Businessplan

Inhaltsverzeichnis:

1 Einleitung

2 Warum ein Businessplan

3 Was ist ein Businessplan

4 Aufgaben des Businessplans

5 Inhalt und Aufbau des Businessplans
5.1 Executive Summary
5.2 Unternehmensgegenstand und rechtliche Verhältnisse
5.2.1 Der Standort
5.2.2 Die Rechtsform
5.3 Geschäftsidee und Produkt
5.3.1 Das Produkt
5.3.2 Die Innovation
5.3.3 Stand der Entwicklung
5.3.4 Weitere Schritte der Unternehmensentwicklung / Produktionsaufbau
5.4 Management und Personal
5.4.1 Geschäftsleitung
5.4.2 Weitere Mitarbeiter und Berater
5.5 Markt- und Konkurrenzsituation
5.5.1 Der Markt
5.5.2 Marktgröße und Marktwachstum
5.5.3 Marktsegmentierung
5.5.4 Wettbewerb
5.5.5 Positionierung gegenüber der Konkurrenz
5.5.6 Marketing/Vertrieb
5.6 Meilensteinplanung
5.7 Chancen und Risiken
5.8 Finanzplanung
5.8.1 Aktuelle wirtschaftliche Situation
5.8.2 Personalplanung
5.8.3 Umsatzplanung
5.8.4 Investitions- und Abschreibungsplanung
5.8.5 Liquiditätsplanung
5.8.6 Kapitalbedarf und Mittelverwendung
5.8.7 Plan Gewinn- und Verlustrechnung
5.8.8 Planbilanz
5.9 Anhang

6 Äußere Form eines Businessplans

7 Finanzierungsquellen für junge Unternehmen

8 Die Checkliste für den Businessplan

9 Fehler die man vermeiden kann

10 Wie präsentiert man eine Geschäftsidee?

11 Wieviel ist ein Start-up wert?

12 Wie werten Beteiligungsgesellschaften den Business-Plan aus?

13 Tools und Hilfen für die Erstellung eines Businessplans
13.1 Berater
13.1.1 Wirtschaftskammer / WIFI
13.1.2 Rechtsanwälte
13.1.3 Steuerberater
13.1.4 Unternehmensberater
13.1.5 Finanzberater / Banken
13.1.6 Sonstige

14 Schlussbemerkungen

15 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung (1): Nutzen des Businessplans

Abbildung (2): Bestandteile einer potenzialträchtigen Geschäftsidee

Abbildung (3): Beispielhafte Organisation eines Start-up-Unternehmens

Abbildung (4): Darstellung eines Realisierungsfahrplanes

Abbildung (5): Personalkostenplanung

Abbildung (6): Absatz- und Umsatzentwicklung

Abbildung (7): Abschreibungsplanung

Abbildung (8): Liquiditätsplanung

Abbildung (9): Gewinn- und Verlustrechnung

Abbildung (10): Planbilanz

Abbildung (11): Geschäftsmodell von Venture-Capital-Gesellschaften

Abbildung (12): Finanzierungsquellen in den unterschiedlichen Entwicklungsstadien

Abbildung (13): Venture-Capital-Beteiligung in verschiedenen Phasen der Gründung

1 Einleitung

Der erste Schritt in Richtung Unternehmensgründung ist für die meisten potenziellen Unternehmer das Vorhandensein einer originellen Geschäftsidee und/oder der Wunsch, selbständig zu werden. Dabei muss die vorhandene Idee gründlich durchdacht, die persönliche Situation analysiert und die Auswirkungen von wirtschaftlichen, sozialen und rechtlichen Rahmenbedingungen genau durchleuchtet werden. Das schriftliche Ergebnis dieser umfassenden Überlegungen und Analysen ist der Businessplan.

Der Businessplan – wörtlich übersetzt: Geschäftsplan – ist ein schriftliches Unternehmenskonzept, in dem die Ziele und Strategien des Unternehmens, die Innovation, der Markt, die Aufgabenpakete für alle Unternehmensbereiche, und nicht zuletzt das Team dass das Konzept umsetzen wird, beschrieben sind. Dabei sollen qualitative Aussagen zur Unternehmensentwicklung, zu den Potenzialen aber auch zu den Risiken im Mittelpunkt stehen. Der Planungshorizont sollte sich auf drei bis fünf Jahre erstrecken.^[1]

Für die Gründung und Entwicklung von jungen, wachstumsstarken Technologieunternehmen kommt dem Businessplan eine besondere Bedeutung zu. Ein ausgereifter und lebendiger Businessplan stellt die entscheidenden Weichen für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens. Der Businessplan ist daher kein starres Instrument, das einmal geschrieben ist und dann ewige Gültigkeit genießt. Die gründliche Erarbeitung und ständige Aktualisierung soll daher allerhöchste Priorität haben.^[2]

2 Warum ein Businessplan

Eine Hilfestellung bei der Entscheidung darüber, ob es sich bei einer Produkt- oder Dienstleistungsidee tatsächlich um eine ökonomisch attraktive Chance handelt, bietet die Erstellung eines Businessplans. Der Businessplan, der auch als Geschäftsplan oder Unternehmenskonzept bezeichnet wird, ist die niedergeschriebene unternehmerische Vision, fundiert durch betriebswirtschaftliche Daten. In ihm stellt der Unternehmensgründer seine Idee, den Kundennutzen, die Markteintrittsstrategie, das Produkt- bzw. Leistungserstellungskonzept, die Finanzierung und seine eigene Qualifikation dar.

So wie kein Pilot ohne Flugplan fliegt und kein Bauherr sein Eigenheim ohne Plan baut, sollte kein Unternehmen ohne Businessplan gegründet werden. Der Geschäftsplan enthält Annahmen über die zukünftigen Ereignisse und über die Entwicklung des Unternehmens. Bei jungen Unternehmen, die meist nur über eine knappe Kapitalausstattung verfügen, besitzt der Finanzteil des Businessplans eine überragend wichtige Bedeutung, denn Liquidität ist so ziemlich das Wichtigste eines Unternehmens und wenn einmal eine Rechnung fällig ist und es ist kein Geld in der Kasse, dann kann dies ein Grund für das Scheitern des Unternehmens sein (Illiquidität ist ein Konkursgrund). Mit einer detaillierten Planung der Barmittel sollen Engpässe vermieden werden.

