Konzipierung einer "Venture Balanced Scorecard" für Kapitalbeteiligungsgesellschaften zur Steuerung von jungen Unternehmen in Wachstumsbranchen
Am Beispiel der IT-Branche
©2001
Diplomarbeit
203 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Insbesondere in den Anfängen ihrer Entwicklung leiden junge Wachstumsunternehmen (JWUs) häufig unter der unzureichenden Management- und Markterfahrung ihrer Gründer. Hieraus entsteht die Gefahr einer fehlenden strategischen Zielformulierung und einer mangelnden Umsetzung derselben, welche besonders in einem dynamischen und wettbewerbsintensiven Umfeld, wie der hier betrachteten IT-Branche notwendig ist.
Um ihre Unerfahrenheit und die Finanzknappheit zu kompensieren, wenden sich JWUs an Venture Capital-Gesellschaften (VCGs), die sie nicht nur mit den erforderlichen finanziellen Mitteln ausstatten, sondern auch im gesamten Bereich der Führung und Steuerung unter-stützen. Basis dieser Zusammenarbeit ist das gemeinsame Ziel einer nachhaltigen Unter-nehmenswertsteigerung und eines hohen Wachstums. Doch aufgrund von Informations-asymmetrien und einer zu geringen Kontrolle in der partnerschaftlichen Beziehung kommt es regelmäßig zu opportunistischem Verhalten beider Partner, das dazu führt, dass JWUs nicht die Steuerung erhalten, die sie erwartet haben. Die Folge ist, dass entweder das gemeinsame Ziel nicht erreicht wird oder im schlimmsten Fall existenzbedrohliche Schieflagen der JWUs zu spät erkannt werden, die mit einem präventiven Eingreifen der VCGs hätten vermieden werden können.
Es bedarf daher eines Lösungsansatzes, der zum einen den JWUs als internes Steuerungsinstrument dient und ihnen in den heftigen Turbulenzen der IT-Branche den richtigen und somit erfolgsentscheidenden Weg weist, zum anderen von den VCGs aber gleichzeitig als externes Führungs- und Kontrollinstrument eingesetzt werden kann, um die Entwicklungen in ihren Beteiligungen zu überwachen und im Bedarfsfall gegensteuern zu können. Bereits existierende Lösungsansätze wie ein verstärktes Monitoring, die stufenweise Vergabe von Venture Capital oder die Kommunikation mittels Financial Statements greifen hier zu kurz und müssen daher um ein entsprechendes Steuerungssystem ergänzt werden.
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ein Instrument zu entwickeln, welches den oben aufgezeigten Bedarf an intensiverer Steuerung deckt und durch seinen Einsatz entscheidend zum Erreichen des gemeinsamen Zieles beiträgt. Das Steuerungssystem muss allerdings den besonderen Charakteristika von JWUs in den frühen Phasen der Entwicklung gerecht werden und insbesondere die qualitativen Faktoren zur Steuerung hervorheben. Basis wird daher die Balanced Scorecard (BSC) von […]
Insbesondere in den Anfängen ihrer Entwicklung leiden junge Wachstumsunternehmen (JWUs) häufig unter der unzureichenden Management- und Markterfahrung ihrer Gründer. Hieraus entsteht die Gefahr einer fehlenden strategischen Zielformulierung und einer mangelnden Umsetzung derselben, welche besonders in einem dynamischen und wettbewerbsintensiven Umfeld, wie der hier betrachteten IT-Branche notwendig ist.
Um ihre Unerfahrenheit und die Finanzknappheit zu kompensieren, wenden sich JWUs an Venture Capital-Gesellschaften (VCGs), die sie nicht nur mit den erforderlichen finanziellen Mitteln ausstatten, sondern auch im gesamten Bereich der Führung und Steuerung unter-stützen. Basis dieser Zusammenarbeit ist das gemeinsame Ziel einer nachhaltigen Unter-nehmenswertsteigerung und eines hohen Wachstums. Doch aufgrund von Informations-asymmetrien und einer zu geringen Kontrolle in der partnerschaftlichen Beziehung kommt es regelmäßig zu opportunistischem Verhalten beider Partner, das dazu führt, dass JWUs nicht die Steuerung erhalten, die sie erwartet haben. Die Folge ist, dass entweder das gemeinsame Ziel nicht erreicht wird oder im schlimmsten Fall existenzbedrohliche Schieflagen der JWUs zu spät erkannt werden, die mit einem präventiven Eingreifen der VCGs hätten vermieden werden können.
Es bedarf daher eines Lösungsansatzes, der zum einen den JWUs als internes Steuerungsinstrument dient und ihnen in den heftigen Turbulenzen der IT-Branche den richtigen und somit erfolgsentscheidenden Weg weist, zum anderen von den VCGs aber gleichzeitig als externes Führungs- und Kontrollinstrument eingesetzt werden kann, um die Entwicklungen in ihren Beteiligungen zu überwachen und im Bedarfsfall gegensteuern zu können. Bereits existierende Lösungsansätze wie ein verstärktes Monitoring, die stufenweise Vergabe von Venture Capital oder die Kommunikation mittels Financial Statements greifen hier zu kurz und müssen daher um ein entsprechendes Steuerungssystem ergänzt werden.
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ein Instrument zu entwickeln, welches den oben aufgezeigten Bedarf an intensiverer Steuerung deckt und durch seinen Einsatz entscheidend zum Erreichen des gemeinsamen Zieles beiträgt. Das Steuerungssystem muss allerdings den besonderen Charakteristika von JWUs in den frühen Phasen der Entwicklung gerecht werden und insbesondere die qualitativen Faktoren zur Steuerung hervorheben. Basis wird daher die Balanced Scorecard (BSC) von […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 5366
Zanders, Hans-Christian: Konzipierung einer "Venture Balanced Scorecard" für
Kapitalbeteiligungsgesellschaften zur Steuerung von jungen Unternehmen in
Wachstumsbranchen
am Beispiel der IT-Branche / Hans-Christian Zanders - Hamburg:
Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Augsburg, Universität, Diplom, 2001
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Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Seite
Abbildungsverzeichnis...VI
Tabellenverzeichnis...VIII
Abkürzungsverzeichnis...IX
1 E
I N L E I T U N G
... 1
1.1 Problemstellung...1
1.2 Zielsetzung der Arbeit ...2
1.3 Aufbau der Arbeit...4
2 G
R U N D L E G E N D E
B
E G R I F F E U N D
A
B G R E N Z U N G D E R
A
R B E I T
... 6
2.1 Junge Unternehmen in Wachstumsbranchen ...6
2.1.1 Unternehmensgründungen und junge Unternehmen ...6
2.1.2 Wachstumsbranchen am Beispiel der IT-Branche...8
2.2 Venture Capital ...10
2.2.1 Kapitalbeteiligungsgesellschaften...12
2.2.2 Phasen der Venture Capital-Finanzierung ...13
2.2.3 Desinvestitionsformen von Beteiligungen...15
2.3 Business-Plan...16
3 D
E R
S
T E U E R U N G S B E D A R F I N D E R
B
E Z I E H U N G Z W I S C H E N
V
E N T U R E
C
A P I T A L
-G
E S E L L S C H A F T E N
(VCG
S
)
U N D
J U N G E N
W
A C H S T U M S U N T E R N E H M E N
(JWU
S
) ... 17
3.1 Die Beziehung zwischen VCGs und JWUs ...17
3.1.1 Ausgangslage der JWUs ...18
3.1.1.1 Probleme von JWUs nach der Gründung...18
3.1.1.2 Das dynamische Umfeld der JWUs ...19
3.1.1.3 Ziele der JWUs ...21
Inhaltsverzeichnis
II
3.1.2 VCGs als Gründungsunterstützung ...21
3.1.2.1 Ziele der VCGs ...22
3.1.2.2 Value-Added durch Hands-On-Management...22
3.1.3 Zusammenarbeit und Aufgabenverteilung in der Beziehung zwischen
VCGs und JWUs...24
3.2 Der Bedarf an Steuerungssystemen aus verschiedenen Sichtweisen ...25
3.2.1 Die Perspektive der VCGs...25
3.2.2 Die Perspektive der JWUs ...27
3.3 Die Unzulänglichkeit bestehender Steuerungssysteme...28
3.3.1 Monitoring ...28
3.3.1.1 Formelles Monitoring...28
3.3.1.2 Informelles Monitoring...29
3.3.2 Stufenweise Finanzierung mittels Meilensteinen ...30
3.3.3 Financial Statements ...30
3.4 Zwischenfazit...31
4 D
I E K L A S S I C H E
B
A L A N C E D
S
C O R E C A R D
(BSC)
A L S
G
R U N D L A G E D E R
V
E N T U R E
BSC ... 32
4.1 Einführung in das Konzept der BSC ...32
4.2 Grundgedanke und Aufbau der BSC...32
4.3 Die klassischen vier Perspektiven...35
4.3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive ...36
4.3.2 Die Kundenperspektive...37
4.3.3 Die interne Prozessperspektive...38
4.3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive ...39
4.4 Verknüpfung der Kennzahlen zu einer Strategie ...40
4.4.1 Ursache- und Wirkungsbeziehungen ...40
4.4.2 Ergebnis- und Leistungstreiber...42
4.4.3 Verbindung mit finanzwirtschaftlichen Kennzahlen ...42
4.5 Die BSC als strategisches Managementsystem...43
Inhaltsverzeichnis
III
4.6 Kritische Würdigung der klassischen BSC ...46
4.7 Stand der Forschung bezüglich der BSC für JWUs ...48
5 K
O N Z E P T I O N E L L E
A
U S G E S T A L T U N G D E R
V
E N T U R E
BSC
U N T E R
B
E R Ü C K S I C H T I G U N G P R A K T I S C H E R
R
E L E V A N Z
.. 51
5.1 Grundlegende Gedanken...51
5.2 Wirkungsweise und Einsatzmöglichkeiten der Venture BSC ...52
5.3 Vorgehensweise der Konzeptionierung...56
5.4 Grundstruktur der Venture BSC (Phase 1) ...58
5.4.1 Vorgehensweise zur Definition geeigneter Perspektiven ...58
5.4.2 Perspektiven der Venture BSC ...61
5.4.3 Die Ausgewogenheit der Venture BSC ...65
5.5 Identifikation erfolgsentscheidender Ziele und Messgrößen am Beispiel
der IT-Branche (Phase 2)...67
5.5.1 Vorgehensweise zur Identifikation erfolgsentscheidender Ziele und
Messgrößen...67
5.5.2 Ableitung der erfolgsentscheidenden Ziele und Messgrößen aus den
kritischen Erfolgsfaktoren am Beispiel der Marktperspektive in der
Early Stage-Phase ...68
5.5.3 Erfolgsentscheidende Ziele und Messgrößen für JWUs der IT-Branche ..73
5.5.3.1 Ableitungen für die Perspektiven der Early Stage-Phase ...73
5.5.3.2 Ableitungen für die Perspektiven der Expansion Stage-Phase ...78
5.6 Praxeologische Bewertung der identifizierten Ziele und Messgrößen
mittels eines standardisierten Fragebogens bei VCGs (Phase 3) ...82
5.6.1 Zielsetzung der Untersuchung ...82
5.6.2 Wahl des methodischen Konzeptes ...83
5.6.3 Der standardisierte Fragebogen als Erhebungsinstrument...85
5.6.3.1 Einordnung sowie Vor- und Nachteile des postalischen
Fragebogens ...85
5.6.3.2 Aufbau und Gestaltung des Fragebogens ...85
5.6.4 Auswahl der Untersuchungsobjekte ...89
Inhaltsverzeichnis
IV
5.6.5 Durchführung der Befragung...91
5.6.5.1 Pretest...91
5.6.5.2 Versendung...92
5.6.5.3 Nachfassen...93
5.6.6 Güte der Ergebnisse ...93
5.6.6.1 Objektivität ...93
5.6.6.2 Reliabilität ...94
5.6.6.3 Validität ...94
5.6.7 Auswertungsverfahren ...95
5.7 Darstellung und Interpretation der Umfrageergebnisse (Phase 4) ...96
5.7.1 Rücklaufquote und Repräsentativität der vorliegenden Untersuchung ...96
5.7.2 Allgemeine und statistische Daten...97
5.7.3 Erfolgsentscheidende Bereiche: Die Perspektiven ...99
5.7.4 Ergebnisse der Early Stage-Phase...100
5.7.4.1 Wachstumsperspektive...100
5.7.4.2 Perspektive Geschäftsidee/Produkt und Umsetzung ...103
5.7.4.3 Marktperspektive ...105
5.7.4.4 Perspektive (Gründungs-)Management-Team ...108
5.7.4.5 Perspektive Partnerschaften und Allianzen...110
5.7.5 Ergebnisse der Expansion Stage-Phase ...113
5.7.5.1 Wachstumsperspektive...113
5.7.5.2 Perspektive Geschäftsidee/Produkt und Umsetzung ...116
5.7.5.3 Marktperspektive ...120
5.7.5.4 Perspektive (Gründungs-)Management-Team ...123
5.7.5.5 Perspektive Partnerschaften und Allianzen...128
5.7.6 Phasenabhängige Gewichtung der Perspektiven ...131
5.7.7 Zwischenfazit...132
5.8 Bestimmung von Wechselwirkungen zwischen den erfolgs-
entscheidenden Zielen (Phase 5) ...134
5.8.1 Ursache-Wirkungskette für die Early Stage-Phase...134
5.8.2 Ursache-Wirkungskette für die Expansion Stage-Phase...136
Inhaltsverzeichnis
V
5.9 Aufstellung einer idealtypischen Venture BSC für Kapital-
beteiligungsgesellschaften zur Steuerung von IT-JWUs (Phase 6)...138
5.9.1 Die Venture BSC für die Early Stage-Phase ...139
5.9.2 Die Venture BSC für die Expansion Stage-Phase ...140
6 S
C H L U S S B E T R A C H T U N G
