Markteintrittsstrategien in gesättigte Märkte am Beispiel des österreichischen Mobilfunkmarktes

Inhaltverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung
1 Problemstellung
2 Kernhypothese/ Zielsetzung
3 Aufbau der Arbeit

I. Markteintrittsstrategien in gesättigte Märkte

1 Gesättigte Märkte und ihre besonderen Anforderungen an Markteintrittsstrategien
1.1 Begriffsabgenzung
1.2 Besonderheiten gesättigter Märkte
1.3 Herausforderungen an Markteintrittstrategien
1.4 Chancen in gesättigten Märkten

2 Eintrittsstrategien
2.1 Allgemeines
2.1.1 Begriffsabgrenzung
2.1.2 Klassifikation von Markteintrittsstrategien
2.1.3 Wettbewerbsorientierte Strategien
2.2 Kostenführerschaft
2.3 Nischenstrategie
2.4 Differenzierungsstrategie
2.4.1 Differenzierung von Commodity Produkten
2.4.2 Marktsegmentierungsstrategie
2.4.3 Methoden der Differenzierung
2.4.3.1 Differenzierung durch das Produkt
2.4.3.1.1 Differenzierung durch erhöhte Qualität
2.4.3.1.2 Produktdesign
2.4.3.1.3 Differenzierung durch Produktverbesserungen/ Produktinnovationen
2.4.3.2 Differenzierung durch Service
2.4.3.3 Differenzierung durch Bundling
2.4.3.4 Die Marke als Differenzierungsfaktor
2.4.3.4.1 Vermittlung emotionaler Erlebniswerte als Differenzierungsfaktor
2.5 Kombination mehrerer Strategien

3 Marketinginstrumente zur Unterstützung einer erfolgreichen Differenzierungsstrategie
3.1 Marktforschung
3.2 Marktsegmentierung
3.2.1 Begriffsabgrenzung
3.2.2 Bedeutung der Marktsegmentierung
3.2.3 Identifikation möglicher Segmentierungskriterien
3.2.3.1 Marktabgrenzung nach Kundenmerkmalen
3.2.3.2 Marktabgrenzung nach Bedürfnismerkmalen bzw. Funktionen
3.2.3.3 Marktabgrenzung nach Produkt-/Leistungsmerkmalen
3.2.3.4 Mehrdimensionale Segmentierung
3.2.4 Auswahl von Marktsegmenten
3.3 Positionierung als strategische Marketingentscheidung
3.4 Entwicklung des optimalen Marketing-Mix
3.4.1 Produktpolitik
3.4.2 Preisstrategie
3.4.3 Distribution
3.4.4 Kommunikation

4 Zwischenbetrachtung

II. Markteintrittsstrategien am Beispiel des österreichischen Mobilfunkmarktes

5 Einleitung
5.1 Die Entwicklung des Mobilfunkmarktes
5.2 Marktsättigung im Mobilfunkmarkt
5.3 Preiskampf in gesättigten Mobilfunkmarkt
5.4 Anforderungen an Markteintrittsstrategien im Mobilfunkmarkt
5.4.1 Marktsättigung und Wettbewerbsintensität als Herausforderung im Mobilfunkmarkt
5.4.2 Wechselbarrieren im Mobilfunkmarkt
5.4.3 Telekommunikation als Dienstleistung
5.4.4 Telekommunikation als Commodity-Produkt

6 Marketingstrategien österreichischer Mobilfunkbetreiber
6.1 Mobilkom Austia AG
6.2 max.mobil
6.3 Connect Austria
6.4 tele.ring

7 Differenzierung als Erfolgsfaktor
7.1 Marktsegmentierungsstrategie im Mobilfunkmarkt
7.2 Differenzierung durch das Produkt im Mobilfunkmarkt
7.3 Differenzierung durch zusätzliche Dienstleistungen
7.4 Differenzierung durch Zusatzleistungen
7.5 Die Marke als Differenzierungsfaktor im Mobilfunkmarkt
7.5.1 Differenzierung durch Emotion
7.6 Differenzierung über Kundenbindungsprogramme
7.7 Transparenz als Differenzierungsfaktor
7.8 Produktbündelung
7.9 Differenzierung über den Vertag
7.10 Nischenstrategie
7.11 Kombination mehrer Strategie

8 Marketinginstrumente zur Unterstützung einer erfolgreichen Differenzierungsstrategie
8.1 Marktforschung
8.2 Marktsegmentierung
8.3 Marketing Mix
8.4 Produktpolitik
8.4.1 Preispolitik
8.4.2 Kommunikation
8.4.3 Distribution
8.5 Churn Management

Abschlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Drei Wettbewerbsstrategien

Abbildung 3: Die Wettbewerbsvorteilsmatrix der Boston Consulting Group

Abbildung 4: Gesamtüberblick über Wettbewerbsorientierte Strategien

Abbildung 5: Typische Vertreter der Strategietypen

Abbildung 6: Der „Outpacing Strategies“-Ansatz

Abbildung 7: Auswirkungen des Lean Marketing auf die Unternehmensziele

Abbildung 8: Marketing Research Process

Abbildung 9: Market Segmentation, Market Targeting, and Product Positioning

Abbildung 10: Ausprägungen der Marktparzellierungsstrategie

Abbildung 11: Kundenentwicklung in Österreich

Abbildung 12: Weihnachtsaktionen der österreichischen Netzbetreiber

Abbildung 13: Anteil der Mobilfunkbetreiber per 1. Oktober 2001

Abbildung 14: tele.ring Tips zum Wachbleiben

Abbildung 15: Werbebroschüren für Orange-Dienstleistungen

Abbildung 16: Zufriedenheitskriterien und Bindungsprogramme

Abbildung 17: Extrapaket von max.mobil

Abbildung 18: Taxonomy of Churn

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

1 Problemstellung

Immer mehr Branchen in wichtigen Konsum- und Investitionsgütermärkten scheinen durch Sättigungserscheinungen gekennzeichnet zu sein. Jedoch in manchen Fällen er­scheint der Markt nur deshalb gesättigt, weil das Potential an Marketingstrategien nicht ausreichend ausgeschöpft wird. Oft sind Zielsegmente zu eng definiert, das Produkt­portfolio limitiert oder die Kundensegmente nicht spezifisch genug angesprochen. In solchen Fällen besteht die Möglichkeit, durch innovative Marketingstrategien erfolg­reich in einen scheinbar gesättigten Markt einzutreten.

Veränderungen in der Wettbewerbsintensität, der Kundenbedürfnisse und die steigend wahrgenommene Homogenität der Produkte stellen sowohl zentrale Herausforderungen als auch Chancen für die Entwicklung von Markteintrittsstrategien dar.

Die größte Wettbewerbsintensität, die insbesondere in Österreich derzeit zu beobachten ist, liegt ohne Zweifel im Mobilfunkbereich. Mobilfunkbetreiber müssen sich den Heraus­forderungen gesättigter Märkte stellen, wobei Kundengewinnung fast aus­schließlich auf Kosten der Wettbewerber erzielt werden kann. Im Kampf um Markt­anteile gewinnen deshalb auch in dieser Branche erfolgreiche Wettbewerbsstrategien an Be­deutung.

Vor diesem Hintergrund setzt sich die Arbeit mit der Situation gesättigter Märkte aus­einander, zeigt ihre besonderen Herausforderungen an Markteintrittsstrategien auf und fokussiert dabei auf die Bedeutung der Differenzierungsstrategie und der dazu relevanten Marketinginstrumente. Am Beispiel des österreichischen Mobilfunkmarktes sollen Markteintrittsstrategien in einen gesättigten Markt behandelt werden.

2 Kernhypothese/ Zielsetzung

„Eine solide Differenzierungsstrategie ist der Kernerfolgsfaktor für einen erfolg­reichen Markteintritt in gesättigte Märkte.“

Die Zielsetzung der Arbeit liegt darin, anlehnend an eine theoretische Aufarbeitung von Marketingstrategien und mit Hilfe des Beispiels des österreichischen Mobilfunk­marktes, den Wahrheitsgehalt dieser Hypothese aufzuzeigen.

3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in einen allgemeinen und einen speziellen Teil.

Den Ausgangspunkt des allgemeinen Teils der Arbeit bildet die Bestimmung des Begriffs ‚gesättigter Markt‘. Im Anschluss werden seine Besonderheiten gegenüber wachsender Märkte dargestellt und besondere Anforderungen an Markteintritts­strategien aufgezeigt.

Den Hauptteil der Arbeit bilden die wettbewerbsorientierten Strategien. Anschließend an die Diskussion der einzelnen Arten von wettbewerbsorientierten Strategien - Kosten­führerschaft, Nischenstrategie und Differenzierungsstrategie - soll insbesondere die Bedeutung der Differenzierungsstrategie in gesättigten Märkten und ihre Kernbereiche herausgearbeitet werden. Es werden unterschiedliche Methoden der Differenzierung, wie die Produkt-, Service- und Markendifferenzierung dargestellt, wobei im insbesondere auch die Bündelung als Differenzierungsfaktor behandelt wird. Im Bereich der Markendifferenzierung soll die Bedeutung emotionaler Werte hervor­gehoben werden. Die von Unternehmen angebotenen Produkte werden aus Kundensicht zunehmend homogener wahr­genommen. Eine besondere Herausforderung bildet daher die Differenzierung von Commodity Produkten, auf die hier gesondert eingegangen werden soll.

Um eine solide Differenzierungsstrategie durchführen zu können, gewinnen einzelne Marketinginstrumente besonders an Bedeutung. Diese Marketing­instrumente, die zur Unterstützung einer erfolgreichen Differenzierungs­strategie beitragen, werden beschrieben. Im besonderen wird auf die Marktforschung als Voraus­setzung für eine Marktsegmentierung und die Entwicklung des optimalen Marketing Mix eingegangen. Auch die Möglichkeiten und Techniken einer innovativen Marktsegmentierung werden aufgezeigt. Probleme bei der Entwicklung des optimalen Marketing Mix werden behandelt und Lösungsansätze erläutert. Als weitere wichtige Marketing­entscheidung ist die Positionierung anzuführen. In diesem Teil der Arbeit werden die Anforderungen an die Positionierung in gesättigten Märkten heraus­gearbeitet und die einzelnen Positionierungsarten unterschieden.

