Anforderungen an den Change Agent und dessen Aufgaben im Change Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Abgrenzung zentraler Begriffe
1.2.1 Change Agent
1.2.2 Change Management
1.3 Zielsetzung

2 Ausgangssituation
2.1 Externe Rahmenbedingungen
2.2 Gründe für den Misserfolg von Change-Projekten

3 Interner vs. externer Change Agent
3.1 Interner Change Agent
3.1.1 Darstellung
3.1.2 Bewertung
3.2 Externer Change Agent
3.2.1 Darstellung
3.2.2 Bewertung
3.3 Zusammenarbeit zwischen externen und internen Change Agents

4 Change Agents im Zusammenspiel mit Sponsoren, Key– Stakeholdern, Beteiligten und Experten
4.1 Sponsor
4.2 Key-Stakeholder
4.3 Beteiligte
4.4 Experte

5 Fähigkeiten des Change Agents
5.1 Fachliche Fähigkeiten
5.2 Beraterfähigkeiten und konzeptionelle Fähigkeiten
5.3 Fähigkeiten im Umgang mit Individuen und Gruppen

6 Aufgaben des Change Agents im Change Management
6.1 Vorbereitungsphase
6.1.1 Exploration
6.1.2 Diagnose und Implementierungsplanung
6.1.3 Schaffung von Commitment
6.2 Implementierungsphase
6.3 Übergangsphase

7 Widerstand im Change Management

8 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Response to negative Change

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Eine erfolgreiche Unternehmenstradition ist schon lange kein Garant mehr für eine gesicherte Zukunft. Das Beispiel des namhaften Unternehmens International Business Machines (IBM) macht deutlich, dass ein Mangel an Vorausblick den Erfolg von gestern schnell obsolet machen kann. Das einstige Vorzeigeunternehmen, welches in den achtziger Jahren 70 Prozent der weltweiten Gewinne in der Computerindustrie einnehmen konnte, erlebte in den 90er Jahren einen ungeahnten Einbruch. Zwischen 1990 und 1993 sanken die Bruttogewinnspannen des Unternehmen von 55 auf 38 Prozent, weil IBM nicht erkannte, dass Firmen auf den Weltmarkt drängten, welche Computerprodukte mit einer ähnlichen Qualität wie IBM zu einem weitaus niedrigeren Preis anbieten konnten.^[1]

Vielen Unternehmen in der heutigen Zeit mangelt es an Innovation und Kundenorientierung. Sie sind teilweise inflexibel und gelähmt von bürokratischen Unternehmensabläufen. Ihre Manager lassen Dynamik vermissen und stehen veränderten Kräften wie der Globalisierung, dem kontinuierlichen technologischen Wandel sowie den zunehmenden Konzentrationstendenzen tatenlos gegenüber. Doch mit dieser Einstellung kommen sie nicht weit.

„Uncertainty – in the economy, society, politics – [..] [has become great ] .”^[2]

Peter F. Drucker

Unternehmen befinden sich in einem Prozess des kontinuierlichen Wandels. Sie müssen in der heutigen Zeit mit dem Wandel gehen und agieren statt reagieren, indem sie dem Wettbewerb z.B. bei der Entwicklung neuartiger Produkte und Dienstleistungen stets einen Schritt voraus sind.

„Change before you have to.”^[3] Jack Welsh

Dies erfordert allerdings eine ständige Neuausrichtung des Unternehmens auf die sich rasant verändernde Umwelt. Da die Risiko- und Anpassungsbereitschaft vieler Unternehmer und deren Mitarbeiter begrenzt ist, fehlen Personen, die Chancen erkennen und nutzen, das Unternehmen auf den Wandlungsprozess vorbereiten, diesen mitgestalten, steuern und leiten.

Diese Personen sind Berater, die teilweise sehr hohe Honorare für ihre Arbeit im Unternehmen verlangen und nicht immer den gewünschten Erfolg bringen. Sie werden in der Fachsprache auch Change Agents genannt und müssen bestimmte Fähigkeiten besitzen und eine bestimmte Systematik im Wandlungsprozess anwenden, um den gewünschten Nutzen bringen zu können. Sie müssen sich in jedem Unternehmen, in dem der Prozess des Wandels durchgeführt werden soll, mit Widerstand auseinandersetzen und versuchen, diesen zu beseitigen.^[4]

1.2 Abgrenzung zentraler Begriffe

Nachfolgend werden die Begriffe Change Agent und Change Management definiert.

1.2.1 Change Agent

Der Change Agent wird in Unternehmen aktiv, in denen tiefgreifende organisatorische Probleme auftreten und gelöst werden müssen. Probleme in Unternehmen entstehen, wenn die aktuelle Unternehmenssituation nicht der gewünschten Situation entspricht.^[5] Der Erfolg des Change Agents „hängt von der Fähigkeit ab, potentielle Probleme zu erkennen und zu beurteilen, einen Plan zu entwickeln, um die Aufgaben im Wandel zu bewältigen und die Veränderung effektiv durchzuführen“.^[6]

Der Change Agent fungiert als Berater im Prozess der Organisationsentwicklung.^[7] Der „Pionier des Wandels“^[8] bringt sich in den Entwicklungs- und Veränderungsprozess aktiv ein und beeinflusst diesen, indem er ihn forciert, steuert oder bremst.^[9] Mit seiner aktiven Rolle versucht er, die Effizienz im Unternehmen zu steigern.^[10] Der Begriff Change Agent kennzeichnet einen Spezialisten in Change Management und in der Entwicklung von „herausragenden“ Unternehmen, Teams und Individuen. Diese Unternehmen, Teams und Individuen sollten über ein Höchstmaß an Effektivität verfügen.^[11]

„A change agent’s primary role should be facilitative^[12] and only secondarily as an expert with the emphasis on helping those affected by change to plan and implement their own problems.”^[13] D.D. Warrick

Er wird von den sogenannten „Sponsoren“^[14] beauftragt, im Veränderungsprozess beratend tätig zu werden und diesen im Unternehmen durchzuführen.^[15] Change Agents stammen in der Regel aus den Bereichen „Human Ressource“ und Organisationsentwicklung.^[16] In einigen Fällen können sie ebenfalls aus den Bereichen Marketing, Produktion oder Customer Service kommen.^[17] Es wird zwischen internen und externen Change Agents unterschieden. Interne Change Agents sind Unternehmensmitarbeiter, welche den Organisationsentwicklungsprozess aktiv mitgestalten, wohingegen der externe Change Agent dem zu beratenden Unternehmen in der Regel nicht angehört.^[18]

Die Funktion des internen Change Agents kann von Personen aus unterschiedlichen Unternehmensebenen und –bereichen ausgeübt werden. Hierbei lässt sich eine Unterscheidung zwischen dem Projektmanager^[19], dem Ressortleiter^[20] und sonstigen Mitarbeitern^[21] treffen. Greift ein Mitglied des Top-Managements aktiv in den Veränderungsprozess ein und unterstützt und beeinflusst es diesen maßgeblich, wird dieses Mitglied als „Change Leader“ bezeichnet.^[22]