... 141
6.1 Fazit...141
6.2 Kritik ...142
6.3 Ausblick ...143
Anhang...145
Literaturverzeichnis
...177
Lebenslauf des Autors...188
Abbildungsverzeichnis
VI
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abb. 1: Aufbau der Arbeit ...5
Abb. 2: Finanzierungsphasen ...15
Abb. 3: Die Grundstruktur einer BSC...34
Abb. 4: Kausalkette der Kernkennzahlen in der Kundenperspektive ...37
Abb. 5: Leistungstreiber in der Kundenperspektive ...38
Abb. 6: Das generische Wertkettenmodell nach K
APLAN
/N
ORTON
...39
Abb. 7: Einfaches Beispiel einer Ursache-Wirkungskette...41
Abb. 8: Die BSC als strategisches Managementsystem...44
Abb. 9: Einsatzmöglichkeiten der Venture BSC...55
Abb. 10: Das Vorgehensmodell zur Konzipierung einer Venture BSC...57
Abb. 11: Ableitung der Perspektiven der Venture BSC ...61
Abb. 12: Grundstruktur der Venture BSC...65
Abb. 13: Die Ausgewogenheit der Venture BSC...66
Abb. 14: Vorgehensweise der Identifikation erfolgsentscheidender Ziele und
Messgrößen ...67
Abb. 15: Aufbau des Fragebogens ...87
Abb. 16: Auswahlverfahren der VCGs ...91
Abb. 17: Rücklauf der Befragung ...97
Abb. 18: Positionen und Branchenzugehörigkeit der befragten Venture Capitalisten .98
Abb. 19: Vergleich zweier angewandter Instrumente...99
Abb. 20: Wichtigkeit der erfolgsentscheidenden Bereiche...100
Abb. 21: Wichtigkeit der identifizierten Wachstumsziele in der Early Stage-Phase..101
Abb. 22: Verwendung der identifizierten Messgrößen für das Wachstum in der
Early Stage-Phase...102
Abb. 23: Wichtigkeit der identifizierten Ziele für die Geschäftsidee/das Produkt
und die Umsetzung in der Early Stage-Phase ...103
Abb. 24: Verwendung der identifizierten Messgrößen für die Geschäftsidee/das
Produkt und die Umsetzung in der Early Stage-Phase...104
Abb. 25: Wichtigkeit der identifizierten Marktziele in der Early Stage-Phase...106
Abb. 26: Verwendung der identifizierten Messgrößen für den Markt in der Early
Stage-Phase ...107
Abbildungsverzeichnis
VII
Abb. 27: Wichtigkeit der identifizierten Ziele für das (Gründungs-)Management-
Team in der Early Stage-Phase ...109
Abb. 28: Verwendung der identifizierten Messgrößen für das (Gründungs-)
Management-Team in der Early Stage-Phase ...109
Abb. 29: Wichtigkeit der identifizierten Ziele für die Partnerschaften und
Allianzen in der Early Stage-Phase...111
Abb. 30: Verwendung der identifizierten Messgrößen für die Partnerschaften und
Allianzen in der Early Stage-Phase...112
Abb. 31: Wichtigkeit der identifizierten Wachstumsziele in der Expansion Stage-
Phase ...115
Abb. 32: Verwendung der identifizierten Messgrößen für das Wachstum in der
Expansion Stage-Phase ...116
Abb. 33: Wichtigkeit der identifizierten Ziele für die Geschäftsidee/das Produkt
und die Umsetzung in der Expansion Stage-Phase ...118
Abb. 34: Verwendung der identifizierten Messgrößen für die Geschäftsidee/das
Produkt und die Umsetzung in der Expansion Stage-Phase ...119
Abb. 35: Wichtigkeit der identifizierten Marktziele in der Expansion Stage-Phase ..121
Abb. 36: Verwendung der identifizierter Messgrößen für den Markt in der
Expansion Stage-Phase ...122
Abb. 37: Wichtigkeit der identifizierten Ziele für das (Gründungs-)Management-
Team in der Expansion Stage-Phase ...125
Abb. 38: Verwendung der identifizierten Messgrößen für das (Gründungs-)
Management-Team in der Expansion Stage-Phase...127
Abb. 39: Wichtigkeit der identifizierten Ziele für die Partnerschaften und
Allianzen in der Expansion Stage-Phase...129
Abb. 40: Verwendung der identifizierten Messgrößen für die Partnerschaften und
Allianzen in der Expansion Stage-Phase...130
Abb. 41: Prozentuale Gewichtung der fünf Perspektiven der Venture BSC ...131
Abb. 42: Wechselbeziehungen der erfolgsentscheidenden Ziele in der Early
Stage-Phase ...136
Abb. 43: Wechselbeziehungen der erfolgsentscheidenden Ziele in der
Expansion Stage-Phase ...138
Abb. 44: Die Venture BSC für die Early Stage-Phase...139
Abb. 45: Die Venture BSC für die Expansion Stage-Phase...140
Tabellenverzeichnis
VIII
Tabellenverzeichnis
Seite
Tab. 1: Ableitung erfolgsentscheidender Ziele und Messgrößen aus den Erfolgs-
faktoren des Marktes für die Early Stage-Phase ...69
Tab. 2: Erfolgsentscheidende Ziele und Messgrößen der Wachstumsperspektive
für die Early Stage-Phase ...73
Tab. 3: Erfolgsentscheidende Ziele und Messgrößen der Perspektive
Geschäftsidee/Produkt und Umsetzung für die Early Stage-Phase...74
Tab. 4: Erfolgsentscheidende Ziele und Messgrößen der Marktperspektive für die
Early Stage-Phase...75
Tab. 5: Erfolgsentscheidende Ziele und Messgrößen der Perspektive
(Gründungs-)Management-Team für die Early Stage-Phase...76
Tab. 6: Erfolgsentscheidende Ziele und Messgrößen der Perspektive Partner-
schaften und Allianzen für die Early Stage-Phase ...77
Tab. 7: Erfolgsentscheidende Ziele und Messgrößen der Wachstumsperspektive
für die Expansion Stage-Phase...78
Tab. 8: Erfolgsentscheidende Ziele und Messgrößen der Perspektive
Geschäftsidee/Produkt und Umsetzung für die Expansion Stage-Phase ...79
Tab. 9: Erfolgsentscheidende Ziele und Messgrößen der Marktperspektive für die
Expansion Stage-Phase ...80
Tab. 10: Erfolgsentscheidende Ziele und Messgrößen der Perspektive
(Gründungs-)Management-Team für die Expansion Stage-Phase...81
Tab. 11: Erfolgsentscheidende Ziele und Messgrößen der Perspektive Partner-
schaften und Allianzen für die Expansion Stage-Phase...82
Abkürzungsverzeichnis
IX
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
AR&D
American Research & Development
Aufl.
Auflage
BAND
Business Angel Netzwerk Deutschland
BSC
Balanced
Scorecard
bspw.
beispielsweise
BVK
Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften
bzgl.
bezüglich
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
CEO
Chief Executive Officer
CFROI
Cash-flow Return on Investement
CVC
Corporate Venture Capital
DCF
Discounted
Cash-flow
d.h.
das
heißt
DIN
Deutsche Industrie Norm
Diss.
Dissertation
DtA
Deutsche
Ausgleichsbank
EBAN
European Business Angels Network
Ed.
Edition
et al.
et alii
erw.
erweiterte
EVA
Ecomomic Value Added
EVCA
European Private Equity and Venture Capital Association
evtl.
eventuell
F.A.Z.
Frankfurter Allgemeine Zeitung
F&E
Forschung und Entwicklung
FCF
Free
Cash-flow
gem.
gemäß
GG
Grundgesamtheit
GH100
German Hot 100
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Abkürzungsverzeichnis
X
Hrsg.
Herausgeber
i.d.R.
in der Regel
i.e.S.
im engeren Sinne
insb.
insbesondere
IPO
Initial Public Offering
IT Informationstechnologie
i.w.S.
im weitesten Sinne
Jg.
Jahrgang
JWU
Junges
Wachstumsunternehmen
k.A.
keine
Angaben
KBG
Kapitalbeteiligungsgesellschaft
KG
Kommanditgesellschaft
KGaA
Kommanditgesellschaft auf Aktien
KMU
Kleine und mittlere Unternehmen
KonTraG
Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
M&A
Mergers and Acquisitions
m.E.
meines
Erachtens
MBI
Management-Buy-In
MBO
Management-Buy-Out
Mio.
Millionen
Mrd.
Milliarden
No.
Number
Nr.
Nummer
oper.
operative
PIMS
Profit Impact of Marktes Strategies
Pkt.
Punkt(e)
PR
Public
Relations
ROCE
Return on Capital Employed
ROI
Return on Investment
S. Seite
SGE
Strategische
Geschäftseinheit
sog.
sogenannte(er/es)
strat.
strategisch(e/er/es)
SWOT
Strength Weakness Threats Opportunities
Abkürzungsverzeichnis
XI
T.I.M.E.
Telekommunikation, Informationstechnologie, Medien und
Entertainment
Tab.
Tabelle
u.a.
unter
anderem
u.a.m.
und andere(s) mehr
UBG
Unternehmensbeteiligungsgesellschaft
UBGG
Unternehmensbeteiligungsgesellschaftengesetz
VC
Venture
Capital
VCG
Venture
Capital-Gesellschaft
Vgl.
vergleiche
Vol.
Volume
z.B.
zum
Beispiel
z.T.
zum
Teil
1.1 Problemstellung
1
1 E
I N L E I T U N G
1.1 Problemstellung
Junge Unternehmen in Wachstumsbranchen durchlaufen in ihrer Entwicklung mehrere
Phasen. In jeder dieser Phasen sehen sich die Unternehmensgründer speziellen
Problemen gegenüber, die über Erfolg oder Misserfolg ihrer Unternehmung ent-
scheiden. So haben sie insbesondere in der Anfangs- und Wachstumsphase, um die es in
der vorliegenden Arbeit primär geht, mit unreichender Management- und Markt-
erfahrung sowie dem Fehlen des erforderlichen Kapitals zu kämpfen.
1
Als Folge besteht
die Gefahr einer mangelnden Konzentration auf das Wesentliche, einer fehlenden
Zielformulierung wie auch einer ungenügenden Kundenorientierung.
2
Es ist daher nicht
verwunderlich, dass in den ersten fünf Jahren ein Drittel aller Neugründungen scheitert.
3
Neben diesen inhärenten Problemen wird das Überleben und somit der Erfolg junger
Wachstumsunternehmen
4
(JWUs) auch maßgeblich vom dynamischen wett-
bewerbsintensiven Umfeld beeinflusst.
5
Besonders die zu den Wachstumsbranchen
gehörende IT-Branche ist von den rasanten marktlichen Veränderungen mit ihren
kurzen Produktlebenszyklen betroffen.
6
Für JWUs, die sich in dieser Branche befinden,
ist es deswegen lebenswichtig, frühstmöglich auf veränderte Umfeldgegebenheiten zu
reagieren und ihre Strategie dementsprechend anzupassen.
7
Hieraus erwachsen
Anforderungen, die JWUs nur schwerlich erfüllen können. Denn ihre Unerfahrenheit
bewirkt, dass sie oftmals die falschen Entscheidungen treffen und deswegen ziellos am
Markt agieren. Dadurch kommt es zu einer ungenügend ausgeprägten Zukunfts-
orientierung, die ebenfalls das unternehmerische Risiko der jungen Unternehmen
erhöht.
8
1
Vgl. Friedrich-Ebert-Stiftung (1995), S. 3 und Rüggeberg, H. (1997), S. 87.
2
Vgl. Kulicke, M. et al. (1993), S. 166 und Friedrich-Ebert-Stiftung (1995), S. 9.
3
Vgl. Warschat, J.; Spindler, H. (1999), S. 56.
4
Die Begriffe junge Unternehmen in Wachstumsbranchen und junge Wachstumsunternehmen werden
im folgenden synonym verwendet. Zur Erläuterung siehe Abschnitt 2.1.2.
5
Vgl. Rüggeberg, H. (1997), S. 85-86.
6
Vgl. Sieber, P. (1998), S. 47.
7
Vgl. Jennings, P.; Graham, B. (1997), S. 64.
8
Vgl. Friedrich-Ebert-Stiftung (1995), S. 9.
1.2 Zielsetzung der Arbeit
2
Um ihre Unerfahrenheit und die Finanzknappheit zu kompensieren, wenden sich JWUs
an Kapitalbeteiligungsgesellschaften, die sie nicht nur mit den erforderlichen finan-
ziellen Mitteln ausstatten, sondern auch im gesamten Bereich der Führung und Steu-
erung unterstützen. Basis der Zusammenarbeit zwischen Kapitalbeteiligungsgesellschaf-
ten - die auch Venture Capital-Gesellschaften (VCGs) genannt werden
9
- und JWUs ist
das gemeinsame Ziel einer nachhaltigen Unternehmenswertsteigerung und eines hohen
Wachstums.
10
Doch aufgrund von Informationsasymmetrien und einer zu geringen
Kontrolle in der partnerschaftlichen Beziehung kommt es zu opportunistischem Verhal-
ten beider Partner
11
, das dazu führt, dass JWUs nicht die Steuerung erhalten, die sie er-
wartet haben. Die Folge ist, dass entweder das gemeinsame Ziel nicht erreicht wird oder
im schlimmsten Fall existenzbedrohliche Schieflagen der JWUs zu spät erkannt werden,
die mit einem präventiven Eingreifen der VCGs hätten vermieden werden können.
12
Es bedarf daher eines Lösungsansatzes, der zum einen den JWUs als internes
Steuerungsinstrument dient und ihnen in den heftigen Turbulenzen der IT-Branche den
richtigen und somit erfolgsentscheidenden Weg weist, zum anderen von den VCGs aber
gleichzeitig als externes Führungs- und Kontrollinstrument eingesetzt werden kann, um
die Entwicklungen in ihren Beteiligungen zu überwachen und im Bedarfsfall gegen-
steuern zu können. Bereits existierende Lösungsansätze wie ein verstärktes Monitoring,
die stufenweise Vergabe von Venture Capital oder die Kommunikation mittels
Financial Statements greifen hier zu kurz und müssen daher um ein entsprechendes
Steuerungssystem ergänzt werden.