Die wenigsten Unternehmensgründer durchlaufen tatsächlich diese Phase und erstellen Businesspläne. Lediglich 18 % besitzen vor der Gewerbeanmeldung einen schriftlichen Finanzplan, eine Umsatzprognose oder einen Liquiditätsplan.^[3]

Der Prozentsatz derer, die über einen die gesamte Unternehmensgründung und -entwicklung abbildenden Businessplan verfügen, ist wahrscheinlich noch deutlich geringer. Dass es sich beim Businessplan auch um einen Erfolgsfaktor handelt, unterstreicht das Ergebnis einer empirischen Untersuchung, die einen positiven Zusammenhang zwischen der Planungsintensität (bzw. dem aus der Vorbereitung resultierenden Know-how-Zuwachs beim Gründer bzw. beim Gründerteam) und dem Geschäftserfolg erkennen lässt.

"Rund einem Drittel der Existenzgründungen mit Misserfolg mangelte es an Gründungsplanung, sei es, dass diese unterlassen, fehlerhaft oder nicht eingehalten war".^[4]

Trotz der erfolgssteigernden Wirkung der Planung werden Unternehmensgründer häufig erst aufgrund der Tatsache, dass sie mehr Kapital benötigen, als sie selbst aufbringen können – ihre Idee also Externen präsentieren müssen, zur Erstellung eines Konzeptes praktisch gezwungen.

Zum Teil ist in der Gründungsliteratur zu lesen, dass Unternehmen mit staatlicher Förderung größere Aussichten auf Erfolg haben. Eine andere Interpretation dieser Beobachtung könnte lauten, dass es nicht an der staatlichen Förderung liegt. Die Finanzierung könnte auch von privaten Investoren stammen. Vielmehr sind die besseren Erfolgsaussichten darin begründet, dass zur Erlangung der öffentlichen Mittel ein Businessplan gefordert ist, sich der Gründer also detailliert mit den betriebswirtschaftlichen Aspekten befassen und verschiedene Marktszenarien durchspielen muss. Ausgegeben werden die öffentlichen Fördermittel zwar in erster Linie durch die Bürges-Förderungsbank, ganz ohne die normalen Geschäftsbanken geht es allerdings nicht, denn diese übernehmen die Antragstellung und Abwicklung. Und sowohl bei der Geschäftsbank als auch bei der Bürges ist die Vorlage eines überzeugenden Businessplans Voraussetzung.

Aufgrund der fehlenden kaufmännischen Erfahrungen der meisten Gründer ist es notwendig, zur Erstellung des Plans einen Berater hinzuzuziehen. Hier lauert die Gefahr dass der Gründer zu bequem wird und die meiste Arbeit gleich den anderen machen lässt. Wer sich von Beratern zuviel Arbeit abnehmen lässt, verliert die Kontrolle und was noch wichtiger ist - es ist nicht mehr sein Plan. Damit sich der Jungunternehmer aber später auch mit den im Plan formulierten Zielen wirklich identifiziert und das für die erfolgreiche Marktplatzierung seines Produkts notwendige Know-how erwirbt, sollte der Hauptteil des Businessplans durch ihn selbst und nicht durch einen Berater erstellt werden. Außerdem können Berater nicht immer auf die individuellen Besonderheiten der Situation Rücksicht nehmen: "Zieht der Pionier zu diesem Zweck (der Erstellung eines Business Plans) Berater bei, so läuft er Gefahr, dass diese ihm Rezepte verkaufen, die sich vielleicht bei bestehenden Unternehmen bewährt haben, aber kaum für Pionier-Unternehmen geeignet sind."^[5]

Statt dessen kann der Gründer selbst auf standardisierte Software zurückgreifen, die ihn bei der Gründungsplanung unterstützt.

Meist ist jedoch nicht der Unternehmensberater Hauptansprechpartner für Unternehmensgründer, sondern der Steuerberater (47 % der Gründer suchen ihn als Berater im Planungsprozess auf), gefolgt von familiären Beratern (38 %) und Banken (31 %).^[6]

Das Problem vieler Gründer ist es, einen guten Gründungsberater zu finden. Da Unternehmensgründer meist nur wenig Kapital haben, gibt es für Berater wenig zu verdienen, weshalb viele gute Berater das Gründungsgeschäft meiden. Wer eine Unternehmensberatung sucht, sollte sich daher möglichst auf der Basis von Empfehlungen anderer Gründer entscheiden. Seriöse Berater erkennt man u.a. daran, dass mindestens das erste Treffen ohne Kosten für den Gründer ist.

Hauptadressaten eines Businessplans sind Kapitalgeber, die sich in Form von Eigenkapital an einem Unternehmen beteiligen. Aber auch Banken, die Fremdkapital zur Verfügung stellen, oder Förderstellen legen Wert auf einen in sich logischen und durchdachten Businessplan.

Viele Jungunternehmer sind der Meinung, den Businessplan ausschließlich für externe Leser wie Banken oder Förderungsstellen geschrieben zu haben. Es ist schon richtig dass diese Gruppen für ihre Entscheidungen Geschäftspläne benötigen, schließlich sollte ja der Geldgeber oder Partner von den Erfolgschancen der Geschäftsidee überzeugt werden.^[7]