Die Anforderungen an den Change Agent und dessen Aufgaben entsprechen weitestgehend denen des Change Leaders. Der Change Leader muss allerdings über gewisse Führungskompetenzen verfügen, welche der Change Agent nicht zwingend benötigt. Weiterhin übernimmt der Change Leader Führungsaufgaben im Wandel, welche der Change Agent nicht ausüben muss.^[23]

1.2.2 Change Management

„Change Management bezeichnet die Lenkung und Steuerung von tief greifenden Veränderungsprozessen im Unternehmen.“^[24] Unter Change Management versteht Berger^[25] auch den kontinuierlichen Prozess, das Unternehmen auf seine Umwelt auszurichten. Dieser Prozess sollte gegenüber dem Wettbewerb aufgeschlossener und effektiver durchgeführt werden, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Im Change Management wird der benötigte Wandel im Unternehmen geplant, implementiert und beobachtet, um die Leistung des Unternehmens zu steigern.^[26] „Am Ende [..] [des Change-] Prozesses steht eine selbstlernende Unternehmung, die von außen kommende Impulse optimal antizipiert und in messbare betriebswirtschaftliche Erfolge umsetzt.“^[27]

„Change is generally a response to some significant threat or opportunity arising outside of the organization.”^[28] Vic Gilgeous

Um den Wandel im Unternehmen zu vollziehen, werden Change-Projekte durchgeführt.^[29] Change-Projekte sind in der Regel Projekte, welche

- sich mit der Einführung von etwas Neuem beschäftigen,
- noch niemals in der Organisation durchgeführt worden sind,
- sehr komplex sind,
- ein spezielles Ziel erreichen wollen,
- den Faktor Personal in den Vordergrund stellen und
- zeitlich begrenzt sind.^[30]

Des weiteren können Change-Projekte weitreichende Auswirkungen auf die Unternehmenskultur, die Unternehmensstruktur, die Unternehmensprozesse, das Unternehmensumfeld, die Arbeitsweisen der Mitarbeiter, die Technologie mit welcher die Mitarbeiter arbeiten und auf die Mitarbeiter an sich haben.^[31]

1.3 Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit konzentriert sich Schwerpunktmäßig darauf, „wer“ etwas „wie“ ändert und „welche“ Fähigkeiten er für die Durchführung der Veränderung benötigt und vernachlässigt den Aspekt, „was“ in Unternehmen heutzutage geändert werden muss. Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Wichtigkeit des Change Agents in der heutigen Zeit herauszustellen. Um dies zu erreichen, sind zunächst die notwendigen Arbeitsdefinitionen herausgearbeitet worden.

Im 2. Kapitel der Arbeit werden externe Rahmenbedingungen vorgestellt, die zu der sich ständig verändernden Unternehmenswelt führen. Weiterhin werden Gründe für das Scheitern von Change Management-Projekten genannt. Die Unterschiede zwischen dem internen und externen Change Agent sowie Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Rollen werden im 3. Kapitel diskutiert. Im 4. Kapitel werden die Individuen und Gruppen kurz vorgestellt, mit welchen der Change Agent im Change Management typischerweise zusammenarbeitet.

Das 5. Kapitel beschäftigt sich mit den Fähigkeiten des Change Agents, welche er im Veränderungsprozess benötigt. Seine fachlichen, beratenden, konzeptionellen Fähigkeiten, sowie seine Fähigkeiten im Umgang mit Individuen und Gruppen werden vorgestellt. Die unterschiedlichen Phasen im Veränderungsprozess werden im 6. Kapitel besprochen. Hierbei werden die Aufgaben des Change Agents im Change Management herausgearbeitet.

Das 7. Kapitel beschäftigt sich mit dem Problem des Widerstands gegen die Veränderung, mit welchem sich der Change Agent in der Regel im Change Management auseinandersetzen muss. Es werden Widerstandgründe vorgestellt sowie Praktiken, welche der Change Agent anwendet, um diese Gründe zu entkräften und den Widerstand zu minimieren.

Abschließend, im 8. Kapitel, gibt der Verfasser einen kurzen Überblick über die zukünftige Bedeutung des Change Agents für den Unternehmenserfolg. Des weiteren liefert der Verfasser einen Überblick über die Zukunft des Change Agents und dessen Einsatz im Unternehmen.

Der Verfasser führte eine umfangreiche Sekundär- und Internetrecherche durch, wobei der Schwerpunkt auf die amerikanische Literatur gelegt wurde, da diese im Bereich des Change Managements wesentlich weiter fortgeschritten ist als die deutsche Literatur. Ergänzend führte der Verfasser ein Experteninterview mit Dr. Don D. Warrick.^[32]

2 Ausgangssituation

2.1 Externe Rahmenbedingungen

„Bedingt durch die Dynamik im Marktumfeld befinden sich Unternehmen nahezu ständig im Wandel“.^[33] Sie werden täglich mit Veränderungen in ihrem Mikro- und Makroumfeld konfrontiert.^[34]

„Nothing endures but change“.^[35] Heraclitus

Fusionen, Konkurswellen und Massenentlassungen bestimmen das Bild in der heutigen Wirtschaft.^[36] Auf allen Märkten sind Konzentrationstendenzen zu beobachten.^[37] Selbst wenn die Anzahl von Fusionen, Betriebsübernahmen und strategischen Allianzen abnimmt, werden ihre Auswirklungen noch Jahre lang zu spüren sein. Konsolidierungen bringen Veränderungen mit sich, auf welche die Unternehmen reagieren müssen.^[38]

Die technologischen Entwicklungen der vergangen Jahre von der Videokonferenz bis hin zum E-Business haben zu einer immensen Beschleunigung aller Geschäftsabläufe geführt. Durch diese Geschwindigkeit des Technologiewandels wird der Innovationsprozess stetig beschleunigt. Somit haben sich die Produktlebenszyklen in einigen Industrien drastisch verkürzt. Hierzu gehören z.B. die Computer-, Automobil- und Telekommunikationsindustrie.^[39] Der technologische Wandel wird sich zukünftig weiterhin fortsetzen. Hinzu kommt die zunehmende Globalisierung. Es reicht für Unternehmen heutzutage nicht mehr aus, nur in das Ausland zu expandieren oder sich zu vernetzen.^[40]

“In a global, high-tech world, organizations need to be more fluid, inclusive, and responsive. They need to manage complex information flows, grasp new ideas quickly, and spread those ideas throughout the enterprise. What counts is not whether everybody uses e-mail but whether people quickly absorb the impact of information and respond to opportunity”.^[41] Rosabeth Moss Kanter

Das Tempo der Veränderungen hat sich immens beschleunigt.^[42] Mit der Globalisierung der Wirtschaft müssen sich Unternehmen mit einer ständig wachsenden Anzahl von Mitbewerbern auseinandersetzen. Jedes Unternehmen kann zu jeder Zeit Produkt- und Serviceinnovationen auf den Markt bringen.^[43] Unternehmen müssen zukünftig versuchen, Produkte möglichst schnell zu entwickeln und diese innovativen Produkte vor ihren Mitbewerbern am Markt zu positionieren.^[44]