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ein Instrument zu entwickeln, welches den oben
aufgezeigten Bedarf an intensiverer Steuerung deckt und durch seinen Einsatz
entscheidend zum Erreichen des gemeinsamen Zieles beiträgt.
Das Steuerungssystem
muss allerdings den besonderen Charakteristika von JWUs in den frühen Phasen der
9
Hintergrund sind die überschneidenden Aufgabenfelder beider Gesellschaften. Sie werden daher in
der Literatur weitgehend synonym verwendet. Da letzterer Begriff der bekanntere ist, wird er im
folgenden verwendet.
10
Vgl. Hausberger, J.; Prohazka, M. (2001), S. 240.
11
In der Regel jedoch zu ungunsten der VCGs. Vgl. Admati, A.R.; Pfleiderer, P. (1994), S. 372.
12
Als Beispiel sei hier das IT-Unternehmen Vitago angeführt, das trotz der aktiven Unterstützung einer
Reihe von VCGs im Juni 2001 Konkurs anmelden musste. Vgl. Fiutak, M. (2001). (Hinweis: Bei
Literaturverweisen ohne Seitenangaben handelt es sich um Internetquellen.)
1.2 Zielsetzung der Arbeit
3
Entwicklung gerecht werden und insbesondere die qualitativen Faktoren zur Steuerung
hervorheben.
13
Basis wird daher die Balanced Scorecard (BSC) von K
APLAN
/N
ORTON
sein, da sie ihren Fokus auf nicht-finanzielle Größen legt und durch die Ableitung von
Zielen aus der Vision und Strategie den JWUs klare Orientierungshilfen bietet.
14
Die
besondere Eignungsfähigkeit der BSC als konzeptionelle Grundlage zeigt sich auch
dadurch, dass sie hervorragend zur Leistungsmessung verwendet und daher als
Kontroll- und Überwachungssystem von VCGs in ihren Portfoliounternehmen
eingesetzt werden kann.
Im Gegensatz zur klassischen BSC von K
APLAN
/N
ORTON
, die primär für große und
bereits etablierte Unternehmen entwickelt wurde
15
, wird das Konzept der Venture BSC
auf die speziellen Bedürfnisse von jungen Unternehmen den ,,new ventures"
16
ange-
passt sein. Wichtigste Änderung stellt dabei die Unterscheidung in die einzelnen Ent-
wicklungsphase der JWUs dar.
17
Eine weitere Änderung zur klassischen BSC erhält die
Venture BSC in der Vorgehensweise zur Ableitung der Ziele für die einzelnen Perspek-
tiven. Werden in der BSC von K
APLAN
/N
ORTON
die Ziele nur aus der übergeordneten
Strategie und Vision abgeleitet, weswegen sie auch strategische Ziele genannt werden
18
,
erfolgt die Ableitung der Ziele für die Venture BSC primär aus den kritischen Erfolgs-
faktoren der jeweiligen Entwicklungsphase.
19
Hierdurch wird die Venture BSC der
erhöhten Insolvenzgefahr von jungen Unternehmen in der Anfangsphase gerecht.
Diese erfolgsentscheidenden Ziele müssen allerdings bis zur endgültigen Anwendung in
einem JWU der IT-Branche noch um strategische Ziele ergänzt werden, damit die
Venture BSC auch zur Strategieumsetzung angewandt werden kann. Im Rahmen der
vorliegenden Arbeit ist jedoch lediglich die Ableitung aus den kritischen
13
Denn eine Steuerung nach finanziellen Kennzahlen ist bei jungen Unternehmen deswegen nicht
angemessen, da sie zunächst nur über sehr geringe Umsätze verfügen und negative Einnahmen
verzeichnen.
14
Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (1997), S. 10 und Andersen, H.; Cobbold, I.; Lawrie, G. (2001), S. 2.
15
Andersen, H.; Cobbold, I.; Lawrie, G. (2001), S. 1.
16
Stepherd, D.; Douglas, E.; Shanley, M. (2000), S. 394.
17
In Anlehnung an die Phasen der Venture Capital-Finanzierung erhält die Venture BSC daher eine
Untergliederung in die Early Stage- und Expansion Stage-Phase. Diese Phasen sind mit den
Entwicklungsphasen des Lebenszyklus' inhaltlich identisch. Die Unterscheidung wurde deswegen
notwendig, da in den einzelnen Phasen völlig unterschiedliche Faktoren den Erfolg von JWUs
ausmachen und daher eine pauschale BSC für die gesamte Zeit bis zur Etablierung unangemessen ist.
Zu den Inhalten der einzelnen Phasen siehe Abschnitt 2.2.2.
18
Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (1997), S. 11-12.
19
In dieser Vorgehensweise lehnt sich die Venture BSC an das Konzept der erfolgsfaktoren-basierten
BSC von H
ORNUNG
/M
AYER
an. Vgl. Hornung, K.; Mayer, J.H. (1999), S. 389-398.
1.3 Aufbau der Arbeit
4
Erfolgsfaktoren möglich.
20
Durch die Berücksichtigung der spezifischen Erfolgs-
faktoren der IT-Branche kann die Venture BSC daher auch als Referenzscorecard für
JWUs dieser Branche angesehen werden.
Da Erfolgsfaktoren allerdings immer der gegebenen Umfeldsituation angepasst sind,
unterliegen auch sie einem Wandel und müssen deswegen einer praxeologischen
Bewertung durch ausgewählte VCGs unterzogen werden, um so ihre Gültigkeit für die
heutige Zeit zu überprüfen.
Das Endziel dieser Arbeit stellt eine phasenspezifische Venture BSC mit den
idealtypischen erfolgsentscheidenden Zielen und Messgrößen für JWUs der IT-Branche
dar, welche als Steuerungsinstrument von VCGs eingesetzt werden kann.
1.3 Aufbau der Arbeit
Nach einer kurzen Einführung in die Problematik der Aufgabenstellung werden im
zweiten Kapitel einige grundlegende Begriffe erläutert und der Forschungsbereich
abgegrenzt.
Im dritten Kapitel wird das partnerschaftliche Verhältnis zwischen JWUs und VCGs
genauer betrachtet und herausgearbeitet, warum ein hoher Bedarf an einer Steuerung
von JWUs auf beiden Seiten besteht. Dem werden bereits existierende Steuerungs-
systeme der VCGs gegenübergestellt und ihre Unzulänglichkeit aufgezeigt.
Als Lösung dieses Steuerungsbedarfs wird im vierten Kapitel die klassische BSC von
K
APLAN
/N
ORTON
vorgestellt und ihre Funktionsweise als ganzheitliches Management-
system näher erläutert. Dabei stehen die einzelnen Perspektiven und die Ursache-
Wirkungsbeziehungen der Ergebnis- und Leistungstreiber im Vordergrund. Nach einer
kritischen Auseinandersetzung mit der klassischen BSC schließt das Kapitel mit einer
Literaturanalyse zum Einsatz von BSCs in JWUs ab.
Kapitel fünf stellt im Kern die Konzipierung einer Venture BSC für JWUs der IT-
Branche dar. Zunächst wird in ein paar grundlegenden Gedanken auf die Notwendigkeit
der Unterscheidung in die Phasen Early Stage und Expansion Stage sowie auf die
Ausrichtung der Venture BSC auf kritische Erfolgsfaktoren hingewiesen. Anschließend
20
Eine Strategie ist immer unternehmensspezifisch und kann nicht für alle JWUs einer Branche gelten.
1.3 Aufbau der Arbeit
5
werden die Wirkungsweise und die Einsatzmöglichkeit der Venture BSC erklärt. Die
Vorgehensweise zur Konzeptionierung sieht dabei vor, dass im ersten Schritt die Per-
spektiven der Venture BSC definiert und danach die phasen- und perspektivenspezifi-
schen Erfolgsfaktoren der IT-Branche identifiziert werden. Aus ihnen werden anschlie-
ßend die erfolgsentscheidenden Ziele abgeleitet und die dazugehörigen Messgrößen
bestimmt. Zur Aufstellung einer idealtypischen Venture BSC bedarf es allerdings einer
zeitnahen Bewertung der Ziele und Messgrößen durch ausgewählte VCGs, so dass im
nächsten Schritt die empirische Befragung näher dargestellt wird. Die Darstellung sowie
eine ansatzweise Interpretation der Ergebnisse stehen im nächsten Abschnitt im
Vordergrund. Nach einer Bestimmung der Wechselwirkungen der erfolgsentscheidend-
sten Ziele wird als letztes die idealtypische Venture BSC für beide Phasen aufgestellt.
Im sechsten und letzten Kapitel erfolgt ein kurzes Fazit der Untersuchung und einige
Kritikpunkte sowie ein Ausblick auf zukünftige Forschungsarbeiten.
Zwischenfazit
Stand der
Forschung
bzgl. der
BSC für JWUs
Aufstellung
einer
ideal-
typischen
Venture BSC
Ausblick
Business-Plan
Aufbau der Arbeit
Kapitel 2: Grundlegende Begriffe und Abgrenzung der Arbeit
Kapitel 1: Einleitung
Kapitel 5: Konzeptionelle Ausgestaltung der Venture BSC
Kapitel 6: Schlussbetrachtung
Kapitel 4: Die klassische BSC als Grundlage der Venture BSC
Kapitel 3: Der Steuerungsbedarf in der Beziehung zwischen VCGs und JWUs
Problemstellung
Zielsetzung der Arbeit
Junge Unternehmen
in Wachstumsbranchen
Venture Capital
Beziehung zwischen
VCGs und JWUs
Bedarf an
Steuerungssystemen
aus verschiedenen
Sichtweisen
Einführung
in das Konzept
der BSC
Grundgedanke
und Aufbau
der BSC
Die
klassischen
vier
Perspektiven
Verknüpfung
der Kenn-
zahlen zu
einer Strategie
Die BSC als
strategisches
Management-
system
Kritische
Würdigung
der klas-
sischen BSC
Unzulänglichkeit
bestehender
Steuerungssysteme
Grund-
legende
Gedanken
Wirkungs-
weise und
Einsatz-
möglichkeiten
Vorgehens-
weise der
Konzep-
tionierung
Grund-
struktur
der
Venture BSC
Identifikation
erfolgsent-
scheidender
Ziele und
Messgrößen
Praxeologische
Bewertung
mittels
Fragebogens
bei VCGs
Darstellung
und Inter-
pretation
der
Ergebnisse
Bestimmung
von Wechsel-
beziehungen
der Ziele
Fazit
Kritik
Abb. 1: Aufbau der Arbeit
Quelle: Eigene Darstellung.
2.1 Junge Unternehmen in Wachstumsbranchen
6
2 G
R U N D L E G E N D E
B
E G R I F F E U N D
A
B G R E N ZU N G
D E R
A
R B E I T
Innerhalb der Forschungsbereiche Entrepreneurship
21
und Venture Capital-
Finanzierung
22
existieren eine Reihe fachspezifischer Termini, die von ihrer Bedeutung
zwar unterschiedlich sind, jedoch aufgrund allgemeiner Gepflogenheit oder Unkenntnis
immer wieder synonym verwendet werden. Um in dieser Arbeit semantische
Verwechslungen auszuschließen und so terminologischen Verwirrungen vorzubeugen,
werden im folgenden kurz definitorische Überlegungen aufgestellt, die eine
gemeinsame Begriffsbasis darstellen sollen.
2.1 Junge Unternehmen in Wachstumsbranchen
Eine allgemein gültige Definition von jungen Unternehmen in Wachstumsbranchen
existiert nicht. Daher soll nachfolgend diskutiert werden, was in dieser Arbeit darunter
zu verstehen ist und wie sie sich von anderen jungen Unternehmen abgrenzen.
2.1.1 Unternehmensgründungen und junge Unternehmen
Die Gründung stellt den Grundstein eines jeden Unternehmens dar. Diese kann in einer
engeren Definition als der formal-juristische Akt des Eintragens ins Handelsregister
oder der Anmeldung eines Gewerbes verstanden werden.
23
Nach wirtschaftlichen
Gesichtspunkten weist die eigentliche Unternehmensgründung, um sich von anderen
Gründungsformen wie Unternehmensübernahmen oder Tochterunternehmens-
gründungen abzuheben, nach S
ZYPERSKI
/N
ATHUSIUS
zwei Merkmale auf.
24
Zum einen
muss es sich um eine selbständige Gründung handeln, indem der Gründer in einem
selbständigen Arbeitsverhältnis steht.
25
Zum anderen muss die Gründung in originärer
Form, im Sinne eines völligen Neuaufbaus ,,ohne Rückgriff auf evtl. vorhandene
21
Entrepreneurship wird im allgemeinen als die Tatsache verstanden, ein Entrepreneur (=Unter-
nehmensgründer) zu sein. Das bedeutet im engeren Sinne ,,to undertake; to pursue opportunities; to
fulfill needs and wants through innovation and starting business". Burch, J.G. (1986), S. 4.
22
Venture Capital-Finanzierung bedeutet ganz allgemein die Bereitstellung von Eigenkapital für
wachstumsorientierte Unternehmen. Vgl. Baltzer, K. (2000), S. 8 und Nevermann, H.; Falk, D.
(1986), S. 19-20. Ausführlich siehe Abschnitt 2.2.
23
Vgl. Dietz, J.-W. (1989), S. 24.
24
Vgl. Szyperski, N.; Nathusius, K. (1999), S. 29.
25
Vgl. Szyperski, N.; Nathusius, K. (1999), S. 26.
2.1 Junge Unternehmen in Wachstumsbranchen
7
Unternehmungsteile"
26
vollzogen werden. W
ERNER
setzt daher Unternehmensgründung
mit Neugründung gleich.