Mindestens genauso wichtig wie die Ausrichtung und Formulierung für den externen Leser aber ist, das der Gründer eine Handlungsgrundlage zum Aufbau seines Unternehmens hat, denn schließlich ist er selber derjenige der nach dem Businessplan arbeiten muss und diesen umsetzen muss. Er soll dem Existenzgründer dazu dienen, die Zukunft seines Unternehmens in allen Einzelheiten vorauszudenken. Deshalb ist es auch sehr wichtig, in den Ausführungen im Unternehmensplan bei der Realität zu bleiben und nicht zu optimistisch und übertrieben zu formulieren. Auf den ersten Blick mag es vorteilhafter erscheinen, bei den geplanten Umsatz- und Ertragszahlen eher zu vorsichtig zu sein. Bei genauerer Betrachtung erkennt man aber, dass eine zu pessimistische Planung ebenfalls zu Problemen führen wird. So kann eine Entwicklung des Unternehmens „über Plan“ dazu führen, dass geplante Investitionen vorgezogen werden müssen, was unweigerlich zu einem erhöhten Kapitalbedarf führt. Eine solche Fehlplanung hat in manchen Fällen schon zu einem „zu Tode wachsen“ von jungen Unternehmen geführt. Zu diesen Planungen gehört auch ein gewisses kritisches Hinterfragen der Risiken und Unsicherheiten.^[8]

Für den Autor des Businessplans ist dieses Abwiegen natürlich ein schwieriges Unterfangen. Plant er zu vorsichtig, wird er kaum einen Kapitalgeber von den guten Zukunftsaussichten seines Unternehmens überzeugen können. Im Zweifelsfall ist es auf jeden Fall wichtig, Werte anzusetzen, die gegenüber potenziellen Kapitalgebern argumentiert und verteidigt werden können.^[9]

Innerhalb eines Unternehmens dienen Businesspläne als Planungsinstrument und Diskussionsgrundlage, wenn für ein Unternehmen weitreichende Veränderungen, wie die Trennung oder Schließung von Geschäftsbereichen anstehen. Als Planungsgrundlage zur Festlegung und Abstimmung von Aktivitäten haben Geschäftspläne in vielen Unternehmen ihren fixen Platz. Hierbei werden in den Abteilungen Teilpläne erarbeitet die dann aufeinander abgestimmt zu einem Gesamtplan zusammengefasst werden. Aufgrund des unternehmensinternen Adressatenkreises ist diese Art von Geschäftsplänen etwas anders strukturiert. Der Unternehmer hat den Vorteil, das er Engpässe beim Personal, der Zeit oder dem Kapitalbedarf frühzeitig erkennen und ohne finanziellen Schaden rechtzeitig beseitigen kann.

Besonders für Gründer und Geschäftsführer von jungen Unternehmen ist es wichtig die knappen Faktoren möglichst effizient und zielgenau einzusetzen.

Businesspläne dienen aber nicht nur als Planungsinstrument, sondern auch als Kontrollinstrument. Dabei wird am Ende des Jahres ein Soll-Ist-Vergleich durchgeführt. Aus dem Vergleich sieht man, ob die Ziele erreicht wurden, bzw. wo und in welchen Größen es Abweichungen gibt. Um diesen Vergleich durchführen zu können ist es notwendig die Ziele zu quantifizieren und nicht nur in Worten niederzuschreiben.

Durch den Vergleich bekommt das Management ein Gefühl dafür wie viel Kapital- und Ressourceneinsatz für welche Aktivitäten erforderlich sind und wie genau die Planwerte angesetzt wurden. In diesem Fall erfüllt der Businessplan auch eine Schulungsfunktion für das Management.^[10]

Nach der erfolgreichen Kapitalbeschaffung werden die Geldgeber das Unternehmen laufend beobachten und die Einhaltung der Ziele kontrollieren. Hierzu führen die Financiers mindestens einmal jährlich einen Vergleich der geplanten Zahlen mit den tatsächlich erreichten durch. Dieser Soll-Ist-Vergleich dient als Maßstab für die Beurteilung des Erfolges, den das Management mit seinen Strategien erreicht hat. Wurden die Planzahlen nicht annähernd erreicht, bekommen die Banken und Investoren sehr bald den Eindruck, es mit unqualifizierten oder zu euphorischen Planern zu tun zu haben, die im Geschäftsplan eher ihre Wünsche als eine realistische Unternehmensentwicklung dargestellt haben. Die Folge aus solchen Fehleinschätzungen ist in jedem Fall zumindest eine Störung des Vertrauensverhältnisses zwischen Kapitalgeber und Management.^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung (1): Nutzen des Businessplans^[12]

3 Was ist ein Businessplan

Der Businessplan ist die niedergeschriebene Vision eines Unternehmens. Er enthält eine allgemeine Beschreibung der geplanten Geschäfte, ihrer Schlüsselpersonen, ihrer Organisationsform und ihrer Produkte oder Dienstleistungen. Er beschreibt die geplanten Produktionsweisen und Absatzwege. Er legt auch die Finanzplanung und Finanzierung der Gründung dar. Außerdem enthält er Annahmen über zukünftige Ereignisse und Entwicklungen am Markt und die voraussichtliche Entwicklung des Unternehmens. All diese Punkte müssen durch betriebswirtschaftliche Daten untermauert sein. Hierfür ist eine Vielzahl von Informationen nötig.^[13]

Der Charakter und die Funktionen eines Business Plans können wie folgt zusammengefasst werden: "The business plan is a written document prepared by the entrepreneur that describes all the relevant external and internal elements involved in starting a new venture. It is sometimes refered to as a game plan or road map that answers the questions, Where am I now? Where am I going? and How will I get there? Potential investors, suppliers, and even customers will request or require a business plan".^[14]

4 Aufgaben des Businessplans

Ziel ist es, ein durchführbares, plausibles Konzept zu erarbeiten, das auch Externen, wie z. B. Banken, Venture-Capital-Gebern oder staatlichen Förderungsstellen ermöglicht, die Zusammenhänge des geplanten Unternehmens nachzuvollziehen und dessen Erfolgsaussichten abzuschätzen. Denn meistens umfasst das Unternehmenskonzept nicht nur detailliert geplante Aktivitäten zur Umsetzung, sondern dient gleichzeitig dazu, Kapitalgeber zu gewinnen. Also ist eine seiner Hauptaufgaben, anschaulich zu machen, was die Gründer vorhaben, dass ihr Plan realistisch und erfolgversprechend ist, dass es sinnvoll ist, in sie zu investieren.