Es hat ein Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt stattgefunden, indem Verkäufer ihre Dominanz am Markt weitestgehend verlieren und der Käufer bzw. Kunde in den Vordergrund rückt.^[45] Jeder Kunde verlangt Produkte und Dienstleistungen, die exakt auf ihn zugeschnitten sind.^[46] Er bestimmt nun „was er will, wann er es will, wie er es will und was er [...] bezahlen will“.^[47]

Natürliche Ressourcen sind nicht mehr in dem Umfang vorhanden, wie das noch vor einigen Jahren der Fall war. Als Beispiel sei die Verknappung von Trinkwasser, Holz und Öl zu nennen.^[48] Die Folge davon ist, dass Rohstoffpreise stetig steigen.^[49] Weiterhin sinkt die Zahl der Arbeitsplätze weltweit kontinuierlich. Dies ist hauptsächlich auf den bereits erwähnten technologischen Wandel zurückzuführen. Tätigkeiten können in unterschiedlichen Unternehmensbereichen von Maschinen verrichtet werden. Der Trend „Maschine ersetzt Mensch“ ist vielfach zu beobachten.^[50]

Man kann also sagen, dass Veränderungen immer komplexer werden und in schnellerer Folge erscheinen^[51], „so dass [die] Kontrolle des Wandels kaum mehr möglich scheint“.^[52] Erfolgskritische Veränderungen, welche Unternehmen vor erhebliche Probleme stellen, sind nach Hammer und Champy solche, die außerhalb der Erwartungen liegen, was auf die meisten Veränderungen zutrifft.^[53]

Durch das externe Umfeld werden Arbeitsweisen in den Unternehmen revolutioniert. Die oben genannten Rahmenbedingungen führen nicht nur zu einem ständigen Wandel der Unternehmensprozesse und des technologischen Umfelds sondern zu weitreichenden Veränderungen in der Organisationsstruktur und in der Zusammenarbeit zwischen Organisationsteilnehmern. Der Change Agent versucht Unternehmen mit Hilfe seiner Fähigkeiten in Zeiten der Veränderung zu begleiten und den nötigen Wandel im Unternehmen herbeizuführen und zu implementieren.

2.2 Gründe für den Misserfolg von Change-Projekten

Change Management ist mit zur wichtigsten Aufgabe von Managern in der heutigen turbulenten Zeit geworden. Aufgrund des rasanten Wandels müssen sie sich völlig unerwartet mit Problemen auseinandersetzen, die teilweise neue Kenntnisse und Fähigkeiten erfordern.^[54]

Missmanagement bei Change-Projekten haben weitreichende negative Auswirkungen auf Unternehmen.^[55] Untersuchungen zeigen, dass 90% der Transformationsprozesse nicht am Konzept sondern an der Umsetzung scheitern.^[56]

“A good solution that’s poorly implemented becomes a poor solution”.^[57]

W. Rothwell

Viele Manager erkennen nicht die Erfordernis, dass Change-Projekte in mehreren, bestimmten Phasen durchgeführt werden müssen.^[58] Manager übersehen in der Vorbereitungsphase des Change-Projektes die Unternehmensdiagnose.^[59] Weiterhin beauftragen sie mehrere Mitarbeiter oder externe Berater mit der Leitung des Wandels gleichzeitig, so dass es zu Konflikten kommen kann. Darüber hinaus wird die Kompatibilität der Unternehmenskultur mit dem Ziel der Transformation nicht analysiert bzw. bei Inkompatibilität nicht angeglichen.^[60] Des weiteren stellen Manager bei Change-Projekten meist den technischen Aspekt in den Vordergrund und vernachlässigen den menschlichen Aspekt in Zeiten des Wandels.^[61] Werden nicht alle Sponsoren und Beteiligten des Wandels^[62] im Unternehmen in der Vorbereitungsphase am Veränderungsprozess aktiv beteiligt, kommt es zu Frustrationserscheinungen und in einigen Fällen zum Chaos. Es reicht heutzutage nicht mehr aus, Mitarbeiter Abteilungsleiter und Teams in einem einstündigen Meeting über anstehende Veränderungen zu informieren.^[63]

„The more people involved [in the change process], the better the outcome.”^[64]

John P. Kotter

Darüber hinaus schaffen Manager keine Vision im Transformationsprozess, die den Betroffenen des Wandels zeigt, wie die Zukunft des Unternehmens aussehen soll. Ohne eine Vision können Change Management-Projekte allerdings schnell in die falsche Richtung laufen.^[65] Erarbeiten Manager Visionen nur in einem Team aus Top-Managern, wird die Kommunikation der Vision an die Mitarbeiter meist vernachlässigt.^[66]

Des weiteren üben eine Vielzahl von Managern ihre Vorbildfunktion in Unternehmen nicht richtig aus. Sie sollten dafür zuständig sein, das Unternehmen und den Wandel zu lenken und zu leiten und als Vorbild nach den neuen Zielen zu agieren.^[67] Stattdessen präsentieren sie den Mitarbeitern die neuen Ziele, Normen und Verhaltensweisen des Unternehmens und handeln nicht konsequent nach ihnen.^[68] Bemerken Mitarbeiter, dass ihre Vorgesetzten im Transformationsprozess keine Vorbildrolle ausüben, wehren sie sich gegen die angestrebten Veränderungen und verlieren das Vertrauen in die Führung.^[69]

„Leaders have to walk their talk […] and they have to lead [to succeed in today’s environment].”^[70] Jack Welsh

Als Grund für den Misserfolg von Change-Projekten sei noch das Auslassen der dritten Phase im Transformationsprozess, der „Übergangsphase“, zu nennen. Wird diese letzte Phase im Change Management nicht berücksichtigt, werden Angleichungen des Change-Prozesses an neue unternehmensinterne und –externe Szenarien und Einflüsse nicht vorgenommen.^[71]

Der Change Agent versucht, durch seine Fähigkeiten im Transformationsprozess aktiv den Wandel im Unternehmen mitzugestalten, zu implementieren und zu überwachen. Wird ein professioneller Change Agent in den Wandlungsprozess mit einbezogen, wird die Chance eines Erfolges der Unternehmenswandlung immens gesteigert.^[72]

3 Internervs.externer Change Agent

Change Agents können sowohl als Interner als auch als Externer im Veränderungsprozess tätig werden.^[73]

Gilley et al. sind der Meinung, dass „sowohl interne als auch externe Change Agents erfolgreich in der Lösung von Problemen [und in der Durchführung von Change-Projekten] in Unternehmen sein können.“ Beide haben das Ziel, „Mitarbeiterleistungen zu steigern und den Veränderungsprozess zu ermöglichen“.^[74] Dies versuchen sie durch offene Kommunikation, die Schaffung von Vertrauen und durch geteilte Verantwortung zu erreichen.^[75] Der externe und interne Change Agent nutzt Fachkenntnisse, welche nicht in direktem Zusammenhang mit dem eigentlichen Projekt oder Engagement stehen. Nach Gilley et al. sind diese Fachkenntnisse in der Regel „extern zum Projekt bzw. Engagement“.^[76] Die Change Agents benötigen für den Veränderungsprozess allerdings „interne“ Informationen, welche sie in der Regel von Unternehmensmitarbeitern erhalten.^[77]

Allerdings haben interne und externe Change Agents unterschiedliche Rollen im Unternehmen.^[78] Nachfolgend werden die Rollen kurz vorgestellt und Vor- und Nachteile herausgearbeitet.