27
Dieser Definition folgt die vorliegende Arbeit im weitesten
Sinne. Ergänzt wird die Definition der Unternehmungsgründung nur um die Existenz-
gründung als Gründungsform, da ein Übergang von einer unselbständigen zu einer
selbständigen Tätigkeit
28
auch als Ursprung einer jungen Unternehmung
29
angesehen
werden kann. Dies ist häufig bei sog. Spin-offs
30
der Fall, bei dem ehemalige
Mitarbeiter ihr Unternehmen oder ihre Universität mit ihrem spezifischen Know-how
verlassen und sich mit einer neuen Idee in die rechtliche sowie wirtschaftliche
Selbständigkeit begeben haben.
31
Auch diese Unternehmensgründung soll Gegenstand
dieser Arbeit sein.
32
Aus der Fülle der sich hieraus ergebenden Unternehmensgründungen müssen noch
diejenigen Unternehmen abgegrenzt werden, welche in der Literatur als kleine und
mittlere Unternehmen (KMUs) bezeichnet werden und nicht Gegenstand dieser Arbeit
sein sollen. Diese sind meist handwerkliche (Familien-)Betriebe in der formalen Gestalt
einer Personengesellschaft, bei dem der Eigner sich und seiner Familie ein Auskommen
erwirtschaften will und keine offenkundige Wachstumsstrategie verfolgt.
33
So bleiben
nach einer Studie von P
ETTY
/B
YGRAVE
nur 5% der amerikanischen, nicht börsen-
notierten Unternehmen mit weniger als 500 Angestellten als ,,entrepreneurial
ventures"
34
übrig.
35
Junge Unternehmen sind demnach Unternehmen, bei denen sowohl die wirtschaftliche
als auch die rechtliche Unternehmensgründung noch nicht lange vergangen ist und sich
der Geschäftbetrieb noch in einer Aufbauphase oder am Anfang der Wachstumsphase
26
Szyperski, N.; Nathusius, K. (1999), S. 27.
27
Vgl. Werner, H. (2000a), S. 13.
28
Vgl. Baaken, T. (1989), S. 17.
29
Die Begriffe ,,Unternehmen" und ,,Unternehmung" sind im folgenden synonym zu verstehen.
30
Zur Definition von Spin-offs und ihrer Typologien siehe ausführlich Szyperski, N.; Klandt, H. (1981),
S. 16-20.
31
Vgl. Hayn, M. (2000), S. 15.
32
Nicht betrachtet werden hingegen weder junge Unternehmen, die als Ausgründung von
Unternehmensteilen etablierter Organisationen angesehen werden können, noch Management-Buy-
Outs, bei denen durch das Aufkaufen der Unternehmung durch deren Manager ein neues Unter-
nehmen entsteht.
33
Diese werden daher auch als "lifestyle firms" bezeichnet. Vgl. Petty, J.W.; Bygrave, W.D. (1993), S.
128-129 und Timmons, J.A.; Smollen, L.E.; Dingee, A.L. Jr. (1985), S. 514.
34
Sind ,,entrepreneurial ventures" erfolgreich, so können durch diese signifikanten Innovationen ganz
neue Wirtschaftssektoren entstehen. Beispiele solcher Ventures sind Apple, Microsoft oder SAP. Vgl.
Bruyat, C.; Julien, P. (2000), S. 175.
35
Vgl. Petty, J.W.; Bygrave, W.D. (1993), S. 128-129.
2.1 Junge Unternehmen in Wachstumsbranchen
8
befindet
36
. Sie werden häufig auch als Start-up-Unternehmen bezeichnet. Die Tätig-
keiten junger Unternehmen sind, ,,neben der Entwicklung der zu verkaufenden
Produkte
37
, vor allem durch das erstmalige Akquirieren von Kunden, den Aufbau von
Liefer- und/oder Leistungsbeziehungen zu den Beschaffungs-, Kapital-, Arbeits- und
Absatzmärkten, den Ablauf der Produktion, die Ingangsetzung der internen Prozesse,
die Schaffung von Unternehmens- und Organisationsstrukturen und nur in einge-
schränktem Maße durch repetitive Tätigkeiten gekennzeichnet".
38
Zu ihren besonderen
Merkmalen zählen deswegen eine inhärente Dynamik
39
, ein hoher Grad an Flexibilität
und Kreativität sowie überproportionales Wachstum bzw. Wachstumspotenzial.
40
Junge Unternehmen mit den oben skizzierten Eigenschaften nennen T
IMMONS
/
S
MOLLEN
/D
INGEE
auch ,,High-Potential Firms".
41
Sie besitzen eine potentielle Umsatz-
und Wertsteigerung von über 30% pro Jahr. Auf diese Form der jungen Unternehmen
soll in dieser Arbeit der Schwerpunkt gelegt werden.
2.1.2 Wachstumsbranchen am Beispiel der IT-Branche
In dem heutigen hochtechnologischen Zeitalter wird der Begriff der Wachstums-
branche zwar häufig in der Literatur verwendet, jedoch ohne wissenschaftliche
Erklärung.
42
Eine allgemeingültige Definition der Wachstumsbranche
43
wird daher in
dieser Arbeit nicht angestrebt. Unter Wachstumsbranchen soll im folgenden eine
Branche mit hohem wirtschaftlichen Wachstum bzw. mit hohem wirtschaftlichen
Wachstumspotenzial verstanden werden.
Da auch Branchen einem gewissen Lebenszyklus unterworfen sind, lässt sich ein
Vergleich der Entwicklung einer Branche mit der Theorie des Produktlebenszyklus'
36
Vgl. Hayn, M. (2000), S. 16.
37
Im folgenden wird der Begriff Produkt i.w.S. verstanden und bezieht auch Dienstleistungen mit ein.
38
Hayn, M. (2000), S. 16-17.
39
Damit ist ein kontinuierlicher interner Veränderungsprozess aufgrund eigener Innovationen gemeint.
40
Vgl. Hayn, M. (2000), S. 17-34 und Werner, H. (2000a), S. 14. Weitere Merkmale sind: hohe
technische, unternehmerische und finanzielle Risiken, hoher Kapitalbedarf besonders in der
Wachstumsphase, unterschiedlicher Erfahrungsschatz der Gründer und hohe Forschungs- und
Entwicklungsaufwendungen.
41
Timmons, J.A.; Smollen, L.E.; Dingee, A.L. Jr. (1985), S. 514.
42
Vgl. Thümmler, A.-M.; Schmied, M.W. (2000), S. 53.
43
Die Begriffe Wachstumsbranche, Schlüsselbranche und Zukunftsbranche werden im folgenden
synonym verwendet. Zur genauen Unterscheidung siehe Thümmler, A.-M.; Schmied, M.W. (2000), S.
85-87.
2.1 Junge Unternehmen in Wachstumsbranchen
9
heranziehen.
44
Danach wird eine Branche als Wachstumsbranche bezeichnet, wenn sie
sich in dem aufsteigenden Ast der Produktlebenszykluskurve befindet.
45
Da Wachstum
immer auch einen zukünftigen Aspekt beinhaltet, werden weiterhin auch Branchen mit
guten Wachstumsaussichten, die sich noch auf dem Einführungsast der Lebens-
zykluskurve befinden, als Wachstumsbranchen bezeichnet.
Von Wachstumsbranchen wird oft auch im Zusammenhang mit der New Economy
46
oder dem Neuen Markt
47
gesprochen. Somit stellt auch die der New Economy
zugehörigen und in dieser Arbeit betrachteten IT-Branche eine Wachstumsbranche
dar.
48
Ihre Definition ist in der Wissenschaft ebenso unstimmig und uneinheitlich wie
die der Wachstumsbranche selbst. Dies fängt bereits bei der Abkürzung ,,IT" an. So
sprechen einige in diesem Zusammenhang von ,,Informationstechnologie"
49
, andere von
,,Information und Telekommunikation"
50
und dritte von ,,Information und Kommuni-
kationstechnologie"
51
. Am gebräuchlichsten ist der Begriff ,,Informationstechnologie",
der sich in den 90er Jahre am stärksten durchgesetzt hat.
52
Einen Versuch zur Definition der IT-Branche unternahmen F
ABIAN
/M
URPHY
:
,,Information Industries are all those elements of the economy that are involved in the
collection, processing, management, retrieval and transmission of data and
44
P
FINGSTEN
spricht daher auch von ,,Branchenlebenszyklus". Pfingsten, F. (1998), S. 67. Zur
Übertragung des Produktlebenszyklus' auf die Entwicklungen einer Branche siehe Porter, M.E.
(1990), S. 209-215.
45
Dieser Ast wird als Wachstumsphase bezeichnet und ist durch wachsende Erlöse, steigenden Umsatz
und eine Überführung von der Entwicklung in den Produktionsprozess gekenn-
zeichnet. Vgl. Thümmler, A.-M.; Schmied, M.W. (2000), S. 65. Eine Ähnlichkeit zu den
Finanzierungsphasen ist dabei unverkennbar. Siehe Abschnitt 2.2.2.
46
Die sog. ,,New Economy" zeichnet sich insbesondere durch drei Eigenschaften aus: 1. Globalität, 2.
Intensive Verflechtung und 3. Bevorzugung immaterieller Dinge wie Ideen, Informationen und
Beziehungen. Vgl. Thümmler, A.-M.; Schmied, M.W. (2000), S. 86.
47
Der am 10. März 1997 eröffnete Neue Markt ist in erster Linie für den Handel von Aktien von KMU
konzipiert. Zielgruppe sind ,,insbesondere innovative Unternehmen mit hohem Wachstumspotential".
Vision & Money (1996), S. 11 und vgl. Knips, S. (2000), S. 337. Zwei Attribute werden daher für die
Unternehmen am Neuen Markt genannt: jung und wachstumsstark. Vgl. Knips, S. (2000), S. 382.
48
Nach einer Prognose der Dresdner Bank wächst die IT-Branche in Westeuropa von rund 520 Mrd.
Euro im Jahr 2000 auf über 1055 Mrd. Euro im Jahr 2010 und wird daher gegenwärtig als auch
zukünftig al eine der am stärksten wachsenden Wirtschaftszweige angesehen. Vgl. Muntzke, H.-P. et
al. (2000), S. 16. Die hohe zukünftige Bedeutung der IT-Branche wird auch durch die Höhe der
Finanzierung durch Venture Capital-Gesellschaften deutlich. So erhielten IT-Unternehmen im letzten
Jahr 26% der von Risikokapitalgebern investierten Mittel. Dies stellt eine Verdopplung zum Jahr
davor dar. Vgl. Rohde, H. (2000).
49
Vgl. Heimlich, A. (2000).
50
Vgl. BIZ (2001).
51
Vgl. Ver.di (2000) und Muntzke, H.-P. et al. (2000), S. 11.
52
Vgl. Heimlich, A. (2000).
2.2 Venture Capital
10
information."
53
Diese Definition macht deutlich, dass die IT-Branche keine einheitliche
Branche im Sinne von festgelegten statistischen Begriffen ist. Sie ist vielmehr ein
Mantelbegriff, in der sich verschiedene Anwendungsbereiche wiederfinden und umfasst
die Bereiche Hardware, Software, Telekommunikation sowie Information- und Internet-
providing.
54
Als junge Unternehmen in Wachstumsbranchen werden folglich diejenigen Unter-
nehmen bezeichnet, welche die Kriterien in Abschnitt 2.1.1
erfüllen und einer
Wachstumsbranche wie der beschriebenen IT-Branche angehören. Dabei werden die
Begriffe junge Unternehmen in Wachstumsbranchen und junge Wachstumsunter-
nehmen
55
gleichgesetzt, im folgenden kurz JWUs genannt, um zu verdeutlichen, dass
die hier betrachteten Unternehmen, die sich in schnell wachsenden Märkten befinden,
immer auch zugleich Unternehmen mit einem extrem hohen Wachstumsziel darstellen.
Denn diese stehen im Mittelpunkt der vorliegenden Betrachtung.
2.2 Venture Capital
Zur Finanzierung einer innovativen Geschäftsidee bedarf es in der Regel einer größeren
Menge an Kapital. Können die Unternehmensgründer das benötigte Kapital nicht aus
eigener Kraft (Eigenfinanzierung) aufbringen, so besteht nur die Möglichkeit der
externen Kapitalaufnahme. Bis jedoch junge Unternehmen vorzeigbare Aktiva und
Vermögensgegenstände als Sicherheiten für Kredite aufweisen können, bleiben ihnen
Banken und andere Kreditinstitute als Geldquelle verwehrt. Um diese Lücke, auch
Equity Gap genannt
56
, bis zur Fremdfinanzierung zu schließen, entstand Mitte der 40er
Jahre der Venture Capital-(VC-)Markt in den USA.
57
Dieser finanziert junge Unter-
nehmen in Form von Eigenkapital. Als Ausgleich erhalten VC-Geber einen Besitzanteil
am Unternehmen. Befindet sich die jungen Unternehmen noch vor der formellen
53
Fabian, R.; Murphy, D. (1997).
54
Vgl. Ver.di (2000) und Fabian, R.; Murphy, D. (1997).
55
Vgl. Börner C.; Lowis, S. (2001), S. 145 und Knips, S. (2000), S. 9-10.
56
Vgl. Jungen, P. (2001), S. 35.
57
Genauer gesagt war dies der Beginn des formellen Venture Capital-Marktes, denn im Jahre 1946
wurde mit der ,,American Research & Development" (AR&D) die erste öffentliche Unternehmung
gegründet, welche in illiquide Unternehmen der frühen Entwicklungsphase investierte. Siehe dazu
ausführlich Bartlett, J.W. (1999), S. 3-7. Der informelle VC-Markt entstand bereits im 19. Jahr-
hundert. Genauere Zeitangaben sind aufgrund der inhärenten Eigenschaft der Informalität nicht
möglich.
2.2 Venture Capital
11
Gründung, wird das Eigenkapital von Business Angels
58
zur Verfügung gestellt. Das
Kapital stammt dabei aus dem Privatvermögen des betreffenden Angels, weswegen
dieser Teil der VC-Finanzierung auch informelles Venture Capital genannt wird.