Der Business Plan ist also keineswegs nur eine lästige Pflicht zur Vervollständigung der Akten der Kapitalgeber, vielmehr erfüllt er wichtige interne und externe Aufgaben.

Unternehmensintern ist er ein zentrales Führungsinstrument. Er dient der Strukturierung und Darstellung der eigenen Gedanken und Konzepte, der Definition von Zielen, Strategien und Maßnahmen, als Richtschnur für die tägliche Arbeit des Managements und der Mitarbeiter,

als Instrument für den Soll-Ist-Vergleich und damit das frühzeitige Erkennen von Engpässen (z.B. Personal, Kapital, Zeit).

Die Erstellung des Business Plan sollte also als Chance genutzt werden, das eigene Unternehmenskonzept genau zu durchdenken und kritisch zu hinterfragen.

Unternehmensextern ist der Business Plan eine unentbehrliche Voraussetzung für die Beschaffung von Fremdkapital bei Banken, Eigenkapital von Beteiligungsgesellschaften, privaten und industriellen Investoren, Fördermittel aus den unterschiedlichen Töpfen des Bundes, der Länder und der EU.

Ohne einen aussagekräftigen Business Plan sind keine erfolgreichen Verhandlungen mit Kapitalgebern möglich. Je höher das wirtschaftliche und technische Risiko der Innovation und je höher der Kapitalbedarf ist, desto wichtiger ist ein schlüssiges Gesamtkonzept und vor allem der Nachweis echter Chancen am Markt.

Der Business Plan vermittelt dem externen Verhandlungspartner den ersten, wichtigen Eindruck Ihres Unternehmens. Er ist also die Visitenkarte des Unternehmens und soll potentielle Kapitalgeber überzeugen. Deshalb sollte auch der äußeren Form, vor allem dem übersichtlichen Aufbau und der verständlichen Darstellung besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden.^[15]

Der Businessplan zwingt den Firmengründer, seine Idee systematisch zu durchdenken. Dadurch werden Wissenslücken aufgezeigt, und dem Gründer wird geholfen diese effizient und strukturiert zu füllen. Er ist zentrales Kommunikationsinstrument zwischen den verschiedenen Partnern und gibt einen Überblick über die benötigten Ressourcen und deckt Lücken auf.

In der Phase der Geschäftsplanung ist der finanzielle Schaden vernachlässigbar, wenn während dieser Phase eine Bruchlandung erkannt wird und das Vorhaben abgebrochen wird. Später können die Folgen für die Unternehmer, die Investoren und die Mitarbeiter schwerwiegend sein.^[16]

5 Inhalt und Aufbau des Businessplans

Im Unternehmenskonzept wird dargelegt, wie und mit welchen Mitteln die Umsetzung einer Unternehmensidee erfolgen soll und von welchen Annahmen dabei ausgegangen wird. Das Konzept ist ein Hilfsmittel zur systematischen Planung der Unternehmensgründung unter Beachtung aller relevanten Details und bedient sich gängiger betriebswirtschaftlicher Analyse- und Prognosewerkzeuge.

In der Literatur finden sich unzählige verschiedene Gliederungen und Arten des Aufbaus eines Businessplans. Beim Aufbau gibt es kein richtig oder falsch, die Gliederung ist von den persönlichen Vorlieben abhängig. Dennoch sollte ein Businessplan den Umfang von rund 40-50 Seiten nicht überschreiten. Wie ausführlich die einzelnen Elemente ausgearbeitet werden sollten, hängt von ihrer jeweiligen Bedeutung ab. Es gibt auch von Seiten der verschiedenen Beteiligungsgesellschaften und Venture-Capitalists keinen normierten vorgeschriebenen Aufbau.

Grundsätzlich sollte der Business Plan aus acht Teilen und einem Anhang bestehen. Dieser Aufbau ergibt sich aus dem Informationsbedürfnis des Lesers – in erster Linie des Kapitalgebers. In diesen Bausteinen erwarten die Finanzpartner Angaben zur Unternehmenshistorie, den Geschäftszielen, den rechtlichen Verhältnissen, dem Management, dem innovativen Produkt, der Markt- und Konkurrenzsituation, der Planung, dem Kapitalbedarf, der möglichen Rendite sowie den Chancen und Risiken.

5.1 Executive Summary

Die Zusammenfassung ist der erste und wichtigste Teil des Businessplans und enthält die Schlüsselelemente in knapper Form. Sie sollte nicht als Einführung oder Inhaltsangabe, sondern als komprimierte Darstellung der folgenden Ausführungen gesehen werden. Potentielle Investoren erhalten täglich zahlreiche Businesspläne und Investmentanfragen, sodass nur wenig Zeit für die einzelnen Anfragen bleibt. Kapitalgeber schauen sich immer zuerst die Zusammenfassung an.^[17]

Die meisten Entscheidungsträger unter den Investoren werden überhaupt nur die Executive Summary lesen. Da die Zeit der Kapitalgeber knapp ist, sollte die Kurzfassung maximal 2 bis 4 Seiten lang sein. Die Aussagen müssen überzeugend wirken und das Interesse des Lesers wecken, damit dieser überhaupt den gesamten Businessplan liest. Dies ist Voraussetzung dafür um überhaupt zu einem ersten persönlichen Gespräch mit den Kapitalgebern zu kommen. Die Kurzfassung sollte in fünf bis zehn Minuten gelesen und verstanden werden können. Man muss daher bei der Zusammenfassung besonders sorgfältig vorgehen und darauf achten dass man sich knapp und präzise ausdrückt.^[18]

Nur etwa 20% der eingegangenen Geschäftspläne werden im Detail geprüft. Die Auswahl wird anhand der Kurzfassungen getroffen. Die Entscheidung, ob der Businessplan weitergelesen wird, fällt in 10-20 Minuten. In dieser Zeit will der Entscheidungsträger bereits über Produkte, Märkte, Kompetenz der Schlüsselpersonen und über die Renditechancen und Risiken eines Investments Bescheid wissen.

Ist der Plan offensichtlich schlecht konzipiert oder erscheinen Produkt, Markt oder Management uninteressant, werden die Unterlagen schnell zur Seite gelegt.