3.1 Interner Change Agent

3.1.1 Darstellung

Interne Change Agents, auch interne Berater genannt, sind Unternehmensmitarbeiter, welche den Organisationsentwicklungsprozess in dem Unternehmen, in dem sie tätig sind, durchführen.^[79] Insbesondere große Unternehmen wie IBM, General Electric oder General Motors setzen bei der Leitung des Veränderungsprozesses auf interne Change Agents bzw. interne Gruppen von Change Agents. In der Regel werden Leistungsträger für die Durchführung des Veränderungsprozesses ausgewählt, welche ihre Glaubwürdigkeit im Unternehmen in ihre Veränderungsleistung einbringen können.^[80] Interne Change Agents werden typischerweise in Veränderungsprozessen bezüglich der Unternehmensstrategie, den betrieblichen Abläufen und der Unternehmenskultur und –struktur herangezogen.^[81] Bei internen Change Agents wird weniger Wert auf die akademische Laufbahn gelegt. Viel wichtiger ist ihr Werdegang und ihre Stellung im Unternehmen sowie ihre Beziehung zu Mitarbeitern und Führungskräften.^[82]

Interne Change Agents können unter gewissen Voraussetzungen auch als „informelle Change Agents“ [Übersetzung des Verfassers] bezeichnet werden. Dies sind Unternehmensmitarbeiter, welche eine wichtige Rolle im Veränderungsprozess im Unternehmen spielen. Sie können in jeder Position im Unternehmen arbeiten. Sie spielen im Organisationsentwicklungsprozess eine wichtige Rolle, weil diese Art von Mitarbeitern die Vision des Veränderungsprozesses verinnerlicht haben und diese durch ihre Arbeit unterstützen.^[83]

3.1.2 Bewertung

Interne Change Agents haben aufgrund ihrer Unternehmenszugehörigkeit einige Vorteile.^[84] Sie sind mit den bisherigen Arbeitsweisen, Prozessen und Technologien vertraut, kennen unter anderem die Unternehmenskultur und Unternehmensnormen und wissen, wer im Unternehmen welche Rolle spielt.^[85] Weiterhin haben interne Change Agents es einfacher, zu den Unternehmensmitarbeitern Vertrauen aufzubauen, weil sie diesen als Arbeitskollegen vertraut sind und keine Bedrohung von außen darstellen. Darüber hinaus wissen interne Change Agents, woher und von wem sie wichtige Informationen über das Unternehmen erhalten können.^[86] Sie sind zu jeder Zeit im Unternehmen und stehen den Mitarbeitern daher stets bei Problemen und Fragen zur Seite.^[87]

Allerdings kann der Einsatz von internen Change Agents auch Nachteile mit sich bringen. Die Tatsache, dass interne Change Agents in der Regel mit dem Unternehmen eng verbunden sind, in dem von ihnen der Veränderungsprozess durchgeführt werden soll, kann zum Verlust der Sachlichkeit und Objektivität im Change-Prozess führen.^[88]

“The change agent has to come from outside the social system in which the change is contemplated”^[89] and “he must not be part of the hierarchical power system in which the client organization is located.”^[90] James McCalman

Dem internen Change Agent mangelt es in der Regel an Objektivität, wenn er Teil des Problems ist, welches durch den Wandel gelöst werden soll.^[91] Ebenso könnte er mangelnde Objektivität auch dann zeigen, wenn er Teil des Führungssystems ist, welches untersucht wird.^[92] Spalink folgt hier nicht seinen amerikanischen Kollegen. Er führt aus, dass der interne Change Agent „notwendige Veränderungen im eigenen unmittelbaren Umfeld [.] [durchsetzen sollte]“.^[93] Nach seiner Meinung kommen als Change Agents gerade jene Führungskräfte bzw. Mitarbeiter in Betracht^[94], „die selbst von den Veränderungen betroffen sind, diese im eigenen Verantwortungsbereich durchsetzen und sie in anderen Verantwortungsbereichen gestalten können.“^[95]

Ein weiteres Problem des internen Change Agents, bei welchem sich die deutschen und amerikanischen Autoren allerdings weitestgehend einig sind, ist das der möglichen Unerfahrenheit in Bereichen der Organisationsentwicklung und Veränderung.^[96] Darüber hinaus können Differenzen mit Arbeitskollegen hinderlich in Bezug auf den Aufbau von Vertrauen im Veränderungsprozess sein.^[97] Interne Change Agents können in diesem Prozess durch negative Erlebnisse und Gegebenheiten voreingenommen sein, was zu falschen Entscheidungen führen kann und somit den Veränderungsprozess negativ beeinflusst.^[98]

3.2 Externer Change Agent

3.2.1 Darstellung

Externe Change Agents, auch externe Berater genannt^[99], sind Personen, die von außerhalb – in der Regel von einer Unternehmensberatung – in ein Unternehmen gerufen werden, um Veränderungsprozesse durchzuführen.^[100] Im Gegensatz zu internen Change Agents müssen externe Change Agents ihre Fähigkeiten und Erfahrungen durch Zeugnisse und Referenzen nachweisen.^[101] Externe Change Agents sind häufig Spezialisten in den Bereichen Organisationsentwicklung^[102] und Change Management und werden bei Szenarien oder Veränderungsprozessen herangezogen, bei denen dem Unternehmensmanagement das Wissen oder die Erfahrung für eine erfolgreiche Projektdurchführung fehlt.^[103] Typische Szenarien, bei denen ein externer Change Agent konsultiert wird, sind Merger & Acquisitions, Umstrukturierungen im Unternehmen oder die Veränderung der Unternehmenskultur.^[104]

Ein externer Change Agent muss allerdings nicht zwingend von außerhalb des zu beratenen Unternehmens kommen. Ein interner Change Agent wird zu einem externen Change Agent, wenn er außerhalb seines Tätigkeitsbereiches – zum Beispiel seiner Abteilung oder seines Unternehmensbereiches – tätig wird. Aus Unternehmenssicht liegt zwar auch hier ein interner Change Agent vor, er ist aber bei der Arbeit mit Problemen, Gelegenheiten und Bedürfnissen anderer Abteilungen und Unternehmensbereichen wie ein externen Change Agent zu betrachten, weil er den Abteilungs- und Bereichsmitarbeitern völlig fremd ist.^[105]

3.2.2 Bewertung

Externe Change Agents haben wie interne Change Agents Vor- und Nachteile. Zu den Vorteilen eines externen Beraters gehört sein Expertenimage in den Bereichen des Change Management und der Organisationsentwicklung.^[106] Externe Berater haben in der Regel diese Management-Praktiken gelernt und in jenen bereits praktische Erfahrungen gesammelt.^[107] Ein weiterer Vorteil des externen Change Agents ist seine Sachlichkeit bzw. Objektivität bei auftretenden Problemen.^[108] Zu Beginn seiner Beratertätigkeit kann der externe Change Agent nicht von vergangenen negativen Unternehmensgeschehnissen und Zwischenfällen, speziell mit Mitarbeitern, im Unternehmen geprägt und voreingenommen sein.^[109]