59
Die vorliegende Arbeit konzentriert sich hingegen auf das zweite Segment des VC-
Marktes, dem formellem Venture Capital. Dieses Kapital, auch Wagnis-, Chancen- oder
Beteiligungskapital genannt
60
, dient der Wachstumsfinanzierung nach dem formellen
Gründungsakt. Da der Kapitalbedarf nach der Gründung in der Regel erheblich ansteigt,
reichen Business Angels als alleinige VC-Geber nicht mehr aus. Hier setzen Venture
Capital-Gesellschaften
61
an, die durch eine große Anzahl von Investoren höhere
Summen bereit stellen können, um damit junge und wachstumsträchtige Unternehmen
zu finanzieren. Die European Private Equity and Venture Capital Association (EVCA)
bezeichnet Venture Capital daher auch ,,[as] a subset of private equity
62
[that] refers to
equity investments made for the launch, early development, or expansion of a
business"
63
. Dieser Definition folgt die vorliegende Arbeit, jedoch mit der Erweiterung,
dass unter Venture Capital die amerikanische Definition verstanden wird, bei der die
Finanzierung des Eigentümerwechsels einer Unternehmung in Form von Management-
Buy-Out (MBO) oder Management-Buy-In
64
(MBI) nicht enthalten sind.
Abzugrenzen von dem oben beschriebenen amerikanischen VC-Markt ist der Corporate
Venture Capital-Markt, bei dem es sich um Finanzierungskapital von großen etablierten
Unternehmen handelt
65
, die durch Schaffung von Synergien mit den Start-up-Unter-
58
Business Angels sind vermögende Privatpersonen, die neben ihrem privaten Geld auch ihre
unternehmerischen Erfahrungen in junge oder noch nicht gegründete Unternehmen, insbesondere der
Seed-Phase, investieren. Vgl. hierzu ausführlich Winnen, C. (2001), S. 79.
59
Zur Entstehungsursache der informellen VC-Marktes und der Rolle informellen Kapitals für JWUs,
siehe Harrison, R.T.; Mason, C.M. (1996), S. 3-10.
60
Streng genommen dürfen diese Begriffe nicht synonym verwendet werden, da Beteiligungskapital in
Deutschland schon seit längerem von förderorientierten Beteiligungsgesellschaften und Kapital-
beteiligungsgesellschaften des Bankensektors angeboten wurden und daher nicht Venture Capital
i.e.S. darstellen. Vgl. Lessat, V. et al. (1999), S. 94. Eine explizite Unterscheidung ist jedoch im
Rahmen dieser Arbeit nicht notwendig, weswegen hier, der allgemeinen Sprachgepflogenheit folgend,
die Begriffe gleich gesetzt werden.
61
Siehe Abschnitt 2.2.1.
62
Private Equity bezeichnet Equity Capital, welches in nicht-börsennotierte Unternehmen investiert
wird und zur Entwicklung neuer Produkte und Technologien, zur Erweiterung des Working Capital
oder zur Finanzierung von Akquisitionen herangezogen wird. Vgl. EVCA (2001).
63
EVCA (2001).
64
Siehe dazu ausführlich Cullom, P.; Stein, C. (2001), S. 123-137.
65
Vgl. Hagleitner, M. (2000), S. 11.
2.2 Venture Capital
12
nehmen eine Abhängigkeit derer erreichen. Sie sind daher nicht Teil dieser Unter-
suchung.
66
2.2.1 Kapitalbeteiligungsgesellschaften
Der Begriff der Kapitalbeteiligungsgesellschaft (KBG) geht auf die in Deutschland
Mitte der 60er Jahre gegründeten Beteiligungsgesellschaften zurück, welche sich
ursprünglich auf den Erwerb von Minderheitsbeteiligungen an vorwiegend mittel-
ständischen Unternehmen konzentrierten, die bereits über eine gewisse Ertragskraft
verfügten.
67
Venture Capital-Gesellschaften (VCGs) hingegen fokussieren ihre
Beteiligungen auf junge Wachstumsunternehmen, die noch nicht einen gewissen
Reifegrad und die nötige Ertragskraft erreicht haben.
68
Dieser klassischen Unter-
scheidung folgt diese Arbeit nicht, da die sich die Aufgabenfelder und Investitions-
verhalten beider Varianten in den letzten Jahren stark angenähert haben und eine strikte
Trennung daher überflüssig erscheint. Die beiden Begriffe Kapitalbeteiligungs-
gesellschaft und Venture Capital-Gesellschaft werden daher synonym verwendet. Von
beiden Begriffen ist der letztere jedoch der modernere und gängigere, weshalb im
folgenden die Abkürzung VCG für beide Varianten gilt.
Um den Begriff der VCG von weiteren Formen der Beteiligungsfinanzierung
abzugrenzen, werden die wichtigsten vier Formen von Beteiligungsgesellschaften kurz
vorgestellt:
69
· Echte Venture Capital-Gesellschaften stellen den Grundtyp der VCGs in
Deutschland dar.
70
· Öffentlich geförderte Venture Capital-Gesellschaften finanzieren ihre Beteili-
gungen aus öffentlichen Quellen und dienen meist dem Zweck einer Wirt-
schafts- und Strukturförderung. Sie treten hauptsächlich als stille Gesellschafter
mit einer Co-Investition auf. Daher sollen sie nicht Gegenstand der Arbeit sein.
66
Eine Abhängigkeit entsteht durch die gemeinsame Nutzung von Distributionskanälen sowie der
gemeinsamen Entwicklung und Produktion der Venture Technologie. Vgl. Alistair, C. (2000), S. 44.
Daher wird in der Literatur häufig von einer strategischen und operativen Allianz zwischen JWUs und
etablierten Unternehmen gesprochen. Siehe hierzu Hagleitner, M. (2000), S. 12.
67
Vgl. Jäger, A. (1998), S. 837.
68
Vgl. Jäger, A. (1998), S. 837.
69
In Anlehnung an Schefczyk, M. (2000), S. 16-17; Pfeifer, A. (1999), S. 1666 und Weitnauer, W.
(2000), S. 7-8.
70
S
CHEFCZYK
bezeichnet sie daher auch als Universalbeteiligungsgesellschaften. Vgl. Schefczyk, M.
(2000), S. 16.
2.2 Venture Capital
13
· Unternehmensbeteiligungsgesellschaften nach dem UBGG erfüllen die im
Gesetz über Unternehmensbeteiligungsgesellschaften
71
(UBGG) genannten
Voraussetzungen.
· Corporate Venture Capital (CVC)-Gesellschaften sind Töchter großer
Industriekonzerne, die sich von ihren Beteiligungen Synergieeffekte erhoffen
und daher andere Ziele als die reine Wertsteigerung und das Wachstum der
jungen Unternehmen verfolgen.
72
Sie sind deswegen auch nicht Gegenstand
dieser Untersuchung.
Fokus dieser Arbeit sind die echten VCGs, welche entweder als alleinige Kapital-
beteiligungsgesellschaften bei ihren Portfoliounternehmen fungieren oder im Rahmen
eines Co-Venturing die Aufgabe des Lead-Investors übernehmen.
73
Hintergedanke ist,
dass im Normalfall nur Lead-Investoren eine aktive wertorientierte Betreuung und
somit Steuerung ihrer Beteiligungen betreiben.
2.2.2 Phasen der Venture Capital-Finanzierung
Im Verlauf der Arbeit soll gezeigt werden, dass junge Unternehmen in den
verschiedenen Phasen der Finanzierung auf unterschiedliche Faktoren zum erfolg-
reichen Wachstum achten müssen. Daher werden im folgenden die einzelnen Phasen
etwas näher beleuchtet. Die Stufen der Finanzierung sind in der amerikanischen wie
auch in der deutschen Literatur weitgehend deckungsgleich.
74
· Seed Financing: Die Vorbereitungen einer Unternehmensgründung sowie die
Ideenentwicklung und Umsetzung dieser in verwertbare Resultate stehen in
dieser Phase im Vordergrund. Dazu zählen Forschungsinvestitionen und
Produktentwicklung ebenso wie das Erarbeiten eines Geschäftskonzeptes anhand
eines Business-Plans.
71
Zur genaueren Definition und zu Merkmalen der Unternehmensbeteiligungsgesellschaften siehe
Kürten, S. (1990), S. 6-9.
72
So ist das primäre Ziel einer CVC-Gesellschaft, durch ihre Finanzierung innovativer Unternehmen
einen Zugang zu deren technologischen Entwicklungen zu erhalten, dem sog. Window on
Technology. Ist eine Technologie zur Reife entwickelt und passt die Innovation ins eigene
Produktportfolio, so werden die Beteiligungen meist akquiriert und ins eigene Unternehmen integriert.
Vgl. hierzu Alistair, C. (2000), S. 44.
73
Vgl. hierzu ausführlich Weitnauer, W. (2000), S. 185-192.
74
Vgl. Kozmetsky, G.; Gill, M.D.; Smilor, R.W. (1985), S. 8-9; Grabherr, O. (2001), S. 33-36;
Weitnauer, W. (2000), S. 9 und Schefczyk, M. (2000), S. 35-37.
2.2 Venture Capital
14
· Start-up Financing: Die Produkte erlangen marktreife, werden aber nicht oder
noch nicht im größeren Umfang vermarktet. Die Vorbereitung der Produktion
beginnt und das Unternehmen findet seine rechtliche Gründung.
· First Stage Financing: Produktionsbeginn und Markteintritt der Produkte. Meist
nur in Form von Pilotprodukten und Pilotkunden.
Die drei vorangegangen Phasen werden auch oft zu der Early Stage-Finanzierung
zusammengefasst. Die Phase der Expansion Stage-Finanzierung schließt hingegen die
Phasen der Second und der Third Stage-Finanzierung mit ein.
· Second Stage Financing: Das im First Stage Financing in Pilotprojekten
entwickelte Produkt ist nun bis zur endgültigen Marktreife herangewachsen. Die
Expansionsfinanzierung soll jetzt zur Ausnutzung der economies of scales
herangezogen und eine Marktführerschaft im Heimatmarkt angestrebt werden.
· Third Stage Financing: Die Marktführerschaft wird weiter ausgebaut und es
setzen erste Internationalisierungsschritte ein.
Es folgen zuletzt die zwei Phasen der Late Stage-Finanzierung.
· Bridge Financing: Überbrückungsfinanzierung zur Vorbereitung eines
Börsenganges (IPO) oder eines Verkaufs an einen industriellen Investor.
· MBO/MBI: Finanzierung der Übernahme des Unternehmens durch das
vorhandene Management (MBO) oder durch ein externes Management (MBI).
Abschließend werden die einzelnen Finanzierungsphasen im Zusammenhang mit der
Gewinn- bzw. Verlusterwartung und den typischen Finanzierungsquellen dargestellt.
2.2 Venture Capital
15
IPO
IPO
Finanzierungs-
phasen
Unternehmens-
phasen
Early Stage
Early Stage
Seed
Start
First
Stage
Produkt-
konzeption
Unternehmens-
gründung
Produktions-
beginn
· Ideenprüfung
· Unterneh-
mensanalyse
· Marktanalyse
· Business Plan
· Entwicklung
bis zur Produk-
tionsreife
· Marketing-
konzept
· Marktein-
führung
· Erste Ver-
kaufserfolge
Expansion
Stage
Expansion
Stage
Second
Stage
Third
Stage
Skalierung
Standardi-
sierung
· Wachstums-
finanzierung
· Marktführer
· Internatio-
nalisierung
Late Stage
Late Stage
Bridge
MBO/MBI
Pre-IPO
Eigentümer-
wechsel
· Übernahme
durch vor-
handenes
(MBO) oder
externes
(MBI) Mana-
gement
· Vorbereitung
eines
- Börsengangs
oder
- Verkaufs an
industriellen
Investor
Gewinn-/ Ver-
lusterwartung
Business Angels
Inkubatoren
Venture Capital
Private Equity
Börse
Öffentliche Fördermittel
Fremdfinanzierung
Typische
Finanzierungs-
quellen
Verlustzone
Gewinnzone
Abb. 2: Finanzierungsphasen
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schefczyk, M. (2000), S. 37 und Grabherr, O. (2001), S. 30; 34.
2.2.3 Desinvestitionsformen von Beteiligungen
Einen Return on Investment erzielen VCGs jedoch nicht aus den laufenden Erträgen der
JWUs, wie Dividenden, Zinsen oder Honorare, sondern aus dem erwarteten Kapital-
gewinn, dem sog. Capital Gain
75
, am Ende der Beteiligungsphase.
76
Entsprechend stellen die Exits den Abschluss der Partnerschaft zwischen VCGs und
JWUs dar. Die Veräußerungsform bestimmt dabei den Zeitpunkt und die Höhe der
Kapitalgewinne, die VCGs aus ihren Beteiligungen realisieren können.
77
Es stehen fünf
verschiedene Wege der Desinvestition zur Verfügung:
78
· Going Public: Hier werden die Anteile an einem JWU an einer Wertpapierbörse
in Deutschland ist dies i.d.R. der Neue Markt eingeführt. Der Going Public,
auch IPO genannt, stellt die lukrativste Ausstiegsform dar, in der gelegentlich
75
Vgl. BVK (2000), S. 2.
76
Vgl. Christen, D.V. (1991), S. 65.
77
Vgl. Zemke, I. (1995), S. 251 und Baltzer, K. (2000), S. 59.
78
Vgl. Schefczyk, M. (2000), S. 44-46.
2.3 Business-Plan
16
mehr als das 50-fache der ersten Finanzierungsrunde als Return realisiert wird.
79
· Trade Sale: Die Beteiligungsanteile werden an einen industriellen Investor
veräußert, der sich in der gleichen oder einer verwandten Branche betätigt.
Vorteile im Vergleich zur Börseneinführung ergeben sich für VCGs in einer
schnelleren und kostengünstigeren Abwicklung der Transaktion.
· Buy Back: Die Unternehmensanteile der VCGs werden in diesem Fall von den
geschäftsführenden Gesellschaftern zurückerworben.
· Secondary Purchase: Hier werden die Anteile an eine nachfolgende VCG oder
einen Finanzinvestor verkauft, der das JWU in einer weiteren Finanzierungs-
phase betreut.