Die Schwierigkeit für den Autor besteht nun darin, dass er nicht den Eindruck eines risikobehafteten und problematischen Vorhabens übermitteln darf. Ein Verkäufer weist in seinem ersten Verkaufsgespräch mit einem potenziellen Kunden auch nicht gleich auf die Nachteile seines Produktes hin. Der Leser, also der Mitarbeiter der Beteiligungsgesellschaft oder der Bank, wird auch nicht gleich die Nachteile einer Zusammenarbeit mit seinem Unternehmen im Prospekt darstellen. Im ausführlichen Teil des Businessplanes ist noch genügend Platz zur Beschreibung der Risiken und Unsicherheiten.^[19]

Das Erstellen der Executive Summary hat für den Unternehmensgründer den Vorteil, dass er diese als Grundlage für eine pointierte Kommunikation seines Vorhabens verwenden kann. Innerhalb von zwei Minuten muss er seinen Gesprächspartner neugierig machen können und alles Wesentliche gesagt haben.^[20]

Empfehlenswert ist es, bei einem Erstkontakt mit einem potenziellen Investor, zunächst nur die Executive Summary mit einem Begleitschreiben zu schicken. So wird sichergestellt, dass die vertraulichen Details des Businessplans nur ernsthaften Interessenten zugänglich gemacht werden.

Die Kurzfassung ist der letzte Arbeitsschritt bei der Erstellung des Businessplans. Erst wenn alle Einzelbereiche und Details gründlich durchdacht sind, hat man den Überblick und versteht man alle Zusammenhänge, was die Basis für eine pointierte Kurzfassung ist. Im Businessplan selbst steht die Kurzfassung aber ganz am Anfang – dort wo jeder fachkundige Leser sie erwartet.^[21]

Folgende Punkte müssen in der Executive Summary enthalten sein:

Unternehmensgegenstand/Geschäftsidee

Der erste Teil enthält eine Vorstellung des Unternehmens, eine kurze Beschreibung des Unternehmensgegenstandes, des Leistungsangebotes bzw. des Innovationsvorhabens sowie der relevanten Märkte.

Erfolgsfaktoren

Es wird geschildert, was das Besondere an der Geschäftsidee ist und wo die wesentlichen Wettbewerbsvorteile liegen. Dabei muss unbedingt auch auf den Kundennutzen (welches Problem wird mit meinem Produkt / meiner Dienstleistung gelöst) und die persönliche Kompetenz des Managements eingegangen werden.

Unternehmensziele

Hier ist es wichtig, die bisherige Entwicklung, Chancen und Risiken, die Ziele und die Expansionsmöglichkeiten des Unternehmens zu verdeutlichen. Die "Unternehmensvision" sollte dabei optimistisch und zugleich realistisch beschrieben werden.

Wirtschaftliche Zielgrößen und Kapitalbedarf

Angabe in Form von Eckdaten, welche Umsatz- und Gewinnziele angestrebt werden, wann der Break-Even-Point erreicht wird und wie hoch der Kapitalbedarf zur Umsetzung der Ideen ist. Wofür wird das benötigte Kapital ausgegeben?^[22],^[23]

5.2 Unternehmensgegenstand und rechtliche Verhältnisse

Bei bereits bestehenden Unternehmen dient dieser erste Teil des eigentlichen Gründungskonzepts der Darstellung der bisherigen Entwicklung, der gegenwärtigen Situation und der geplanten zukünftigen Entwicklung des Unternehmens. Aus dem kurzen historischen Rückblick sollen Gründungsdatum, die ursprüngliche Produktidee und die Motivation zur Gründung ersichtlich sein. Aus diesen Beschreibungen resultiert der Unternehmenszweck, der dann auch im Firmenbuch eingetragen ist.

Außerdem ist unter diesem Abschnitt anzuführen, welche Rechtsform gewählt wurde, wie die Besitzverhältnisse sind und wie hoch die Kapitaleinlagen sind.^[24]

Dem Leser wird kurz und knapp die Vision vom Unternehmen, die Ideen und Ziele und die Strategien wie diese erreicht werden, geschildert.

Die voraussichtlichen Erfolgsfaktoren und bisherigen Meilensteine auf dem Weg als Unternehmer sollen den Leser begeistern. Geldgeber wollen mittel- bis langfristige Ziele und Strategien definiert wissen. Es reichen nicht nur quantitative Angaben über die Ziele, wie Umsatz- und Gewinnentwicklung, sondern es müssen auch qualitative Überlegungen angestellt werden. Ausgehend von einer Vision oder einer zentralen Idee werden neue Produkte und neue Marktchancen abgeleitet.

Unter den Stichworten Ziele, Erwartungen, sowie Chancen und Risiken soll ein Zukunftsbild der Unternehmung geschaffen und beschrieben werden. Wiederum wichtig ist hier, realistische Szenarien durchzudenken. Denn nur wer sich auch mit möglichen Krisensituationen befasst, ist fähig, das Unternehmen auf sicherem Kurs zu halten.

Es werden hier aber nicht duzende Seiten lange philosophische Ausführungen erwartet, sondern vielmehr kurze prägnante und schlagkräftige Aussagen.^[25]

„Beispiele für solche Aussagen:

- In fünf Jahren der größte XY-Anbieter in Deutschland werden.
- Im fünften Jahr Vertretungen in sieben Ländern Europas haben.
- Den Wert des Unternehmens in fünf Jahren verzehnfachen.
- Eine Idee durchsetzen
- Das Unternehmen bei einem bestimmten Wert verkaufen.“^[26]

In diesem Zusammenhang ist es natürlich notwendig die Strategien zur Erreichung dieser Ziele zu erläutern, um die Ausführungen zu einem verständlichen Gesamtbild zu vervollständigen.

Dieser Abschnitt stellt die Basis für die folgenden Ausführungen dar und soll dem Kapitalgeber ausreichende Hintergrundinformationen zur Beurteilung der Ausgangssituation geben.

