Changemanagement als Instrument der Wissensorganisation in internationalen Großunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

1 Überblick

2 Die Wissensorganisation
2.1 Grundlagen
2.1.1 Definition des Wissensbegriffes
2.1.1.1 Daten, Information und Wissen
2.1.1.2 Wissensarten
2.1.1.3 Die Verfügbarkeit von Wissen
2.1.1.4 Wissen als Wettbewerbsfaktor
2.1.2 Wissensmanagement
2.1.2.1 Ganzheitliches Wissensmanagement
2.1.2.2 Konzepte des Wissensmanagements
2.1.2.2.1 Technokratisches Wissensmanagement
2.1.2.2.2 Wissensökologie
2.1.2.2.3 Phasenmodelle des Wissensmanagements
2.1.2.2.4 Modell des integrativen Wissensmanagements
2.1.2.2.5 Vier Akte zum Wissensmanagement
2.1.2.2.6 Systemisches Wissensmanagement
2.1.2.2.7 Die Spirale des Wissens
2.1.2.2.8 Das Wissensmarkt-Konzept
2.1.2.3 Schlussfolgerungen
2.1.3 Die Wissensorganisation und ihre Strukturen
2.1.3.1 Definition
2.1.3.1.1 Die organisationale Wissensbasis
2.1.3.1.2 Leitmotive
2.1.3.2 Mögliche Organisationsformen und -strukturen
2.1.3.2.1 Die unendlich flache Organisation
2.1.3.2.2 Die invertierte Organisation
2.1.3.2.3 Die Sternexplosion
2.1.3.2.4 Das Spinnennetz
2.1.3.2.5 Die Entrepreneurial Corporation
2.1.3.3 Kombinationen
2.1.3.3.1 Die Hypertextorganisation
2.1.3.3.2 Die Plattformorganisation
2.1.3.4 Ergänzende Modelle
2.1.3.4.1 Die lernende Organisation
2.1.3.4.2 Innovation Management
2.2 Wissensorganisation im Unternehmensumfeld
2.2.1 Persönliche Kompetenz
2.2.1.1 Informations- und Medienkompetenz – die Kompetenz zum Management unstrukturierter Informationen
2.2.1.1.1 Kompetenter Umgang mit Metainformation
2.2.1.1.2 Systematische Anwendung von Qualitätsmethoden
2.2.1.1.3 Sicherheit in gängigen Klassifizierungsverfahren
2.2.1.1.4 Angemessene Strukturierung
2.2.1.2 Sozialkompetenz
2.2.1.3 Fachkompetenz
2.2.2 Der Umgang mit Wissen
2.2.2.1 Wissensziele
2.2.2.2 Wissen identifizieren
2.2.2.3 Wissen erwerben
2.2.2.4 Wissen entwickeln
2.2.2.5 Das Teilen – Die Weitergabe von Wissen
2.2.2.6 Die Nutzung von Wissen
2.2.2.7 Die Bewahrung von Wissen
2.2.2.8 Die Bewertung von Wissen
2.2.2.8.1 Ansätze des Wissenscontrolling
2.2.2.8.2 Alternative Messverfahren
2.2.2.9 Lernen und Innovation als Schlüsselfaktoren
2.2.3 Das Wissensunternehmen
2.2.3.1 Ziele
2.2.3.2 Bestandteile
2.2.3.2.1 Die Voraussetzung – das Management unstrukturierter Informationen
2.2.3.2.2 Der Mensch – der Wissensträger
2.2.3.2.3 Der interne Wissensmarkt
2.2.3.2.4 Aufgaben der Unternehmensführung
2.2.3.2.5 Die Unternehmenskultur – die Wissenskultur
2.2.3.2.6 Die Strukturierung von Wissen
2.2.3.2.7 Die Informationstechnik als Hilfsmittel
2.2.3.3 Managementtheorien der Umsetzung – der „Middle-up-down“-Ansatz
2.2.3.4 Ausprägungen in internationalen Großunternehmen
2.3 Wissensorganisation mit Hilfe der Informations- und Kommunikationstechnologien
2.3.1 Strategieentwicklung
2.3.1.1 Welches Wissen?
2.3.1.2 Allgemeine Voraussetzungen
2.3.1.3 Unterstützung der Lern- und Wissensprozesse
2.3.2 Praktische Umsetzung
2.3.2.1 Datenmanagement durch das Data Warehouse-Konzept
2.3.2.2 Dokumentenmanagementsysteme
2.3.2.3 Workflowmanagement
2.3.2.4 Groupware
2.3.2.5 Intelligente Informationssysteme
2.3.2.6 Content Management-Systeme
2.3.2.7 Informationsmanagementsysteme und -lösungen
2.3.2.8 Knowledge Management-Systeme und -Lösungen
2.3.3 Rahmenbedingungen
2.4 Zusammenhang persönlicher, organisatorischer und informationstechnischer Wissensorganisation

3 Wissensorganisationen in der Praxis – der aktuelle Umgang mit Informationen und Wissen
3.1 Die Hindernisse
3.1.1 Hindernis Informationsflut
3.1.1.1 Ursachen der Informationsflut und ihre aktuellen Folgen
3.1.1.2 Reaktionen und Auswirkungen
3.1.2 Hindernis Mensch
3.1.2.1 Unerfahrenheit – Wie gehe ich mit Wissen um?
3.1.2.2 Konkurrenz – Der fehlende Wille zu teilen
3.1.2.3 Wissensmonopole und künstlich erzeugte Knappheiten
3.1.3 Hindernis Unternehmen
3.1.3.1 Auswirkungen von Hierarchie und Strategie
3.1.3.2 Organisation –Größe verursacht Schwerfälligkeit
3.1.4 Hindernis Technik
3.1.4.1 Fehlende oder lückenhafte IT-Unterstützung
3.1.4.2 Inkompatibilität der Technologien
3.1.4.3 Unorganisierte Ablagen
3.1.4.4 „Un-Strategien“ der Vernetzung
3.2 Hindernisse in internationalen Großunternehmen

4 Der Wandel zum “wissenden” Unternehmen - Lösungsansätze und konkrete Schritte aus Organisation und IT
4.1 Ziele des Wandels – Maßnahmen und Konzepte der Wissensorganisation
4.1.1 Das Schaffen einer geeigneten Unternehmenskultur
4.1.1.1 Unternehmensleitbilder – die Strategie
4.1.1.2 Werte der Wissensorganisation
4.1.1.3 Maßnahmen
4.1.1.4 Aufgaben der Unternehmensführung
4.1.2 Die Struktur der Wissensorganisation
4.1.2.1 Rahmenbedingungen
4.1.2.2 Strukturen
4.1.2.2.1 Dezentralisierung
4.1.2.2.2 (Wissens-)Netzwerke und Wissensgemeinschaften
4.1.2.2.3 Der interne Wissensmarkt
4.1.2.3 Aufgaben der Unternehmensführung
4.1.3 Die Aufgabenerfüllung in der Wissensorganisation
4.1.3.1 Aufgaben- und Rollenverteilungen
4.1.3.2 Individuelles Wissensmanagement
4.1.3.3 Gruppenarbeit
4.1.3.4 Controlling in der Wissensorganisation
4.1.3.5 Unterstützung durch Informations- und Kommunikationstechnologien
4.1.3.5.1 Strategie
4.1.3.5.2 Notwendige Komponenten
4.1.3.6 Aufgaben der Unternehmensführung
4.2 Kombination und Umsetzung – Change Management als Instrument der Wissensorganisation
4.2.1 Definition
4.2.1.1 Change Management – Was ist das?
4.2.1.1.1 Veränderungsansätze und Basismodelle
4.2.1.1.2 Trends
4.2.1.1.3 Instrumente der Implementierung
4.2.1.1.4 Definition des Wandels in dieser Arbeit
4.2.1.2 Bedeutung in der Welt der Wissensorganisation
4.2.1.3 Voraussetzungen eines erfolgreichen Wandels
4.2.2 Die ersten Schritte im Wandel zur Wissensorganisation
4.2.2.1 Das Wissensprofil des Unternehmens – eine Bestandsaufnahme
4.2.2.2 Die Wissensstrategie – Soll-Planung
4.2.2.2.1 Leadership
4.2.2.2.2 Die Pilotgruppe
4.2.2.2.3 Die Projektstruktur
4.2.2.2.4 Entwicklung eines Vorgehensplans
4.2.3 Beginn der ersten Initiativen
4.2.3.1 Zeit schaffen
4.2.3.2 Unterstützung garantieren
4.2.3.3 Relevanz verdeutlichen
4.2.3.4 Die praktische Umsetzung
4.2.4 Aufrechterhaltung des Wandels
4.2.4.1 Ängste beseitigen
4.2.4.2 Bewertung und Messung der Ergebnisse
4.2.4.3 Zusammenfinden
4.2.5 Konsolidierung, Weiterentwicklung und Neukonzeption
4.2.5.1 Verankerung einer veränderten Führungsstruktur
4.2.5.2 Ausbreitung auf die Gesamtorganisation
4.2.5.3 Etablieren einer unternehmensweiten Strategie
4.2.5.4 Besonderheiten der internationalen Umsetzung
4.2.6 Ergebnis

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Erklärung

Kurzfassung

Gegenstand der hier vorgestellten Arbeit ist die Ausarbeitung eines ganzheitlichen Konzeptes einer Wissensorganisation unter Berücksichtigung der Konzepte des Wissensmanagements, des organisationalen Lernens, des Innovationsmanagements und des kontinuierlichen Wandels. Schwerpunkt wird hierbei auf internationale Großunternehmen gelegt. Das Konzept des Change Managements wird dabei als Instrument des Wandels zur Wissensorganisation als auch als Instrument der Wandlungsfähigkeit einer Wissensorganisation genutzt. Hierfür wird ein eigener Change Management-Ansatz entwickelt. Absicht ist die Verdeutlichung der Zusammenhänge und der gegenseitigen Abhängigkeit zwischen den Begriffen Wissen, Lernen, Innovation und Wandel und ihrer Konzepte der Umsetzung. Die Wissensorganisation ist somit nicht nur Ziel des Wandels, sondern in umgekehrter Betrachtung auch Instrument eines ganzheitlichen, tiefgreifenden Wandels. Durch effektive Wissens-, Lern- und Innovationsprozesse entsteht Wandlungsfähigkeit und somit Flexibilität im Unternehmen; Wandel ist umgekehrt die Grundvoraussetzung, um die Basiskonzepte einer Wissensorganisation umzusetzen.

Schlagwörter: Change Management, Informations- und Kommunikationstechnologie, Innovation, Innovationsmanagement, Lernende Organisation, organisationales Lernen, Wandel, Wissen, Wissensmanagement, Wissensorganisation

Abstract

An integral concept of a knowledge organization in consideration of the concepts of knowledge management, organizational learning, innovation management and continuous change is being presented. International large-scale enterprises are the main focus. The change management concept is used as an instrument of change towards a knowledge organization as well as an instrument of mutability of a knowledge organization. Therefore a unique approach of change mangement is developed. The intention is to clarify the coherence and the interdependence between the terms knowledge, learning, innovation and change and their concepts of implementation. Consequently the knowledge organization ist not only the destination of change, but also in reverse view an instrument of an integral, profound change. Mutability and therefore flexibility emerges from effective knowledge, learning and innovation processes; change is reversely the basis requirement for performing the basic concepts of a knowledge organization.