· Konkurs bzw. Abschreibung: Diese unbeabsichtigte Form des Ausstiegs ist in
dem risikoreichen Geschäft der VC-Finanzierung nicht ganz auszuschließen. Bei
dieser Desinvestitionsform handelt es sich meist um einen (Total-)Verlust.
2.3 Business-Plan
Der Business-Plan
80
stellt für viele junge Unternehmen, insbesondere den High-
Potential Companies
81
, das Fundament einer erfolgreichen Unternehmensgründung dar
und dient im weiteren Verlauf der Unternehmensentwicklung als Instrument der Unter-
nehmensführung
82
. Er ist die ,,niedergeschriebene unternehmerische Vision, fundiert
durch betriebswirtschaftliche Daten"
83
. Dargestellt werden müssen die wesentlichen
Vorteile der Technologie respektive des Produktes, der Zielkunden, des Markt-
wachstums und -potentials, der Wettbewerbssituation und Vermarktungsstrategie, der
Erfahrungen und Fähigkeiten des Managements, der Finanzplanung und des
Finanzbedarfs, der Bewertungsvorstellungen sowie einer Beschreibung des aktuellen
Status und der Referenzen.
84
Im Business-Plan, oft auch als Geschäftsplan oder Unternehmenskonzept bezeichnet,
werden so mittels einer SWOT-Analyse die eigenen Stärken und Schwächen des
79
So wurde für Apple z.B. das 235-fache der Erstinvestition als Return erzielt, bei Lotus war es das 63-
fache. Vgl. Bygrave, W.D.; Timmons, J.A. (1992), S. 169.
80
Eine detaillierte Darstellung eines Business-Plans befindet sich im Anhang 1.
81
Siehe Abschnitt 2.1.1.
82
Vgl. Benzel, W.; Wolz, E. (2000), S. 10.
83
Ripsas, S. (1998), S. 141.
84
Vgl. Burch, J.G. (1986), S. 370; Rich, S.R.; Gumpert, D.E. (1991), S. 127 und Geigenberger, I.
(1999), S. 59. Zum Aufbau eines Business-Plans siehe ausführlich Struck, U. (1990), S. 22 und
Timmons, J.A.; Smollen, L.E.; Dingee, A.L. Jr. (1985), S. 486-487.
3.1 Die Beziehung zwischen VCGs und JWUs
17
zukünftigen Unternehmens mit den Chancen und Risiken des Marktes und der
Konkurrenten verglichen, um sich optimal innerhalb der Branche zu positionieren.
85
Eine geeignete Unternehmensstrategie wird aufgezeigt und ein Markteintritt sowie seine
Konsequenzen beschrieben. Dabei werden sog. Meilensteine definiert, die innerhalb
einer bestimmten Zeit erfüllt sein müssen. Wie noch gezeigt wird, sind Meilensteine
eine Möglichkeit JWUs zu steuern.
86
3 D
E R
S
T E U E R U N G S B E D A R F I N D E R
B
E ZI E H U N G
ZW I S C H E N
VCG
S U N D
JWU
S
,,Money is nice, but it has to be smart money"
87
ist ein Ausspruch, den man von vielen
Unternehmensgründern am Anfang ihrer Geschäftstätigkeit hören kann. In diesem
Kapitel wird daher zunächst auf die Beziehung zwischen VCGs und JWUs eingegangen
und der Bedarf an einem effizienten Steuerungssystem aufgedeckt. Dieser wird am
Ende des Kapitels mit den bereits vorhandenen Steuerungssystemen verglichen, um die
Notwendigkeit der Entwicklung eines neuen Führungs- und Kommunikations-
instruments zu unterstreichen.
3.1 Die Beziehung zwischen VCGs und JWUs
Die Beziehung zwischen einem Kapitalgeber und seiner Beteiligung ist hauptsächlich
durch die allgemeinen Gründungsproblematiken der jungen Unternehmen gekenn-
zeichnet. Diese versuchen die VC-Geber mit einer Hands-On-Strategie zu lindern, um
so ein nachhaltiges Value-Added zu erzeugen.
88
85
Vgl. Baum, H.-G.; Coenenberg, A.G.; Günther, T. (1999), S. 75-76.
86
Siehe Abschnitt 3.3.2.
87
Zitat eines VC-Experten, der im Rahmen qualitativer Interview im Vorfeld der Untersuchung befragt
wurde. Eine Liste der durchgeführten Interviews befindet sich im Anhang 2.
88
Vgl. Friedrich-Ebert-Stiftung (1995), S. 41.
3.1 Die Beziehung zwischen VCGs und JWUs
18
3.1.1 Ausgangslage der JWUs
3.1.1.1 Probleme von JWUs nach der Gründung
Ungefähr ein Drittel aller Neugründungen scheitert innerhalb der ersten fünf Jahre.
89
Was jedoch sind die Ursachen dieser hohen Sterblichkeitsrate und welchen Problemen
sehen sich JWUs am Beginn ihrer Geschäftstätigkeit gegenüber?
Die Gründe hoher Ausfallraten insbesondere in High-Tech-Branchen wie der IT-
Branche lassen sich in vier Kategorien unterteilen:
90
· Managementprobleme: Hierzu zählen insbesondere die Unerfahrenheit und die
Selbstüberschätzung der Gründer. Dies führt meistens in eine ineffiziente
Organisationsstruktur, in der keine eindeutige Aufgabenverteilung vorliegt, und
zu allgemeinen Planungsmängeln bei der Unternehmensführung.
91
· Finanzierungsprobleme: Stellte die Finanzierung von Unternehmensaufbau und
-wachstum früher noch das Hauptproblem der Anfangsphase dar, ist ihre
Bedeutung durch den immensen Anstieg von Finanzierungsmöglichkeiten durch
Venture Capital in den letzten zwei Jahren etwas zurückgegangen.
92
· Markt- und Vermarktungsprobleme: Eine unzureichende Marktanalyse sowie
ein unklares Geschäfts- und Erlösmodell zählen zu den Kernproblemen dieser
Kategorie. Des weiteren wird zu wenig Markterfahrung und ungenügende
Kundenorientierung als Insolvenzgrund angesehen werden.
93
· Produkt- und Serviceprobleme: Als Hauptursache dieser Probleme werden eine
unzureichende oder fehlende Kundenorientierung, zu starke Technikversiertheit
des Produktes und schlechter Kundenservice angesehen.
94
89
Vgl. Warschat, J.; Spindler, H. (1999), S. 56.
90
Vgl. Grossi, R. et al. (2000), S. 230.
91
Vgl. Friedrich-Ebert-Stiftung (1995), S. 9 und Grossi, R. et al. (2000), S. 233-236.
92
Die Deutsche Ausgleichsbank führte in einer Studie von 1997 Finanzierungsprobleme noch als den
Hauptgrund eines frühen Konkurses an. Vgl. Deutsche Ausgleichsbank (1997) und Lessat, V. et al.
(1999), S. 87. Heutzutage herrscht hingegen ein Überangebot an Venture Capital im Verhältnis zur
Nachfrage durch junge Unternehmen. So wurde im Jahr 2000 über DM 11,4 Mrd. neues Kapital
eingeworben (New Funds raised), jedoch sind nur DM 8,7 Mrd. neu investiert worden. Diese Daten
beziehen sich auf Mitglieder des Bundesverbands deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften. Vgl.
BVK (2001a), S. 51.
93
Vgl. BMWI (2000), S. 6 und Friedrich-Ebert-Stiftung (1995), S. 9.
94
Vgl. Grossi, R. et al. (2000), S. 238.
3.1 Die Beziehung zwischen VCGs und JWUs
19
Die Realität hat sogar gezeigt, dass viele Unternehmensgründer diese Risiken, mit
einem blinden Vertrauen in ihr technisch perfektes Produkt, sogar bewusst ignorieren
und sich die überlebenswichtigen Informationen zur Steuerung eines Unternehmens erst
im Laufe der Unternehmensentwicklung aneignen müssen.
95
Diese Ignoranz erhält eine
besondere Gewichtung dadurch, dass die meisten jungen Unternehmen zugleich Ein-
Produkt-Unternehmen sind und ihre gesamte Existenz von diesem Produkt abhängt.
Erschwerend kommt hinzu, dass je innovativer und neuer das Produkt oder der zu
bedienende Markt dabei ist, desto höher ist auch das Risiko eines Konkurses in den
ersten Geschäftsjahren.
96
Konsequenz ist, dass die hier betrachteten innovativen
Unternehmen in besonderem Maße von den Startschwierigkeiten einer Unternehmens-
gründung betroffen sind.
3.1.1.2 Das dynamische Umfeld der JWUs
Zur erfolgreichen Etablierung eines jungen Unternehmens in Wachstumsmärkten reicht
es jedoch nicht aus, sich nur auf interne Probleme rund um die Organisation oder das
Produkt wie im vorangegangen Abschnitt beschrieben zu konzentrieren. Nach
P
ORTER
befindet sich jedes Unternehmen in einem Netz von existierenden und neuen
Wettbewerbern, Lieferanten- und Abnehmerbeziehungen und Substitutionsprodukten.
97
Diese von P
ORTER
als five forces bezeichnet haben einen entscheidenden Einfluss
auf den Erfolg und die Profitabilität einer Unternehmung, die sich aus der Wettbewerbs-
intensität und Rentabilität der jeweiligen Branche
98
ableiten.
99
Der Bedarf an ein
Steuerungssystem resultiert daher nicht zu letzt aus dem hohen Einfluss des Umfeldes
auf die Existenz und Überlebensfähigkeit junger Unternehmen.
100
Wie das Umfeld von
JWUs speziell für die IT-Branche aussieht, soll daher kurz beschrieben werden.
Das Umfeld von jungen Unternehmen in der IT-Branche zeichnet sich durch sechs
Dimensionen aus:
101
95
Vgl. Stepherd, D.A.; Douglas, E.J.; Shanley, M. (2000), S. 395.
96
Entscheidend dabei ist auch, inwieweit das Produkt oder der Markt für das Management etwas neues
darstellt. Vgl. Stepherd, D.A.; Douglas, E.J.; Shanley, M. (2000), S. 394.
97
Vgl. Porter, M.E. (1996), S. 22-27.
98
Oft wird die Branche auch mit der Wettbewerbs- oder Mikroumwelt gleichgesetzt; im Gegensatz zu
der Makro- oder Globalen Umwelt, die hier nicht weiter betrachtet werden soll. Vgl. Steinmann, H.;
Schreyögg, G. (2000), S. 158-177.
99
Vgl. Porter, M.E. (1996), S. 22-27 und Welge, M.K.; Al-Laham, A. (1999), S. 92.
100
Vgl. Rüggeberg, H. (1997), S. 85-86.
101
In Anlehnung an Hoy, F.; McDougall, P.P.; Dsouza, D.E. (1992), S. 351 und Shane, S.; Kolvereid, L.
(1995), S. 42.
3.1 Die Beziehung zwischen VCGs und JWUs
20
· Hoher technischer Drive: Hierzu zählen insbesondere die rasanten technischen
Entwicklungen und Veränderungen in der IT-Branche
102
sowie die enormen
Investitionen in Forschung und Entwicklung aufgrund hoher technologischer
Komplexität.
· Hohe Käufer- und Lieferantenmacht: Durch neue Formen der Zusammenkunft
mehrerer Kunden oder Zulieferer, wie Elektronische Marktplätze oder virtuellen
Communities
103
, haben beide Parteien eine erhebliche Steigerung ihrer Macht
erfahren.
· Starke Heterogenität des Umfeldes: Die Gründungswelle neuer Unternehmen in
den letzten drei Jahren und die sich daraus ergebende hohe Zahl an Wett-
bewerbern sind der Auslöser dieser Heterogenität.
· Hohe Dynamik des Umfeldes: Ständig wechselnde Spielregeln und die sich
daraus ergebende Unsicherheit über die Zukunft führen zu einer extrem hohen
Dynamik in der IT-Branche.
104
· Gefahr von Substitutionsprodukten: Dies wird besonders durch die extreme
Schnelllebigkeit aufgrund kurzer Produktlebenszyklen im IT-Bereich deutlich.
· Hohe globale Aktivitäten: Durch das Internet als Informations- und
Kommunikationsmedium sowie der Notwendigkeit, in kurzer Zeit einen großen
Kundenstamm aufzubauen, erfolgt bei JWUs schon in einer frühen Phase der
Geschäftstätigkeit eine internationale Ausrichtung und globale Aktivität.
105
Resultat dieser Dimensionen ist ein sehr hoher Wettbewerb innerhalb der IT-Branche,
der oft auch als Hypercompetition bezeichnet wird. Um zu überleben, müssen sich
JWUs daher schnellstmöglich auf neue Umfeldgegebenheiten einstellen können und
ihre Strategie dementsprechend anpassen, um nicht eine Verschlechterung ihrer
Performance zu erhalten.
106
102
Eine Ursache hierfür ist, dass sich die Produkte der hier betrachteten Branchen noch in einer
Entstehungs- bzw. Entwicklungsphase ihres jeweiligen Technologielebenszyklus befinden und sich
die Märkte noch nicht konsolidiert haben. Vgl. Werner, H. (2000a), S. 71 und Sommerlatte, T.;
Deschamps, J.-P. (1986), S. 49-51.
103
Zu elektronischen Marktplätzen und virtuellen Communities siehe Ringlstetter, M.; Oelert, J. (2001),
S. 10-11 und S. 15-16.
104
Vgl. Sieber, P. (1998), S. 61.
105
Vgl. Bain & Company (2001), S. 26 und Kulicke, M. et al. (1993), S. 172.
106
Vgl. Stepherd, D. A.; Douglas, E. J.; Shanley, M. (2000), S. 399.
3.1 Die Beziehung zwischen VCGs und JWUs
21
3.1.1.3 Ziele der JWUs
Das oberste Ziel jeglicher Unternehmung ist die nachhaltige Sicherung und Erschaffung
der Unternehmensexistenz als langfristiges Ziel sowie Erfolg und Liquidität als
kurzfristiges Ziel.