Im speziellen Teil der Arbeit werden anlehnend an den ersten Teil wichtige Markteintrittsstrategien anhand des Mobilfunkmarktes, insbesondere des österreichischen, aufgezeigt. Durch den verstärkten Wettbewerb müssen sich auch die Mobilfunkbetreiber den Herausforderungen gesättigter Märkte stellen. Vor diesem Hintergrund wird anfangs auf die Marktsättigung im Mobilfunkbereich und die dadurch steigende Bedeutung erfolgreicher Markteintrittsstrategien eingegangen und die Anforderungen an Marketingstrategien herausgearbeitet. Im Anschluss werden Marketingstrategien österreichischer und internationaler Mobilfunkbetreiber beschrieben.

Bei Telekommunikationsdienstleistungen handelt es sich um ein in hohem Maße austausch­bares Produkt, das durch das Produkt selbst nur wenige Ansatzpunkte für eine Abgrenzung gegenüber der Wettbewerber bietet. Trotzdem existiert im Telekommunikations­markt ein erhebliches Potential an Maßnahmen, sich von anderen Anbietern zu differenzieren. Daran anlehnend soll im folgenden auf die Bedeutung der Differenzierungsstrategien im Telekommunikationsmarkt und die unterschiedlichen Methoden und Ausprägungen der Differenzierung eingegangen werden.

Am Ende des speziellen Teils werden die wichtigsten Marketinginstrumente im Tele­kommunikations­bereich erläutert.

In der Abschlussbetrachtung soll nochmals ein Überblick über die Themen gegeben, Kernergebnisse konkret aufgezeigt und die Hypothesenbetrachtung vor­genommen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

I. Markteintrittsstrategien in gesättigte Märkte

1 Gesättigte Märkte und ihre besonderen Anforderungen an Markteintrittsstrategien

1.1 Begriffsabrgenzung

In der Literatur sind unterschiedliche Definitionen für Marktsättigung zu finden. Im allgemeinen wird von Marktsättigung gesprochen, wenn das Marktpotential^[1] aus­geschöpft ist. (vgl. Poth/Poth, 1999, S.261) Der Begriff Marktsättigung kann jedoch unterschiedlich betrachtet werden. Am umfassendsten ist die Betrachtung, wenn der ‚Markt‘ als ganze Volkswirtschaft angesehen wird. Im engeren Sinn der Marksättigung bilden nur einzelne Produkte^[2] den Gegenstand der Marktsättigung. (vgl. Tietz, 1974, S.1401) Hier soll nur auf die, für diese Arbeit relevante, Marktsättigung im engeren Sinn eingegangen werden.

In der Literatur werden für Marktsättigung oft die Begriffe Marktreife, Stagnation oder auch andere Synonyme verwendet. So versteht Meffert unter dem Begriff Marktsättigung den nachhaltigen Absatzrückgang, dessen Ursache das ausge­schöpfte Marktpotential für eine Produktgruppe ist. Unter schrumpfenden Branchen werden hingegen diejenigen bezeichnet, deren absolute Absatzmenge bzw. deren Marktpotential oder deren Markt­volumen über eine längere Zeit hinweg abnimmt. (vgl. Meffert, 1983; Poth/Poth, 1999, S.262) Harrigan verwendet den Begriff Reife^[3], worunter er langsames oder Null­wachstum versteht, und setzt den Begriff mit Stagnation gleich. (vgl. Harrigan, 1989, S.11) Jedges definiert gesättigte Märkte als „Märkte, bei denen es nachfrage-, angebots- oder staatlichbedingt zu einer dauerhaften Abnahme der nachgefragten Menge von Produkten mehrerer Unternehmen kommt“ (Jedges, 1996, S.3). Poscharsky bezeichnet als reife Märkte solche Märkte, die sich in der reifen oder stagnierenden Phase befinden. (vgl. Poscharsky, 1998, S.27) In dieser Arbeit wird zur Vereinfachung für alle Synonyme der Begriff der Marktsättigung ver­wendet.

Es ist nicht immer einfach zu sagen, wann ein Markt Sättigung erreicht hat. Variationen der Marken, der Marketingprogramme und der Kundengruppen können bedeuten, dass Marken und Segmente Sättigung zu unterschiedlichen Zeitpunkten erreichen. (vgl. Walker et al., 1995, S.259) Der Über­gang ist meistens fließend. Die Übergangsphase von wachsenden Märkten zu gesättigten Märkten beginnt typischer­weise dann, wenn der Markt immer noch wächst, die Wachstumsrate jedoch abnimmt. (vgl. Walker et al., 1995, S.255; Koch, 1999, S.187)

Ursachen der Marktsättigung können das Erscheinen von Substitutionsprodukten,^[4] technologischer Wandel, Bevölkerungsstrukturveränderungen, Veränderungen des Käufer­verhaltens oder andere Veränderungen im Markt oder in der konkurrierenden Umgebung sein. Zu Bevölkerungsstrukturveränderungen gehören u.a. die Entwicklung der Gesamtbevölkerung, die Zahl und Struktur der Privathaushalte, die Entwicklung der Bevölkerungsstruktur nach Altersklassen, wie auch die Entwicklung des verfügbaren Einkommens. (vgl. Ohlsen, 1985, S.27) Typische Indikatoren für Veränderungen im Bezug auf das Kaufverhalten sind beispielsweise die Erhöhung der Nutzungsdauer vieler Gebrauchsgüter, oder die Tendenz zu ökologischem Denken (vgl. Ohlsen, 1985, S.35). Auch sozio-kulturelle Einflußgrößen, wie u.a. geänderte Wertvorstellungen hinsichtlich des Kundengeschmacks oder auch des Lebensstils, können Gründe für die Marktsättigung darstellen. (vgl. Walker et al., 1995, S.255; Harrigan/Porter, 1983, S.112)

„Market maturity occurs when the number of new users and new uses dry up“ (Baker, 1999, S.364) Demnach sind die wichtigsten Anzeichen einer Marktsättigung, wenn die Kunden überwiegend erfahrene Wiederkäufer sind und der Neubedarf immer mehr zurückgeht. Weiters deutet eine gewisse Stabilität im Technologiebereich und im Wettbewerbs­bereich auf Marktsättigung hin. (vgl. Romer, 1988, S.73f.; vgl. Walker et al., 1995, S.132)

Das Auftreten von Überschusskapazitäten^[5], höhere Intensität der Konkurrenz, erhöhte Schwierigkeit, Produktdifferenzierung beizubehalten, verschlechterte Distributions­möglichkeiten und wachsender Druck auf Kosten und Gewinn sind meistens die Folgen. (vgl. Walker et al., 1995, S.255) Denn aufgrund von fehlenden Expansions­möglichkeiten des Marktes und einem steigenden Wettbewerbsdruck versuchen Unter­nehmen, sich durch aggressive Preispolitik an die veränderte Situation anzupassen, und verzeichnen so rückläufige Gewinnspannen (vgl. Romer, 1988, S. 73f.; vgl. Walker, 1995, S.132) .

1.2 Besonderheiten gesättigter Märkte

Das neue Jahrtausend hat eine Reihe von bedeutenden Veränderungen, die das Marketing Management beeinflussen mit sich gebracht. Viele Märkte sind gesättigt^[6] und die Konkurrenz zwischen den Marken und der Produktdifferenzierung steigt erheblich an. Große Kundensegmente erwarten hochqualitative Produkte und Dienst­leistungen und darüber hinaus individualisierte Beziehungen. Sie erwarten mehr Wert für den selben Preis, wenn nicht sogar für einen kleineren Preis. Die Konsequenzen dieser Trends für das Marketing Management beziehen sich auf den gesamten Marketing-Mix. So werden Veränderungen im gesamten Marketing-Mix vorausgesetzt, um sich an die Trends und Entwicklungen anzupassen. (vgl. Raaij et al., 2001, S.59) Im folgenden wird auf die Charakteristika und Veränderungstendenzen gesättigter Märkte eingegangen.

Das langsame bzw. stagnierende Wachstum der Branchen hat stärkeren Wett­bewerb um Marktanteile zu Folge. Immer mehr Unternehmer bieten ihre Produkte auf einem Markt an, der nur eine begrenze Anzahl von Konsumenten umfasst. Dadurch kommt es durch den verstärkten Wettbewerbsdruck zu Verdrängungs- und Selektions­prozessen. (vgl. Rosenbaum, 2000, S.54) Können die Unternehmen ihre angestrebten Marktanteile nicht mehr durch Neukunden erzielen, so wendet sich die Aufmerksamkeit des Wettbewerbs nach innen, um die Anteile der anderen zu gewinnen. So kommt es in gesättigten Märkten sehr oft dazu, dass Konkurrenten immer aggressiver werden und Preis-, Service- und Werbekriege ausgelöst werden. Kaum ein Anbieter kann Maßnahmen ergreifen, ohne dass die Konkurrenz Gegenreaktionen vornimmt. (vgl. Oelsnitz, 2000, S.2; Porter, 1990, S.298ff.)

In gesättigten Märkten sind die Abnehmer vorwiegend Wiederkäufer. Die Kauf­entscheidung liegt nunmehr nicht darin, ob das Produkt gekauft werden soll, sondern vielmehr darin, von welchem Anbieter das Produkt erworben werden soll. (vgl. Porter, 1990, S.298ff.) Es sind beträchtliche Veränderungen im Kaufverhalten zu beobachten. Aufgrund der höheren Erfahrungen mit Produkten in gesättigten Märkten und der größeren Anbieterauswahl hat die Tendenz zur Marktsättigung demnach zu Folge, dass Kunden immer unzufriedener mit den Produktleistungen werden und, dass immer höhere Ansprüche an die Qualität der nachgefragten Güter und Dienstleistungen gestellt werden. (vgl. Kneschaurek, 1981, S.106; Baker, 1999, S.364) Steigende Nach­frage hat in wachsenden Märkten zu Entstehung von Massenmärkten geführt, die von der Fertigung homogener Standardwaren geprägt sind. Die Nachfrage in gesättigten Märkten wird immer mehr von einem Wunsch nach individuelleren Produkten und Leistungen bestimmt. (vgl. Piller, 1998, S.21) Unternehmen können daher ihre Produkte nicht mehr einem anonymen Durchschnittskunden, sondern müssen sie einem viel­schichtigeren Kunden mit individuellen Bedürfnissen anbieten.

