Computer Aided Selling für ein projektorientiertes, mittelständisches Unternehmen
CAS für PMUs
©2001
Diplomarbeit
150 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, anhand einschlägiger Fachliteratur eine theoretische Grundlage zum Thema Computer Aided Selling (CAS) und Customer Relationship Management (CRM) zu schaffen.
Aufbauend auf den Kriterien zum Erfolg im Vertrieb und den Rahmenbedingungen aus dem Unternehmensumfeld, soll ein Softwaretool entwickelt werden, welches im Gesamtunternehmen den Umgang mit dem Kunden verbessern soll, und im Speziellen den Verkauf unterstützen soll. Projektorientierte mittelständische Unternehmen (PMU's) waren in der Vergangenheit unter diesem Kontext noch kaum beachtet worden, obwohl auch diese Unternehmen durch die Einführung eines CAS/CRM Systems immense Vorteile erzielen könnten.
Die Arbeit vermittelt ein theoretisches Überblickswissen über die Themen Vertriebsprozesse, Computer Aided Selling, Customer Relationship Management, Sales Force Automation, Electronic Collaboration und Verbesserungspotentiale verkaufsunterstützender Systeme unter den sich verändernden Marktbedingungen und den Rahmenbedingungen eines PMU's. Unter diesen Gesichtspunkt wird der Vertriebsprozess beleuchtet, um die kritischen Faktoren für den Erfolg herauszufiltern und diese als Ausgangsbasis für ein Computerunterstütztes Verkaufssystem heranzuziehen.
Der Stand der Technik in diesem Segment wird vorgestellt, und die Hauptausprägungen CAS, SFA und CRM näher untersucht und beleuchtet. Aus all diesen theoretischen Ansätzen wurde im Zuge des Praktikums und der Diplomarbeit die Software COSIMA (Computer Sales Information & Marketing Assistant) bei der Fa. Greiner PURtec entwickelt. Anhand dieses Projektes werden die erzielbaren Verbesserungspotentiale von CAS/CRM Systemen dargestellt und bewertet.
Die Einführung einer solchen Software hat aus vielerlei Gründen nur eine sehr geringe Erfolgswahrscheinlichkeit. Wie Unternehmen schon im Vorfeld solche Projekte geschickt einfädeln und vorbereiten, kann ebenfalls aus dieser Arbeit abgeleitet werden. Die Erfahrung mit dem absolut kritischen Faktor: Akzeptanz der Mitarbeiter, konnte in diese Sichtweise eingebaut werden und hilft somit, die Mitarbeiter als zentrales Element dieses Veränderungsprozesses zu erkennen und danach zu handeln. Sind die internen Weichen für die Einführung einmal gestellt, ist realistisches Projektmanagement gefragt.
Die Arbeit hilft dabei, die Hard- und Software, die Funktionen, den Projektzeitraum und schlussendlich die Projektkosten einzuschätzen und zu planen. In […]
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, anhand einschlägiger Fachliteratur eine theoretische Grundlage zum Thema Computer Aided Selling (CAS) und Customer Relationship Management (CRM) zu schaffen.
Aufbauend auf den Kriterien zum Erfolg im Vertrieb und den Rahmenbedingungen aus dem Unternehmensumfeld, soll ein Softwaretool entwickelt werden, welches im Gesamtunternehmen den Umgang mit dem Kunden verbessern soll, und im Speziellen den Verkauf unterstützen soll. Projektorientierte mittelständische Unternehmen (PMU's) waren in der Vergangenheit unter diesem Kontext noch kaum beachtet worden, obwohl auch diese Unternehmen durch die Einführung eines CAS/CRM Systems immense Vorteile erzielen könnten.
Die Arbeit vermittelt ein theoretisches Überblickswissen über die Themen Vertriebsprozesse, Computer Aided Selling, Customer Relationship Management, Sales Force Automation, Electronic Collaboration und Verbesserungspotentiale verkaufsunterstützender Systeme unter den sich verändernden Marktbedingungen und den Rahmenbedingungen eines PMU's. Unter diesen Gesichtspunkt wird der Vertriebsprozess beleuchtet, um die kritischen Faktoren für den Erfolg herauszufiltern und diese als Ausgangsbasis für ein Computerunterstütztes Verkaufssystem heranzuziehen.
Der Stand der Technik in diesem Segment wird vorgestellt, und die Hauptausprägungen CAS, SFA und CRM näher untersucht und beleuchtet. Aus all diesen theoretischen Ansätzen wurde im Zuge des Praktikums und der Diplomarbeit die Software COSIMA (Computer Sales Information & Marketing Assistant) bei der Fa. Greiner PURtec entwickelt. Anhand dieses Projektes werden die erzielbaren Verbesserungspotentiale von CAS/CRM Systemen dargestellt und bewertet.
Die Einführung einer solchen Software hat aus vielerlei Gründen nur eine sehr geringe Erfolgswahrscheinlichkeit. Wie Unternehmen schon im Vorfeld solche Projekte geschickt einfädeln und vorbereiten, kann ebenfalls aus dieser Arbeit abgeleitet werden. Die Erfahrung mit dem absolut kritischen Faktor: Akzeptanz der Mitarbeiter, konnte in diese Sichtweise eingebaut werden und hilft somit, die Mitarbeiter als zentrales Element dieses Veränderungsprozesses zu erkennen und danach zu handeln. Sind die internen Weichen für die Einführung einmal gestellt, ist realistisches Projektmanagement gefragt.