Zu den Nachteilen der externen Change Agents gehört, dass sie bei Projektbeginn mit den Problemen und Möglichkeiten des Unternehmens und Fähigkeiten der Mitarbeiter in dem zu beratenden Unternehmen nicht vertraut sind^[110] und deshalb nicht in der Lage sind, das „ganze Bild“^[111] des beratenden Unternehmens zu sehen.^[112] Aus diesem Grund benötigen sie einen immensen Zeitaufwand, um sich mit den Unternehmensprozessen und Problemen vertraut zu machen.^[113] Darüber hinaus sind sie dem Unternehmen und somit den Mitarbeitern anfänglich fremd. Bei externen Change Agents ist der Prozess des Vertrauensaufbaus langwierig, weil Mitarbeiter in der Regel externen Beratern Misstrauen entgegenbringen. Mitarbeiter sind zum Teil von dem Vorurteil geprägt, dass externe Berater große Versprechungen machen und diese letzten Endes nicht halten können.^[114] Die Informationssammlung kann also aufgrund von Vertrauensmangel ein beschwerlicher und langwieriger Prozess sein, da Mitarbeiter nicht bereit sind, Informationen über ihre Arbeit und eventuelle Probleme preiszugeben.^[115] Darüber hinaus wird externen Change Agents oft vorgeworfen, sie seien arrogant^[116] und würden das beratene Unternehmen verlassen, sobald ein Problem im Veränderungsprozess auftauchen würde.^[117] Ein weiterer Nachteil des externen Change Agents ist, dass er nicht immer im Unternehmen präsent ist, da er in der Regel mehrere Firmen im Veränderungsprozess gleichzeitig begleitet und berät.^[118]

3.3 Zusammenarbeit zwischen externen und internen Change Agents

Trotz der oben genannten Unterschiede des internen und externen Change Agents können beide allerdings effektiv in einem „internen-externen Beratungsteam“ [Übersetzung des Verfasser] zusammenarbeiten.^[119] Dieses Team kann die Vorteile von beiden Rollen zu seinem Vorteil nutzen und beide Berater können dem Partner bei der Überwindung von Schwächen bzw. Nachteilen behilflich sein.^[120] Der interne Change Agent kann seinem externen Kollegen wichtige Informationen bezüglich des Unternehmens, für welches er tätig ist, präsentieren. Dies kann den Diagnoseprozess immens vereinfachen. Des weiteren kann der externe Change-Berater dem internen Change-Berater helfen, seine Fähigkeiten in den Bereichen Organisationsentwicklung und Change Management zu verbessern, damit dieser zukünftig das Unternehmen alleine durch den Veränderungsprozess führen kann.^[121] Eine solche Vorgehensweise hat den Vorteil, dass Probleme durch Unternehmensinformationen des internen Change Agents und Veränderungsprozessfähigkeiten des externen Change Agents einfacher und schneller gelöst werden können.^[122] Somit können beide Seiten gleichermaßen in Bezug auf die Gewinnung von Glaubwürdigkeit und Fachwissen profitieren.^[123]

Abschließend sei anzumerken, dass der Change Agent sowohl als interner als auch als externer im Change Management erfolgreich sein kann. Wichtig ist, dass er sich stets über die positiven sowie negativen Aspekte bzw. Vor- und Nachteile seiner Rolle bewusst ist.^[124]

4 Change Agentsim Zusammenspielmit Sponsoren, Key–Stakeholdern, Beteiligtenund Experten

An der Vorbereitung und Durchführung von Change Management Projekten ist der Change Agent nicht allein beteiligt. Verschiedene Individuen bzw. Gruppen spielen neben dem Change Agent im Change-Prozess eine wichtige Rolle.^[125] Nachfolgend wird der Sponsor und dessen Beziehung zum Change Agent dargestellt. Des weiteren werden die Key-Stakeholder, Beteiligten und Experten vorgestellt.

4.1 Sponsor

Der Sponsor hat die Macht im Unternehmen, Veränderungen zu legitimieren und zu sanktionieren.^[126] Er sollte hinter dem Change-Prozess stehen, diesen stets fördern^[127] und sollte „Veränderungsmaßnahmen in Gesprächen, Lenkungsausschüssen und Leitungsgremien [voran treiben] und [...] somit auch [...] [seine] persönliche Stellung in der Organisation [...] [eng] mit der Veränderung [verknüpfen].“^[128] Der Sponsor ist in der Regel die Person, die gemeinsam mit einem Team aus unterschiedlichen Ebenen des Unternehmens die Vision des Wandels erarbeitet und diese an die Beteiligten kommuniziert.^[129] Er schafft ein Umfeld, in dem es möglich ist, Veränderungen rechtzeitig durchzuführen.^[130] Er sollte die Notwendigkeit zum Wandel sehen und sich über die Auswirkungen des Change-Projektes auf das Unternehmen, die Mitarbeiter und das Unternehmensumfeld im klaren sein.^[131] Der Sponsor ist in der Regel ein Mitglied des Topmanagement-Teams.^[132] Bei dem Sponsor muss es sich allerdings nicht zwingend um ein Individuum handeln. Er kann auch als Gruppe im Change-Prozess auftreten.^[133] Durch das Engagement der Sponsoren wird für alle Beteiligten der Organisation deutlich, dass das Unternehmen angestrebte Veränderungen für wichtig hält und diese durchsetzen möchte.^[134]

Change-Projekte sind in der Regel teuer. Aus diesem Grunde achtet der Sponsor darauf, dass der Wandel innerhalb des vorgesehenen Budgets durchgeführt wird.^[135] Er sollte in der Lage sein, benötigte Ressourcen^[136] wie zum Beispiel Zeit, Geld und Personal abzuschätzen und diese optimal einzusetzen.^[137] Des weiteren muss der Sponsor in jedem Fall die kurz- und langfristigen Auswirkungen der Veränderungen auf das Unternehmen verstehen und den Mitarbeitern immaterielle Anreize, wie z.B. Anerkennung bzw. Beförderung und materielle Anreize, wie z.B. die Erfolgbeteiligung anbieten, die es für sie attraktiv machen, den Wandel zu unterstützen.^[138] Des weiteren, sollte er Mitarbeiter „sanktionieren“, die versuchen, den Wandel zu verhindern.^[139]

Der Sponsor ist die Person bzw. Gruppe, welche den Change Agent beauftragt, im Transformationsprozess tätig zu werden.^[140] Es ist äußerst wichtig für den Erfolg des Change-Prozesses, dass der Sponsor und der Change Agent gegenseitiges Vertrauen aufbauen.^[141] Ohne Vertrauen ist ein Change-Projekt zum Scheitern verurteilt.^[142] Der Sponsor ist derjenige, der den Change Agent anfänglich mit Informationen über das Unternehmen, die Mitarbeiter, Normen, Werte und die Unternehmenskultur informiert.^[143] Weiterhin muss der Sponsor den Implementierungsprozess des Wandels, welcher durch den Change Agent durchgeführt wird, nachhaltig unterstützen.^[144] Im Gegenzug muss der Change Agent während der Projektdurchführung den Sponsor regelmäßig über den Status des Veränderungsprojektes informieren.^[145] Der Change Agent führt den Change-Prozess im Namen des Sponsors, konfrontiert ihn mit Problemen und motiviert ihn, sich am Transformationsprozess aktiv zu beteiligen.^[146] Der Sponsor kann seine Change Management-Fähigkeiten durch eine enge Zusammenarbeit mit dem Change Agent verbessern. Er kann während der Projektdurchführung von den Fähigkeiten des Change Agents lernen.^[147] „Since the [...] [sponsor] is learning to make process interventions similar to those made by the consultant, […] he is also learning to solve his own problems without having to rely on the consultant.”^[148]

[...]