Wenn die Technologie einer Industrie ein gewisses Reifestadium erreicht, dann werden immer bessere und populärere Designs als Standard der Industrie aufgefasst und die physischen Unterschiede zwischen Marken verwischen. (vgl. Piller, 1998, S.53; Walker et al., 1995, S.255) Daher sind Produkte, die in gesättigten Märkten angeboten werden, meist durch einen hohen Verbreitungsgrad^[7] und durch eine enorme Produkt­reife bzw. Produkthomogenität^[8] ausgezeichnet. (vgl. Konert, 1986, S.45) Vor diesem Hintergrund ist es in gesättigten Märkten bedeutend schwieriger geworden, Marken und Produkte zu differenzieren. (vgl. Piller, 1998, S.53; Walker et al., 1995, S.255) Auch die Entwicklung neuer Produkte und Anwendungen wird in gesättigten Märkten aufgrund der steigenden technologischen Reife und Produktstandardisierung immer schwieriger. (vgl. Porter, 1990, S.298ff.) Die Schwierigkeit der Produkt­differenzierung führt zu erhöhten Kosten, da Unternehmen versuchen müssen, sich auf andere Weise zu differenzieren wie z.B. durch verbesserte Serviceleistungen. (vgl. Piller, 1998, S.53; Walker et al., 1995, S.255)

Besonders bei Produkten mit großer Markentreue, hohen Transaktionskosten^[9] einer Vertragsauflösung mit einem etablierten Konkurrenzanbieter oder bei Produkten, bei denen selten ein ‚variety-seeking‘ Verhalten vorkommt, sind die Markteintritts­barrieren^[10] weitaus höher. (vgl. Töpfer/Duchmann, 2000, S.211)

1.3 Herausforderungen an Markteintrittsstrategien

Während in wachsenden Märkten die Herausforderung darin besteht, neue Märkte und Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, ist die Aufgabe in gesättigten Märkten, Strategien zu finden, die auf eine langfristige Behauptung im Markt abzielen. (vgl. Ohlsen, 1985, S.5)

In der Phase der Marktsättigung verändert sich das Wettbewerbsumfeld oft von Grund auf für das Unternehmen und fordert schwierige strategische Reaktionen. (vgl. Porter, 1990, S.298) Erfahrungen, bewährte Methoden und Vorgehensweisen verlieren in gesättigten Märkten an Bedeutung. (vgl. Wangen, 1993, S.175) Zahlreiche Unter­nehmen müssen sich daher mit dem Problem gesättigter Märkte auseinandersetzen und werden zu einem Umdenken gezwungen. Dadurch sind neue Herausforderungen ent­standen. (vgl. Meffert/Wagner, 1983, S.1f.; Meffert, 1994, S.17) In gesättigten Märkten ist ein strategisches Marketing essentiell. Die Unternehmen sehen sich einem größeren Wettbewerbsdruck gegenübergestellt und befinden sich in einer Zeit, die von den Herausforderungen schnell ändernder Technologien und neuer Kunden­bedürfnisse geprägt ist. (vgl. Jain, 2000, S.13)

Die steigende Wettbewerbsintensität in gesättigten Märkten führt dazu, dass die Marketing­strategien von der Abnehmerorientierung zu einer Konkurrenzorientierung tendieren. Die Schaffung dauerhafter Wettbewerbsvorteile steht in solchen Märkten im Mittelpunkt jeder Marketingstrategie. (vgl. Bohn, 1993, S.1)

Durch die oben erwähnten Preisverfälle und Preiskämpfe kommt es oftmals auch zu einem Anbieterselektions- bzw. Konzentrationsprozess, der ohne Differenzierungs­vorteil gegenüber der Konkurrenz nicht bestanden werden kann. „Many companies are now forced to compete not solely on costs, but also by differentiating themselves through other means“ (David Bell, Frost & Sullivan industry analyst, vgl. Faloon, 2000, S.35). In diesem Sinn besteht die Herausforderung für Marketingstrategien immer stärker darin, sich in mehreren Bereichen von den restlichen Anbietern zu differenzieren. (vgl. Konert, 1986, S.45). Aufgrund der steigenden Produkt­homogenität sowie des intensiveren Wettbewerbs wächst die Bedeutung der Differenzierung durch Zusatzleistungen, insbesondere psycho-sozialer Zusatz­leistungen, der Differenzierung durch die Marke, sowie der Bundling Methode, die eine Möglichkeit der Differenzierung auch bei stark ‚Commodity-gefährdeten‘ Produkten bieten.

Der Trend zum Lifestyle-Marketing^[11] lässt auf die Bedeutung emotionaler Erlebnis­werte in gesättigten Märkten schließen. (vgl. Becker, 1998, S.192) Die Bedeutung der Marke^[12] beruht nicht nur auf der steigenden Produkthomogenität, sondern auch auf der Tatsache, dass es sich in gesättigten Märkten vorwiegend um Wiederkäufer handelt. (vgl. Porter, 1990, S.298ff.)

Aufgrund der gestiegenen Anforderungen der Konsumenten, liegen die Chancen der Unternehmer darin, auf Differenzierung, insbesondere hinsichtlich der Qualität von Produkten und auch produktbezogenen Zusatzservices auszuweichen. (Walker et al., 1995, S.255) Es wird immer wichtiger, dem angebotenen Produkt bzw. der angebotenen Dienstleistung einen höheren subjektivem Nutzen einzuverleiben. Bei Sättigungstendenzen gilt es demzufolge zu bestimmen, ob alle Bedürfnisse der Ver­braucher auch erfüllt sind. (vgl. Kneschaurek, 1981, S.106)

Geht es in wachsenden Märkte darum, möglichst große Marktanteile durch das Anbieten von standardisierten Produkten zu erreichen, so ist in gesättigten Märken vielmehr die Tendenz nach zunehmender Spezialisierung zu beobachten (Bohn, 1993, S.2). In gesättigten Märkten müssen Unternehmen ihre Produkte modifizieren, um spezifizierte Kundensegmente besser anzusprechen. (vgl. Walker et al., 1995, S.255)

Durch die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen wird weiters der Innovations­druck erhöht. Neue Technologien revolutionieren ganze Branchen. Aufmerksam­keit, Schnelligkeit und Flexibilität sind daher gefordert, um in gesättigten Märkten vor dem Hintergrund verkürzter Entwicklungs- und Marktzyklen neue Marktchancen zu erkennen und aufzugreifen. (vgl. Oelsnitz, 2000a; S.2)

Abnehmer weisen ein stark verändertes Nachfrageverhalten auf und der Wunsch nach Vielfalt und Individualität zwingen Unternehmen zunehmend zur Segmentierung der Märkte. (vgl. Bohn, 1993, S.1) Der Wunsch der Kunden ist immer mehr, genau das zu erhalten, was sie möchten. Vor diesem Hintergrund führt in gesättigten Märkten kein Weg daran vorbei, Strategien kundenorientierter auszurichten. Die wirkliche Heraus­forderung in den heute immer mehr gesättigten Märkten liegt demnach darin, die heterogenen Wünsche der Kunden nicht nur zu verstehen, sondern auch zu erfüllen. Viele Unternehmen, darunter auch erfolgreiche, globale Unternehmen wie General Motors und Sears haben es verabsäumt, sich an die veränderte Marktsituation anzu­passen und haben dadurch große Marktanteile verloren. Das Beispiel zeigt, dass ohne Input von der Kundenseite auch große, etablierte Unternehmen in gesättigten Märkten schwer zu kämpfen haben, ihre Marktstellung beizubehalten. (vgl. Kotler/Armstrong, 1999, S.24)

1.4 Chancen in gesättigten Märkten

Oft werden Sättigungserscheinungen ausschließlich auf quantitativer Basis diagnostiziert. Es muss jedoch noch geprüft werden, ob die möglichen Bedürfnisse der Kosumenten auch auf qualitativer Basis erfüllt werden. (vgl. Ohlsen, 1985, S.26) Vor diesem Hintergrund schließt das geringe oder fehlende Nachfragewachstum nicht aus, dass durchaus ein attraktives Gesamtvolumen bestehen kann. In manchen Fällen scheint der Markt nur deshalb gesättigt, weil die aktuellen Marketing Programme limitiert sind, wie beispielsweise zu eng definierte Zielsegmente oder limitierte Produktangebote. In diesen Fällen können innovative und aggressive Marketing­strategien erfolgreich die Wachstumsrate erneut zu einem Aufschwung bringen. (vgl. Walker et al., 1995, S.255)

Das wertmäßige Wachstum^[13] hängt neben den Stagnationsursachen, wie technologische Substitution^[14] oder Bevölkerungsstrukturveränderungen,^[15] die die Absatzmenge begrenzen, auch stark von der Kaufwilligkeit und der Kauffähigkeit der Abnehmer ab. Die Kauffähigkeit wird u.a. von dem verfügbaren Einkommen bestimmt, wobei die Kaufwilligkeit von der Wahrnehmung der betreffenden Bedürfnisse und dem Grad der subjektiven Priorität abhängt. Nach Kneschaurek ist eine Steigerung des Markt­volumens in mengenmäßig gesättigten Märkten^[16] dann zu erreichen, wenn dem Kunden ein subjektiver Zusatznutzen, der beispielsweise durch Prestige oder bessere Beratung oder einfach bessere Qualität geschaffen werden kann, angeboten wird. (vgl. Kneschaurek, 1981, S.106f.)

Durch technologische Verbesserungen, demografische Veränderungen der Kunden, geänderte Vorlieben, Bedürfnisse oder Lebensstile oder auch durch Entwicklung von Substitutions­gütern sinkt die Nachfrage für die meisten Produkte und Marken. Doch durch eine angemessene Marketingstrategie können auch unter diesen geänderten Um­ständen beträchtliche Verkaufszahlen und Gewinne erreicht werden. (vgl. Walker et al., 1995, S.254) Die Verkürzung von Produktlebenszyklen, die stetige Entwicklung und Vermarktung von Innovationen und auch die steigende Wettbewerbsintensität stellen nicht nur eine Herausforderung, sondern zugleich die Möglichkeit dar, neue Chancen durch solide Markteintrittsstrategien zu nutzen. (vgl. Remmerbach, 1988, S.XIII; Kotler/Armstrong, 1999, S.22)

Der Markteintritt in gesättigte Märkte hat nicht unerhebliche Hürden zu über­winden, doch empirische Studien belegen, dass bei der Verfolgung klarer Differenzierungs­strategien und dem richtigen Timing die Chance auf Erfolg auch in gesättigten Märkten gegeben ist. (vgl. Romer, 1988, S.328) In dieser Arbeit soll auf die Möglichkeiten von Markteintrittsstrategien eingegangen werden und im Rahmen der Differenzierungsstrategie Differenzierungspotentiale herausgearbeitet werden.