Keywords: change, change management, information and communication technologies, innovation, innovation management, learning organization, knowledge, knowledge management, knowledge organization, organizational learning

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Beziehungen zwischen den Ebenen der Begriffshierarchie

Abbildung 2: Gestaltungsdimensionen eines ganzheitlichen Wissensmanagements

Abbildung 3: Bausteine des Wissensmanagements

Abbildung 4: Komponenten einer organisationalen Wissensbasis

Abbildung 5: Die Wissensspirale

Abbildung 6: Spirale der Wissensschaffung im Unternehmen

Abbildung 7: Wissensbasen der organisatorischen Gestaltung

Abbildung 8: Die organisationale Wissensbasis ist Teil des immateriellen Vermögens

Abbildung 9: Die Zusammenhänge der organisatorischen Wissensbasis

Abbildung 10: Die Prozesse und Akteure der Entrepreneurial Corporation

Abbildung 11: Matrix der Normwissensstrategien

Abbildung 12: Wissensziele in Abhängigkeit von der Geschäftsentwicklung

Abbildung 13: Arten von Wissenslücken

Abbildung 14: Das Kooperationskontinuum

Abbildung 15: Die Schichten des elektronischen Gedächtnisses

Abbildung 16: Der „Intellectual Capital Navigator“

Abbildung 17: Die Balanced Scorecard

Abbildung 18: Die Wissensmanagement-Architektur

Abbildung 19: Strukturmodell eines lernenden Systems

Abbildung 20: Data Warehouse-Referenzarchitektur

Abbildung 21: DMS als Wissensspeicher

Abbildung 22: Das grundlegende Organisationsprinzip von Expertensystemen – Die Trennung zwischen Wissen und Problemlösungsstrategie

Abbildung 23: Bausteine des Informationsmanagements

Abbildung 24: Spektrum der Veränderungsmodelle

Abbildung 25: Kontext- und Konzeptfokus von Konzepten des Change Managements

Abbildung 26: Beispiele für organisatorische Aufgabenprofile

Abbildung 27: Das Wissensprofil (Beispiel)

Abbildung 28: Die Schub-/ Wellenstrategie

Abbildung 29: Schlanke organisationale Veränderungsprozesse

Abbildung 30: Zusammenhänge Lernprozesse und Bewertung in einer Veränderungsinitiative

Abbildung 31: Analyse der Kulturstufen

Abbildung 32: Der organisationale Kreislauf des Lernens

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Merkmale der Ressource Wissen

Tabelle 2: Ebenen des Lernens im Vergleich mit den Disziplinen einer lernenden Organisation nach Senge

Tabelle 3: Das Wissensmarkt-Konzept

Tabelle 4: Wissensbilanz

Tabelle 5: Kategorien und Dimensionen von Informationsqualität

Tabelle 6: Kriterien für Informationsqualität (Beispiel)

Tabelle 7: Strukturen von Metainformationen

Tabelle 8: Wissensthemen auf unterschiedlichen Zielebenen

Tabelle 9: Formen des organisationalen Vergessens

Tabelle 10: Kennzahlen des Intangible Asset Monitors

Tabelle 11: Indikatoren wissensorientierter Unternehmensführung

Tabelle 12: Vergleich der drei Managementmodelle im Hinblick auf die Wissensschaffung

Tabelle 13: Managementverständnisse im Change Management

Tabelle 14: Herausforderungen des Wandels und entsprechende Gegenmaßnahmen

Tabelle 15: Auswahl aus Themenfülle und Sektorenvielfalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Diese Arbeit ist all denen gewidmet, die sich in der wachsenden Flut von Büchern, Artikeln und Diskussionsforen über Informationen und Wissen nicht mehr zurechtfinden und dennoch einen Ansatz suchen, ein Unternehmen wissensorientiert auszurichten und Mitarbeiter, Unternehmensleitung wie auch alltägliche operative Prozesse so zu „erziehen“, dass Wissen und die mit ihm verbundenen Prozesse zu einem zentralen Dreh- und Angelpunkt in ihrem Arbeitsleben wird.

Ich möchte hierbei betonen, dass sich mein Ansatz der Wissensorganisation auf die Kombination verschiedener Modelle aus dem organisatorischen und dem sozio-kulturellen Bereich konzentriert, wobei die informationstechnische Unterstützung zwar eine gebührende Rolle spielen soll, jedoch stets unter der Annahme, dass eine IT-Lösung ohne entsprechende organisatorische und kulturelle Vorbereitung niemals erfolgreich funktionieren kann; die Wandelung eines Unternehmens zur Wissensorganisation ist ein tiefer Eingriff in alle Bereiche eines Unternehmens und muss somit alle kulturelle sowie strukturelle Teilaspekte berücksichtigen. Grundlegende Annahmen von führenden Wissensmanagementforschern sollen dabei vorausgesetzt und kombiniert werden. Es ist nicht Sinn dieser Arbeit, einen neuen Ansatz des Wissensmanagements zu entwickeln, sondern einen ganzheitlichen. Annahmen und Schlussfolgerungen aus grundlegenden Büchern sollen daher als gegeben angenommen und statt ausführlich mehr grundlegend dargestellt werden. Ziel soll es sein, in der Umsetzung der Wissensorganisation die Gemeinsamkeit der Managementtheorien Wissensmanagement, Lernende Organisation, Innovationsmanagement und Change Management darzustellen.

Die Idee zu dieser Arbeit entstand während meines Praktikums bei der T-Systems Singapore, die aufgrund organisatorischer Veränderungen schwer mit dem Problem der effektiven und effizienten Wissensnutzung zu kämpfen hatte. Trotz einer gut ausgebauten informationstechnischen Unterstützung konnten Wissensträger nicht ausfindig gemacht werden, Informationen waren unauffindbar oder unbenutzbar, die Wissenskommunikation wurde durch persönliche Interessen und Konkurrenz erschwert und der Umgang mit Informationen und Wissen an sich blieb für viele ein unlösbares Geheimnis – dies sind Hindernisse, die jeder aus seinem täglichen Berufsleben kennt und die sich in großen, internationalen Unternehmen aufgrund der geographischen Verteilung der Unternehmensbereiche potenzieren können. Die Ursachen sind oft so vielfältig und komplex, dass kurzfristige Interventionen nur selten Erfolg bringen – Ziel muss die allmähliche Ausrichtung eines Unternehmens auf das Ziel der Wissensorientierung und die Verankerung in jedem Element der Organisation sein, was nur über längere Zeiträume zu erreichen ist. Der Wandel ist dabei Kernpunkt dieser Arbeit; die Erhaltung einer Wissenskultur ergibt sich aus der festen Verankerung der Wissensorientierung in den persönlichen, strukturellen und kulturellen Bausteinen einer Organisation. Ein Wandel an sich kann nur erfolgreich sein, wenn die durch ihn erreichten Ziele dauerhaft sind; daher liegt der entscheidende Wendepunkt bei der Gestaltung des Wandels, des cultural and organizational change.

1 Überblick

“Die Produktivität der Wissensarbeit – die immer noch unglaublich niedrig ist – wird zur wirtschaftlichen Herausforderung der Wissensgesellschaft werden.”

Drucker, P.F.: “The Age of Social Information.” In: The Atlantic Monthly, November 1994, S.53-80

Relevanz der Thematik

Wissen ist in unserer Gesellschaft zum vierten Produktionsfaktor geworden. In einem immer schneller und konvergenteren Markt ist “Wissen” der entscheidende Wettbewerbsvorteil, ob es um Rationalisierung, Weiterentwicklung oder Kundengewinnung geht. Doch wie kommt man an entscheidendes Wissen heran, in einer Welt, in der Informationen sich Schätzungen nach jährlich nahezu verdoppeln^[1], diese Informationen dennoch größtenteils unstrukturiert in Aktenordnern oder als Daten in einem oftmals unübersichtlichen DV-Dschungel versteckt liegen, sich in einer Welt der ständigen Mitarbeiterfluktuation in den Köpfen der Spezialisten verbergen?

IT-Anbieter haben dieses Bedürfnis längst erkannt und den Markt mit Wissensmanagement-Lösungen nahezu überschwemmt – jeder versucht sich die Hilflosigkeit vieler Unternehmen zu Nutze zu machen und auf den vielversprechenden Zug des “Knowledge Managements” aufzuspringen. Doch ist die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie das einzige Mittel, um das Übel unstrukturierter Informationen und versteckten Wissens am Genick packen zu können?

Intellektuelles Kapital hat stets eine personelle und eine strukturelle Komponente. Nach Ursula Schneider^[2] muss das Wissensmanagement auf beiden Seiten aktiv werden. Auf der personellen Seite lautet das Ziel aus Mitarbeitern langfristig Mitgestalter zu machen, die ihr Wissen selbständig in die Organisation einbringen, strukturell gilt es, günstige Rahmenbedingungen für den Umgang mit Wissen zu schaffen.

Der Mitarbeiter als Produzent und gleichzeitig auch als Nutzer der Informationen ist in dem Kreislauf des Wissen -Produzierens, -Nutzens und -Weitergebens, den IT-Lösungen abzubilden und zu lösen versuchen, nicht wegzudenken – dennoch werden seine Bedürfnisse häufig zu sehr, wenn nicht absolut vernachlässigt. Grundlage eines funktionierenden Wissenskreislaufes und damit auch einer funktionierenden Wissensmanagement-Lösung ist eine sinnvolle Vorausplanung der Wissensorganisation, die den Menschen als zentralen Punkt einbindet. Denn – gibt der Mitarbeiter relevante Informationen nicht heraus, behält Wissen für sich oder vernachlässigt relevante Teamarbeit aus persönlichen Gründen, kann selbst die überlegteste und umfangreichste IT-Lösung nicht helfen.

Zielsetzung

Aufgabe dieser Diplomarbeit soll es daher sein, die Voraussetzungen für eine effektive Wissensorganisation im Sinne eines „Wissensunternehmens“ aufzuzeigen, die Unterstützung, die eine überlegte IT-Strategie und Wissensmanagement-Lösung bieten kann, darzustellen sowie die Hindernisse in vor allem großen Unternehmen, die sich im Wandel zur Wissensorganisation aus Hierarchie, Konkurrenz und Unternehmensstrategie bzw. -kultur ergeben können, herauszuheben und Lösungen aufzuzeigen, die unternehmenspolitische Überlegungen geschickt in eine dezentrale Wissensorganisation einzubinden vermögen. Es wird dabei ein ganzheitlicher Ansatz unter Einbezug des Wissensmanagements, des Innovationsmanagements, des organisationalen Lernens sowie dem Konzept des kontinuierlichen Wandels entwickelt.

Im Fokus stehen große, international operierende Unternehmen. Besonders sie haben aufgrund der geographischen Verteilung ihrer Unternehmensbereiche, unterschiedlicher kulturelle Kontexte, Unternehmenskulturen und Marktanforderungen mit den Zielen der effektiven Wissensverteilung und gemeinsamen Wissensgenerierung, -nutzung und -aufbewahrung zu kämpfen. Flexibilität durch Lern-, Innovations- und Wandlungsfähigkeit geht dadurch verloren, Wettbewerbsvorteile schwinden.

Ergebnis ist die Entwicklung eines Lösungsansatzes kombiniert aus kulturellen, strukturellen und personellen Überlegungen zur Wissensorganisation – vor allem im Hinblick auf die Rolle “Mensch” in Organisationsstrukturen großer Unternehmen – und informationstechnischer Unterstützung durch geeignete, gezielt eingesetzte Informations- und Kommunikationstechnologien, die die Nutzung und das Teilen von Informationen und Wissen unter Berücksichtigung menschlicher Verhaltensweisen unterstützen.

Unerlässlich dabei ist der Wandel im Unternehmen, der zur Erreichung einer Wissensorganisation zwangsläufig einsetzen und gesteuert werden muss – so wird das Management-Konzept “Change Management” zum Instrument der Wissensorganisation. Ziel des Wandels ist das Unternehmen selbst als “Wissensorganisation”. Dabei wird die enge Verknüpfung des Konzeptes Change Management mit den Zielen der Wissensorganisation wie organisationales Lernen, effektive Wissensprozesse, Innovations- und Wandlungsfähigkeit aufgezeigt; die Verbindung dieser Konzepte wird somit unerlässlich, Ziele des einen Konzeptes werden zu Maßnahmen des anderen und umgekehrt.

Vorgehen

Um dies zu erreichen wird zuerst eine Definition der Wissensorganisation entwickelt, wie sie in dieser Arbeit verstanden wird. Dazu werden im ersten Teil die grundlegenden Begriffe Wissen, Wissensmanagement und Wissensorganisation erläutert, im zweiten Teil die notwendigen Kompetenzen, die Art eines effektiven Umgangs mit Wissen sowie die Bestandteile einer Wissensorganisation dargelegt und im abschließenden dritten Teil Möglichkeiten der technologischen Unterstützung der Wissensorganisation diskutiert.

Im darauffolgenden Vergleich dieses theoretischen „Soll-Ansatzes“ mit der Realität zeigen sich die Hindernisse und Schwachstellen bei dem alltäglichen Umgang mit dem Wissen und die Ansatzpunkte, die sich für einen Wandel zur Wissensorganisation ergeben.

Den Kernpunkt bildet schließlich der Wandel zum “wissenden” Unternehmen; die Theorie ist vorhanden, der Wille auch, doch welche Schritte führen zum Erfolg?. Change Management dient dabei als Instrument der Wissensorganisation. Zu diesem Zweck werden zuerst Ziele, Maßnahmen und Konzepte einer Wissensorganisation als Ziele des Wandels herausgearbeitet. Im folgenden erfolgt dann die eigentliche Umsetzung durch die Entwicklung eines Change Management-Konzeptes. Dazu werden zunächst verschiedene aktuelle Konzepte des Change Managements dargestellt und im Hinblick auf die definierten Ziele des Wandels bewertet, um daraufhin einen eigenen Ansatz, seine Verbindung zu den Zielen der Wissensorganisation sowie seine Erfolgsfaktoren darzustellen. Anschließend wird das entwickelte Konzept mit Berücksichtigung von Strategien, Beteiligten und spezifischen Strukturen weiter ausgearbeitet, um die Entwicklung sowie die Umsetzung eines Vorgehensplans sowie einzelner Schritte vorzubereiten und durchzuführen.