5.2.1 Der Standort

Der optimale Standort stellt sich aus der Sicht jedes einzelnen Gründungsvorhabens sehr unterschiedlich dar. Er kann nicht allgemein gültig beschrieben werden. Der gewählte Standort sollte aber die Zielsetzung des Unternehmens unterstützen. Das geplante Unternehmen ist über verschiedene Beziehungen auf der Beschaffungs- und Absatzseite mit der Umwelt verbunden. Bei der Standortwahl müssen diese Beziehungen und verschiedene Standortfaktoren berücksichtigt werden.

Die Standortwahl kann beschaffungs-, produktions-, oder absatzorientiert sein.^[27]

Beschaffungsorientierte Standortfaktoren:

- Produktionsmaterial (Nähe zu Rohstoffen, Lieferantennähe, Infrastruktur wie Wasserver- und -entsorgung, Verkehrsanbindung, Transportkosten)
- Personal (Qualifikationsniveau, Mitarbeiterpotenzial, Lohnniveau, soziales und kulturelles Umfeld)
- Kapital (Zugang zu öffentlichen Fördermitteln)
- Information (Forschungseinrichtungen, Unternehmernetzwerke, Beratungseinrichtungen, Kommunikationskosten)

Produktionsorientierte Standortfaktoren:

- Geschäftsräume (Qualität, Ausstattung, Kosten, vertragliche Regelungen, Erweiterungsmöglichkeiten)
- Staatliche Abgaben (Steuern, Gebühren)
- Behördliche Auflagen (Flächennutzungspläne, Sicherheitsausstattungen, Umweltauflagen,
- Standortmarketing
Absatzorientierte Standortfaktoren:
- Absatzpotenzial (Kundenstruktur, Einzugsbereich, Kundendichte, Bedarf, Kaufkraft, Konkurrenten)
- Absatztransport / Infrastruktur (öffentliche Verkehrsmittel, Parkplätze, Fahrtdauer)
- Absatzkontakte (räumliche Nähe zu Komplementärangeboten)

Die Beschaffungsorientierung ist gegeben, wenn Faktoren zur Leistungserstellung nicht beliebig weit transportiert werden können bzw. der Transport unverhältnismäßige Kosten verursachen würde. Dagegen stellt die unmittelbare Nähe zum Kunden, insbesondere bei Dienstleistungen, die Absatzorientierung dar. Sind weder die Beschaffungs- noch die Absatzorientierung für den Unternehmensstandort relevant, kann die Wahl entsprechend den Anforderungen der Produkte erfolgen.

Zur Standortwahl sollte der Unternehmer sich folgende Fragen stellen:

Welche Standortfaktoren sind zur Erfüllung der Ziele erforderlich?

Kann überall über diese Faktoren verfügt werden?

Wie weit lassen sich die Faktoren transportieren, wenn sie nicht überall verfügbar sind?

Bei der endgültigen Standortentscheidung sollten aber nicht nur kurzfristige, sondern auch längerfristige Faktoren berücksichtigt werden. So kann sich zum Beispiel eine Ansiedelung ähnlich orientierter Unternehmen in der Nähe nicht nur negativ auswirken. Sich ergänzende Angebote in unmittelbarer Nähe können durchaus ein Kundenmagnet sein.

In jedem Fall sollten die relevanten Standortfaktoren kritisch ausgewählt werden und an allen Standortalternativen eine kritische Bewertung vorgenommen werden.^[28]

5.2.2 Die Rechtsform

Die Rechtsform des Unternehmens hängt im wesentlichen von der Zielvorstellung des Gründers und der geplanten Entwicklung des Unternehmens ab. Bei den Überlegungen sind Kriterien wie Haftung, Leitungsbefugnis, Übertragbarkeit von Anteilen, Finanzierungsmöglichkeiten, Publizität und Rechnungslegung, Gewinn- und Verlustbeteiligung sowie steuerliche Behandlung, zu berücksichtigen. Viele Gründer spielen von Anfang an zudem mit dem Gedanken, das Unternehmen nach einem erfolgreichen Aufbau zu verkaufen – auch dies kann die Wahl der Rechtsform beeinflussen. Außerdem sind den Überlegungen auch die Vorstellungen potenzieller Kapitalgeber und künftiger Gesellschafter einzubeziehen.

Darüber hinaus muss auch bedacht werden, dass verschiedene Rechtsformen aus der Sicht der Kapitalgeber unterschiedlich bewertet werden.

Die gebräuchlichsten Rechtsformen sind:

- Einzelunternehmen
- Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GesbR)
- Offene Handelsgesellschaft (OHG)
- Kommanditgesellschaft (KG)
- Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)
- Aktiengesellschaft (AG)^[29]

5.3 Geschäftsidee und Produkt

Dieses Kapitel dient der Darstellung des Leistungsangebotes und der Unternehmenskonzeption. Hier sind die entscheidenden Produkte herauszustreichen und zu erläutern.

Es ist das Profil des Geschäftsvorhabens darzustellen. Das Geschäftsmodell muss verdeutlichen, was an wen verkauft, wie der Marktzugang geschaffen und wie eine starke Wettbewerbsposition erreicht werden soll. In diesem Zusammenhang ist aufzuzeigen, worin die besondere Leistung und der Vorteil gegenüber den Wettbewerbern besteht. Ziel ist es, dem Leser nahe zu bringen, dass man vom Geschäft was versteht. Es ist anschaulich zu beschreiben, worum es bei der Geschäftsidee geht, ohne sich in Details zu verlieren oder den Leser auf andere Kapitel zu vertrösten. Die Expansionsmöglichkeiten sind anhand einer Herleitung des Marktpotenzials aufzuzeigen.^[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung (2): Bestandteile einer potenzialträchtigen Geschäftsidee^[31]

Das Geschäftsmodell enthält auch die Wertschöpfungskette des Unternehmens, beginnend mit der Beschaffung, der Entwicklung, der Fertigung bis hin zum Vertrieb. Dabei werden die vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen einbezogen (Beschaffungs- und Vertriebspartner). Die Kapitalgeber interessieren sich vor allem für die zentralen wertschöpfenden Aktivitäten und Prozesse des Unternehmens (die sogenannten Value-Added-Tätigkeiten), auf die man sich in den Ausführungen konzentrieren sollte.