Hermesh und Silk haben folgende drei Strategieelemente identifiziert, die für Unter­nehmen in gesättigten Märkten von essentieller Bedeutung sind: Die Konzentration auf Wachstumssegmente^[17], das Streben nach hochwertigen, innovativen Produkten und die ständige Suche nach Möglichkeiten der Kostensenkung. (Hermesh/Silk, 1979, S.220, zitiert in Hinder, 1986, S.221) Davon ausgehend soll daher in dieser Arbeit insbesondere auf die Bedeutung der Differenzierungsstrategie, die Wichtigkeit einer effizienten Marktsegmentierung sowie auf die Möglichkeiten eingegangen werden, mehrere Strategie­alternativen gleichzeitig zu verfolgen.

2 Eintrittsstrategien

2.1 Allgemeines

2.1.1 Begriffsabgrenzung

Kotler definiert Strategie als eine „Zusammensetzung konsistenter, angemessener und praktisch anwendbarer Grundsätze, mit deren Hilfe das Unternehmen seine langfristigen Kunden- und Gewinnziele in einer vorgegebenen konkurrierenden Umwelt zu erreichen hofft“ (Kotler, 1982, S. 284).

Unter Marketingstrategie wird ein Plan verstanden, der die Aufgabe hat, die Unter­nehmens- und Marketingziele zu erreichen. Die Erfolgspotentiale des Unter­nehmens sollen im Zuge der Zielerreichung möglichst weit ausgeschöpft werden. Marketing­strategien umfassen Entscheidungen hinsichtlich der Marktwahl wie auch der Marktbearbeitung. (vgl. Bruhn, 2001, S.53; Ohlsen, 1985, S.9; Koch, 1999, S.115)

Es wird von einem Markteintritt gesprochen, wenn ein Unternehmen auf einem neuen Absatzmarkt tätig wird. (vgl. Remmerbach, 1987, S.8; Poth/Poth, 1999, S.256) Er ist das Ergebnis unternehmenspolitischer Entscheidungen, die neben tatsächlichen Markteintrittsentscheidung eine Vielzahl von Einzelentscheidungen beinhalten. Für eine strategische Unternehmensführung sind klar definierte Markteintittsentscheidungen von grundlegender Bedeutung und wie in Punkt I.1.2 ausführlich erläutert wurde, ist die Wahl der richtigen Strategie besonders in gesättigten Märkten ein entscheidender Erfolgs­faktor. So hängt der Erfolg eines Markteintritts von mehreren miteinander ver­bundenen und voneinander abhängigen Grundsatzentscheidungen ab. (vgl. Oelsnitz, 2000, S.2; Treis, 2000, S.44) Im Rahmen diese Arbeit soll auf die bedeutendsten Ent­scheidungen wie die Wahl der Marketingstrategie und der damit verbundenen Suche nach lukrativen Zielmärkte eingegangen werden.

2.1.2 Klassifikation von Markteintrittsstrategien

Generell kann zwischen abnehmerorientierten und konkurrenzorientieren bzw. wettbewerbsorientierten Strategien unterschieden werden. (vgl. Scharf/Wolf, 2000, S.97; Fritz/Oelsnitz, 1998, S.93) „Eine abnehmerorientierte Strategie ist ein lang­fristiger Verhaltensplan, der die Realisierung eines oder mehrerer Wettbewerbs­vorteile im relevanten Markt zum Inhalt hat“ (Bruhn, 2001, S.75). Bei diesen Strategien werden die Markchancen und die Kundenbedürfnisse in den Mittelpunkt gestellt. Zu abnehmer­orientierten Strategien zählen die Marktfeldstrategie, die Marktstimulierungs­strategie, die Marktparzellierungsstrategie und die Marktarealstrategie, auf die in dieser Arbeit im Rahmen der Marktsegmentierung eingegangen werden soll.^[18] Bei abnehmer­orientierten Strategien wird bestimmt, welcher Kundennutzen bei den Abnehmern durch die Unternehmens­leistung erfüllt werden soll.

Im Gegensatz dazu wird bei konkurrenzgerichteten bzw. wettbewerbsorientierten^[19] Strategien das Verhalten des Unternehmens ausschliesslich hinsichtlich des Wett­bewerbs festgelegt. (vgl. Bruhn, 2001, S.55) Dieses Verhalten ist in gesättigten Märkten vor allem deshalb erforderlich, weil alle Wettbewerber darauf ausgerichtet sind, Kunden von der Konkurrenz abzuwerben und dauerhaft an sich zu binden. (vgl. Fritz/Oelsnitz, 1998, S.99) Das Ziel der wettbewerbsorientierten Strategie ist es, sich in der Realisierung des Kundennutzens von den Wettbewerbern deutlich zu unterscheiden und weiters die Stellung im Wettbewerbsumfeld festzulegen. Die Konzentration liegt darin, durch die Schaffung von deutlich wahrnehmbaren Wettbewerbsvorteilen, eine Allein­stellung im Markt zu erreichen. Die Überlegung, die hinter dieser Strategie steht, ist, dass die Konzentration auf den Kundennutzen alleine nicht ausreicht, sondern gleich­zeitig Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz realisiert werden müssen. (vgl. Bruhn, 2001, S.77) Das klassische Marketing konzentriert sich auf den Kunden, doch d urch die verstärkte Wettbewerbsintensität in gesättigten Märkten verlagert sich das Marketing in Richtung Wettbewerbsorientierung. Die Kundenorientierung darf jedoch auf keinen Fall vernachlässigt werden, besser zu sein als die anderen wird jedoch immer wichtiger.

Becker geht auf die Unterscheidung zwischen Massenmarktstrategie^[20] und Markt­segmentierungs­strategie ein. Bei der Massenmarktstrategie wird eine Unifizierung betrieben, bei der dem Markt Standardprodukte angeboten werden, die die durch­schnittlichen Bedürfnisse der ‚Durchschnittskäufer‘ decken. Diese Strategie ist dann angebracht, wenn der Markt nur wenige Unterschiede im Bezug auf Kunden­bedürfnisse oder –wünsche aufweist. Im Hinblick auf die besondere Situation gesättigter Märkte, in der die Herausforderung darin besteht, die unterschiedlichen Bedürfnisse und Wünsche so weit zu decken, dass dadurch ein erheblicher Wettbewerbs­vorteil entsteht, tendieren Unternehmen jedoch vermehrt zu einer Markt­segmentierungs­strategie. Dabei werden spezielle Käufergruppen durch besonders für sie spezialisierte Produkte und Marketing­programme angesprochen. (vgl. Becker, 2001, S.238ff.; Walker, 1995, S.149) In dieser Arbeit wird die Marktsegmentierungs­strategie im Rahmen der Differenzierungsstrategie als Ausprägungsart der wettbewerbs­orientierten Strategien besprochen.

2.1.3 Wettbewerbsorientierte Strategien

„Auf Konkurrenzmärkten sind Wettbewerbsvorteile der eigentliche Kern der Unternehmens­leistung“ (Porter, 1989, S.15). Denn wie bereits erwähnt wurde, besteht die Aufgabe in gesättigten Märkten darin, Strategien zu finden, die zu einer lang­fristigen Behauptung im Markt führen. Nach Porter ist das Ziel der Wettbewerbs­strategie „eine gewinnbringende Position, die sich gegenüber den wettbewerbs­bestimmenden Kräften innerhalb der Branche behaupten läßt“ (Porter, 1989, S.19). Die eigenen Marketingstrategien sollen demnach in gesättigten Märkten Konkurrenz­aktivitäten miteinbeziehen. (vgl. Wangen, 1993, S.179)

Meffert beschreibt den Wettbewerb in gesättigten Märkten mit dem Begriff Konstant-Nullsummenspiel. Neukundengewinne können in diesen Märkten nur auf Kosten eines Wettbewerbers erzielt werden. Unternehmen müssen daher immer mit Gegen­maßnahmen seitens der Konkurrenz rechnen. (vgl. Meffert, 1988, S.83) Aufgrund des enormen wettbewerblichen Drucks und aufgrund der Notwendigkeit der Differen­zierung, um eine gewinnbringende Position zu erlangen, stehen in dieser Arbeit wettbewerbs­orientierte Strategien im Mittelpunkt der Diskussion.

Bei der wettbewerbsorientierten Strategie kommt es darauf an, in einem oder auch mehreren Bereichen einmalig zu sein, um sich so von der Konkurrenz zu differenzieren. Bei wettbewerbsorientierten Strategien müssen Vorteile geschaffen werden. Bedeutend ist aber, dass relative Vorteile geschaffen werden. (vgl. Remmerbach, 1988, S.84) Für eine erfolgreiche Differenzierungsstrategie ist es aus diesem Grund wichtig, die Bereiche zu differenzieren, die bei den Abnehmern allgemein hoch bewertet werden. (vgl. Porter, 1989, S.34f.) Denn nur wenn solche Differenzierungen geschaffen werden, nimmt der Kunde das Leistungsangebot des Unter­nehmens als den Konkurrenz­produkten überlegen wahr. Die wichtigsten Kriterien zur Auswahl der Differenzierungs­merkmale in allen genannten Wettbewerbsstrategien ist demnach nicht nur, dass sie sich von denen der Konkurrenten unterscheiden, sondern besonders, dass es Merkmale sind, die im Rahmen der Kaufentscheidung präferiert werden. (vgl. Bohn, 1993, S.28) Backhaus spricht dabei von einem komparativen Konkurrenz­vorteil, den es zu erreichen gilt. Für die Existenz eines komparativen Konkurrenz­vorteils ist ein Kunden­vorteil, ein Effektivitätsvorteil und eine Unique Selling Proposition (USP) notwendig. Diese Begriffe werden oft als Synonyme verwen­det. Doch, um einen komparativen Konkurrenzvorteil zu generieren, ist die Verbindung aller drei Vorteile notwendig. Denn der Nutzenvorteil,^[21] der den Kunden angeboten wird, muss die Betrachtung der Konkurrenzprodukte miteinbeziehen. Nur so wird ein Effektivitäts­vorteil erreicht. Eine wichtige Bedingung des Nutzenvorteils ist die Unver­wechselbarkeit, daher ist ein USP eine weitere Voraussetzung, um einen komparativen Konkurrenzvorteil zu schaffen. (vgl. Backhaus, 1999, S.27ff.)