2 Die Wissensorganisation

2.1 Grundlagen

2.1.1 Definition des Wissensbegriffes

2.1.1.1 Daten, Information und Wissen

Von Zeichen zu Daten, von Daten zur Information, von Information zum Wissen

Der Prozess der Wissensgenerierung läuft unabdingbar über den “Rohstoff“ Information. Um diesen Prozess nachvollziehen zu können, müssen wir die „Wissensentstehungstreppe“ verfolgen:

Zeichen werden durch Ordnungsregeln zu Daten, zu noch nicht interpretierten Symbolen. Um Informationen zu erhalten, ist das Herstellen eines Bezuges zwischen diesen einzelnen Daten notwendig; sie entstehen in einem bestimmten Bedeutungskontext und sind damit situativ.^[3] Peter Drucker beschreibt Informationen als “Daten angereichert mit Relevanz und Zweck”^[4]. Als wichtig angesehene Daten und/ oder Datenkombinationen werden erkannt, in einen bestimmten Zusammenhang gebracht und zweckdienlich zu Informationen zusammengefügt. Informationen sind nach Königer und Reithmayer „die Beschreibung von tatsächlichen oder möglichen (...) Sachverhalten“^[5] und ist eine „interpretierbare Zusammenstellung von Zeichen“, „in digitaler Form ... eine sinnhafte Zusammenstellung von Daten“^[6].

Wissen dagegen ist eine komplexere Ressource. Wissen ist im Vergleich mit Informationen subjektiver^[7], wird von Personen individuell wahrgenommen und ist geprägt von individuellen Erfahrungen. Da es die Gesamtheit unserer Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die wir zur Problemlösung einsetzen, darstellt^[8], entsteht Wissen als individueller Prozess in spezifischem Kontext^[9], wird individuell erfahren und personengebunden eingesetzt. Generiert wird es durch die kontextgebundene, persönliche Interpretation von Informationen, dem „Rohstoff“ des Wissens. Nach North^[10] dienen Informationen in diesem Zusammenhang auch als Träger des Wissens, durch welchen Wissen kommuniziert und auch gespeichert wird. Frese und Theuvsen definieren Wissen als „Zustand des menschlichen Informationsverarbeitungssystems, der die kognitive Voraussetzung für die Durchführung einer Handlung widerspiegelt.“^[11] Somit beinhaltet Wissen alle verfügbaren Informationen, die eine Person situativ d.h. in einem bestimmten Kontext als Basis für seine Handlungen und Entscheidungen benutzt. Es wird dabei als subjektive Erfahrung wahrgenommen.

Für Probst et al ist Wissen ein Anreicherungsprozess über die Ebenen Zeichen, Daten und Wissen. Zeichen werden zu Syntaxregeln zu Daten, Daten durch kontextuelle Interpretation zu Information, Informationen durch Vernetzung und Kombination untereinander in einer Situation, welche bestimmte Handlungen verlangt, zu Wissen. Auch hier ist Wissen unbedingt an Personen gebunden; es wird von ihnen „konstruiert“, umfasst dabei „sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen“^[12].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Beziehungen zwischen den Ebenen der Begriffshierarchie^[13]

Die Umwandlung von Daten in Informationen, von Informationen in Wissen ist dabei der entscheidende Prozess. Nach Davenport und Prusak^[14] vollzieht sich die Umwandlung von Daten in Information durch Kontextualisierung, Kategorisierung, Kalkulation, Korrektur und Komprimierung, Wissen entsteht durch die Umwandlungsprozesse Komparation, Konsequenz, Konnex (Beziehungen) und Konversation. Sie entwickeln dabei eine „Arbeitsdefinition“ von Wissen, um eine praxisnahe Verständnisbasis des Unternehmenswissens bieten zu können:

„Wissen ist eine fließende Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen, Kontextinformationen und Fachkenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen Strukturrahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen bietet. Entstehung und Anwendung von Wissen vollziehen sich in den Köpfen der Wissensträger.“^[15]

Häufig wird heutzutage dabei der Fehler gemacht, Wissen mit Informationen gleichzusetzen, es als übertragbar zu behandeln und als „starre“ Ware weiterzugeben. Oft sind Unverständnis oder falsche Interpretation die Folge, denn Wissen als individuell wahrgenommener Kontext von Informationen, geprägt von individuellen Erfahrungen, Vorstellung und Wünschen lässt sich nicht problemlos von einer Person auf die andere übertragen.

Willke verfolgt diesen Aspekt in seiner Theorie des „systemischen Wissensmanagements“^[16] und lehnt sich damit auch an die Umwandlungs-methoden von Davenport und Prusak an. Im Prozess der Wissensentstehung stehen zwei Stufen der Kontextbildung: Daten werden in einem ersten Kontext von Relevanzen zu Informationen, Informationen in einem zweiten Kontext von Relevanzen zu Wissen. Somit ist selbst der Austausch von Informationen an gemeinsame „Systeme“ gebunden, Systeme, die auf der selben Verständnis-ebene operieren und die gleichen Relevanzkriterien benutzen. Er distanziert sich damit deutlich von Sveiby^[17], der Informationen als die explizit gewordene Form von implizitem Wissen darstellt und unabhängig von dem Informationsgeber sieht. Artikuliertes Wissen wird nach Sveibys Ausführungen auf dieselbe Ebene von Informationen gestellt, welche zwar selbst nur in einem gewissen Kontext „richtig“ interpretierbar und somit verwendbar sind, denen aber dennoch der Kontext der Erfahrung fehlt, der Wissen ausmacht. Die wichtige Differenz zwischen Wissen und Information wird somit vernachlässigt. Nach Willke ist selbst die Ressource Information kontext- und systemgebunden – System im Sinne von Personen, Gruppen, Organisationen, Gesellschaften etc. –, dennoch fehlt hier das relevante Erfahrungsmuster, das Wissen in einem bestimmten System ausmacht. Seine Theorie des systemischen Wissensmanagements und die damit verbundenen Interpretationen von Wissen und Information sollen im Kapitel „Konzepte des Wissensmanagements“^[18] weiter vertieft werden.

2.1.1.2 Wissensarten

Sanchez^[19] unterteilt Wissen in die Kategorien „Know-how“, „Know-why“ und „Know-what“. Die Inhalte dieser Kategorien wiederum werden nach Beschreibungs-, Erklärungs- und Gestaltungswissen unterschieden.

Das Know-how eines Unternehmens beinhaltet praktisches Wissen über die gegebenen Systeme/ Arbeitsabläufe, deren Verbindungen untereinander und die Gesetzmäßigkeiten ihrer Ausgestaltung. Während stabiler Umwelteinflüsse erhält es seine größte Bedeutung. Ursache-und-Wirkungs-Zusammenhänge dieser Arbeitsabläufe sind Gegenstand des Know-why-Wissens. Das Know-what eines Unternehmens trägt die Unternehmensstrategien und -leitlinien einer Organisation in sich, nach denen die Grundlagen des Know-how und des Know-why auszurichten sind. Um dauerhaft den Anforderungen des wechselhaften Marktes gerecht werden zu können, muss ein Mitarbeiter wissen, zu welchem unternehmerischen Zweck er bestimmte Arbeitsabläufe verrichtet. Ist dieses Wissen vorhanden, ergibt sich die heutzutage so wichtige Flexibilität im operativen Geschäft eines Unternehmens, da Know-how und Know-why in einem kontinuierlichen Erneuerungsprozess an wandelnden Unternehmensstrategien ausgerichtet werden.

2.1.1.3 Die Verfügbarkeit von Wissen

Dieses Kapitel beleuchtet die Dimension der Verfügbarkeit des Wissens im Hinblick auf die unterschiedlichen Ausprägungen Form, Zeit und Ort, welche die Übertragbarkeit und Überführung von Wissen bestimmen und determinieren.

Unter dem Attribut Form betrachten wir individuelles und kollektives Wissen sowie implizites und explizites Wissen.

Unabdingbar für die allgemeine Nutzung von Wissen ist die Überführung von individuellem Wissen in kollektives Wissen. Persönliches Erfahrungswissen eines Menschen, welches sich häufig unbewusst in seinen Handlungen ausdruckt und nur schwer formulierbar ist, muss artikuliert und damit anderen Organisationsmitgliedern verfügbar gemacht werden.

Voraussetzung hierfür wiederum ist die Überführung von implizitem Wissen in explizites Wissen, wobei implizites Wissen als „embodied knowledge“ das persönliche, subjektiv erfahrene und tief in dem Menschen verankerte Erfahrungs-Wissen, explizites Wissen als „disembodied knowledge“ das methodische, systematische und in Medien gespeicherte Wissen darstellt.^[20]

Nonaka und Takeuchi^[21] identifizieren vier Formen der Wissensumwandlung bzw. -transformation, um Wissen verfügbar zu machen und somit teilen zu können: die Sozialisation, die Externalisierung, die Kombination und die Internalisierung.

Bei der Sozialisation wird das implizite Wissen zweier Personen im Sinne eines Erfahrungsaustausches geteilt. Dies geschieht durch Beobachtung, Nachahmung und Umsetzung in die Praxis. Eigenes implizites Wissen wird erweitert. Nach North^[22] ist dies jedoch nur eine begrenzte Art der Wissenserzeugung, da es nur ein Austausch in oft unbewusster Form zwischen zwei Personen ist.

Während der Externalisierung wird implizites Wissen in explizites transformiert, es wird artikuliert, dokumentiert und somit für alle verfügbar gemacht. Es wird durch „Dialog oder kollektive Reflexion“^[23] ausgelöst. Da Wissen aber kontext- und beziehungsspezifisch nur schwer artikulierbar ist, werden Bilder, Metaphern, Modelle und ähnliches benutzt. Die damit auftretende „Lücke“ zwischen dem, was gewusst wird und dem, was ausgedrückt wird, fordert weiteren Dialog, Diskussion und eigenes aktives Interpretieren. Aus diesem Grund ist Wissensaustausch und -weitergabe schwerlich ohne „face-to-face“ Kommunikation durchzuführen, im geringsten Falle durch aktive elektronische Kommunikation.

Die Kombination behandelt die Verbindung von bereits expliziertem Wissen untereinander. Verschiedene Bereiche und Konzepte von explizitem Wissen werden miteinander kombiniert. Neues Wissen wird geschaffen durch „Sortieren, Hinzufügen, Kombinieren oder Klassifizieren“^[24]. Nach North^[25] wird das „Gesamtwissen eines Unternehmens...aber nicht vermehrt“, sondern „nur zusammengefasst oder in einer anderen Form dargestellt...“.

Die Internalisierung überführt explizites Wissen in implizites, es wird von den Personen „internalisiert“. Nahe verwandt dem „learning by doing“ wird es durch das Erlernen von technischen oder mentalen „Regeln“ verinnerlicht und in Handlungsroutinen übersetzt.

Willke kategorisiert die Verfügbarkeitsmerkmale der Ressource Wissen hinsichtlich der Kategorien implizit, explizit, öffentlich und proprietär und gibt somit einen Überblick über die „Form“ der Verfügbarkeit von Wissen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Merkmale der Ressource Wissen^[26]

Das Attribut Ort der Wissens-Dimension Verfügbarkeit betrifft den Ort und die Verfügbarkeit der Wissensträger. Die geographische Verteilung von Wissens-trägern können die Prozesse des Wissensaufbaus und -austausches eines Unternehmens, welche auf schnelle und präzise Antworten angewiesen sind, erheblich erschweren.^[27]

Das Attribut Zeit bezieht sich auf Kodifizierung und Aktualisierung von Wissen. Das Wissen liegt vor, ist aber in seinen Informationsbestandteilen noch nicht im Informationssystem des Unternehmens aufgenommen.^[28]

All diese Faktoren bestimmen die Verfügbarkeit von Wissen und somit den Wissensaufbau und -transfer in einem Unternehmen. Die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation wird damit direkt beeinflusst; Wissensvorsprung und damit einhergehende Innovation bringen gegenüber Konkurrenten entscheidende Wettbewerbsvorteile.