^[1] Vgl. Crainer, S. (2000): Die 75 besten Managemententscheidungen aller Zeiten, Ueberreuter: Wien, S. 268f.

^[2] Drucker, P. F. (1995): Managing in a Time of Great Change, Butterworth-Heinemann: Oxford, S. 35.

^[3] Tichy, N. M. / Sherman, S. (1993): Walking the talk at GE, in: Training and Development Journal, vol. 47, June 1993, S. 32.

^[4] Vergleiche hierzu unter vielen anderen:

Doppler, K. / Lauterburg, C. (2000): Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten, 9. Aufl., Campus: Frankfurt, S. 21ff. Fopp, L. / Schiessl J. C. (1999): Business Change als neue Management-Disziplin – Wie der Chief Change Officer (CCO) den Unternehmenswandel mitgestaltet, Campus: Frankfurt, S. 1ff. Gilley, J. W. et al. (2001b): the manager as change agent – a practical guide to developing high-performance people and organizations, Perseus: Cambridge, Mass., S. 1ff. Krüger, W. (Hrsg.) (2000): Excellence in Change – Wege zur strategischen Erneuerung, Gabler: Wiesbaden, S. 33f. Maher, H. / Hall, P. (1998): Agents of change – The Manager’s Guide to Planning and Leading Change Projects, Oak Tree Press: Dublin, S. 1ff. Simon, H. (Hrsg.) (2000) : Das große Handbuch der Strategiekonzepte – Ideen, die die Business Welt verändert haben, 2. Aufl., Campus: Frankfurt, S. 104ff. Simonsen, P. (1997): Promoting a Development Culture in Your Organization – Using Career Development as a Change Agent, Davies-Black: Palo Alto, S. 13ff. Smither, R. D. et al. (1996): Organization development – Strategies for changing environments, HarperCollins: New York, S. 66ff, S. 451ff. Tichy, N. M. / Cohen, E. (1997): The leadership engine – how winning companies build leaders at every level, HarperCollins: New York, S. 2.

^[5] D. D. Warrick Interview. Vgl. Gilley, J. W. et al. (2001b), S. 3.

^[6] Conner, D. R. / Clements, E. (1999): Die strategischen und operativen Gestaltungsfaktoren für erfolgreiches Implementieren, in: Spalink, H. (Hrsg.) (1999b): Werkzeuge für das Change Management – Prozesse erfolgreich optimieren und implementieren, 2. Aufl., Frankfurter Allgemeine Zeitung Verlagsbereich Buch: Frankfurt am Main, S. 39.

^[7] Vgl. o. V. (1997 CD-Rom): Change Agent, in: Gabler Wirtschaftslexikon auf CD-Rom, 14. Aufl., Gabler: Wiesbaden.

^[8] Fopp, L. / Schiessl J. C. (1999), S. 120.

^[9] Vgl. Smither, R. D. et al. (1996), S. 63.

^[10] Vgl. Cummings, T. G. / Worley, C. G. (1993): Organization Development and Change, 5th ed., West: St. Paul, Mo., S. 685.

^[11] Vgl. Warrick D.D. (1994): What executives, managers and human resource professionals need to know about managing change, in: Wendel, L. et al. (1994): Organizational Development and Transformation – Managing Effective Change, Irwin: Illinois, S. 464. Vgl. Warrick, D.D. / Donavan, T. (1979): Surveying OD Skills, in: Training and Development Journal, vol. 33, September 1979, S. 22.

^[12] „A facilitator is an individual who guides a group towards a destination.“ (Hunter, D. et al. (1994): The Art of Facilitation, Tandem Press: Auckland, S. 24).

^[13] Warrick, D.D. (1984): Managing organization change and development, Macmillan: New York, S. 48.

^[14] Vgl. Kapitel 4.

^[15] Vgl. Cummings, T. G. / Worley, C. G. (1993), S. 54, S. 75.

^[16] Vgl. Smither, R. D. et al. (1996), S. 63f.

^[17] Vgl. Gilley, J. W. et al. (2001b), S. 9.

^[18] Vgl. Cummings, T. G. / Worley, C. G. (1993), S. 32, S. 685. Vgl. Smither, R. D. et al. (1996), S. 63. Vgl. Kapitel 3.

^[19] Vgl. Turner, R. J. et al. (1996): The project manager as a change agent – Leadership, influence and negotiation, McGraw-Hill: London, S. xi.

^[20] Vgl. Gilley, J. W. et al. (2001b), S. 11.

^[21] Vgl. Beer, M. (1980): Organization Change and Development – A Systems View, Goodyear: Santa Monica, Cal., S. 76.

^[22] Vgl. Kotter, J. P. (1996): Leading Change, Harvard Business School Press: Boston, S. 175ff.

^[23] Vgl. Nadler, D. A. / Nadler, M. B. (1998): Champions of Change: How CEO’s and Their Companies Are Mastering the Skills of Radical Change, Jossey-Bass: San Francisco, S. 270.

^[24] Simon, H. (2000), S. 182.

^[25] Vgl. Berger, L. A. (1994): Change management, in: Berger, L. A. et al. (1994): The Change Management Handbook – A Road Map to Corporate Transformation, Irwin: New York, 1994, S. 7.

^[26] Vgl. Gilley, J. W. et al. (2001b), S. 115.

^[27] Fopp, L. / Schiessl J. C. (1999), S. 19.

^[28] Gilgeous, V. (1997): Operations and the Management of Change, Pitman: London, S. 3.

^[29] Vgl. Spalink, H. (1999a): Das Management der Implementierung, in: Spalink, H. (Hrsg.) (1999b): Werkzeuge für das Change-Management – Prozesse erfolgreich optimieren und implementieren, Frankfurter Allgemeine Zeitung: Frankfurt, S. 100.

^[30] Vgl. Maher, H. / Hall, P. (1998), S. 8.

^[31] Vgl. Finigan, K. (1998 online): Changes in the workplace can cause anxiety, in: The Business Review, 9. March 1998, print ed., Internet: http://albany.bcentral.com/albany/stories/1998/03/09/smallb3.html.

^[32] Dr. Don D. Warrick ist ein namhafter Change Management Professor aus den USA. Er ist Präsident der Warrick Agency und hat in seiner langjährigen Laufbahn als Change Agent einige „Fortune 500 Unternehmen“ beraten.