Nach Porter werden Wettbewerbsvorteile dann generiert, wenn das Unternehmen einen Wert für seine Abnehmer schaffen kann. Unter Wert wird der Preis verstanden, den die Abnehmer bereit sind zu zahlen. Einen höheren Wert haben so ge­sehen jene Produkte, die von den Konkurrenten bei gleichwertiger Leistung zu einem niedrigeren Preis angeboten werden, oder auch Produkte, die einzigartige Lösungen bieten, und dadurch einen höheren Preis rechtfertigen. (vgl. Porter, 1989, S.21) Nach Backhaus ist Wettbewerb „ein Suchprozess, der darauf gerichtet ist, durch Generierung neuer Lösungen vorhandene Bedürfnisse besser (oder billiger bzw. schneller) zu befriedigen, um daraus einen eigenen ökonomischen Vorteil zu ziehen“ (Backhaus, 1999, S.26).

In der Literatur sind mehrere Ansätze von wettbewerbsorientierten Strategien zu finden, doch im allgemeinen greift jeder Ansatz entweder auf die Konzeption von Porter zurück, oder übernimmt sie als Ausgangspunkt weiterer Überlegungen. Vorerst soll ein Gesamtüberblick über die unterschiedlichen Ansätze gegeben werden, auf die in weitere Folge dann näher eingegangen werden soll.

Porter geht bei seiner Konzeption der Wettbewerbsstrategien von zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen, über die ein Unternehmen verfügen kann, aus: Kosten und Leistungs­vorteil. Diese Vorteile können entweder durch eine aggressive Preisstrategie (‚umfassende Kostenführerschaft‘) oder durch eine Differenzierungsstrategie erreicht werden. Aus diesen zwei Grundtypen kann nach Porter noch eine weitere Strategie ab­geleitet werden: Konzentration auf Schwerpunkte, auf die in dieser Arbeit im Rahmen der Nischenstrategie eingegangen wird. (vgl. Porter, 1989, S.31) (Siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Drei Wettbewerbsstrategien

(Quelle: Porter, 1989, S.32)

Meffert führt unter wettbewerbspolitischen Strategien, ähnlich wie Porter, die Kosten­führerschafts­strategie, die Differenzierungsstrategie wie auch die Konzentrations- oder Nischenstrategie an. (vgl. Meffert, 1988, S.41) Auch Walker streicht die Produkt­differenzierung (auf Basis von erhöhter Qualität wie auch Service) und die Kosten­führerschaft als die beiden Erfolgsstrategien heraus, mit Hilfe derer der Wettbewerbs­vorteil in gesättigten Märkten erhalten bleiben kann. (vgl. Walker, 1995, S.260)

Treacy und Wiersema schlagen ein Konzept vor, in dem ein Unternehmen drei Disziplinen – sogenannte Wertdisziplinen – verfolgen kann. Treacy und Wiersema gehen davon aus, dass es in jedem Markt grundsätzlich drei verschiedene Arten von Konsumenten gibt: diejenigen, die besonderen Wert auf die neuesten Technologien legen, solche, bei denen die Verläßlichkeit und die Performance im Mittel­punkt steht und solche, die Unternehmen bevorzugen, die ihre ganz individuellen Bedürfnisse be­friedigen. Demzufolge können Unternehmer entweder Technologieführer sein, Unter­nehmen, die ihren Schwerpunkt auf operationale Durchführung setzen oder Unter­nehmen, die auf individuelle Konsumentenwünsche eingehen. (vgl. Kotler, 1999, S.56)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um die Differenzierungsmöglichkeiten und den Differenzierungsgrad festzustellen, kann das Wettbewerbskonzept der Boston Consulting Group herangezogen werden. Auf der Wettbewerbsvorteilsmatrix werden insgesamt vier idealtypische Branchen­kategorien nach den Kriterien ‚Anzahl der Möglichkeiten einen Wettbewerbsvorteil zu realisieren‘ und ‚Größe des Wettbewerbs‘ aufgezeigt. (Siehe Abbildung 3)

Abbildung 3: Die Wettbewerbsvorteilsmatrix der Boston Consulting Group

(Quelle: Bohn, 1993, S.41)

Die Autoren gehen grundsätzlich alle von dem selben Ansatz aus. Trotzdem werden die Strategien unterschiedlich bezeichnet und führen so zu Verwirrung. Aus diesem Grund wird in dieser Arbeit ausgehend von dem Konzept nach Porter folgende Struktur und Bezeichnung vorgenommen (siehe

Abbildung 4). Wettbewerbsstrategien können ent­weder als Kosten­führerschaft oder als Differenzierung ausgeprägt sein. Bei der Kosten­führerschaft wird durch den Kostenvorteil Differenzierung erreicht, wobei bei der Differenzierung Produkte durch andere, nicht kostenbezogene Differenzierungs­merkmale, unternehmenseigene Produkte von den Konkurrenz­produkten abheben. Bei der Differenzierung im Gesamtmarkt beruht die Differenzierung meist auf der Schaffung eines generellen Qualitäts- oder Leistungs­vorteils oder die Marke wird als Differenzierungsfaktor verwendet. Bei dieser Strategie wird von den durchschnittlichen Bedürfnissen im Gesamtmarkt ausgegangen. Bei der Marktsegmentierungsstrategie hingegen beruht die Differenzierung darauf, dass Kunden individuell angesprochen werden. Die Differenzierung wird durch Individualisierung der Produkte erreicht. Dabei wird vermehrt auch Produktbündelung als erfolgreiche Methode eingesetzt. Bei der Nischenstrategie wird ein Teilsegment des Gesamtmarktes ausgewählt, das gezielt angesprochen wird. Innerhalb der Nischen­strategie kann ein Kostenschwerpunkt und/oder^[22] ein Differenzierungsschwerpunkt gesetzt werden. Im folgenden sollen die einzelnen Strategien genauer definiert, die Ziele und die Probleme besonders hinsichtlich der Markt­sättigung aufgezeigt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Gesamtüberblick über Wettbewerbsorientierte Strategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Typische Vertreter der Strategietypen

(Quelle: Piller, 1999, S.43)

2.2 Kostenführerschaft

Im Rahmen einer Kostenführerschaft will das Unternehmen eine Ubiquität und somit eine Errichtung eines Massenmarktes erreichen. Häufig wird die Kostenführerschaft auch als Kampfstrategie bezeichnet. Mit dieser Strategie sollen hohe Verkaufszahlen und somit ein entsprechender Gewinn erwirtschaftet werden. (vgl. Sander/Streich, 2000, S.246; Koch, 1999, S.153)

Bezugnehmend auf die Wettbewerbsvorteilsmatrix der Boston Consulting Group kommt es besonders in Volumensgeschäften zu einer Kostenführerschaft (siehe Abbildung 3). In diesen Geschäften stehen nur wenige, aber dafür umfangreiche Differenzierungs­möglichkeiten zur Auswahl. (vgl. Kotler/Bliemel, 2001, S.468f.; Bohn, 1993, S.41ff.)

Um Kostenführerschaft zu erreichen, muss das Unternehmen der kostengünstigste Hersteller^[23] der Branche sein. Der Kostenvorsprung kann u.a. durch größenbedingte Kostendegressionen, unternehmenseigene Technologien, Zugang zu Rohstoffen unter Vorzugsbedingungen oder Standardisierung bzw. Modularisierung erreicht werden. Kernvoraussetzungen für die Verfolgung einer Kostenführerschaftsstrategie sind demnach Standardisierung, Rationalisierung und effektives Kostenmanagement (vgl. Meffert/Bruhn, 2000, S.181). Wichtig dabei ist, alle Möglichkeiten für einen Kosten­vorsprung herauszufinden und zu nutzen. (vgl. Porter, 1989, S.33f.; Bruhn, 2001, S.75; Bruhn/Homburg, 2001, S.334)

Die Bedingung einer erfolgreichen Kostenführerschaft ist, dass die Abnehmer der Zielsegmente preissensibel reagieren. Denn nur bei aussreichender Preissensibilität kann durch Kostenführerschaft ein Wert für die Kunden geschaffen werden, und ein Markterfolg erreicht werden. (vgl. Piller, 1998, S.44; Egan/Thomas, 1998, S.135)

Bei reiner Kostenführerschaft unterscheidet sich das Produkt nur durch den Preis und besitzt keine weiteren Differenzierungsmerkmale. Die Gefahr, die dabei entsteht ist, dass Wettbewerber leicht neue und billigere Versionen auf den Markt bringen können. (vgl. Kotler/Bliemel, 2001, S.467)

Auch preissensible Konsumenten erwarten immer mehr ein bestimmtes Niveau an Service oder Produktqualität. (vgl. Egan/Thomas, 1998, S.134f.) Aus diesem Grund darf auch bei der Kostenführerschaft nicht ausser Acht gelassen werden, dass den Kunden auch der gewünschte Nutzen geliefert werden muss, auch wenn die Kosten­führerschaft ein Unternehmen häufig dazu veranlaßt durch Standardisierung seines Produkts oder auch Senkung der Gemeinkosten im Marketing auf Differenzierung zu verzichten. (vgl. Walker et al., 1995, S.261; Porter, 1989, S.40) Die Basis der Differen­zierung darf demnach nicht ganz ausgeschlossen werden. Das Produkt muss von den Kunden als gleichsetzbar oder akzeptabel empfunden werden, sonst nützt auch der Kosten­vorsprung nichts mehr. (vgl. Porter, 1989, S.33f.; Kotler, 1999, S.7)

Wählt ein Unternehmen die Strategie der Kostenführerschaft, so muss es bedenken, dass das Produkt von den Konsumenten als Billigprodukt wahrgenommen wird und so gleichzeitig Qualitätsarmut vermutet wird. Außerdem besteht die Gefahr eines schlechten Unternehmensimages durch fehlende produktbegleitende Maßnahmen, die aus Kostengründen nicht bereitgestellt werden können. (vgl. Kotler/Bliemel, 2001, S.467)

Einige der weltgrößten Unternehmen haben die Strategie einer Kostenführerschaft ver­folgt. (vgl. Kotler, 1999, S.7) Zum Beispiel verfolgt Southwest reine Kosten­führerschaft. Ihr Konzept ist es, nur absolut zentrale Dienstleistungen anzubieten. Das Leistungsangebot beschränkt sich in dem Fall auf den Flug und den Gepäcktransport. Zusatzservices wie Essen, Pünktlichkeitsgarantie, Videos oder anderes werden in diesem sogenannten ‚No-Frills‘ Konzept nicht mehr angeboten. (vgl. Meyer/Blümelhuber, 1999, zitiert in Meffert/Bruhn, 2000, S.182) Als weitere Beispiele für Unternehmen, die sich besonders durch niedrige Preise auszeichnen, können Aldi oder auch Media Markt genannt werden. (vgl. Bruhn, 2001, S.17)