2.1.1.4 Wissen als Wettbewerbsfaktor

Die zunehmend steigende Bedeutung der Ressource Wissen hängt mit den Triebkräften des Wandels unserer Gesellschaft zur „Informations- und Wissensgesellschaft“ zusammen. Information und Wissen werden zunehmend zum Gut, das Produktivität, Qualität, Zusammenarbeit und Differenzierung zu Grunde liegt und somit den Markterfolg eines Unternehmens und seiner Produkte und Dienstleistungen bestimmt. In einer Wissensgesellschaft sind laut Drucker^[29] nicht mehr Kapital, Bodenschätze oder Arbeitskräfte grundlegende ökonomische Ressourcen, sondern Wissen.

Der strukturelle Wandel liegt im Wandel der Unternehmensaktivitäten zu vermehrt informations- und wissensintensiven Aktivitäten; Produkte und Dienstleistungen basieren vermehrt auf Informationen und Wissen^[30] und differenzieren ein Unternehmen gegenüber seinen Wettbewerbern. Der Anteil wissensintensiver Industrien an der gesamten Wertschöpfung ist kontinuierlich am Steigen. Der amerikanische Management Professor Quinn^[31] meint sogar, dass in vielen Unternehmen heutzutage drei Viertel des generierten Mehrwertes auf spezifisches Wissen zurückzuführen ist^[32]. Wissen wird – im Gegenteil zur Information – zum knappen Gut, muss aus einer endlosen Flut von Informationen gefiltert, kombiniert und entwickelt werden. Dies führt zu Veränderungen in Organisation und Unternehmenskultur, Rollenverständnissen und Arbeitsweisen, die sich notwendigerweise diesem strukturellen Wandel anpassen müssen.

Ebenso trägt die zunehmende Globalisierung ihren Teil zu einer steigenden Bedeutung von Wissen bei. Geographische Grenzen verblassen, der Markt wird kleiner und der Konkurrenzkampf größer, internationale Zusammenarbeit sowie Wissenteilung und -entwicklung werden zunehmend unabdingbares Mittel zum Zweck der Konkurrenzfähigkeit und Aktualität eines Unternehmens.

Innovative Informations- und Kommunikationstechnologien forcieren diesen Prozess noch. Beschleunigte preiswerte Transaktionen und elektronische Kommunikation erhöhen die Informationstransparenz und verursachen schnelle Marktveränderungen durch erhöhten Konkurrenzdruck sowie höhere Innovationsgeschwindigkeiten durch beschleunigte Lernprozesse.

Wissen ist somit zunehmend Produktionsfaktor in Unternehmen. Ebenso findet sich Unternehmenswissen in Routinen, Prozessen, Normen und Werten einer Organisation wieder^[33]. Durch das Vorhandensein in den grundlegenden Prozessen einer Organisation wird Wissen zum Wettbewerbsfaktor und damit eine optimierte Wertschöpfung dieser Ressource notwendig.

In dieser Arbeit soll Wissen in Anlehnung an die oben dargestellten Erkenntnisse als personen- und kontextbezogenen Erfahrungen eines Individuums definiert werden, welches diese als Handlungsbasis zur Problemlösung einsetzt. Es lässt sich unterscheiden zwischen explizitem und implizitem Wissen, welche zu dem jeweils anderen Zustand transformiert werden können. Betonen möchte ich dabei jedoch, dass selbst explizites, artikulierbares Wissen niemals vollständig extern abgebildet und ausgetauscht werden kann, was heutzutage häufig in der Konstruktion aufwendiger Informationssysteme versucht wird. In intensivem persönlichen Dialog ist es austauschbar und aufnehmbar; was der Rezipient mit seiner persönlichen Erfahrungswelt darunter versteht und aufbaut, ist jedoch immer individuell und unterscheidet sich – wenn auch nur in geringem Maße – von der Wissenswelt seines Wissens“gebers“. Wissen ist Wettbewerbsfaktor und seine Ausgestaltung im Unternehmen unbedingter Betrachtung wert, vor allem in Großunternehmen, die durch ihre Größe und geographische Verteilung besondere Schwierigkeiten haben, vorhandenes Wissen ausfindig zu machen und zu koordinieren, Wissenslücken zu lokalisieren und durch effiziente Entwicklung und Nutzung von Wissen zu füllen. Für diese notwendige Koordinierung der Ressource Wissen wurde ein eigenes Managementkonzept entwickelt: das Wissensmanagement.

2.1.2 Wissensmanagement

“Knowledge Management is the collection of processes that govern the creation, dissemination, and utilization of knowledge.”^[34]

Wissen als Ressource stellt einen zunehmend bedeutenderen Produktivitäts- und Erfolgsfaktor dar. Produktiver Einsatz dieser Ressource ist demnach mehr und mehr lebenswichtig für Unternehmen. Dennoch wird das Management dieser Ressource häufig vernachlässigt bzw. nicht richtig umgesetzt. Was bedeutet das Managementkonzept „Wissensmanagement“ demnach und wie setzt man es ein?

2.1.2.1 Ganzheitliches Wissensmanagement

Ziel des Wissensmanagements ist die Optimierung des produktiven Einsatzes vorhandenen Wissens im Unternehmen. Wissen entsteht jedoch nicht von allein, es muss aufgebaut und transferiert werden, um es unternehmensweit nutzen zu können. Aufgabe des Wissensmanagements ist demnach die Gestaltung und Steuerung des Prozesses der organisatorischen Wissenserzeugung^[35] und seiner unterstützenden Wissensprozesse.

Der effiziente Einsatz von Wissensmanagement beruht nach Bullinger et al^[36] auf der Kombination von humanorientiertem sowie technikorientiertem Wissensmanagement^[37]. Sie setzen den Gestaltungsrahmen des Wissensmanagements zusammen aus informationstechnischen Aspekten wie geeignete technische Infrastrukturen, organisatorischen Aspekten wie Unternehmensstrukturen und –prozessen sowie Humanressourcen, die Faktoren wie die Unternehmenskultur beinhalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gestaltungsdimensionen eines ganzheitlichen Wissensmanagements^[38]

Voraussetzung einer praktischen Umsetzung des ganzheitlichen Wissens-managements sind die „Identifikation ganzheitlicher Unternehmensprobleme“ sowie der „Einflussfaktoren auf organisationale Wissensbestände“^[39].

Als Erfolgsfaktoren eines ganzheitlichen Wissensmanagement nennt Davenport^[40] eine technische Infrastruktur mit der Bereitstellung effizienter Werkzeuge und fähiger „Knowledge Officer“, die Informationsnetzwerke effizient managen, eine organisatorische Infrastruktur, die gekennzeichnet ist durch Werte wie Offenheit gegenüber dem Neuen, Innovationsfreudigkeit und der Wertschätzung von Wissen, entsprechende Anreizsysteme als Motivation, Wissen weiterzugeben, welche sowohl individuelle Leistung als auch die Leistung für den Erfolg des Gesamtunternehmens honorieren, wie auch unterstützende Maßnahmen durch das Management, das eine wissensfreundliche Kultur vorlebt.

Nach Probst et al^[41] besteht Wissensmanagement zudem aus folgenden Kernprozessen, welche in Abhängigkeit voneinander stehen und aus diesem Grund nicht getrennt betrachtet werden sollten:

- Wissensidentifikation: Die Transparenz über internes und externes Wissen
- Wissenserwerb: Die Erschließung externer Informationsquellen
- Wissensentwicklung: Die Analyse und Optimierung der Prozesse der Wissensentstehung: Der Umgang mit neuen Ideen und Wissensaufbau
- Wissens(ver)teilung: Die Überführung von individuellem zu kollektivem Wissen, die Beschreibung und Steuerung des Wissensverteilungsumfangs
- Wissensnutzung: Der produktive Einsatz organisationalen Wissens, Sicherstellen der Nutzung
- Wissensbewahrung: Der Schutz vor Wissensverlusten

Zur Vervollständigung des Managementprozesses nennt Probst die Bausteine Wissensziele und Wissensbewertung. Wissensziele geben dem Managementprozess eine strategische Ausrichtung und geben konkrete Zielsetzungen zur Orientierung vor. Wissensbewertung als Controlling-Prozess erlaubt kurzfristige Kurskorrekturen während des Wissensmanagementprozesses sowie die Planung längerfristiger Interventionen. So wird eine zielgerichtete Steuerung erst möglich. Diese Bausteine werden im Kapitel „Der Umgang mit Wissen“ (Kapitel 2.2.2.) noch einmal genauer beleuchtet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Bausteine des Wissensmanagements^[42]

Auch North^[43] betrachtet Ziele wissensorientierter Unternehmensführung als notwendig im Managementprozess der Ressource Wissen. Oberstes strategisches Ziel ist die Umsetzung von Wissen in Wettbewerbsvorteile, aus welchen er normative, strategische und operative Wissensziele inhaltlich ableitet. Normative Ziele beziehen sich auf gewünschte Werte und Verhalten, während es bei strategischen Zielen um die Umsetzung von bestehendem Wissen in Geschäftserfolg und das Erkennen von benötigtem Wissen geht. Operative Wissensziele beziehen sich auf die Beherrschung von Prozessen. Benötigtes Wissen sollte zur Verfügung stehen, an der best geeignetsten Stelle (intern/extern) entwickelt und optimal nutzbar gemacht werden.

Für Sveiby^[44] ist Wissensmanagement die Kunst, Wert aus immateriellen Werten zu generieren („the art of creating value from intangible assets“).

Nach Sveiby wird Wissensmanagement am sinnvollsten durch die Menschen definiert, die als Wissensgeber bzw. Wissensnehmer mit der Ressource Wissen umgehen. Grundlegendes Ziel des Wissensmanagements ist für ihn daher, den Menschen einer Organisation ein geeignetes Umfeld und Rahmenbedingungen für Wissensentwicklung und Wissens(ver)teilung aufzubauen und intensiv darin zu investieren. Innovative Mitarbeiter sind die Basis kreativer Unternehmen.

Er verfolgt dabei jeweils zwei verschiedene Cluster, um Sichtweisen des Wissensmanagements herunterzubrechen:

- die Ebenen der individuellen Perspektive bzw. der organisationalen Perspektive („Level“)
- die Definition des Wissensbegriffes bzw. die Ansiedlung der Managementebene („Track“)

Bei letzterem bezieht sich das Management auf dem individuellen Level auf das Management von Informationen, bei welchem Wissen als Objekt in Informationssystemen behandelt wird, im anderen Fall auf das Management der Menschen, welche aktive Akteure der Wissensmanagements-Prozesse sind und Wissen als Prozess sehen und leben.

Diese Extrempositionen „Wissen ist gleich Objekt“ und „Wissen ist gleich Prozess“ sowie ihre Auswirkungen in der Gestaltung von wissensorientierten Unternehmen werden auch bei von Krogh und Roos^[45] diskutiert. Eine Organisation pendelt zwischen diesen beiden Positionen zu verschiedenen Zeitpunkten und für verschiedene Aufgaben, d.h. der Wissensbegriff ist dabei situativ.

Aus den beiden Extremen leiten sich ebenso gegensätzliche Interpretationen des Wissensmanagements ab. Nach North^[46] entstehen durch die unterschiedlichen Ansätze des Umgangs mit Wissen zwei Grundrichtungen des Wissens-managements, wonach sich auch andere Konzepte ableiten lassen: das technokratische Wissensmanagement sowie die Wissensökologie^[47]. Als „Synthese“ entstehen die unterschiedlichen Phasenmodelle^[48] des Wissensmanagements.

2.1.2.2 Konzepte des Wissensmanagements

Die grundlegenden Richtungen technokratisches Wissensmanagement und Wissensökologie wie auch andere Modelle des Wissensmanagements sollen im folgenden vorgestellt werden. Die Auswahl der Phasenmodelle erfolgte dabei nach dem Gesichtspunkt, welches der Konzepte den Wandel zur Wissensorganisation erörtert und dafür ein Vorgehensmodell erarbeitet, d.h. ein Management des Wandels im Sinne des Wissensmanagement einsetzt. Auch ein Konzept, um Wissensmanagement täglich in der Praxis zu leben, wird vorgestellt, um eine Vorstellung der Wissensorganisation nach dem Wandel zu geben.

2.1.2.2.1 Technokratisches Wissensmanagement

Technokratisches Wissensmanagement setzt^[49] Wissen mit Informationen gleich und definiert es als Objekt. In diesem Ansatz hat der Einsatz von Informations-systemen zum Wissensaufbau und -nutzung große Bedeutung. Unternehmen werden mit rationalen, zentral steuerbaren Organisationen gleichgesetzt, in denen Komplexität beherrschbar ist. Wissensziele werden aus Unternehmens-zielen abgeleitet. Diese etwas unbewegliche Sicht von Unternehmen vernachlässigt die komplexe Dynamik und den schnellen Wandel der Organisationen im heutigen „Wissensmarkt“ und geht von der Annahme aus, dass Wissensentwicklung und -nutzung geplant, gesteuert und gemessen werden können, während es wandelbare und unsichere Faktoren wie personen-gebundene Kommunikation, Zusammenarbeit und Wissensnutzung und deren Barrieren nicht betrachtet.