^[33] Recklies, D. (2001 online): Was macht einen guten Change Agent aus?, September 2001, Internet: http://www.themanagement.de/Ressources/change_agent.htm.

^[34] Vgl. Finigan, K. (1998 online).

^[35] Moss Kanter, R. et al. (1992): The Challenge of organizational change – how companies experience it and leaders guide it, The Free Press: New York, S. 9.

^[36] Vgl. Doppler, K. / Lauterburg, C. (2000), S. 21.

^[37] Vgl. French, W. L. / Bell, C. H. Jr. (1999): Organization development – behavioural science interventions for organization development, 6th ed., Prentice-Hall: Upper Saddle River, NJ, S. 324.

^[38] Vgl. Moss Kanter, R. (1999 online): The enduring skills of change leaders, in: Leader to Leader, 1999, no. 13, Internet: http://www.pfdf.org/leaderbooks/l2l/summer99/kanter.html.

^[39] Vgl. Doppler, K. / Lauterburg, C. (2000), S. 22ff. Vgl. Fopp, L. / Schiessl J. C. (1999), S. 13. Vgl. Hammer, M. / Champy, J. (1994): Reengineering the corporation – a manifesto for business revolution, HarperBusiness: New York, S. 23.

^[40] Vgl. Hinterhuber, H. H. / Valdani, E. (1998): Die neuen Spielregeln des Wettbewerbs – Von der Evolution zur Ko-Evolution, in: Berndt, R. (Hrsg.) et al. (1998): Unternehmen im Wandel – Change Management, Springer: Berlin, S. 4ff. Vgl. Moss Kanter, R. (1999 online).

^[41] Moss Kanter, R. (1999 online).

^[42] Vgl. Cevey, B. / Prange, P. (1999): Vom Nutzen der Veränderung – Personalentwicklung und Organisationsentwicklung im Zeichen des Wandels, in: Spalink, H. (Hrsg.) (1999b): Werkzeuge für das Change Management – Prozesse erfolgreich optimieren und implementieren, 2. Aufl., Frankfurter Allgemeine Zeitung Verlagsbereich Buch: Frankfurt am Main, S. 113.

^[43] Vgl. Hammer, M. / Champy, J. (1994), S. 23.

^[44] Vgl. Doppler, K. / Lauterburg, C. (2000), S. 23. Vgl. Hammer, M. / Champy, J. (1994), S. 23.

^[45] Vgl. Carr, D. K. et al. (1996): Managing the change process – a field book for change agents, consultants, team leaders and reengineering managers, McGraw-Hill: New York, S. 17.

^[46] Vgl. Fopp, L. / Schiessl J. C. (1999), S. 19.

^[47] Übersetzung des Autors: Hammer, M. / Champy, J. (1994), S. 18.

^[48] Vgl. Smither, R. D. et al. (1996), S. 452, S. 473.

^[49] Vgl. Doppler, K. / Lauterburg, C. (2000), S. 24.

^[50] Vgl. Doppler, K. / Lauterburg, C. (2000), S. 26f.

^[51] Vgl. Fopp, L. / Schiessl J. C. (1999), S. 24.

^[52] Fopp, L. / Schiessl J. C. (1999), S. 24.

^[53] Vgl. Hammer, M./ Champy, J. (1994), S. 24.

^[54] Vgl. Doppler, K. / Lauterburg, C. (2000), S. 29ff.

^[55] Vgl. Moss Kanter, R. et al. (1992), S. 516.

^[56] Vgl. Rohe, C. (1999): Risiko- und Erfolgsfaktor Nr. 1 – Implementierung, in: Spalink, H. (Hrsg.) (1999b): Werkzeuge für das Change-Management – Prozesse erfolgreich optimieren und implementieren, Frankfurter Allgemeine Zeitung: Frankfurt am Main, S. 16.

^[57] Vgl. Rothwell, W. (1996a): Beyond training and development – State-of-the-art strategies for enhancing human performance, Amacom: New York, S. 9.

^[58] Vgl. Ackerman Anderson, L. S. / Anderson, D. (2001): The change leader’s roadmap – how to navigate your organization’s transformation, Jossey-Bass/Pfeiffer: San Francisco, S. 161.

^[59] Vgl. Conger, J. A. (Hrsg.) et al. (1999) : The leader’s change handbook – an essential guide to setting direction and taking action, Jossey-Bass: San Francisco, S. xxxvi.

^[60] Vgl. Warrick D.D. (1994), S. 463.

^[61] D. D. Warrick Interview.

^[62] Vgl. Kapitel 4.

^[63] Vgl. Duck, J. D. (1993): Managing Change – The Art of Balancing, in: Harvard Business Review, vol. 71, November-December 1993, S. 111.

^[64] Kotter, J. P. (1995): Leading Change – Why Transformation Efforts Fail, in: Harvard Business Review, vol. 73., March/April 1995, S. 64.

^[65] Vgl. Tichy, N. M. / Sherman, S. (1993), S. 30.

^[66] Vgl. Pendlebury, J. et al. (1998): The ten keys to successful change management, John Wiley & Sons: Chichester, UK, S. 273ff.

^[67] Vgl. Kotter, J. P. (1996), S. 90.

^[68] Vgl. Kotter, J. P. (1995), S. 63f.

^[69] Vgl. Duck, J. D. (1993), S. 112.

^[70] Tichy, N. M. / Sherman, S. (1993), S. 26, S. 32.

^[71] Vgl. Warrick D.D. (1995): Best practices occur when leaders lead, champion change and adopt a sound change process, in: Organization Development Journal, vol. 13, no. 4, winter 1995, S. 25.

^[72] Vgl. Warrick D.D. (1994), S. 464.

^[73] Vgl. Harvey, D. / Brown, D. R. (1996): An experimental approach to organization development, 5th ed., Prentice Hall: New Jersey, S. 47.

^[74] Gilley, J. W. et al. (2001b), S. 9.

^[75] Vgl. Harvey, D. / Brown, D. R. (1996), S. 47. Vgl. Tichy, N. M. / Sherman, S. (1993), S. 29.

^[76] Gilley, J. W. et al. (2001b), S. 9.

^[77] Vgl. Ackerman Anderson, L. S. / Anderson, D. (2001), S. 162.

^[78] Vgl. Smither, R. D. et al. (1996), S. 66.

^[79] Vgl. Cummings, T. G. / Worley, C. G. (1993), S. 32, S. 685.

^[80] Vgl. Harvey, D. / Brown, D. R. (1996), S. 91.

^[81] Vgl. Gilley, J. W. et al. (2001b), S. 9.

^[82] Vgl. Smither, R. D. et al. (1996), S. 64.

^[83] Vgl. Smither, R. D. et al. (1996), S. 64.

^[84] Vgl. Gilley, J. W. et al. (2001b), S. 10.

^[85] Vgl. Smither, R. D. et al. (1996), S. 67.

^[86] Vgl. Cummings, T. G. / Worley, C. G. (1993), S. 32.

^[87] Vgl. Harvey, D. / Brown, D. R. (1996), S. 92.

^[88] Vgl. Beer, M. (1980), S. 76. Vgl. McCalman, J. / Paton, R. A. (1992): Change Management – Guide to Effective Implementation, Paul Chapman: London, S. 156.