5.3.1 Das Produkt

Im Vorfeld der schriftlichen Darstellung des Businessplans, in der Beschreibung der Geschäftsidee, wurden bereits die wesentlichen Grundlagen, wie Kundennutzen, Markt und Ertragsmechanik, des zukünftigen Unternehmens grob dargestellt. In diesem Kapitel müssen diese Grundlagen nun konkretisiert und ausführlich dargestellt werden. Hier müssen Antworten auf folgende Fragen gegeben werden:

Was macht die Idee zu einem unwiderstehlichen Marktangebot?

Wie ist die Idee vor ungewollten Konkurrenten geschützt?

Was ist das Alleinstellungsmerkmal?

Wie ist die Preisstruktur?

Worin besteht der Kundennutzen?

Gerade auf dem letzten Punkt liegt das Hauptaugenmerk all jener, die das Unternehmen später einmal kritisch unter die Lupe nehmen. Man muss dazu weit ausholen und die Geschäftsidee zunehmend von der praktischen Seite her betrachten. Dazu ist es wichtig, offen gegenüber Kritik zu bleiben und auf externe Berater, wie Investoren, Unternehmer, Bekannte und potenzielle Kunden, nicht zu verzichten.^[32]

Wie wird nun aus der Geschäftsidee ein Angebot das sich von anderen abhebt, und sich am Markt durchsetzt?

Die Voraussetzung dafür wurde geschaffen, indem in der Geschäftsidee das Innovative aufgezeigt wurde und im Kern die Unique Selling Proposition herausgearbeitet wurde. Unter diesem Punkt geht es darum, einen erkennbaren und überzeugenden Kundennutzen auszugestalten und seine Einzigartigkeit zu konkretisieren. Der Kunde muss erkennen und wahrnehmen, dass sein Problem gelöst wird, und dass der Nutzen des Produktes größer ist als der Preis den er dafür zu bezahlen hat. Ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung haben am Markt nur dann eine Chance, wenn die Überlegenheit gegenüber bisherigen Produkten und der Nutzen für den Kunden offensichtlich sind. Sind bereits vergleichbare Produkte am Markt, muss begründet werden, welcher zusätzliche Nutzen dem Kunden durch das Angebot entsteht. Dies kann zum Beispiel ein niedrigerer Preis, oder ein vom Kunden bevorzugtes Outfit sein. Dafür ist es notwendig, sich in die Lage des Kunden zu versetzen und die Vor- und Nachteile abzuwägen. Die Bewertung muss mit den gleichen Maßstäben und Kriterien erfolgen.^[33]

5.3.2 Die Innovation

Sollte das notwendige Beteiligungskapital dazu dienen, die Entwicklung und Markteinführung einer Innovation zu finanzieren, sollten folgende Aspekte Berücksichtigung finden:

- Wesentliche technische Merkmale
- Kundennutzen, Wettbewerbsvorteile, Substitutionskonkurrenz: Innovationen haben nur dann gute Chancen am Markt, wenn Kundennutzen und Wettbewerbsvorteile besonders ausgeprägt sind. Kapitalgeber erwarten hier in der Regel eindeutige Alleinstellungsmerkmale, die sie von Konkurrenzangeboten unterscheiden. Viele technologieorientierte Unternehmensgründer sind der Ansicht, dass ihre Innovation konkurrenzlos ist.

Damit irren sie oft. Es mögen vielleicht keine Wettbewerbsprodukte mit der selben technologischen Basis oder dem selben Funktionsprinzip existieren, in der Regel gibt es aber Konkurrenzangebote, die die selben Kundenprobleme auf eine andere Art und Weise lösen.

- Wie ist die Produktidee entstanden, woher kamen die Anregungen dazu?
- Den Stand der Entwicklungsarbeiten: Erläuterung, wie weit die Entwicklungsarbeiten fortgeschritten sind. Typische Entwicklungsstadien sind:

Idee bzw. Konzept für eine Innovation, Funktionsmuster, Prototyp, marktreifes Produkt, Produkt, das die Voraussetzungen für eine Serienfertigung erfüllt.

Man sollte das Vorgehen bei der Entwicklung beschreiben und die bisher erreichten Meilensteine erläutern. Wichtig ist vor allem, präzise abzuschätzen, welcher Aufwand noch erforderlich ist, um die Innovation zur Marktreife zu bringen (notwendige Entwicklungsschritte, Zeitbedarf, Kapitalbedarf, Meilenstein-Planung für die weitere Entwicklung).

- Wie ist die markenschutzrechtliche und die patentrechtliche Situation?^[34]

Bei den Darstellungen sollte man zwar alle wesentlichen technischen Funktionen beschreiben, sich aber nicht zu sehr mit technischen Details befassen. Banken und Beteiligungsgesellschaften beklagen sich immer wieder darüber, dass die Verfasser von Businessplänen sich zu sehr in technischen Feinheiten verlieren und dabei vergessen, das Produkt aus der Sicht des Kunden zu betrachten. Details zur angewandten Technologie eines Produktes können auf das zum Verständnis unbedingt Erforderliche beschränkt werden. Dadurch begegnet man auch der Gefahr das es wegen zu vieler Fachausdrücke zu Verständnisproblemen kommt, denn die Kapitalgeber haben zumeist nur eine betriebswirtschaftliche Ausbildung und sind im Regelfall technische Laien.