Durch seine Betonung der IuK-Technologie setzt dieser Ansatz vielfach auf den Einsatz von technischen Systemen wie z.B. Expertensystemen. Bei der Betrachtung von Wissen als Information verliert es dabei seine personen- und kontextgebundene Dynamik; Wissen ist als Bestandteil in einem Informations-system übertragbar und teilbar. Es wird entwickelt, verteilt und gemessen wie physische Güter. Innovation, Lernprozesse von vor allem externen Quellen sowie Erneuerung von innen heraus werden in diesem Wissensmanagementansatz nicht betrachtet.

2.1.2.2.2 Wissensökologie

Die Wissensökologie geht von Wissen ^[50]als Prozess aus. So sind Rahmen-bedingungen zu gestalten, die bereichs- und unternehmensübergreifende Prozesse der Wissensentwicklung und -transfers unterstützen. Unternehmen werden in einem sich ständig schnell veränderten Umfeld betrachtet. In einem Prozess der Selbstorganisation setzen sie sich mit ihrer Umwelt auseinander, betrachten selbstkritisch das eigene Unternehmen und entwickeln sich so zu dynamisch lernenden Systemen, welche sich kontinuierlich selbst erneuern. Steuermöglichkeiten ergeben sich in solch einer Organisation nur wenig. Es werden Rahmenbedingungen für unternehmerische Initiative und Zusammenarbeit geschaffen, ansonsten wird sehr viel Freiraum gelassen. Komplexität wird durch Selbststeuerung reduziert. Es werden hohe Ziele gesteckt, um Anreiz und Innovationsdruck zu entwickeln, ein Wertesystem geschaffen, das Offenheit, Zusammenarbeit und Authentizität fördert, sowie ein Anreizsystem auf individueller wie auf kollektiver Basis, das diese Werte unterstützt. Organisationales Lernen wird durch die Identifikation und Förderung spezifischer Wissensträger und sorgfältige Auswahl von informationstechnischen Medien unterstützt.

Den Nachtteil^[51], den dieser Ansatz besitzt, ist allerdings der fehlende wirtschaftliche/ ökonomische Bezug. Im Konzept des organisationalen Lernens fehlen Messgrößen, die bewertende Funktion haben; eine zielorientierte Planung, um durch die Nutzung der Ressource Wissen zu Wettbewerbsvorteilen zu gelangen; die fehlende Einbeziehung existierender strategischer Veränderungs-prozesse und des operativen Geschäfts wirken realitätsfern. Organisationales Lernen ist nicht Antriebsfaktor beim gezielten Gestalten, Lenken und Entwickeln der Wissensbasis in einem Unternehmen.

2.1.2.2.3 Phasenmodelle des Wissensmanagements

Phasenmodelle stellen eine Art Synthese zwischen dem ^[52]technokratischen Wissensmanagement und der Wissensökologie dar. Wissen wird situativ als Objekt bzw. Prozess betrachtet. Wissensmanagement wird in Phasen, Module und Prozessschritte reduziert; somit wird auch die Komplexität des Wissens-gestaltungsprozesses reduziert. Steuerungsinstrumente werden in den Phasen Wissensidentifikation, -erwerb, -entwicklung, -transfer und -nutzung wirksam.

In dieser Arbeit wird der Schwerpunkt auf die prozessbezogene Sicht des Wissensbegriffes gelegt; Wissensmanagement wird also angesehen als das Schaffen, Steuern und Entwickeln idealer Rahmenbedingungen für die Prozesse des Wissensaufbaus und -transfers. Jedoch soll auch der klassische Managementprozess berücksichtigt werden; wie in den folgenden Phasenmodellen wird eine Synthese zwischen Selbststeuerung und zielorientiertem Wissensmanagement im Hinblick auf die Wirtschaftlichkeit des Wissens hergestellt.

2.1.2.2.4 Modell des integrativen Wissensmanagements

Dieses Modell öffnet Unternehmen für die Umgestaltung^[53] durch das Wissensmanagement. Es integriert die unterschiedlichen „Wissenssysteme“ wie Individuum, Gruppe, Abteilung, Organisation, Lernstufen, Zielsetzungen sowie Lernebenen wie Wissen, Kultur und Verhalten. Dabei bedient es sich der Instrumentarien des organisationalen Lernens und des Change Managements. Die Steuerung des Lernprozesses erfolgt mit Ergebnismessgrößen. Der Kreislauf organisationalen Lernens wird dabei in vier Phasen dargestellt, wobei es situationsbedingt ist, mit welcher Phase man beginnt.

In der Phase der Identifikation und Generierung von Wissen wird individuelles Wissen kombiniert und neues Wissen geschaffen. Zentrale Kompetenz ist die Entwicklungen von Komplettlösungen für Kunden. In der Phase der Diffusion werden Kommunikationskanäle, -formen und -barrieren untersucht. In der Phase der Integration und Modifikation werden Abweichungen von den eigenen Werten und Handlungszielen analysiert.

In der Aktionsphase schließlich wird die Umsetzung von Erkenntnissen und Wissen in Handlungen untersucht, auf welche Art dies geschieht und welche Barrieren diesen Prozess behindern.

Eingeleitet wird der notwendige Wandel dabei durch die sogenannte „Klima-analyse“, durch welche im Unternehmen existierende Hindernisse für Wissens-prozesse aufgedeckt werden und die Organisation für den notwendigen Wandel sensibilisiert wird.

Das Modell des integrativen Wissensmanagements ist ein Konzept, das Lernprozesse in einem Unternehmen als unabdingbar notwendig für einen funktionierenden Wissensaufbau und -transfer in den Mittelpunkt stellt. Um diese aufbauen und steuern zu können, werden sie an die Unternehmensziele gekoppelt und daraus abgeleitet, Ergebnismessgrößen werden entwickelt und erreichte Ziele mit den gesetzten verglichen. Es bietet damit einen Ansatz für die Öffnung und den Wandel einer Organisation zu einem wissensfördernden, lernenden Unternehmen, der konkrete Umgang mit Wissen im täglichen operativen Geschäft wird jedoch vernachlässigt.

2.1.2.2.5 Vier Akte zum Wissensmanagement

Schüppels Konzept gibt durch Ansätze des^[54] Veränderungsmanagements Hilfestellung, Unternehmen für das Wissensmanagement zu sensibilisieren und Wissensmanagement in der Organisation zu implementieren. In vier aufeinanderfolgenden Akten wird versucht, erreichbare Potentiale der organisationalen Wissensbasis und Lernprozesse auszuschöpfen. Im Vergleich zum Modell des integrativen Wissensmanagements wird jedoch kein direkter Bezug zwischen Unternehmenszielen und Wissenszielen hergestellt. Optimiert werden sollen die Potentiale der Wissensträger, die Wissensinhalte, die Verfügbarkeit von Wissen (hinsichtlich implizitem und explizitem Wissen) sowie die Wissensqualität im Hinblick auf Erfahrungs- oder Rationalitätswissen. Um dies zu erreichen, wird Wissensmanagement in vier Schritten eingeleitet, wobei die ersten drei Akte sich auf die Analyse des Ist-Zustandes konzentrieren, im letzten Akt ein Umsetzungsvorschlag – auf das Unternehmen und seine Bedürfnisse zugeschnitten – erarbeitet wird.

Zuerst wird ein Überblick über das vorhandene Unternehmenswissen durch eine systematische Wissensanalyse erstellt („systematische Auseinandersetzung mit den für das eigene Geschäft charakteristischen Wissenselementen“^[55] ). Im zweiten Schritt wird analysiert, wie individuelle sowie kollektive Lernprozesse in einem Unternehmen unter Beteiligung welcher Personen ablaufen („Analyse der eigenen Lernprozesse“^[56] ). Um dies zu vertiefen, wird im dritten Akt untersucht, welche positiven (Wissens-)Potentiale und negative Potentiale (Barrieren) in diesen Lernprozessen vorhanden sind („Identifizierung der Wissens- und Lernbarrieren“^[57] ). Im vierten und letzten Akt wird schließlich die konkrete Ausgestaltung, die Soll-Planung und Umsetzung des Wissensmanagements angegangen, die „konkrete Ausgestaltung eines, auf die spezifische Situation der jeweiligen Organisation maßgeschneiderten, Wissensmanagements“^[58].

2.1.2.2.6 Systemisches Wissensmanagement

Willke hebt die Bedeutung der Kontextbildung^[59] sowohl im Prozess der Informationsschaffung als auch der Wissensgenerierung heraus. Informationen und Wissen können nur in einem bestimmten System interpretiert werden, in denen gleiche Relevanzkriterien und Erfahrungswerte gelten. Somit kann ein effizientes Wissensmanagement nur innerhalb eines Systems bzw. zwischen zwei Systemen mit gleichen oder ähnlichen Werten funktionieren.

Wissensmanagement selbst ist nach Willke „die Gesamtheit organisationaler Strategien zur Schaffung einer ‚intelligenten’ Organisation“^[60], wobei er nach der Entwicklung individueller Kompetenzen und kollektiver Intelligenz unterscheidet. Lernen führt dabei zu Wissen und ist unabdingbare Voraussetzung des Wissens-managements in einem System. Das Lernen des Individuums und der Organisation sowie ein entsprechendes Wissensmanagement sind nach Willke Voraussetzung dafür, dass sich ein Unternehmen in der Wettbewerbssituation des heutigen Wissensmarktes behaupten kann.

Im Bezug auf das organisationale Lernen als wesentlicher Bestandteil des Wissensmanagements unterscheidet er zwischen drei Kulturen des Lernens: der „erstarrten Komplexität“, in welcher nach hierarchischen Verhaltensmustern Lerninhalte von der Führung bestimmt werden, der „unorganisierten Komplexität“, die als „anarchistisches“ Gegenteil Lerninhalte ohne Steuerung verbreitet und organisiert, sowie der von Willke bevorzugten „organisierten Komplexität“, in welcher Organisationen als vernetzte Systeme Lerninhalte, Lernprozesse sowie das Wissensmanagement selbst nach den relevanten Kontexten ihres spezifischen Systems bestimmen und organisieren^[61]. Das Lernen in vernetzten Systemen findet dabei auf unterschiedlichen Ebenen statt, wobei auch diese Ebenen stets im Zusammenhang mit dem betrachteten System, seiner Kultur, verankerten Werten und Umweltbeziehungen stehen. Die erste, uns am meisten bewusste Ebene ist die der Elemente, der Lerninhalte („Was ist zu lernen?“), die auf der zweiten Ebene der Lernprozesse („Wie ist zu lernen?“) basiert. Diese wiederum basiert auf den Ebenen der Lernkontexte („Wozu lernen?“) und der Lernparadigmen („Welche Qualität des Lernens?“), wobei letztere Ebene allgemeine gesellschaftliche Denkmodelle und Vorstellungen über das Lernen an sich, seinen Sinn und seine Qualität beinhaltet^[62]. Alle vier Ebenen sind dabei nach den Werten, Zielen und Vorstellungen eines bestimmten Systems zu gestalten.