Beim Markteintritt in gesättigte Märkte ist die Kostenführerschaft gegenüber den etablierten Konkurrenten nur sehr schwer erreichbar. (vgl. Töpfer/Duchmann, 2000, S.217) Auf den erhöhten Preiskampf in gesättigten Märkten wurde bereits hingewiesen. In solchen Märkten wird es daher immer schwieriger, der billigste Anbieter zu bleiben, für die Kostenführerschaft reicht es jedoch nicht aus, einer unter den billigsten An­bietern zu sein. (vgl. Davidson, 2001, S.32)

Zudem sind Kostenführer in solchen Märkten verstärkt auf hervorragende Marketing- und Werbekonzepte angewiesen, denn die Schwierigkeit liegt darin, die Konsumenten von der Überlegenheit des eigenen Produkt gegenüber den maßgeschneiderten, aber teureren Konkurrenzprodukten zu überzeugen. (vgl. Harrigen, 1989, S.134) In gesättigten Märkten besteht auch das Risiko in „Patt-Situationen“^[24] zu kommen, die für den Aufbau eines einzigartigen Wettbewerbsvorteils nicht mehr ausreichend ist. Die Voraussetzung einer erfolgreichen Kostenführerschaft ist jedoch, der einzige Anbieter mit der besten relativen Kostenposition zu sein. Viele Kritiker Porters warnen aus diesen Gründen vor Porters Unvereinbarkeitsstrategie.^[25] Wie oben bereits erwähnt wurde, weist Porter zwar auf die Bedeutung der Differenzierung bei Kostenführerschaft hin, dennoch können aus seiner Sicht die beiden Strategietypen nicht gleichzeitig ver­folgt werden.

2.3 Nischenstrategie

Verfolgen Unternehmen weder eine Kostenführerschaft noch verfügen sie über große Differenzierungspotentiale, weder im Gesamtmarkt noch durch Marktsegmentierung, bleibt nur die Möglichkeit, sich auf verteidigbare Nischen zu konzentrieren. (vgl. Hall, 1980, S.84)

Kleinere Unternehmen verfolgen eine Nischenstrategie, um den Wettbewerb mit größeren Unternehmen zu vermeiden, doch vermehrt werden auch von größeren Unter­nehmen Geschäftseinheiten gebildet, die auf Nischenmärkte abzielen. (vgl. Kotler, 2001, S.139) Besonders empfehlenswert ist die Nischenstrategie für solche Unter­nehmen, die den Gesamtmarkt aufgrund ihrer Größe nicht abdecken können, aber die Möglichkeit haben, auf Marktveränderungen besonders flexibel und schnell zu reagieren.

Bei der Nischenstrategie konzentriert sich ein Unternehmen auf einen ausgewählten Teilmarkt aus dem Gesamtmarkt. Durch die qualitative Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz entstehen mehr Differenzierungspotentiale. So haben Unternehmen auch in gesättigten Märkten, in denen die Differenzierungsmöglichkeiten eingeschränkt sind, die Möglichkeit etwas Einzigartiges zu schaffen. (vgl. Romer, 1988, S.99)

Die Bedeutung von Nischenstrategien in gesättigten Märkten wird darauf zurück­geführt, dass Produkte in Nischen noch einen gewissen Nutzenvorteil gegenüber Konkurrenz­produkten aufweisen können. Trotz einer insgesamt rückläufigen Nachfrage versprechen diese Teilmärkte daher Ertragsaussichten. (vgl. Jedges, 1996, S.35; Romer, 1988, S.99)

Das Ziel einer Nischenstrategie liegt darin, ein Segment zu identifizieren und in den Aufbau der Position des Unternehmens in diesem Segment zu investieren. (vgl. Porter, 1990, S.337) Es wird eine spezialisierte Strategie entwickelt, die ausschließlich auf die eine ausgewählte Nische ausgerichtet ist. (vgl. Davidson, 2001, S.33)

Marktnischen sind eine spezielle Form von Marktsegmenten. Unter Marktnischen werden Teilsegmente eines Gesamtmarktes verstanden, die durch ihre geringe Größe im Vergleich zum Gesamtmarkt und durch ihre Position zu den Marktsegmenten der Branche ausgezeichnet sind. Marktnischen können auch am Rand eines Markt­segmentes, zwischen zwei Segmenten liegen^[26] oder durch zwei Segmente gebildet werden. (vgl. Schulz, 2001, S.121; Rosenbaum, 2000, S.53) Eine Nische ist eine eng definierte Einheit, normalerweise in einem kleinen Markt, dessen Bedürfnisse nicht besonders gut befriedigt werden. Nischen werden identifiziert, indem Segmente in Sub­segmente^[27] unterteilt werden oder Einheiten definiert werden, die einen anderen Mix an Bedürfnissen aufweisen. Diese Subsegmente sind bereit, für das Produkt, das ihre speziellen Bedürfnisse am besten deckt, einen höheren Preis zu zahlen. (vgl. Kotler, 2001, S.144f.) Die Kernidee einer Nischenstrategie ist die Spezialisierung. (vgl. Kotler, 2001, S.139) Doch Nische bedeutet auch Beschränkung, da ihr ein beschränktes Marktpotential zugrunde liegt. Dieser Umstand hält oft Konkurrenten davon ab, die betreffende Nische zu bearbeiten, doch langfristiger Erfolg wird in der Nische nur dann gesichert, wenn das Unternehmen spezifisches Know-How besitzt, das andere nicht haben. (vgl. Sonderegger, 1990, S.30) Nur wenige Nischen sind auch konkurrenzfrei. Durch die steigende Marktsättigung steigt der Wettbewerb auch in Nischen an und kaum ein Nische wird mehr von einem einzigen Unternehmen besetzt. (vgl. Schulz, 2001, S.122)

Die Voraussetzung einer erfolgreichen Nischenstrategie ist, bestimmte Fähigkeiten zu beherrschen, die genau den individuellen Ansprüchen der Abnehmer in dem Zielmarkt entsprechen. Durch diese Fähigkeiten soll ein Vorsprung gegenüber den Wettbewerbern geschaffen werden.

Mit Hilfe der Marktforschung müssen, wie auch bei der Marktsegmentierungsstrategie, genaue Einblicke in die Nische gewonnen werden, um in der Nische wirkungsvoller agieren zu können, als bei der Bearbeitung des Gesamtmarktes. Auch Informationen über die Entstehung von Nischen oder auch deren Entwicklungspotentiale sind von Be­deutung, weil auch Märkte sich evolutionär^[28] entwickeln. (vgl. Rosenbaum, 2000, S.54) Die Anzahl der Nischen, die in einer Branche zu finden sind, hängt von dem evolutionären Entwicklungsgrad des Marktes ab. Als Beispiel einer Branche mit hohem Entwicklungsgrad kann die Getränkebranche genannt werden. Das Nischensegment der sogenannten Functional Drinks (z.B. Gatorade) hat sich mit der Zeit in eine Vielzahl von Subsegmenten aufgespaltet. (vgl. Rosenbaum, 2000, S.54f.; Piller, 1998, S.45)

Vor diesem Hintergrund sind die Hauptaufgaben einer erfolgreichen Nischen­strategie klar identifizierbare und außerdem konkurrenzfreie, attraktive Markt­nischen ^[29] mittels Marktsegmentierung zu finden ^[30] , wie auch einen Nischenfaktor zu generieren, der das Nischenangebot von den anderen Angeboten des Marktes her­vorhebt. (vgl. Bohn, 1993, S.28; Remmerbach, 1988, S.85) Um eine Alleinstellung in der Nische zu erreichen muss der Nischenfaktor ein Nischenbedürfnis erzeugen, das von anderen Gesamtmarktangeboten nicht oder nicht ausreichend befriedigt wird. Der Wert des Nischenprodukts muss für den Konsumenten so hoch sein, dass er dafür einen höheren Preis zu zahlen bereit ist. (vgl. Rosenbaum, 2000, S.54ff.)

Porter bezeichnet diese Strategie als Konzentration auf Schwerpunkte, bei der ein Segment oder eine Gruppe von Segmenten in einer Branche ausgewählt werden und diese dann mit genau auf sie abgestimmten Produkten angesprochen werden. Bei der Schwerpunktstrategie wird eine Marktnische gesucht, auf die das Unternehmen seine Aktivitäten fokussiert. Das Unternehmen konzentriert sich also entweder auf eine be­stimmte Abnehmergruppe (Spezialisierung auf spezifische Zielgruppen), einen be­stimmten Teil des Produktprogramms oder einen geographisch abgegrenzten Markt. Die Zielsegmente müssen deutlich von dem restlichen Markt unterschieden werden können. (vgl. Porter, 1989, S.37) Bei dieser Strategie widmet sich das Unternehmen ausschliesslich den Zielsegmenten und kann dadurch einen Wettbewerbsvorteil gegen­über denjenigen erreichen, die den Gesamtmarkt abdecken. So kann ein Wettbewerbs­vorteil auch dann erzielt werden, wenn das Unternehmen über keinen allgemeinen Wettbewerbsvorteil verfügt. (vgl. Porter, 1989, S.37; Meffert/Bruhn, 2000, S.187). Die Unternehmen kennen die Zielgruppe ganz genau und haben so die Möglichkeit, ihre Bedürfnisse besser als die Konkurrenzunternehmen zu befriedigen. (vgl. Kotler, 2001, S.139)

Inhaltlich kann die Schwerpunktstrategie durch Differenzierungsstrategie einerseits und Kostenführerschaftsstrategie andererseits nach obigem Muster entstehen. So unter­scheidet Porter zwischen dem Kostenschwerpunkt und dem Differenzierungs­schwer­punkt (siehe Abbildung 2). Der Differenzierungsvorteil ist auf Segmente mit ganz be­sonderen Bedürfnissen ausgerichtet, die sich deutlich vom Gesamtmarkt abheben und versucht, diese besser zu befriedigen. (vgl. Porter, 1989, S.37)

Bei dem Kostenschwerpunkt versucht das Unternehmen der kostengünstigste Hersteller für eine spezifische Nische zu sein. Bei dem Differenzierungsschwerpunkt hingegen wird ein segmentspezifisches Bedürfnis einer Nische durch Differenzierung befriedigt. (vgl. Davidson, 2001, S.33)

In der Wettbewerbsvorteilsmatrix der Boston Consulting Group (siehe Abbildung 3) wird die Spezialisierung einer Nischenstrategie gleichgesetzt. Die Spezialisierungs­strategie wird von vielen Unternehmen dann verfolgt, wenn zahlreiche Möglichkeiten, sich von seinen Wettbewerbern zu differenzieren, vorhanden sind. Unter Spezialisierungs­geschäften werden solche Geschäfte verstanden, bei denen spezialisierte Produkte für ausgewählte Marktsegmente hergestellt werden. (vgl. Kotler/Bliemel, 2001, S.468f; Bohn, 1993, S.41ff.)