Investoren erwarten von Unternehmern maximale Konzentration auf die Wünsche und den Bedarf potenzieller Kunden. Deshalb ist als Nachweis für ein kundenorientiertes Denken eine Erläuterung, mit welchen und wie vielen möglichen Kunden die Leistungsmerkmale des Produktes diskutiert wurden, erforderlich. Von Vorteil ist hierbei, wenn der Unternehmer oder eine seiner Schlüsselpersonen durch jahrelange Kundenkontakte die Kundenbedürfnisse kennt und die Idee und den Nutzen des neuen Produkts häufig mit den Kunden diskutiert hat. Wichtig ist, dass der Kunde einen Nutzen im neuen Produkt, bzw. der neuen Dienstleistung sieht, dies ist auch ein wichtiger Prüfstein bei den Investoren. Sollte es bereits vergleichbare Produkte geben, so muss der Nutzen im Vergleich zu den Konkurrenzprodukten dargestellt werden, und unter dem Strich sollte dabei ein Nutzenvorteil des neuen Produktes für den Kunden deutlich erkennbar sein. Solche Nutzenvorteile können, wie bereits erwähnt, beispielsweise ein geringerer Preis, eine technische Innovation, eine höhere Leistungsfähigkeit, Zeiteinsparung, etc. sein. Sollte der Nutzenvorsprung nur gering sein, so müssen Vorteile in anderen Bereichen existieren, wie etwa einer günstigeren Herstellung oder einem effizienteren Vertrieb, um einen Investor zu überzeugen. Die Kundenvorteile müssen klar quantifizierbar sein und die Berechnungen in der Produktbeschreibung eingebaut sein. Sollte der Nutzenvorteil gegenüber gängigen Konkurrenzprodukten oder gar gegenüber Markenprodukten nur gering sein, muss der Preis weit unter denen der Konkurrenz liegen, damit das Produkt sich am Markt überhaupt verkauft und auch für Financiers attraktiv ist.

[...]

^[1] Vgl. Risak, J., Unternehmensgründer gesucht: der Schritt in die Selbständigkeit, Wien 1998, 43

^[2] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Innovationsbeteiligungen mbH, Wie erstelle ich einen Business Plan?, http://www.akademie.de/gruenderlinx/links.html?NewsBegin=8&thema=19, 20.01.2001, 2

^[3] Vgl. Brüderl, J., Preisendörfer, P., Ziegler, R., Der Erfolg neugegründeter Betriebe: eine empirische Studie zu den Chancen und Risiken von Unternehmensgründungen, Berlin 1996, 163f

^[4] Deutsche Ausgleichsbank (Hrsg.). Warum Existenzgründungen zuweilen keinen Bestand haben. Ergebnisse einer Fragebogenaktion. Sonderdruck aus: Jahresbericht der Deutschen Ausgleichsbank 1987. Bonn 1987, 31

^[5] Vgl. Pümpin, C., Prange, J., Management der Unternehmensentwicklung. Frankfurt/New York: Campus/Manager Magazin. 1991, 150

^[6] Vgl. Brüderl, J., Preisendörfer, P., Ziegler, R., 1996, 162

^[7] Vgl. Geisen, B., So schreibe ich einen guten „Business-Plan“, in: GründerZeiten 17, 2000, 2

^[8] Vgl. Geisen, 2000, 2

^[9] Vgl. Struck, U., Geschäftspläne: als Voraussetzung für erfolgreiche Expansions- und Gründungsfinanzierung, 2. Auflage, Stuttgart 1998, 1ff

^[10] Vgl. Struck, 1998, 2ff

^[11] Vgl. Struck, 1998, 1ff

^[12] Vgl. BPW-Nordbayern GmbH, Teilnehmerhandbuch Businessplanwettbewerb Nordbayern, http://www.bpw-nordbayern.de/downloads/handbuch.pdf, 20.11.2001, 39

^[13] Vgl. Geisen, 2000, 2

^[14] Vgl. Hisrich, R., Peters, M., Entrepreneurship – Starting, Developing, and Managing a New Enterprise. 2. Auflage, Boston 1992, 126

^[15] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Innovationsbeteiligungen mbH, Wie erstelle ich einen Business Plan?, http://www.akademie.de/gruenderlinx/links.html?NewsBegin=8&thema=19, 20.01.2001, 3f

^[16] Vgl. Heucher, M., Ilar, D., Kubr, T., Marchesi, H., Planen, gründen, wachsen – Mit dem professionellen Businessplan zum Erfolg, 2. Auflage, Zürich 2001, 4

^[17] Vgl. Geigenberger, I., Risikokapital für Unternehmensgründer – Der Weg zum Venture-Capital, München, 1999, 61f

^[18] Vgl. Risak, 1998, 48

^[19] Vgl. Struck, 1998, 26ff

^[20] Vgl. Heucher, M., Ilar, D., Kubr, T., Marchesi, H., 2001, 49

^[21] Vgl. Geigenberger, 1999, 62

^[22] Vgl. Risak, 1998, 48f

^[23] Vgl. Struck, 1998, 26f

^[24] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Innovationsbeteiligungen mbH, Wie erstelle ich einen Business Plan?, http://www.akademie.de/gruenderlinx/links.html?NewsBegin=8&thema=19, 20.01.2001, 5f

^[25] Vgl. Struck, 1998, 31f

^[26] Struck, 1998, 32

^[27] Vgl. Risak, 1998, 56f

^[28] Vgl. Opoczynski, M., Existenzgründung: ein Ratgeber der ZDF-Wirtschaftsredaktion; persönliche Voraussetzungen, Business-Plan, Finanzierung und Rechtsform, Steuern und Versicherungen, Checklisten und Adressen, Wien 1998, 173ff

^[29] Vgl. Promotion – Der Gründungswettbewerb im Innovationscampus, Teilnehmerhandbuch http://www.wolfsburg-ag.com/03_promotion/service/downloads.shtml, 20.11.2001, 29

^[30] Vgl. Heucher, M., Ilar, D., Kubr, T., Marchesi, H., 2001, 51ff

^[31] Vgl. BPW-Nordbayern GmbH, Teilnehmerhandbuch Businessplanwettbewerb Nordbayern, http://www.bpw-nordbayern.de/downloads/handbuch.pdf, 20.11.2001, 20

^[32] Vgl. Struck, 1998, 44ff

^[33] Vgl. Heucher, M., Ilar, D., Kubr, T., Marchesi, H., 2001, 51ff

^[34] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Innovationsbeteiligungen mbH, Wie erstelle ich einen Business Plan?, http://www.akademie.de/gruenderlinx/links.html?NewsBegin=8&thema=19, 20.01.2001, 9ff