Zur Gestaltung einer lernenden Organisation im Sinne des Wissens-managements stellt er einen engen Bezug zu Peter Senge und seiner Definition von vier Kerndisziplinen sowie einer fünften übergreifenden Disziplin^[63] her. Die erste Grunddisziplin der personalen Kompetenz („personal mastery“) bezieht sich auf die Entwicklung der individuellen Fähigkeiten einer Person als Grundlage effizienter Wissensarbeit sowie auf die geeigneten Rahmenbedingungen, die für den optimalen, motivierten Einsatz eines Mitarbeiters geschaffen werden müssen, der eigenverantwortlich die für sich wichtigen Ziele seines individuellen Lernens herauszufinden vermag und sich die Aufgabe eines lebenslangen Lernens setzt, um diese Ziele auch erreichen zu können. Die zweite Disziplin beinhaltet die Externalisierung und Veröffentlichung individueller, impliziter mentaler Modelle („mental models“), welche als persönliche „Wissenslandkarten“ unseren Umgang mit dem Wissen an sich bestimmen und welche es gilt, anderen zugänglich und verständlich zu machen, um eine gemeinsame Basis für sinnvollen Dialog und Zusammenarbeit zu schaffen. Die dritte Grunddisziplin der gemeinsamen Vision („shared vision“) gibt dem aus diskutierten mentalen Modellen als Basis entstandenen Dialog eine Richtung: sie ist das gemeinsame Ziel einer Organisation, zu dessen Erreichen die Mitarbeiter zusammenarbeiten müssen. Diese gemeinsame Vision entsteht in einem „kollektiven Dialog“ aller Mitglieder eines Unternehmens, um aus Vernachlässigung und Unverständnis geborene Widerstände zu vermeiden und das Engagement der Mitarbeiter für eigene enthaltene Ziele zu fördern. In der vierten Grunddisziplin wird das durch Teamlernen („team learning“) erreichtes kollektives Wissen als Ziel gesetzt. Kollektives Lernen bezieht sich dabei auf die sog. Gruppenintelligenz, der Optimierung von Regelsystemen, Kommunikation und Zusammenarbeit. Durch Dialog und gemeinsame Aufgaben wird ein „collective mind“ aufgebaut, eine durch kollektive Erfahrungen entstandene gemeinsame Sprache und Regelsysteme, die unter Gruppen nicht austauschbar sind. Die fünfte und übergreifende Disziplin des systemischen Denkens sichert dabei den Kontext zu dem betrachteten System das Gelingen der vier Grunddisziplinen. Hier wird durch eine für ein jedes System einzigartige Kommunikationskultur, die auf kollektiver Basis in den Beziehungen zwischen Individuen entsteht und eigenen Regeln folgt, ein „kollektives Bewusstsein“ und organisationale Intelligenz geschaffen, die sich dem Verständnis des Individuums entziehen und nur durch gemeinsame Praxis und Erfahrungen in einem System entstehen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Ebenen des Lernens im Vergleich mit den Disziplinen einer lernenden Organisation nach Senge^[64]

Organisationales Lernen und Wissensmanagement als Teile eines „Gesamtkonzeptes der Steuerung komplexer sozialer Systeme“^[65] sind jedoch nicht Selbstzweck des Systems, sondern Mittel zur Erreichung der Systemziele. Die Sicht von Wissen als Wettbewerbsfaktor kommt hier deutlich zum Vorschein; Fokus der Systemziele liegt für Unternehmen auf Wertschöpfung aus Sicht seiner Stakeholder, und somit auf optimale Positionierung im Wettbewerb. Zu gestaltende Komponenten sind dabei die Wissensbasen der Individuen, der Strukturen und der Organisation, deren Effizienz die Kernkompetenzen eines Unternehmens bestimmen. Um Lernfähigkeit und Innovationskompetenz einer intelligenten Organisation zu erreichen, müssen diese Wissensbasen hinsichtlich Wissensressourcen, Infra- und unternehmensübergreifender Strukturen, organisationalem Lernen und gemeinsamer Ziele im Systemkontext gestaltet und zu einer optimal einsatzfähigen organisationalen Wissensbasis mit funktionierenden Kommunikationsstrukturen zusammengesetzt werden. Die Zusammenhänge der bedeutenden Komponenten stellt Willke dabei folgendermaßen dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Komponenten einer organisationalen Wissensbasis^[66]

Wissensmanagement als Prozess unterteilt Willke dabei nach einem internem und externem Kontext, wobei die operative Kombination dieser beiden Komponenten eine große Herausforderung darstellt. Wichtig für das Unternehmen ist dabei die Einsicht, dass es als System in einer Umwelt agiert, auf diese angewiesen ist und sich auf damit auf externe Anforderungen einrichten muss und sich diesen nicht verschließen darf. Externer Wissenserwerb und vor allem die Externalisierung externen Wissens und Erfahrungen spielen dabei eine wichtige Rolle, um Systemziele auch den Gegebenheiten des externen Marktes anpassen zu können. Entscheidend ist dabei die Fähigkeit zur Reflexion, sowohl des Individuums als auch der Organisation im Gesamten, um entscheiden zu können, ob die intern entwickelten Fähigkeiten und die daran gebundene Werte ausreichen, um die Basis der Stakeholder, vor allem die Kunden, optimal zufrieden zu stellen.

Wissensmanagement fügt sich nach Willke demnach zusammen aus verschiedenen Managementkonzepten: dem Konzept des organisationalen Lernens, der organisationalen Innovation, der kontinuierlichen Prozessverbesserung, des Wissenscontrollings wie auch dem Prozess der Umweltorientierung, wobei die verschiedenen Bausteine in Abhängigkeit voneinander stehen. Es existieren dabei zwei Kreisläufe des Wissensmanagements: der innere, selbstreferentielle Kreislauf der internen Selbststeuerung wie auch der äußere, fremdreferentielle Kreislauf der externen Kontextsteuerung. Wie Unternehmen die Kontaktpunkte der beiden Kreisläufe zusammenführen und die unterschiedlichen Bausteine des systemischen Wissensmanagements ausgestalten, ist die individuelle Aufgabe einer jeden Organisation, durch Selbstreflexion und Aufdecken der systemtypischen Prozesse, Werte und Ziele; eine sofort anwendbare „Komplettlösung“ gibt es nicht. Willke entwickelt damit einen Ansatz für den Wandel zur Wissensorganisation, gibt einen Weg und ein Ziel vor; einen Ansatz zum Change Management im Unternehmen.

2.1.2.2.7 Die Spirale des Wissens

Bedeutend in diesem Konzept ist das ^[67]Zusammenwirken impliziten und expliziten Wissens, vor allem die Externalisierung von Wissen, um individuelle Erfahrungen und Erkenntnisse der gesamten Organisation zur Verfügung zu stellen. Durch Mobilisierung des vorhandenen Wissens und mehrmaliges Durchlaufen aller Wissensarten von Sozialisation über Externalisierung und Kombination zu Internalisierung durch die verschiedenen „Wissensebenen“ eines Unternehmens hindurch wird die Wissensspirale (siehe Abbildung) in einem ständigen Prozess angereichert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die Wissensspirale^[68]

Im Prozess der Sozialisation wird durch den „Aufbau eines Interaktionsfeldes“ erlebtes Wissen wie Erfahrungen und mentale Modelle weitergegeben und sog. „’sympathetisches’ Wissen“ geschaffen. Dialog sowie „kollektive Reflexion“ führen zur Externalisierung von Wissen und sog. „’konzeptuellem’ Wissen“. Bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Verbindung von neuem wie auch vorhandenem Wissen ist die Grundlage der Kombination, durch welche „’systemisches’ Wissen“ entsteht. Während der Internalisierung durch „’learning by doing’“ entsteht wiederum operatives Wissen. Diese durch die verschiedenen Wissensarten geschaffenen unterschiedlichen „Wissensinhalte“ wirken in der Wissensspirale zusammen.

Unter dem Blickpunkt der Wissensschaffung in einem Unternehmen stellt dies nach Nonaka und Takeuchi jedoch nur die „epistemologische Dimension“ dar. Die „ontologische Dimension“ verfolgt die Umsetzung der Wissensspirale über die verschiedenen Ebenen eines Unternehmens wie Individuum, Gruppe, Unternehmen und externe Umwelt. So entsteht eine dreidimensionale „Spirale der Wissensschaffung im Unternehmen“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Spirale der Wissensschaffung im Unternehmen^[69]

Wissen wird hierdurch auf allen Ebenen eines Unternehmens zur Verfügung gestellt, auf allen Ebenen weiterentwickelt und somit Innovation geschaffen.

Für eine Spirale der Wissensschaffung müssen folgende Voraussetzungen gegeben sein, um sowohl individuelle und kollektive Wissensschaffung wie auch Teamarbeit zu fördern.

Durch die Schaffung einer Intention durch die Unternehmensleitung, welche Unternehmensleitlinien, grundlegende Werte und Handlungsanweisungen umfasst, wird eine klare Zielsetzung bzw. ein Rahmen für die Wissensschaffung im Unternehmen gesetzt, an der sich die Mitarbeiter orientieren können.

Autonomie fördert Motivation, Engagement und Kreativität der Mitarbeiter. Handlungs- und Entscheidungsfreiräume bringt durch Sympathie für die gewonnene Autonomie Individuen dazu, sich als Teilelement einer Struktur, des Gesamtunternehmens, zu verstehen und sich mit den Werten des Unternehmens zu identifizieren. Neu generiertes Wissen wird flexibel weitergegeben und steht somit schnell dem Gesamtunternehmen zur Verfügung. Selbstverantwortliche Mitarbeiter und Teams setzen sich somit selbst und ihren Aufgaben Grenzen, orientiert an der Intention des Unternehmens.

Fluktuation und Chaos sind die dritte Voraussetzung einer Spirale der Wissensschaffung im Unternehmen. Fluktuation des Marktes oder innerhalb einer Organisation als „nichtrekursive“ Ordnung bringen gewohnte Routinen, Arbeitsabläufe und Denkmuster durcheinander und führen so zu einem Chaos. Dies kann durch Umwelteinflüsse entstehen, aber auch absichtlich herbeigeführt werden. Der Umsturz führt bei Mitarbeitern sowie Managern zum Überdenken und Infragestellen der gewohnten Ordnung, Zusammenarbeit und Dialog müssen neue Konzepte und Modelle hervorbringen. In diesem Sinne wirkt Chaos als kreatives Chaos, dass Mitarbeiter dazu bringt, die Probleme zu überdenken und neue Lösungen, Werte sowie Handlungsabläufe zu finden. Es fördert Kreativität und Flexibilität im Unternehmen, denn so werden Abläufe und Werte niemals starr und als gegeben hingenommen; man ist auf radikale Änderungen und den Wandel vorbereitet und schafft so auch neues Wissen.

Redundanz als vierte Voraussetzung wird von Nonaka und Takeuchi im positiven Sinne gewertet und eingesetzt. Es bedeutet die Existenz von mehr Information, als im täglichen operativen Geschäft unmittelbar benötigt werden. Informationen überschneiden sich über verschiedene Ebenen, werden ausgetauscht und weitergegeben auch ohne unmittelbare Notwendigkeit und ermöglichen so eine breitere Wissensbasis im Unternehmen. Die Kompetenzen und Erfahrungen von Individuen und anderen Geschäftsbereichen werden umfassender und über die alltägliche operative Tätigkeit hinaus wahrgenommen, so können durch Sozialisation und Kombination unabhängig von unmittelbaren Aufgaben-stellungen neue Chancen und Ideen entwickelt werden. Auch die Unterschiede zwischen Mitarbeiterbasis und Topmanagement werden so reduziert, denn es besteht kein Wissensmonopol und jeder Teil eines Gesamtunternehmens besitzt die Möglichkeit, eigenverantwortlich durch dieselben Ressourcen gestützt Entscheidungen zu treffen. Auch die Identifikation von Individuen nach ihren Erfahrungen, Kenntnissen und ihrer Orientierung wird so möglich, sie können so leichter im Gesamtkonzept (im Sinne der Intention) eingeordnet und gesteuert werden.

Als weitere Voraussetzung einer optimalen Wissensschaffung im Unternehmen definieren Nonaka und Takeuchi die Existenz einer notwendigen Vielfalt.

Die Vielfalt innerhalb eines Unternehmens muss der Komplexität der Unter-nehmensumwelt entsprechen, um bei ständig wechselnden Anforderungen flexibel bleiben zu können. Alle Ebenen eines Unternehmens sollten somit notwendigerweise problemlos und ohne Einschränkungen über Informationen und Wissen verfügen können, um die Kombination von Wissen größtmöglichst zu erleichtern und somit neue Ideen und Auslegungen schaffen zu können.

Aus den Bedingungen der Wissensarten und den daraus folgenden Voraus-setzungen einer Wissensschaffung entwickeln Nonaka und Takeuchi ein „Fünf-Phasen-Modell der Wissensschaffung im Unternehmen“^[70], um den kontinuierlichen Wissensaustausch in einem Unternehmen praktisch umzusetzen. In der ersten Phase wird explizites Wissen ausgetauscht, welches in der zweiten Phase zum Zweck der Generierung neuer Konzepte in explizites Wissen umgewandelt wird. In der dritten Phase werden die so geschaffenen Konzepte erklärt und von der Unternehmensleitung evaluiert. Bei Genehmigung eines Konzeptes wird in der vierten Phase ein artikulierter, praktischer „Archetyp“ zur Umsetzung des Konzeptes gebildet. In der fünften und letzten Phase wird das durch Konzeption und Umsetzung neuer Ideen und Konzepte neu gewonnene Wissen an das Gesamtunternehmen^[71] weitergegeben, um die Spirale der Wissensschaffung in Gang zu halten.