Eine Ausprägungsart einer Differenzierungsschwerpunktstrategie wird in der Wettbewerbs­vorteilsmatix Pattgeschäft genannt. Darunter sind Geschäftsfelder zu ver­stehen, in denen sich weder nachhaltige noch eine große Anzahl an Wettbewerbs­vorteilen generieren lassen. In solchen festgefahrenen Branchen können, aufgrund aus­gereifter Technologien und Trend zur Standardisierung, die Produkte und Kosten nicht bedeutend differenziert werden. (vgl. Kotler/Bliemel, 2001) In den Branchen, in denen zwar viele Differenzierungsmöglichkeiten bestehen, jede aber nur von sehr geringer Bedeutung ist, wird der Markt in viele kleine Anbieter sozusagen fragmentiert. Die An­bieter unterscheiden sich in vielen Bereichen, die Differenzierungsmerkmale führen jedoch nicht zur Erlangung eines großen Marktanteils. (vgl. Kotler/Bliemel, 2001, S.468f.; Bohn, 1993, S.41ff.)

Der Vorteil dieser Strategie ist, dass die eng abgesteckten Ziele schneller als bei der Konkurrenz erreicht werden können. Auch durch eine solide Nischenstrategie können profitable Gewinne erzielt werden. Im Rahmen einer Nischenstrategie wird für den Abnehmer ein höherer Wert geschaffen, für den sie bereit sind, mehr zu bezahlen. Verfolger einer Nischenstrategie erwirtschaften daher eine größere Gewinnspanne, wobei bei Massenmarketing ein größeres Absatzvolumen erreicht werden kann. (vgl. Kotler, 2001, S.139) Ein hoher Gewinn kann meist in besonders lukrativen Nischen erzielt werden, indem das Unternehmen durch zielgruppenspezifische Spitzenprodukte Wettbewerbsvorteile erreichen kann. Bei kontinuierlichen Verbesserungen und auch Innovationen haben bei dieser Strategie auch kleinere Unternehmen die Möglichkeit, eine selektive Qualitätsführerschaftsstrategie zu verfolgen. (vgl. Bruhn, 2001, S.79)

Als Beispiel einer erfolgreichen Schwerpunktstrategie kann Compac erwähnt werden. Durch die Konzentration auf das Segment tragbarer Personal-Computer konnte ein beträchtlicher Marktanteil erreicht werden. (vgl. Remmerbach, 1988, S.85)

2.4 Differenzierungsstrategie

In der heutigen Zeit ist der Preis alleine kein ausreichender Differenzierungsfaktor mehr und darüber hinaus scheint Kostenführerschaft in gesättigten Märkten nicht allzu leicht erreichbar zu sein. Neben den erhöhten Kundenanforderungen und dem enormen Wettbewerb­s­druck werden durch die steigende Produkthomogenität in gesättigten Märkten auch an die Differenzierungsstrategie neue Anforderungen gestellt. Gewinn­bringende Strategien in gesättigten Märkten sind immer anspruchsvoller. Auf der einen Seite gibt es in solchen Märkten nämlich immer weniger Differenzierungs­potentiale bzw. ist es immer schwieriger, erfolgreiche Differenzierungsfaktoren zu finden, anderer­seits ist es aufgrund des intensiven Wettbewerbs bei steigender Marktsättigung unablässig, sich von der Menge abzuheben. (vgl. Kutcher, 2000, S.14)

Nach Kotler und Bliemel gibt es keine ‚einfache Ware‘ bzw. kein Produkt, das nicht in irgendeiner Art und Weise differenziert werden kann. (vgl. Kotler/Bliemel, 2001, S.469) So können generell fast alle Produkte durch den Einsatz von Marketing-Mix-Instrumenten differenziert werden. Die Differenzierung muss sich jedoch nicht auf das Kernprodukt allein beschränken. Auch produktbezogene Dienstleistungen können variiert werden. Insofern soll in diesem Teil der Arbeit ein umfassender aber trotzdem kompakter Überblick über die Differenzierungsstrategie vermittelt werden.

Ausgehend von der im Rahmen dieser Arbeit vorgenommenen Klassifikation (siehe

Abbildung 4) ist die Differenzierungsstrategie im engeren Sinn eine Basisvariante der Differenzierungsstrategie im weiteren Sinn und unterscheidet sich von dieser dadurch, dass die Differenzierung im Bezug auf Leistung, Qualität oder Individualität erfolgt, wobei bei der Differenzierung im weiteren Sinn die Möglichkeit der Differenzierung in allen Bereichen, auch im Bezug auf Kosten, besteht.

Unter Differenzierungsstrategie werden jene Strategien verstanden, die versuchen, durch Leistungs-, Qualitäts- oder Individualitätsvorteile die Marktstellung gegen­über der Konkurrenz zu verbessern bzw. das Unternehmen von den Wett­bewerbern hervorzuheben. Daher wird als Synomym auch oft Leistungsf­ührerschaft, Individualisierungsstrategie oder Qualitätsführerschafts­strategie verwendet. (vgl. Meffert/Bruhn, 2000, S.178; Koch, 1999, S.153; Bruhn/Homburg, 2001, S.142) In der Literatur wird manchmal synonym dafür Produkt­differenzierung verwendet.

„The firm´s basic strategy is to develop products that are differentiated from competitive offerings by designing in features that consumers want but that other companies do not offer“ (Richard Knowlton, CEO Homel Foods Corporation, zitiert in Walker et al., 1995, S.199). „Anbieter neigen dazu, in Produkteigenschaften zu denken, aber die Konsumenten kaufen keine Produkteigenschaften, sondern subjektiven Produkt­nutzen“ (Rothschild, 1987, S.156). Der Kern der Differenzierungsstrategie liegt demnach darin, diesen subjektiven Produktnutzen anzubieten, die die Ab­nehmer dieser Branche für wichtig empfinden und für den sie auch bereit sind, einen höheren Preis zu zahlen. Die Leistungen müssen in der Art gesteigert werden, dass dadurch Kundenbedürfnisse besser befriedigt werden können und eine größere Zufriedenheit die Folge ist. (vgl. Porter, 1989, S.178f.) Oft sind Unternehmen zwar unter­schiedlich zur Konkurrenz, aber aus dem Grund nicht differenziert, weil die Einmalig­keit für die Abnehmer keinen erhöhten Wert darstellt. (ebd., S.160)

Doch auch bei der Differenzierungsstrategie darf die Kostenpostition nicht ver­nach­lässigt werden, denn auch bei höherer Preisbereitschaft sind Kunden nicht bereit, jeden Preis zu zahlen und ausserdem unterlaufen höhere Preise der Gefahr, durch deutlich niedrigere Preise der Konkurrenz zu nichte gemacht zu werden. (vgl. Porter, 1989, S.35)

Generelle Differenzierungspotentiale, die auf eine Differenzierung im Gesamtmarkt abzielen, sind in gesättigten Märkten weitgehend ausgeschöpft. So differenziert sich in der Automobilbranche BMW durch beste Qualität, Volvo durch größte Sicherheit und Hyundai durch die kosengünstigste Position. Ausserdem scheint es in gesättigten Märkten immer schwieriger zu sein, Differenzierungsmerkmale zu identifizieren, die für alle Abnehmer den gleichen Produktnutzen bieten. Erhöhte und individuelle Kunden­bedürfnisse führen dazu, dass ein Differenzierungsmerkmal nicht mehr allen Kunden denselben relativen Vorteil bzw. Wert schafft. Aus diesem Grund gewinnt die Markt­segmentierungsstrategie immer mehr an Bedeutung, auf die im Kapitel II.2.4.2 dataillierter eingegangen wird.

Das Ziel der Differenzierungsstrategie ist die Gestaltung eines unverwechselbaren Images, das klar und dauerhaft im Bewusstsein der Konsumenten verankert ist. Wichtig ist demnach die Positionierung sowie eine entsprechende Kommunikationsstrategie auf die später noch genauer eingegangen wird.

2.4.1 Differenzierung von Commodity Produkten

Das Wort ‚commodity‘ wird im Deutschen im allgemeinen mit ‚(Handels-)Ware‘, ‚Allerwerts­angebot‘, ‚Rohstoff‘ oder ‚Artikel‘ übersetzt. Commodity Produkte werden dadurch charakterisiert, dass die Produktqualität schon allein durch die Beschreibung leicht bestimmt und übermittelt werden, und kaum weitere Differenzierungs­möglichkeiten als den Preis aufweist. So werden unter Commodity Produkten im engeren Sinn Produkte wie Öl oder Aktien verstanden. Bei diesen Produkten ist der Verkäufer der Produkte nicht von Bedeutung. Das ausschlaggebende Kaufkriterium ist der Preis. (vgl. Figueiredo, 2000, S.42)

Heutzutage wird der Begriff Commodity weiter gefasst und beinhaltet auch Massen­produkte, die in einer gewissen Weise Rohstoffen ähnlich sind. Der Ausdruck weist heute mehr auf die geänderte Vermarktungssituation - den härteren Preiswettbewerb und die Schwierigkeit der Produktdifferenzierung – hin. (vgl. Obenaus/Weidacher, 1990, S.82) Für diesen Teil der Arbeit sind unter Commodities alle Produkte zu ver­stehen, die mit der Zeit so stark standardisiert wurden, dass sie von unter­schiedlichen Unternehmen kaum mehr unterscheidbar, und so austauschbar ge­worden sind. (vgl. Backhaus, 1999, S.288)

Auch im Dienstleistungsbereich sind Standardisierungen zu beobachten und durch den vermehrten Einsatz von Maschinen und Automaten weisen immer mehr Dienst­leistungen einen Commodity Charakter auf. (vgl. Diller/Herrmann, 1992, S.193f.)