^[89] McCalman, J. / Paton, R. A. (1992), S. 145.

^[90] McCalman, J. / Paton, R. A. (1992), S. 156.

^[91] D. D. Warrick Interview. Vgl. Beer, M. (1980), S. 76. Vgl. McCalman, J. / Paton, R. A. (1992), S. 154. Vgl. Smither, R. D. et al. (1996), S. 67.

^[92] Vgl. McCalman, J. / Paton, R. A. (1992), S. 154.

^[93] Spalink, H. (1999a), S. 101.

^[94] Vgl. Spalink, H. (1999a), S. 101.

^[95] Spalink, H. (1999a), S. 101f.

^[96] Vgl. Gilley, J. W. et al. (2001b), S. 9. Vgl. Kilmann, R. H. / Covin, T. J. (1988b): Introduction – Key Themes in Corporate Transformation, in: Kilmann, R. H. / Covin, T. J. (1988a): Corporate transformation – revitalizing organizations for a competitive world, Jossey-Bass: San Francisco, S. 6.

^[97] Vgl. Smither, R. D. et al. (1996), S. 67.

^[98] Vgl. Cummings, T. G. / Worley, C. G. (1993), S. 32.

^[99] Vgl. Maher, H. / Hall, P. (1998), S. 197.

^[100] Vgl. Burke, W. W. (1992): Organization development – a process of learning and changing, 2nd ed., Addison-Wesley: Reading, Mass., S. 174. Vgl. Cummings, T. G. / Worley, C. G. (1993), S. 685.

^[101] Vgl. Smither, R. D. et al. (1996), S. 63.

^[102] Vgl. Jick, T. D. (1993): Managing change – cases and concepts, Irwin: Burr Ridge, S. 353.

^[103] Vgl. Ackerman Anderson, L. S. / Anderson, D. (2001), S. 161.

^[104] Vgl. Gilley, J. W. et al. (2001b), S. 9.

^[105] Vgl. Gilley, J. W. et al. (2001b), S. 11.

^[106] Vgl. Maher, H. / Hall, P. (1998), S. 197.

^[107] Vgl. Kilmann, R. H. / Covin, T. J. (1988b), S. 6f.

^[108] Vgl. Beer, M. (1980), S. 76.

^[109] Vgl. Smither, R. D. et al. (1996), S. 67.

^[110] Vgl. Ackerman Anderson, L. S. / Anderson, D. (2001), S. 162.

^[111] Übersetzung des Autors: Gilley, J. W. et al. (2001), S. 10.

^[112] Vgl. Gilley, J. W. et al. (2001), S. 10.

^[113] Vgl. Cummings, T. G. / Worley, C. G. (1993), S. 32.

^[114] Vgl. Gilley, J. W. et al. (2001b), S. 2.

^[115] Vgl. Cummings, T. G. / Worley, C. G. (1993), S. 32.

^[116] Vgl. Gilley, J. W. et al. (2001b), S. 10.

^[117] Vgl. Webb, J. / Cleary, D. (1994): Organisational change and management of expertise, Routledge: London, S. 144.

^[118] Vgl. Smither, R. D. et al. (1996), S. 67.

^[119] Übersetzung des Autors: Cummings, T. G. / Worley, C. G. (1993), S. 32.

^[120] Vgl. Ackerman Anderson, L. S. / Anderson, D. (2001), S. 162.

^[121] Vgl. Smither, R. D. et al. (1996), S. 68.

^[122] Vgl. Harvey, D. / Brown, D. R. (1996), S. 93.

^[123] Vgl. Cummings, T. G. / Worley, C. G. (1993), S. 32f.

^[124] D. D. Warrick Interview.

^[125] Vgl. Conner, D. R. / Clements, E. (1999), S. 39.

^[126] Vgl. Al-Ani, A. / Gattermeyer, W. (2000): Entwicklung und Umsetzung von Change-Management Programmen, in: Al-Ani, A. (Hrsg.) / Gattermeyer, W. (2000): Change Management und Unternehmenserfolg – Grundlagen – Methoden – Praxisbeispiele, Gabler: Wiesbaden, S. 26. Vgl. Conner, D. R. (1995): Managing at the speed of change – how resilient managers succeed and prosper where others fail, Villard Books: New York, S. 106. Vgl. Gilley, J. W. et al. (2001b), S. 35. Vgl. Hutton, D. W. (1994): The change agent’s handbook – a survival guide for quality improvement champions, ASQC Quality Press: Milwaukee, S. 39.

^[127] Vgl. Conner, D. R. / Clements, E. (1999), S. 51.

^[128] Al-Ani, A. / Gattermeyer, W. (2000), S. 26.

^[129] Vgl. Beer, M. (1988): The Critical Path for Change – Keys to Success and Failure in Six Companies, in: Kilmann, R. H. / Covin, T. J. (1988a): Corporate transformation – revitalizing organizations for a competitive world, Jossey-Bass: San Francisco, S. 37.

^[130] Vgl. Hutton, D. W. (1994), S. 39.

^[131] Vgl. Czichos, R. (1993): Change-Management – Konzepte, Prozesse, Werkzeuge für Manager, Verkäufer, Berater und Trainer, Ernst Reinhardt: München, S. 454. Vgl. Finigan, K. (1998 online).

^[132] Vgl. Czichos, R. (1993), S. 454.

^[133] Vgl. Conner, D. R. / Clements, E. (1999), S. 39.

^[134] Vgl. Czichos, R. (1993), S. 454.

^[135] Vgl. Conner, D. R. / Clements E. (1999), E., S. 38f.

^[136] Vgl. Gilgeous, V. (1997), S. 151.

^[137] Vgl. Spalink, H. (1999a), S. 110.

^[138] Vgl. Conner, D. R. (1995), S. 106. Vgl. Krüger, W. (2000), S. 299ff. Vgl. McNutt, R. P. / Spiegel, B. I. (1994): Rewards for executing change, in: Berger, Lance et al. (1994): The change management handbook – a road map to corporate transformation, Irwin: Burr Ridge, NY, S. 403ff.

^[139] Vgl. Conner, D. R. / Clements E. (1999), S. 49.

^[140] Vgl. French, W. L. / Bell, C. H. Jr. (1999), S. 256.

^[141] Vgl. Harvey, D. / Brown, D. R. (1996), S. 98f.

^[142] Vgl. McCune, J. C. (1999): The change makers, in : The Management Review, vol. 88, no. 5, May 1999, S. 18.

^[143] Vgl. Margulies, N. / Raia, A. (1978) : Conceptual Foundations of Organizational Development, McGraw-Hill : New York, S. 111.

^[144] Vgl. Spalink, H. (1999a), S. 110.

^[145] Vgl. French, W. L. / Bell, C. H. Jr. (1999), S. 256.

^[146] Vgl. Dale, A. (1974): Coercive persuasion and the role of the change agent, Working Paper 74-30, European Institute for Advanced Studies in Management and London Graduate School of Business Studies: Brussels, S. 6.

^[147] Vgl. Harvey, D. / Brown, D. R. (1996), S. 99.

^[148] Harvey, D. / Brown, D. R. (1996), S. 99.