Als Wissensmanagementkonzept dient dieses Modell der Sensibilisierung von Unternehmung für Wissenserzeugung und optimaler Nutzung. Es ist weniger ein „planbares“ Konzept, sondern verfolgt das Instrumentarium des „Managements des Zufalls“^[72], womit es sich allerdings gut an die heutige Unstetigkeit und Innovationsgeschwindigkeit des Marktes anpasst. Es kombiniert theoretische wie auch praktische Umsetzungsleitlinien für das Wissensmanagement. Durch Sensibilisierung der Unternehmen für die Notwendigkeit des Wissens-managements leitet es die Bedingungen für einen Wandel im Unternehmen gemäß der „Wissensregeln“ ein, womit sich auch ein Ansatzpunkt für ein erfolgreiches Change Management bietet.

2.1.2.2.8 Das Wissensmarkt-Konzept

North stellt in seinem Buch „Wissensorientierte Unternehmensführung“ ein ganzheitliches Wissensmanagementkonzept für die Praxis^[73] vor. Wissen wird als knappe Ressource und Wettbewerbsfaktor definiert. Er entwickelt eine Gesamtkonzeption, die aus den untereinander abhängigen Bestandteilen geeigneter Rahmenbedingungen, eines internen Wissensmarktes und operativem Wissensmanagement besteht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Das Wissensmarkt-Konzept^[74]

Aus der praktischen Erfahrung Norths sind vier Leitlinien seines Konzepts entstanden, an welchen sich Methoden und Bestandteile ausrichten:

- Total Knowledge Management: Wissensmanagement muss „in alle Geschäftsprozesse“ integriert werden
- Value Based Knowledge Management: “Wissensmanagement muss eindeutig an die Unternehmensziele angebunden sein”
- Marktwert des Wissens: Wissen als knappe Ressource besitzt einen „Marktwert“ und schafft so einen Wissensmarkt im Unternehmen
- Ganzheitliches Konzept: Nur die Einbeziehung aller Bestandteile des Wissensmanagements (siehe oben) „bringt mittelfristig Erfolg“

Aus diesen Leitlinien leitet er Bedingungen für ein ganzheitliches Konzept und die erfolgreiche Nutzung der Ressource Wissen im Unternehmen ab:

1. Rahmenbedingungen:

Sie beinhalten die Elemente Unternehmensleitbild, Führungsgrundsätze und Anreizsysteme. Eine Unternehmenskultur mit den Werten Offenheit, Vertrauen und Authentizität muss geschaffen werden ebenso wie Anreizsysteme, die sowohl Individualleistung als auch den Beitrag zum Gesamterfolg eines Unternehmens honorieren. Im Unternehmensleitbild muss die Bedeutung des Wissens verankert werden und von den Führungskräften vorgelebt werden. Managementpositionen und Wissensträgerpositionen gelten als gleichrangig. Die Effizienz der Wissensnutzung wird bezogen auf die Unternehmensziele gemessen.

2. Spielregeln:

Sie fixieren die Regeln für den internen Wissensmarkt, der den Wissens-austausch im Unternehmen fördert und durch das Zusammenwirken der unterschiedlichen „Wissensakteure“ wie Wissensanbieter, Wissensvermittler und Wissensnachfrager entsteht. Ziele sind, Transparenz über das verfügbare Wissen zu schaffen, Wissensaufbau und -transfer an gleichen Interessen auszurichten, interne Vergleiche und Wissensentwicklungs-möglichkeiten durch Best Practice-Transfer zu schaffen und es den Mitarbeitern zu ermöglichen, Informationen und Wissen gezielt abrufen zu können. North stellt dabei drei Spielregeln vor:

- Das „Interessen-Cluster-Prinzip“ bringt die Personen und Geschäftseinheiten zusammen, die über ähnliche bzw. gleiche Interessen verfügen, um so einen effizienten Wissensaustausch zu ermöglichen
- Das „Leuchtturm-Prinzip“ schafft Wissenstransparenz durch die Identifikation von Wissensträgern, Best Practices und vorhandenen Kompetenzen
- Das „Push- und Pull-Prinzip“ macht Wissen nutzerspezifisch verfügbar, indem das angebotsorientierte, von „oben“ gesteuerte Push-Prinzip und das nachfrageorientierte, von „unten“ gesteuerte Pull-Prinzip miteinander kombiniert werden

3. Prozesse und Strukturen:

Das operative Wissensmanagement wird durch „Träger und Medien“ des Wissens gestützt. Träger sind „Personen, Netzwerke, Prozesse“ und „Organisationseinheiten“, während Medien dem Speichern und Kommunizieren von Wissen dienende formelle wie informelle Systeme darstellen. Im Sinne der Träger sind Wissensintegrationsprozesse durch Best Practice-Prozesse, Benchmarking sowie unterstützende und begleitende „Coaches“ (Wissensmanager, Kompetenznetzwerke, herausragende Wissensträger, Leitwerke und -funktionen und Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen) zu optimieren. Geeignete formelle wie informelle Medien stellen Kompetenznetzwerke, Problemlösungsgruppen, kooperative Projekte und Programme, interne Dienstleister sowie eine geeignete informationstechnische Infrastruktur, die auf Datenbanken (Data Warehouse), Groupware und sog. „Gelben Seiten“ aufbaut, dar.

Betonung legt North auch auf die Bedeutung der face-to-face-Kommunikation. Sie erlaubt informellen Gedankenaustausch und auch in ungeplanten Begegnungen neue Ideen. Als Unterstützung nennt North dabei die richtige Ausgestaltung der „physischen Infrastruktur“, womit die Raumgestaltung von Büros und Sozialräumen gemeint ist, die persönliche Zusammenarbeit und informelle Treffen fördert.

2.1.2.3 Schlussfolgerungen

Auffallend bei all diesen Konzepten ist der hergestellte Zusammenhang zwischen Wissen, Lernen, Innovation und Wandlungsfähigkeit. Besonders Schüppel, Nonaka und Takeuchi, Willke und North heben diese Zusammenhänge hervor. Diese grundlegende Verbindung ist der Rahmen für das in dieser Arbeit verwendete Konzept des Wissensmanagements, welches in Kapitel 2.2.2. „Der Umgang mit Wissen“ dargestellt wird. Betont wird dieser notwendige Zusammenhang vor allem im Hinweis auf die Konzepte der Lernenden Organisation^[75], des Innovationsmanagements^[76] und des Change Managements^[77]. Erfolgreiches Wissensmanagement umfasst demnach auch immer die Einbeziehung und Behandlung der Begriffe Lernen, Innovation und Wandel, wobei Wissen, Lernen und Innovation als Grundvoraussetzungen der Wandlungsfähigkeit gelten.

2.1.3 Die Wissensorganisation und ihre Strukturen

In diesem Kapitel sollen die Begriffe „Wissensorganisation“ und „organisationale Wissensbasis“ sowie verschiedene moderne Strukturmodelle einer Wissensorganisation vorgestellt werden. Durch ihre Leitmotive zeigt sich die Notwendigkeit solcher neuen Konzepte, da traditionelle hierarchische Strukturformen einer Organisation nicht geeignet sind für die Umsetzung der Idee des „Wissensunternehmens“.

2.1.3.1 Definition

Nach North^[78] zeichnet sich ein „Wissensunternehmen“ durch „die Fähigkeit, Wissen marktorientiert aufzubauen, abzusichern und optimal zur Generierung von Geschäftserfolgen zu nutzen“, aus. Betonung wird dabei auf den „ökonomischen Erfolg“ durch Wissen gelegt.

Wissen in einer Wissensorganisation wird dabei je nach Marktsituation und Produktportfolio unterschiedlich behandelt. Differenzieren können wir dabei nach der „Wissensintensität“^[79] eines Unternehmens: nach den Dimensionen „Wissensintensität der Wertschöpfungskette“, welche den „Wissensanteil im Wertschöpfungsprozess“ betrifft, und „Wissensintensität in der Leistung“^[80], in welcher Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens einen hohen Wissensanteil besitzen und sich damit auf die Leistung einer Organisation auswirken. Hohe Wissensintensität der Wertschöpfungskette führt dabei zu Prozessintelligenz (größtmöglichste Ausnutzung der Ressource Wissen in Wertschöpfungsprozessen), hoherWissensintensität in der Leistung zu Produktintelligenz (Schaffung komplexer Produkte durch optimalen Einsatz von Wissen).

Ein größtmöglichst wissensorientiertes Unternehmen besitzt also sowohl Produkt- wie auch Prozessintelligenz. Dies betrifft insbesondere Unternehmen, welche sehr differenzierte Kundenanforderungen zu erfüllen haben und den Preisverfall für Standarddienstleistungen und -produkte durch die Entwicklung komplexer Komplettlösungen ausgleichen. Zunehmend werden durch die Kombination von Fähigkeiten und Wissen neue Geschäftsfelder geschaffen. Wissen gilt in Anlehnung an das Wissensmanagementkonzept „Wissensökologie“ als Prozess, Wissensaufbau und -transfer als Lernprozess sowohl des Individuums als auch des Gesamtunternehmens, welcher nicht vollständig plan- oder steuerbar ist.

Dies setzt voraus, dass eine möglichst stabile, aber auch Freiheiten lassende Umgebung den Wissensprozessen den Freiraum gibt, sich frei zu entfalten, ebenso wie den Mitarbeitern, individuell und situativ auf veränderte Bedingungen eingehen zu können. Geeignete Rahmenbedingungen müssen in solch einer Wissensorganisation also gegeben sein. Dazu zählen gelebte Werte wie Vertrauen, Offenheit für Neuerungen und Authentizität (Freiheit der Individualität der Mitarbeiter). Ebenso ein wissensorientiertes Unternehmensleitbild mit entsprechenden Führungsgrundsätzen und Anreizsystemen, welche sowohl individuelle Leistung als auch den Beitrag zum Gesamterfolg eines Unternehmens entlohnen, sind wichtig, um das Interesse der einzelnen Mitarbeiter für das Gesamtunternehmen zu erhöhen und Zusammenarbeit und Wissens(ver)teilung zu fördern.

Operative Umsetzung findet durch einen Wissensmarkt im Unternehmen statt, in dem Qualität und Umfang von Wissensangebot und -nachfrage über Wissens-entwicklung und -transfer entscheiden. Unterstützt wird der Austausch und der Aufbau durch IuK-Technologien (Informations- und Kommunikations-technologien), welche für elektronische Kommunikation und Speicherung von Wissen zur Verfügung stehen. Informelle Netze unterstützen den Austausch von Wissen, internes und externes Benchmarking sowie ständige Aus- und Weiterbildung die Wissensentwicklung.

Durch die Veränderung des operativen Geschäfts und der Unternehmenskultur sowie den vermehrten Einsatz von IuK-Technik verändern sich auch Arbeits-weisen und Rollen in einem Unternehmen. Führungskräfte gelten nicht mehr als oberste Informations- und Entscheidungsinstanz, sondern in einem steten Wechsel von „top-down“- und „bottom-up“-Information werden Wissensmonopole abgeschafft und Entscheidungsinstanzen verlagert. Sie gestalten die Rahmen-bedingungen, legen Ziele fest und messen die Erreichung dieser Ziele durch entsprechend angepasste Indikatoren und Kennzahlen, lassen aber sonst Freiraum. Sie gelten anderen Wissensträgern unabhängig von der Position als gleichrangig. Neben fachlichen Kompetenzen wird somit auch mehr Verantwortung und Eigeninitiative von den Mitarbeitern verlangt; neue Fähigkeiten wie „Technologie“- und Informationskompetenz, Sozial- und Kommunikationskompetenz müssen entwickelt werden.

Auch nach Drucker^[81] werden durch produktivere Gestaltung der Wissensarbeit in Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile erreicht; es gilt, Wertschöpfungs-potentiale der verschiedenen Stufen des Wissensentstehungs- und –nutzungs-prozesses optimal zur Nutzung dieses Zieles einzusetzen. Rahmenbedingungen und Beschreibungen der zu verfolgenden Prozesse müssen umgesetzt werden. Als eine der entscheidenden Aufgaben im Aufbau sieht er dabei systematische Ansätze zur Steuerung eines selbstinitiierten Wandels^[82]. Durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, die Entwicklung neuer Anwendungs-formen aus eigenen Erfahrungen und Erfolgen sowie durch ständige Innovation als organisierten Prozess kann eine Wissensorganisation neues Wissen entwickeln, muss aber auch bereit sein, überflüssiges und veraltetes Wissen aufzugeben.