107
Das Ziel der nachhaltigen Sicherung der Unternehmensexistenz
wird dabei von dem Erfolgpotenzial, welches sich als optimaler Deckungsgrad von
unternehmerischen Stärken mit umfeldbedingten Chancen versteht, beeinflusst. Dieses
Erfolgspotenzial kann als die Gesamtheit der strategischen Erfolgsfaktoren verstanden
werden und wird monetär als Unternehmenswert oder Shareholder Value bezeichnet.
108
Einen hohen Unternehmenswert oder Shareholder Value zu erreichen, stellt auch für
JWUs das oberste Ziel dar.
109
Da es sich bei dem Unternehmenswert aber eher um ein
langfristiges Ziel handelt, treten bei JWUs kurzfristig andere Ziele in den Vordergrund,
die für die Unternehmensgründer greifbarer sind. Allen voran steht die Existenz-
festigung an oberster Stelle der Zielsetzung. Ebenso können auch ein erfolgreicher
Markteintritt oder die Stabilisierung der Produktionsfertigung Ziele von JWUs sein.
Sind diese Grundbedürfnisse nach einer Unternehmensgründung gesichert, ist es das
erklärte Ziel vieler Unternehmensgründer die Geschäftstätigkeit weiter auszubauen, um
ein überdurchschnittliches Wachstum zu verzeichnen. Denn nur durch Wachstum ist
dem übergeordneten Ziel des hohen Unternehmenswertes näher zu kommen.
110
Andere Ziele von JWUs stehen meist in direktem Zusammenhang mit den Zielen der
Gründer. Sie streben durch ihre Unternehmensgründung einer Selbstverwirklichung,
Freiheit zur selbständigen Entscheidungen, Macht und Kreativität und einer
gesellschaftlichen Anerkennung entgegen.
111
3.1.2 VCGs als Gründungsunterstützung
Die Gründungsproblematiken, kombiniert mit einem instabilen und dynamischen
Umfeld, zwingen JWUs auf externe Unterstützung zurückzugreifen, um die ehrgeizigen
107
Vgl. Baum, H.-G.; Coenenberg, A.G.; Günther, T. (1999), S. 5.
108
Vgl. Baum, H.-G.; Coenenberg, A.G.; Günther, T. (1999), S. 6.
109
Vgl. Christen, D.V. (1991), S. 62.
110
Den Zusammenhang zwischen Wachstum und Wertsteigerung stellte L
EWIS
heraus. Nach ihm ist das
Wachstum neben Profitabilität der zweite bedeutende Hebel zur Steigerung des Unternehmenswertes.
Vgl. Lewis, T.G. (1995), S. 73.
111
Vgl. Geigenberger, I. (1999), S. 34 und Werner, H. (2000a), S. 54.
3.1 Die Beziehung zwischen VCGs und JWUs
22
Ziele zu erreichen. Dabei geht die Unterstützung weit über eine rein finanzielle
Beteiligung hinaus. Daher sollen im folgenden die Ziele und das Aufgabenspektrum
von VCGs näher beleuchtet werden, um dann im Anschluss zu erkennen, wie durch eine
konstruktive Zusammenarbeit zwischen VCGs und JWUs die Ziele beider zufrieden-
stellend erreicht werden können.
3.1.2.1 Ziele der VCGs
Die Ziele der VCGs lassen sich in originäre und derivative Ziele unterscheiden.
112
Die
originären Ziele stellen dabei Ziele dar, die nur mittelbar mit dem Erfolg eines
Portfoliounternehmens zusammenhängen. Sie betrachten die VCGs in ihrer Gesamtheit
und sind (1) Marktziele bei der Akquisition von bestehenden oder neu aufzunehmenden
Investoren, (2) Effizienzziele beim Betrieb der VCGs und (3) Vergütungsziele für die
erbrachten Dienstleistungen.
Die für diese Arbeit wichtigeren Ziele von VCGs sind jedoch die derivativen Ziele,
welche sich zugleich aus den Zielen der Kapitalgeber ableiten. Das oberste Ziel in
diesem Zusammenhang ist das Rentabilitätsziel, welches wie bereits beschrieben
weniger auf die Erzielung laufender Dividenden bzw. Zinsen aus ist, als vielmehr auf
die Kapitalgewinne, welche beim Verkauf der Beteiligung entstehen.
113
Da nicht jede
Beteiligung auch ein Erfolg zu werden verspricht, versuchen sich VCGs mittels eines
Sicherheitsziels in Form einer Diversifikation in verschiedene JWUs zu schützen. Als
drittes und letztes Ziel verfolgen VCGs ein Liquiditätsziel, welches sie gegenüber ihren
Investoren wahren müssen.
3.1.2.2 Value-Added durch Hands-On-Management
Der Erfolg von VCGs ist demnach unmittelbar mit den Entwicklungen ihrer
Kapitalnehmer verknüpft. Das Wissen um diesen kausalen Zusammenhang veranlasst
VCGs, aktiv den Erfolg respektive den langfristigen Unternehmenswert und das
Wachstum ihrer Portfoliounternehmen zu beeinflussen.
114
Diese Beeinflussung drückt
sich in Form einer aktiven Managementunterstützung, dem ,,Hands-On-Manage-
112
Vgl. Schefczyk, M. (2000), S. 31-32.
113
Vgl. Christen, D.V. (1991), S. 65.
114
Vgl. Fredriksen, Ö. Oloffson, C.; Wahlbin, C. (1997), S. 503-505 und Gifford, S. (1997), S. 459-482.
3.1 Die Beziehung zwischen VCGs und JWUs
23
ment"
115
aus. Wird durch diese intensive Betreuung eine nachhaltige Steigerung des
Unternehmenswertes der Beteiligungen erzielt, spricht man auch von ,,Value-
Added".
116
Zwei Bereiche lassen sich bei der Beratungsunterstützung unterscheiden.
117
Die
Beratung i.w.S. einerseits erfolgt nur in Form einer Mitarbeit in Gremien der
Beteiligungsunternehmen, wie Beirat, Aufsichtsrat oder Gesellschafterausschuss.
118
Die
Beratung i.e.S. andererseits wird durch einen interaktiven Prozess im Arbeitsalltag
realisiert und kann in zwei Kategorien untergliedert werden:
119
· Inhaltliche Unterstützung bei Fachfragen: Diese Fragen sind meist strategischer
Natur und betreffen die Finanzierung, strategische Planungen sowie Personal-
oder Organisationsfragen.
120
Beispiele hierfür sind: Unterstützung bei der
Beschaffung von Fördermitteln, Mithilfe bei der Erstellung eines Vertriebs-
konzepts, Beratung bei der Erweiterung des Managements.
· Methoden- und Prozessberatung: Hier unterstützt die Venture Capital-
Gesellschaft ihre Beteiligung bei Prozessen der Ideengenerierung und
-realisierung durch Prüfung auf Durchführbarkeit und Wirtschaftlichkeit.
121
Beispiel hierfür ist der Rentabilitäts-Check bei anstehenden Investitionen.
Als Sonderform des Hands-On-Managements kann die temporäre Übernahme operative
Gewalt in einem Beteiligungsunternehmen durch einen VC-Manager angesehen
werden. Bei dieser Form übernimmt der Venture Capitalist eine Linienaufgabe des
Tagesgeschäftes, um so eine drohende Gefahr abzuwenden, weswegen ein ,,Manager
auf Zeit" hauptsächlich in Krisensituationen zum Einsatz kommt.
In Abhängigkeit der Finanzierungsphasen lässt sich eine erhöhte Beratungsintensität in
den ersten Phasen der Unternehmensentwicklung nachweisen
122
, welche dann während
der weiteren Laufzeit der Beteiligung kontinuierlich abnimmt.
123
115
Friedrich-Ebert-Stiftung (1995), S. 41.
116
BVK (2000), S. 6.
117
Vgl. Schefczyk, M. (1999a), S. 133.
118
Die Beteiligungen werden meist nur durch die Ausübung der gesetzlichen und vertragstypischen
Rechte eines Minderheitsgesellschafters überwacht.
119
Vgl. Schefczyk, M. (1999a), S. 134.
120
Vgl. Schröder, C. (1992), S. 238-240.
121
Vgl. Geigenberger, I. (1999), S. 9.
122
Vgl. Bygrave, W.D.; Timmons, J.A. (1992), S. 216.
123
Vgl. Lessat, V. et al. (1999), S. 143.
3.1 Die Beziehung zwischen VCGs und JWUs
24
3.1.3 Zusammenarbeit und Aufgabenverteilung in der Beziehung zwischen
VCGs und JWUs
Die Phase der Zusammenarbeit beginnt mit dem Vertragsschluss über die notwendigen
Finanzmittel und endet mit dem Ausstieg der Kapitalgeber.
124
Sie wird daher auch als
Betreuungs- oder Monitoringphase bezeichnet.
125
Basis der Zusammenarbeit zwischen JWUs und VCGs ist ,,eine von beiden Seiten
verstandene und ohne Vorbehalte gewollte Strategie zur signifikanten Steigerung des
Unternehmenswertes"
126
. Zur Erreichung dieses gemeinsamen Zieles steht bei der VC-
Finanzierung, im Gegensatz zu einem gewöhnlichen Finanzierungsvertrag, der
Kooperationscharakter einer eher partnerschaftlichen Geschäftsbeziehung im Vorder-
grund.
127
Dieses Zusammenspiel bestimmt in entscheidender Weise die Zukunfts-
aussichten der JWUs. Um diese zu erhöhen, übernehmen die Partner in der Partner-
schaft spezielle Rollen, so dass eine möglichst hohe Wirtschaftlichkeit der Aufgaben-
erfüllung erreicht wird.
128
Durch diese Aufgabenteilung wird das rollenspezifische
Know-how und der relative Vorteil beider Parteien optimal ausgenutzt.
129
Entrepreneure übernehmen in dieser Partnerschaft zwei Aufgabenbereiche. Zum einen
obliegt ihnen die operative Führung des day-by-day-Geschäftes. Dies reicht von der
Motivation der Mitarbeiter über Abwicklung von Kundenaufträgen bis hin zur
Erstellung einer Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechung. Zum anderen liegt das
Aufgabenfeld mehr im strategischen Bereich, wobei es hauptsächlich um das Aufspüren
und Umsetzen neuer Chancen im Markt geht.
130
Die Hauptfragen hierbei sind: Wodurch
kann das Technologiepotenzial des Produktes weiter ausgeschöpft werden, wo sind
attraktive Absatzmärkte und wie können die Kunden noch stärker ans Unternehmen
gebunden werden.
124
Die Phase der Zusammenarbeit dauert in der Mehrzahl der Fälle zwischen fünf und zehn Jahre an.
Vgl. Nevermann, H.; Falk, D. (1986), S. 21 und Pfeifer, A. (1999), S. 1665.
125
Der vollständige Ablauf einer VC-Finanzierung gliedert sich in die Phasen Fund Raising, Deal Flow,
Due Diligence, Decision Making, Monitoring und Exit auf. Vgl. ausführlich Zemke, I. (1995), S. 103;
Schefczyk, M. (2000), S. 34 und Schröder, C. (1992), S. 40. Der Due Diligence kommt dabei in der
Literatur die größte Aufmerksamkeit zu, da sie den Erfolg einer Beteiligung am stärksten beeinflusst.
126
Hausberger, J.; Prohazka, M. (2001), S. 240.
127
Vgl. Smith, D.G. (1999), S. 2. Siehe auch Bygrave, W.D.; Timmons, J.A. (1992), S. 207, für die ein
"classic venture-capital investing is at its best when the suppliers und users of capital work in
partnership".
128
K
IESER
/K
UBICEK
sprechen in diesem Zusammenhang auch von einer Spezialisierung als Arbeits-
teilung. Vgl. Kieser, A.; Kubicek, H. (1992), S. 75-80.
129
Vgl. Cable, D.M.; Shane, S. (1997), S. 143.
130
Vgl. Timmons, J.A.; Smollen, L.E.; Dingee, A.L. Jr. (1985), S. 77-79.
3.2 Der Bedarf an Steuerungssystemen aus verschiedenen Sichtweisen
25
Venture Capitalisten hingegen greifen im Normalfall nicht in das Tagesgeschäft von
JWUs ein, sondern fungieren mehr als Ratgeber. Sie sind deswegen eher unterstützend
tätig. Zu ihren Aufgabenbereichen zählen:
131
(1) Serving as a sound board, (2) financial
and business advice, (3) coaching and mentoring, (4) recruiting management personnel,
and (5) providing their network
132
.
3.2 Der Bedarf an Steuerungssystemen aus verschiedenen
Sichtweisen
Innerhalb der oben aufgeführten Beziehung zwischen VCGs und JWUs fehlt es jedoch
an einem geeigneten Instrument, welches als Bindeglied der Zusammenarbeit beider
Parteien angesehen werden kann. Dieses Bindeglied muss dabei die Aufgaben der
Überwachung, Steuerung und Kommunikation übernehmen. Warum der Bedarf an
einem solchen Instrument so hoch ist, soll im folgenden für beide Seiten beschrieben
werden.
3.2.1 Die Perspektive der VCGs
In jeder Form der Zusammenarbeit zwischen zwei Parteien besteht das Problem des
opportunistischen Verhaltens mindestens einer Seite.
133
So auch in der Partnerschaft
zwischen VCGs und JWUs.
134
In diesem Fall werden die Verhaltensweisen beider
Parteien bereits dadurch beeinflusst, dass sich der Eigentumsanteil der Gründer durch
eine Beteiligung der VCGs am Unternehmen auf weit unter 100% verringert und sich so
die Gefahr ,,to consume company resources in the form of perquisites"
135
durch die
131
Vgl. Fredriksen, Ö. Oloffson, C.; Wahlbin, C. (1997), S. 504; Smith, D.G. (1999), S. 3-4 und
Bygrave, W.D.; Timmons, J.A. (1992), S. 218. Aus Sicht von JWUs stellt ein vorhandenes Netzwerk
das oberste Entscheidungskriterium zur Wahl eines VCG darstellt. Vgl. Bain & Company (2000a), S.