Die Phase der Marktsättigung kann als besonders ‚Commodity-gefährdet‘ be­zeichnet werden. Der Kampf um das nicht mehr wachsende Nachfragevolumen ver­suchen die Unternehmen zunehmend insbesondere Qualitätsunterschiede schnell anzu­gleichen. (vgl. Ohlsen, 1985, S.4f.) In gesättigten Märkten werden objektiv-funktionale Produkteigenschaften zunehmend vergleichbar und Produkte werden aus der Sicht der Konsumenten austauschbar. (vgl. Esch, 2000, S.53) Eine von PIMS (profit impact of market strategy) durchgeführte Analyse zeigt, dass mit der Zeit Wettbewerber immer ähnlicher werden. Der Index der Produkt Differenzierung fällt von der Wachstums­phase bis zur Sättigungsphase beträchtlich. (vgl. Walker et al., 1995, S.139)

Am deutlichsten erscheint die Differenzierung von commodities bei Wasser. Evian, Aquafina oder auch Römerquelle sind hier als Beispiele zu nennen, die mittels riesigen Werbecampagnen versuchen, ihre Marke von den anderen zu differenzieren. (vgl. Kenneth, 2001, S.4) Auch der Bereich der Energieversorgung steht vor der Heraus­forderung ein Commodity unterscheidbar zu machen. Aufgrund des hohen Commodity Charakters sind keine Qualitätsunterschiede hinsichtlich des Produkts zu erreichen. Das primäre Bedürfnis der Kunden im Energiebereich ist jedoch, die Kosten möglichst gering zu halten. Eine Differenzierungsstrategie durch erhöhte Servicequalität zu höheren Preisen wird demnach nicht besonders erfolgreich sein. Im Rahmen der Markt­segmentierungs­strategie werden daher spezifische Produkte und Servicepakete ange­boten, die auf die einzelnen Segmente genau abgestimmt werden. So wird bei genauer Kenntnis darüber, wann, wo und wofür die meisten Energiekosten anfallen je nach Zielgruppe preisgünstige Stromlieferangebote erstellt, bei denen die Qualität der Kunden­beratung und –betreuung nicht vernachlässigt wird. (vgl. Schumacher, 1998, S.46)

[...]

^[1] Das Marktpotential bezeichnet die maximale Absatzmenge bzw. den maximalen Umsatz, den das Unternehmen potentiell in einem Markt erreichen kann. (vgl. Poth/Poth, 1999, S.260)

^[2] Unter Produkten werden in dieser Arbeit sowohl Sach- als auch Dienstleistungen verstanden.

^[3] Unter Marktreife wird im Bezug auf Produkte häufig auch der Stand der Produktentwicklung verstanden, in der das Produkt vermarktet werden kann, (vgl. Poth/Poth, 1999, S.261) was in der vorliegenden Arbeit jedoch nicht der Fall ist.

^[4] Substitutionsprodukte sind Produkte, die dieselbe Funktion aufweisen, in ihrer Art jedoch verschieden sind.

^[5] Wenn Unternehmen es verabsäumen, sich in gesättigten Märkten an die veränderten Nachfrage- oder auch Angebotsbedingungen anzupassen führt das in gesättigten Märkten zu Überkapazitäten. „Überkapazitäten sind diejenigen Kapazitäten, die nach eingetretener Sättigung in dem Sinne überflüssig sind, dass sie zur zukünftigen Produkterstellung nicht mehr eingesetzt werden“ (Jedges, 1996, S. 5).

^[6] Harrigan behandelt das Problem der weitverbreiteten Branchenreife und kommt zu dem Schluss, dass über drei Viertel aller Branchen weltweit nur sehr geringe oder sogar gar keine Wachstumsraten mehr aufweisen. (vgl. Harrigan, 1989, S.89)

^[7] In der Situation der Marktsättigung hat das Unternehmen seine Imageposition und den Bekanntheitsgrad bereits gefestigt und das Kaufverhalten der Konsumenten ist bekannt.

^[8] Auf den Begriff und die Entstehung von Produkthomogenität wird in Kapitel 2.4.1 näher eingegangen.

^[9] Transaktionskosten sind jene Kosten, die bei der Anbahnung und bei Abschlüssen mit Geschäfts­partnern entstehen. (vgl. Neurauter/Künz, 2001, S.63)

^[10] Markteintrittsbarrierren sind Faktoren, die das Ziel eines Markteintritts verhindern oder zumindest erschweren, weil dadurch Kosten und Wettbewerbsnachteile entstehen. (vgl. Töpfer/Duchmann, 2000, S. 211; Poth/Poth, 1999, S.256)

^[11] Unter Lifestyle-Marketing ist Marketing unter Berücksichtigung von Vorlieben, Stilstandards, Lebensqualitäten und Verhaltensmustern bei der Gestaltung von Marken- Marketingmaßnahmen zu verstehen.

^[12] Auf die Bedeutung der Marke und die Marke als Differenzierungsfaktor wird in Kapitel 2.4.3.4 gesondert eingegangen.

^[13] Der Automobilmarkt kann als Beispiel für einen mengenmäßig gesättigten Markt genannt werden, der wertmäßig jedoch expandiert werden kann. Eine große Anzahl der Kunden besitzt zwar ein Auto, aber hätten sie die finanziellen Möglichkeiten, würden sie sich ein höherwertiges Auto anschaffen. (vgl. Ohlsen, 1985, S.26f.)

^[14] Durch das Auftauchen von Produkten, die zwar die gleiche Funktion haben, doch von der Art verschieden sind, kann Marktsättigung ausgelöst werden. (vgl. Ohlsen, 1985, S.27)

^[15] Zu Bevölkerungsstrukturveränderungen gehört u.a. die Entwicklung der Gesamtbevölkerung, die Zahl und Struktur der Privathaushalte, die Entwicklung der Bevölkerungsstruktur nach Altersklassen wie auch die Entwicklung des verfügbaren Einkommens oder andere mögliche Veränderungen des Käufer­verhaltens. (vgl. Ohlsen, 1985, S.27) Typische Indikatoren für Veränderungen im Bezug auf das Kauf­verhalten ist beispielsweisse die Erhöhung der Nutzungsdauer vieler Gebrauchsgüter oder die Tendenz zu ökologischem Denken. (vgl. Ohlsen, 1985, S.35)

^[16] Bei Erreichung einer mengenmäßigen Sättigung wächst die Gesamtnachfrage nur mehr im Gleichschritt mit dem Bevölkerungswachstum. In Industrieländern hat die mengenmäßige Pro-Kopf-Nachfrage nach dauerhaften Konsumgütern mehrheitlich ihre Sättigung erreicht. Darunter ist zu verstehen, dass (pro Kopf gerechnet) kein Neubedarf mehr entsteht, sondern nur ein Ersatzbedarf. (vgl. Kneschaurek, 1981, S.106)

^[17] Für die Besetzung von Segmenten mit hohem Wachstumspotential sind in gesättigten Märkten Markt­forschungsbemühungen ausschlaggebend. Auf die Bedeutung der Marktforschung wird in Kapitel 3.1 gesondert eingegangen.

^[18] Bei der Marktfeldstrategie werden die Produkt- und Marktkombinationen eines Unternehmens bestimmt und Veränderungen vorgenommen. Marktstimulierungsstrategien beschäftigen sich haupt­sächlich damit, herauszufinden, welche Möglichkeiten es gibt, nachfragestimulierend den jeweiligen Absatzmarkt zu beeinflussen. Im Zusammenhang mit Entscheidungen hinsichtlich der Marktabdeckung ist die Marktparzellierungsstrategie zu erwähnen, bei der es um die Aufteilung des Gesamtmarktes sowie die differenzierten bzw. undifferenzierten Marktbearbeitung geht. Auf die Marktabdeckung und die Marktbearbeitung wird in Kapitel 3.2 genauer eingegangen. Die Aufgabe der Marktarealstrategie ist die Festlegung geographischer Formen. Dabei geht es vorwiegend um die Entscheidung einer nationalen oder internationalen Markterschließung. (vgl. Fritz/Oelsnitz, 1998, S.94f.)

^[19] Zur Vereinfachung wird in weiterer Folge für alle Synonyme der Begriff wettbewerbsorientierte Strategien verwendet.

^[20] In der Literatur wird Massenmarktstrategie auch als Marktaggregierungsstrategie bezeichnet.

^[21] Der Nutzenvorteil kann entweder aus einem erhöhten Nutzen bei gleichem Preis, oder auch aus dem gleichen Nutzen bei niedrigerem Preis resultieren. (vgl. Backhaus, 1999, S.26)

^[22] Auf die Unvereinbarkeit bzw. simultane Verfolgung beider Strategien wird in Kapitel 2.5 detailliert eingegangen.

^[23] Die Kostenführerschaft setzt voraus, dass das Unternehmer DER Kostenführer ist und nicht mit anderen Unternehmen um diese Position kämpft. (vgl. Porter, 1989, S.34)

^[24] Darunter sind Geschäftsfelder zu verstehen, in denen sich weder nachhaltige, noch eine große Anzahl an Wettbewerbsvorteilen generieren lassen. In solchen festgefahrenen Branchen können aufgrund ausgereifter Technologien und Trend zur Standardisierung, die Produkte und Kosten nicht bedeutend differenziert werden. (vgl. Kotler/Bliemel, 2001)

^[25] Zur Unvereinbarkeit der Strategien siehe unter 2.5.

^[26] Geländewagen sind beispielsweise Nutzfahrzeuge und gleichzeitig Personenkraftwagen und können so nicht einem Marktsegment zugeordnet werden. (vgl. Schulz, 2001, S.121)

^[27] Auf Marktsegmentierung wird in Kapitel 3.2 detailliert eingegangen.

^[28] Die evolutionäre Entwicklung eines Marktes lässt sich deutlich in der Automobilbranche erkennen. Die klassische Teilung des Marktes in Ober-, Mittel- und Kleinwagenklassen ist heute von zahlreichen Teilsegmenten, Nischen und Subnischen abgelöst. (vgl. Rosenbaum, 2000, S.55)

^[29] Auf die Identifizierung attraktiver Marktsegmente wird in Kapitel 3.2.4 detaillierter eingegangen.

^[30] Aus diesem Grund wird die Nischenstrategie in der Literatur auch manchmal als Strategie der Marktsegmentierung bezeichnet. (vgl. Romer, 1988, S.99)