Wildemann^[83] beschreibt zukünftige Erfolgsfaktoren erfolgreicher Unternehmen anhand einer Umfrage^[84] folgendermaßen: „...internationale Erfahrung und Präsenz, eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit der Unternehmen sowie eine hohe Innovationsleistung und Kooperationsbereitschaft...“. Durch die zunehmende Vermarktung von Informationen und Wissen als Produkte und Dienstleistungen wird somit die Gestaltung und Ausnutzung der Ressource Wissen für internationale Zusammenarbeit und Allianzen, für erhöhte Reaktions- und Innovationsgeschwindigkeiten sowie für interne und externe Kooperation zentrales Ausformungsattribut einer Organisation. Dies fordert flexiblere Organisationsstrukturen, eine offene und auf Vertrauen basierende Unternehmenskultur, zusammenarbeitsfördernde Rahmenbedingungen wie z.B. auf den Gesamtunternehmenserfolg ausgerichtete Entlohnungssysteme und eine unterstützende Unternehmensleitung, welche die neuen Werte auch vorbildlich vertritt, sowie einen reibungslos funktionierenden Wissensaustausch.

Ausprägungen der unterschiedlichen Merkmale einer Wissensorganisation und ihrer Beziehungen untereinander werden in Kapitel 2.2.3., der Beschreibung des „Wissensunternehmens“ und ihrer Bestandteile, genauer untersucht^[85]. Die Möglichkeiten einer praktischen Umsetzung einer solchen „idealen“ Wissens-organisation sowie Instrumentarien werden im vierten Kapitel dieser Arbeit behandelt: „Der Wandel zum ‚wissenden’ Unternehmen“.

2.1.3.1.1 Die organisationale Wissensbasis

Die Gestaltung der organisationalen Wissensbasis ist zentraler Gegenstand eines wissensorientierten Unternehmens. Um dieses Wissen verfügbar zu machen, zu entwickeln und nutzen zu können muss man wissen, wo dieses Wissen in einem Unternehmen vorhanden ist und welches Wissen Gegenstand der Wissensbasis ist.

Frese und Theuvsen^[86] behandeln das „was“, d.h. welches Wissen eines Unternehmens Gegenstand der Betrachtung ist. Die von ihnen definierten „Wissensbasen“ werden unter dem Kontext der Entwicklung und der Implementierung von neuen Organisationsstrukturen behandelt. Sie beziehen sich dabei auf Wissen als die für Personen kontextbezogene Handlungsbasis^[87]. Somit bezieht sich Wissen auch auf die Koordination und Motivation (beides im Sinne von Handlungen) im Prozess der Entwicklung von Organisationsstrukturen, auf die organisatorische Gestaltungsarbeit. Diese erfordert nach Frese und Theuvsen „unterschiedliche Wissenskomponenten“; welche „in Kontext-, Objekt- und Integrationswissen unterteilt werden“ können^[88] Bezogen auf unterschiedliche Organisationseinheiten und -funktionen können daraus wiederum spezifische Wissensarten abgeleitet werden, die im gesamten die „Wissensbasis der organisatorischen Gestaltung“ darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Wissensbasen der organisatorischen Gestaltung^[89]

„Kontextwissen“ als Strategie- und Führungswissen wird maßgeblich durch die Unternehmensführung geprägt und ist damit im besonderen Maße bestimmend für die organisatorische Gestaltung. „Objektwissen“ bezieht sich auf die Zielobjekte einer organisatorischen Gestaltung wie Aufgaben, Prozesse, Personal und Technologien. „Integrationswissen“ behandelt das Wissen über neue Organisationsstrukturen, über deren Entwicklung und Einführung (Implementierung), und bildet den Kern der gestalterischen Organisationsarbeit, welche je nach Schwerpunktlegung auf eines der anderen Wissenselemente unterschiedliche Ausprägungen erfährt.

Die organisatorische Wissensbasis beinhaltet für Frese und Theuvsen also nicht nur die verschiedenen Wissensarten eines Unternehmens – bezogen auf Kontexte oder Objekte eines Unternehmens – , sondern auch das Wissen, wie man neue Organisationsstrukturen, mit Schwerpunkt auf eine oder mehrere Wissensbasen, entwickelt und im Unternehmen implementiert.

North dagegen sieht die Bestandteile der organisatorischen Wissensbasis im Blickpunkt auf die Dimension „Wert“ des Wissens^[90]. Ebenso wie Edvinsson^[91] und Stewart^[92] wird Wissen nach seinem Wertschöpfungspotential betrachtet. Die organisatorische Wissensbasis ist ein Teil des immateriellen Vermögens („intellectual capital“), welches heutzutage häufig zum Anwerben von Investoren als Reizmittel benutzt wird, um sich im heutigen Wettkampf der „Wissens-gesellschaft“ möglichst gut zu platzieren. Wissen wird dabei Kapital gleich-gesetzt. Da diese Sicht jedoch den Prozesscharakter der Ressource Wissen benachteiligt (siehe „Wissensökologie“ unter Kapitel 2.1.2.2.2.), soll hier wie auch bei North feiner differenziert werden. Zu den immateriellen Vermögenswerten zählen ebenso Werte wie „Marke“ oder „Kundenzahl“, welche jedoch in Bezug auf die in dieser Arbeit bezogenen Definition von Wissen zu mengenbezogene Größen darstellen und unsere kontext- und personenbezogene Sicht von Wissen vernachlässigen. Werte wie „Kundenzahl“ werden zu externem Wissen der Kundenbasis eines Unternehmens^[93]. Der Markenwert entsteht aus Kundenzahl, Image, vorhandene Investoren und Umsätze, welche wiederum eng an den Erfolg eines Unternehmens in der Öffentlichkeit geknüpft sind und damit den Einflussfaktoren eines gelungenen Wissensmanagements in einer Organisation unterliegen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Die organisationale Wissensbasis ist Teil des immateriellen Vermögens^[94]

[...]

^[1] Jensen, B., 2000, S.41

^[2] siehe Schneider, U., 2001

^[3] North, K., 1999, S.40

^[4] siehe http://knowledge.wharton.upenn.edu, Zugriff 6.Juni 2000

^[5] Königer, P./ Reithmayer, W., 1998, S.67

^[6] Königer, P./ Reithmayer, W., 1998, S.68

^[7] auch Informationen werden in einem bestimmten Kontext subjektiv wahrgenommen und subjektiv manipuliert (siehe auch weiter unten die Systemtheorie von Willke des „Systemischen Wissensmanagements“), dennoch erfährt Wissen eine engere, subjektivere Anbindung an den Menschen

^[8] siehe Probst et al, 1999

^[9] North, K., 1999, S.41

^[10] North, K., 1999, S.41

^[11] Frese, E./ Theuvsen, L., 2000, S.17

^[12] Probst, G./ Raub, S./ Romhardt, K., 1999, S.46

^[13] Probst, G./ Raub, S./ Romhardt, K., 1999, S.37, siehe auch Rehäuser, J./ Krcmar, H. 1996, S.1-40

^[14] siehe Davenport, T.H./ Prusak, L., 1998

^[15] Davenport, T.H./ Prusak, L., 1998, S.32

^[16] siehe Willke, H.: "Systemisches Wissensmanagement", 1998

^[17] siehe Sveiby, K.E., 1998

^[18] siehe Kapitel 2.1.2.2.; Kapitel 2.1.2.2.6. „Systemisches Wissensmanagement“

^[19] Sanchez, R., 1997, S.163-187

^[20] North, K., 1999, S.49

^[21] Nonaka, I./ Takeuchi, H., 1997, S.74f.

^[22] North, K., 1999, S.51

^[23] Nonaka, I./ Takeuchi, H., 1997, S.77

^[24] Nonaka, I./ Takeuchi, H., 1997, S.81

^[25] North, K., 1999, S.51

^[26] Willke, H., 1998, S.63

^[27] North, K., 1999, S.55

^[28] North, K., 1999, S.55

^[29] Drucker, P.F., 1993

^[30] North, K., 1999, S.14

^[31] siehe Quinn, J.B., 1992

^[32] Probst, G./ Raub, S./ Romhardt, K., 1999, S.20

^[33] Davenport, T.H./ Prusak, L., 1998, S.32

^[34] Aus der Einleitung zu: "An Open Discussion of Knowledge Management", Newman, B., 1991 in “The Knowledge Management Forum”; siehe http://www.3-cities.com/~bonewman/what_is.htm

^[35] siehe auch Nonaka, I./ Takeuchi, H., 1995

^[36] Bullinger, H.J./ Wagner, K./ Ohlhausen, P, 2000, S.79

^[37] Dieser Ansatz wird auch in dieser Arbeit verfolgt. Beachtung der technischen wie auch der Humanaspekte ist in dieser Arbeit Voraussetzung für die erfolgreiche Gestaltung einer Wissensorganisation

^[38] Bullinger, H.J./ Wagner, K./ Ohlhausen, P, 2000, S.80

^[39] siehe auch Kapitel 2.1.3.1.1., „Die organisationale Wissensbasis“

^[40] siehe Davenport, T.H./ De Long, D.W./ Beers, M.C., 1998

^[41] Probst, G./ Raub, S./Romhardt, K, 1999, S.53

^[42] Probst, G./ Raub, S./Romhardt, K., 1999, S.56

^[43] c

^[44] What is Knowledge Management? (http://www.sveiby.com.au/KnowledgeManagement.html), last updated april 2001

^[45] siehe Krogh, G. von/Roos, J.:“Organizational Epistemology”, London, 1995

^[46] North, K., 1999, S.150f.

^[47] siehe Kapitel 2.1.2.2.1. und Kapitel 2.1.2.2.2.

^[48] siehe Kapitel 2.1.2.2.3.

^[49] North, K., 1999, S.150

^[50] North, K., 1999, S.151

^[51] siehe Reinhardt, R., 1998

^[52] North, K., 1999, S.152

^[53] siehe Reinhardt, R./Pawlowski, P., 1997

^[54] Schüppel, J., 1996, S.192ff

^[55] Schüppel, J., 1996, S.192

^[56] Schüppel, J., 1996, S.193

^[57] Schüppel, J., 1996, S.194

^[58] Schüppel, J., 1996, S.194

^[59] siehe Willke, H., 1998

^[60] Willke, H., 1998, S.39

^[61] Willke, H., 1998, S.41ff

^[62] Willke, H., 1998, S.46

^[63] Willke, H., 1998, S.47, siehe auch Senge, P., 1990

^[64] in Anlehnung an Willke, H., 1998, S.59

^[65] Willke, H., 1998, S.64

^[66] Willke, H., 1998, S.69, siehe auch zum Vergleich Kapitel 2.1.3.1.1. „Die organisationale Wissensbasis“

^[67] siehe Nonaka, I./ Takeuchi, H., 1995

^[68] Nonaka, I./ Takeuchi, H., 1997, S.85

^[69] Nonaka, I./ Takeuchi, H., 1997, S.87

^[70] Nonaka, I./ Takeuchi, H., 1997, S.99ff

^[71] z.B. durch Projektberichte, Seminare, Weiterbildungsmaßnahmen, Workshops

^[72] North, K., 1999, S.167

^[73] North, K., 1999, S.160, S.209ff

^[74] North, K., 1999, S.161

^[75] siehe Kapitel 2.1.3.4.1. “Die lernende Organisation”

^[76] siehe Kapitel 2.1.3.4.2. “Innovation Management”

^[77] siehe Kapitel 4.2.1. “Change Management – Was ist das?”, insbesondere die Kapitel 4.2.1.2. „Bedeutung in der Welt der Wissensorganisation“ und Kapitel 4.2.1.2. „Voraussetzungen eines erfolgreichen Wandels“

^[78] North, K., 1999, S.25

^[79] vgl. Porter, M.E./Millar, V.E., 1990, S.149-160

^[80] North, K., 1999, S.27

^[81] Drucker, P., 1998, S.9ff.

^[82] siehe Drucker, P., 1991

^[83] Wildemann, H., 2000, S.55

^[84] siehe Wildemann, H., 1998

^[85] Die Diskussion der “optimalen Wissensorganisation“ erfolgt stets unter dem Blickpunkt eines großen, internationalen Unternehmens mit traditionell divisionaler Struktur; daher sind fehlende Aspekte zu berücksichtigen

^[86] Frese, E./ Theuvsen, L., 2000, S.17

^[87] siehe auch Kapitel 2.1.1. „Definition des Wissensbegriffes“

^[88] Frese, E./ Theuvsen, L., 2000, S.17

^[89] Frese, E./ Theuvsen, L., 2000, S.18

^[90] North, K., 1999, S.55ff

^[91] Edvinsson, L./ Sullivan, P., 1996, S.358

^[92] siehe Stewart, T.A., 1997

^[93] als Instrument könnte hier eine regelmäßige Kundenbefragung eingesetzt werden oder die enge Zusammenarbeit in einem Projekt

^[94] North, K., 1999, S.57