zitiert nach Ahlert (2001b), S. 16.

^[89] Vgl. Ahlert (2001b), S. 16 und Meffert/Bierwirth (2001), S. 6.

^[90] Thurm (2000), S. 37.

^[91] Vgl. dazu Thurm (2000), S. 38 und Meffert/Burmann (1996), S. 3ff.

^[92] Vgl. Meffert/Bierwirth (2001), S. 9.

^[93] Vgl. Kap. 3.2.2.

^[94] Vgl. Mef fert/Burmann (1996), S. 24f.

^[95] Vgl. Meffert/Burmann (2001), S. 57.

^[96] Vgl. dazu Meffert/Burmann (2001), S. 58 und ausführlicher zur Unternehmens-

identität Hanrieder (1991), S.88ff. oder Angelstein (1988), S. 11ff.

^[97] Vgl. Meffert/Burmann (1996), S. 28ff.

^[98] Vgl. Meffert (1996), S. 29.

^[99] Vgl. dazu Wiedmann (1994), S. 1041.

^[100] Meffert/Burmann (1996), S. 31.

^[101] Meffert/Burmann (1996), S. 31.

^[102] Vgl. Meffert (1996), S. 26f.

^[103] Vgl. Aaker (1996), S. 86.

^[104] Vgl. Aaker (1996), S. 79. Zu den einzelnen Komponenten der Markenidentität vgl. ausführlich Aaker (1996), S. 78ff. und Meffert/Burmann (1996), S. 36ff.

^[105] Meffert/Burmann (2001), S. 60.

^[106] Vgl. Meffert/Koers (2001), S. 11.