23.
132
Darunter sind die Kontakte von VCGs zu potenziellen Kunden, anderen Unternehmensgründern und
möglichen Kooperationspartnern zu verstehen. Vgl. Fried, V.H.; Hisrich, R.D. (1995), S. 103.
133
Opportunistisches Verhalten schließt die ,,Anwendung von List, Betrug und Täuschung mit ein, so
dass Leistungszurückhaltung, trügerische Darstellung von Leistungen oder eigeninteressierte
Vertragsauslegung (u.a.m.) zum Verhaltensrepertoire gehören". Ebers, M.; Gotsch, W. (1999), S. 211.
Als Hauptgrund opportunistischen Verhaltens wird in der Agenturtheorie das Fehlen eines
gemeinsamen Zieles (Interessendivergenz) angesehen. Dies bewirkt im Normalfall, dass beide
Parteien ihren persönlichen Nutzen maximieren und so dem eigentlichen Grund der Zusammenarbeit
entgegenwirken. Zur Agenturtheorie siehe weiterführend Eisenhardt, K.M. (1989), S. 57-74.
134
Vgl. Smith, D.G. (1999), S. 8. Der Autor spricht in diesem Zusammenhang auch von "shirking",
welches aus der ,,inability to monitor team members perfectly" resultiert.
135
Sapienza, H.J.; Timmons, J.A. (1989), S. 74, zitiert nach Jensen, M.C; Meckling, W.H. (1976).
3.2 Der Bedarf an Steuerungssystemen aus verschiedenen Sichtweisen
26
Gründer erhöht. Allein aus dieser Tatsache wird ein erhöhter Überwachungsbedarf der
Gründertätigkeiten durch die VCGs deutlich.
Hauptgrund für den Wunsch nach einer intensiveren Überwachung ist aber sicherlich
eine offensichtliche Informationsasymmetrie zugunsten der JWUs, da diese einen
unverifizierbaren und besseren Einblick in die Geschehnisse der Unternehmung
besitzen als die betreuenden Venture Capitalisten.
136
Diese Informationsasymmetrie
führt zum eigentlichen Agenturproblem nach Vertragsabschluss.
137
Denn junge
Unternehmen können sich durch diesen Informationsvorsprung angehalten fühlen,
kurzfristig andere Ziele als das möglichst schnelle Wachstum und die Wertsteigerung zu
verfolgen. Als Beispiel seien technische Vollkommenheit des Produktes oder
persönliche Machtziele angeführt, welche sie durch ,,hidden action"
138
erreichen
könnten. Die Informationsasymmetrie führt bei jungen Unternehmen auch dazu,
unwirtschaftlich mit den zur Verfügung stehenden Finanzmitteln umzugehen und an
Projekten festzuhalten, die unrentabel sind und daher besser abgebrochen werden
sollten.
139
Um dies zu vermeiden, müsste das Unternehmen ständig überwacht werden.
Doch aufgrund der begrenzten Zeit von Venture Capitalisten und der hohen
Kontrollkosten entstehen Opportunitätskosten, die größer sind als der bei den
Beteiligungen geschaffene Mehrwert. Dadurch wird eine Erweiterung klassischer
Überwachungssysteme
140
unwirtschaftlich. Konsequenz ist, dass VCGs nicht den
maximalen Wert aus einer Beteiligung herausholen.
141
Eine ineffiziente Überwachung und Kontrolle führt auch dazu, dass strategische
Fehlentscheidungen der jungen Unternehmen nur ex-post von VCGs betrachtet werden
können. Ein frühzeitiges und somit präventives Eingreifen in die Geschäftsprozesse
ihrer Beteiligungen ist VCGs nicht möglich. Existenzbedrohliche Entwicklungen der
jungen Unternehmen werden daher meist zu spät erkannt. Mit dem Know-how der
VCGs hätten sie vermieden werden können.
136
Vgl. Admati, A.R.; Pfleiderer, P. (1994), S. 372.
137
Vgl. Leitinger, R.; Strohbach, H. (2000), S. 7-8.
138
Ebers, M.; Gotsch, W. (1999), S. 213.
139
Ursache hierfür ist, dass Unternehmensgründer zwar an dem Erfolg ihrer Unternehmungen persönlich
beteiligt sind, den Verlust aber zum größten Teil der VC-Geber trägt. Junge Unternehmen neigen
daher zu einer ,,Überinvestition". Admati, A.R.; Pfleiderer, P. (1994), S. 372.
140
Siehe Abschnitt 3.3.
141
Vgl. Gifford, S. (1997), S. 461.
3.2 Der Bedarf an Steuerungssystemen aus verschiedenen Sichtweisen
27
Ein weiterer Grund für ein effektiveres Steuerungssystem ergibt sich aus der
zunehmenden Globalisierung des VC-Marktes. Dadurch herrscht ein härterer Wett-
bewerb um attraktive Investments, bei dem diejenigen VCGs die besseren Chancen
besitzen, die eine individuellere und intensivere Betreuung gewährleisten können.
142
Gerade in der Ende des Jahres 2001 zu erwartenden Konsolidierungsphase der VCGs
143
verspricht nur diejenige Beteiligungsstrategie Erfolg zu haben, die ein besseres
Betreuungskonzept beinhaltet. Des weiteren steigt auch der Anspruch der Investoren,
die VCGs mit Beteiligungskapital ausstatten. Denn nach dem Einbruch des Neuen
Marktes und den zahlreichen Pleiten von New Economy-Unternehmen haben sie das
Vertrauen in die VC-Finanzierung verloren. Durch ein geeignetes Steuerungskonzept
der VCGs für ihre Beteiligungen und die Möglichkeit der Investoren, über dieses
Instrument ihrerseits einen tieferen Einblick in die Geschäftsvorgänge der Beteiligungen
zu erhalten, lässt sich dieses Vertrauen wieder zurückgewinnen.
144
3.2.2 Die Perspektive der JWUs
Das dynamische Umfeld von jungen Unternehmen in Wachstumsbranchen ist geprägt
von heftigen marktlichen Veränderungen und aggressiven Sanktionen durch die Wett-
bewerber.
145
Dies führt zu einer drastischen Erhöhung des Business-Risikos junger
Unternehmen.
146
Schnelle und richtige Reaktionen seitens der JWUs sind dann über-
lebenswichtig. Doch aufgrund häufig fehlender Unternehmens- und Branchenerfahrung
kann es zu Fehleinschätzungen des Marktes kommen, welche JWUs veranlassen
könnten, falsche Maßnahmen zur Optimierung ihrer Marktposition zu ergreifen. Ein
Steuerungssystem, welches das Branchenwissen und die Erfahrungen von VCGs
beinhaltet, würde es JWUs ermöglichen, frühzeitig auf die markt- und erfolgs-
entscheidenden Faktoren zu setzen, um so ihr eigenes Business-Risiko zu reduzieren.
Die ständig ändernden Umfeldbedingungen verlangen auch eine konsequente und
schnelle Umsetzung der dazugehörigen Strategie. Aufgrund ihrer Unerfahrenheit stoßen
142
Vgl. Sapienza, H.J.; Manigart, S.; Vermeir, W. (1997), S. 440.
143
Vgl. Welp, C. (2001), S. 76.
144
Das hier entwickelte Steuerungsinstrument kann gleichzeitig als externes Berichtssystem der VCGs
für die Investoren genutzt werden. Zur Balanced Scorecard als externe Berichterstattung siehe
ausführlich Klingebiel, N. (2000), S. 175-176.
145
Siehe Abschnitt 3.1.1.2.
146
Vgl. Barney, J.B.; Fiet, J.O.; Moesel, D. (1989), S. 64.
3.3 Die Unzulänglichkeit bestehender Steuerungssysteme
28
Unternehmensgründer jedoch vermehrt auf Probleme
147
, wodurch sie ihre im Business-
Plan festgelegte Strategie nur zeitlich verzögert am Markt umsetzen können. Dies führt
insbesondere in der Anfangsphase einer Unternehmensentwicklung zu erheblichen
Wettbewerbsnachteilen. Dem Zeitfaktor (Time-to-market) kommt folglich eine
besondere Rolle zu.
148
Mit Hilfe eines adäquaten Steuerungssystems könnte diesem
Zeitfaktor Rechnung getragen und eine optimale Umsetzung der Strategie gewährleistet
werden. Die Wichtigkeit eines effektiven Steuerungssystems steigt dabei in gleichem
Maße, wie das Management unerfahren und das Umfeld dynamisch ist.
149
Abgesehen von einer besseren Umsetzung der Unternehmensstrategie fördert ein
Steuerungssystem auch die für JWUs so wichtige Kooperation mit den VC-Gebern.
150
Über ein Steuerungssystem erhalten diese einen wesentlich detaillierteren Einblick in
die Geschehnisse ihrer Beteiligungen und können so im Bedarfsfall fundiertere
Beratungen anbieten, als dies mit klassischen Überwachungssystemen möglich ist.
151
Insbesondere in den frühen Phasen sind JWUs auf intensive Beratung angewiesen, um
so einen optimalen Grundstock für zukünftige Entwicklungen zu legen.
152
3.3 Die Unzulänglichkeit bestehender Steuerungssysteme
Im vorangegangen Kapitel wurde der Bedarf an ein Steuerungssystem als Bindeglied
zwischen VCGs und JWUs aufgezeigt. Ob dieser Bedarf bereits durch bestehende
Steuerungssysteme von VCGs gedeckt wird, soll im nachfolgenden geprüft werden.
3.3.1 Monitoring
3.3.1.1 Formelles Monitoring
Beim formellen Monitoring übernehmen Venture Capitalisten formale Positionen
innerhalb der Organisationsstruktur ihrer Beteiligungsunternehmungen.
153
Formale
147
So fangen viele Unternehmensgründer ihr Vorhaben an, ohne jedoch die wichtigsten Bereiche einer
Unternehmensführung zu kennen an. Sie müssen sich die nötigen Kenntnisse und Fähigkeiten erst
noch aneignen. Vgl. Stepherd, D.A.; Douglas, E.J.; Shanley, M. (2000), S. 395.
148
Vgl. Achleitner, A.-K.; Engel, R. (2000), S. 24.
149
Vgl. Sapienza, H.J.; Timmons, J.A. (1989), S. 75.
150
Ein genereller Trend zur intensiveren Zusammenarbeit zwischen VCGs und JWUs ist in den letzen
Jahren zu verspüren. Vgl. Schefczyk, M. (2000), S. 381.
151
Siehe Abschnitt 3.3.
152
Vgl. Sapienza, H.J.; Timmons, J.A. (1989), S. 75.
153
Vgl. Gompers, P.A.; Lerner, J. (2000), S. 172.
3.3 Die Unzulänglichkeit bestehender Steuerungssysteme
29
Positionen können dabei Mitglied oder Vorsitz im Aufsichtsrat oder Beirat sein.
154
Über
diese üben VCGs eine Kontrollfunktion aus und können die Geschäftsleitung im
Rahmen ihrer Rechte als Minderheitsgesellschafter beeinflussen. Diese Gremien treffen
sich regelmäßig und werden darüber hinaus mit Informationen über das Unternehmen in
Form von Geschäftsberichten, Monatsberichten etc. versorgt.
Die Qualität der durch formelle Monitoring-Maßnahmen generierten Informationen ist
jedoch oft gering und unvollkommen oder mit zufälligen Fehlern behaftet, so dass sie
kein exaktes Bild über die Tätigkeiten der JWUs abgeben.
155
Eine wichtige Ergänzung
ist daher das informelle Monitoring.
3.3.1.2 Informelles Monitoring
Zwischen den formellen Monitoring-Zeitpunkten führen VCGs kurze Check-ups in
Form von Stippvisiten bei ihren Beteiligungen durch.
156
Hierdurch erhoffen sie sich,
einen ungetrübteren Einblick in die unternehmerischen Aktivitäten zu erhalten und so
opportunistisches Verhalten zu mindern. Allerdings bleibt den JWUs noch genügend
Spielraum, um ein Informationsdefizit zu Lasten der VCGs aufzubauen. So ist es z.B.
denkbar, dass sie schlechte Nachrichten über das Unternehmen einfach zurückhalten,
um so eine nächste Finanzierungsrunde nicht zu gefährden.
Die Intensität der Besuche ist dabei abhängig von den Finanzierungsphasen. Die Early
Stage-Phase mit den unternehmerischen Schwierigkeiten der JWUs erfordert eine
intensive beratende Unterstützung, weswegen informelle Besuche häufiger statt-
finden.
157
Im weiteren Verlauf der Unternehmensentwicklung vergrößern sich dann die
Abstände der Besuche und die Intensität des Monitoring nimmt ab.
158
Die Abstände der Besuche in der heutigen dynamischen Umwelt sind dennoch viel zu
groß und der Gehalt der erhaltenen Information viel zu oberflächlich, so dass hier nicht
154
Siehe auch Abschnitt 3.1.2.2.
155
Vgl. Leitinger, R.; Strohbach, H. (2000), S. 8.
156
G
ORMAN
/S
AHLMAN
fanden in einer Studie heraus, dass Lead-Investoren im Durchschnitt einmal im
Monat einen Besuch bei ihren Beteiligungsunternehmen abhalten und dort vier bis fünf Stunden
verweilen. Vgl. Gompers, P.A.; Lerner, J. (2000), S. 130-131, zitiert nach Gorman, M.; Sahlman,
W.A. (1989).
157
Vgl. Sapienza, H.J.; Manigart, S.; Vermeir, W. (1996), S. 440 und Gompers, P.A. (1995), S. 1463.
158
Vgl. Gompers, P.A.; Lerner, J. (2000), S. 140.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2001
- ISBN (eBook)
- 9783832453664
- ISBN (Paperback)
- 9783838653662
- DOI
- 10.3239/9783832453664
- Dateigröße
- 9 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Universität Augsburg – Wirtschafts und Sozialwissenschaften, Betriebswirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2002 (April)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- venture capital portfoliounternehmen steuerung