Die Arbeit hilft dabei, die Hard- und Software, die Funktionen, den Projektzeitraum und schlussendlich die Projektkosten einzuschätzen und zu planen. In […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 5331
Hauser, Andreas: Computer Aided Selling für ein projektorientiertes, mittelständisches
Unternehmen: CAS für PMU's / Andreas Hauser - Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Steyr, Fachhochschule, Diplom, 2001
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany
Vorwort
Vorwort
Diese Arbeit entstand in der Verkaufsabteilung der Fa. Greiner PURtec beginnend mit dem
Praktikum des 7. Semesters im Oktober 2000. Die Basis für die gesamte Arbeit war die Visi-
on ,,COSIMA Computer Sales Information and Marketing Assistant" aus der alle weiteren
Schritte generiert wurden. Die Nähe zu den Mitarbeitern in den beteiligten Abteilungen hat
die Klärung der fachlichen und persönlichen Fragen sehr erleichtert.
Ich möchte mich darum herzlich bei all jenen bedanken, welche mir die günstigen Bedingun-
gen ermöglicht haben und damit zum Gelingen meiner Arbeit beigetragen haben.
Insbesondere möchte ich folgenden Personen meinen Dank aussprechen:
Herrn DI Karl Palmetshofer für die laufende Unterstützung und die rasche wissenschaftliche
Begutachtung dieser Arbeit.
Herrn Hannes Möseneder (Geschäftsführer Greiner PURtec GmbH) als Fahnenträger des
ganzen Projekts in der praktischen Umsetzung, und für laufende Unterstützung bei der theore-
tischen Abhandlung.
Allen Mitarbeitern der Fa. Greiner PURtec für ihre partnerschaftliche Aufnahme, ihre stete
Hilfe und freundliche Unterstützung.
Meiner geduldigen und verständnisvollen Freundin Michaela Wolf, für die germanistische
Unterstützung bei der Korrektur.
Danke.
Steinerkirchen, 31. Mai. 2001
Andreas Hauser
Inhaltsverzeichnis
I
Computer Aided Selling für ein projektorientiertes,
mittelständisches Unternehmen (CAS für PMU's)
ZUSAMMENFASSUNG 1
SUMMARY 2
EINLEITUNG 3
AUFBAU DER DIPLOMARBEIT
4
1 VOM ANBIETERMARKT ZUM NACHFRAGERMARKT
5
2 PMU'S- PROJEKTORIENTIERTE MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMEN 9
2.1 M
ITTELSTÄNDISCHE
U
NTERNEHMENSSTRUKTUR
9
2.2 P
ROJEKTORIENTIERUNG
12
2.3 K
UNDENSTRUKTUR
13
2.4 V
ERKAUFSORGANISATION
14
2.4.1 Vorbild
Management
14
2.4.2 Der
Außendienst
15
2.4.3 Der
Innendienst
20
3 KRITERIEN DES ERFOLGS IM VERTRIEB
22
3.1 E
INFLUSSGRÖßEN
22
3.1.1 Produktpolitik
24
3.1.2 Mitarbeiterpolitik
29
3.1.3 Kundenpolitik
30
3.1.4 Marktpolitik
31
3.1.5 Fazit der Kriterien zum Erfolg im Vertrieb
31
3.2 D
ER
V
ERTRIEBSTRICHTER
32
3.2.1 PRE-Sales
Aktivitäten:
33
3.2.2 AFTER-Sales Aktivitäten (TSQ Aktivitäten):
36
3.3 A
USWERTUNGEN UND
S
CHLÜSSE AUS DEM
V
ERTRIEBSTRICHTER
37
3.3.1 PRE-SALES
Auswertungen:
37
3.3.1.1 Vergleichen der gefunden Verkaufschancen
38
3.3.1.2 Verhältnis qualifizierte Verkaufschancen / gefunden Verkaufschancen
38
3.3.1.3 Verhältnis Präsentationen / qualifizierten Verkaufschancen
39
3.3.1.4 Verhältnis Angebote / Präsentationen
39
3.3.1.5 Verhältnis Neukunden / Angebote
39
3.3.2 AFTER-SALES
Auswertungen:
40
3.3.3 Fazit der Auswertungen aus dem Vertriebstrichter
40
3.4 D
IE NEUN
G
OLDENEN
V
ERKAUFSREGELN AUS DER
P
RAXIS
41
Inhaltsverzeichnis
II
4 PRINZIPIEN DER MODERNEN VERKAUFSUNTERSTÜTZUNG
43
4.1 CAS C
OMPUTER
A
IDED
S
ELLING
47
4.1.1 Funktionsebene
47
4.1.2 Management
Aufgaben
48
4.1.3 Benutzerspezifisch
nach
Hierarchie
48
4.1.4 Kontaktebene
49
4.1.5 Einsatzschwerpunkte von CAS
51
4.2 SFA - S
ALES
F
ORCE
A
UTOMATION
53
4.2.1 Campaign
Management
53
4.2.2 Serienbrief / Massensendung
54
4.2.3 Opportunity
Management
55
4.2.4 Analyse-Tools zur Kundenbewertung
56
4.2.4.1 Paretoansatz:
56
4.2.4.2 Kundenumsatzanalyse
57
4.2.4.3 Eindimensionale
ABC-Analyse
58
4.2.4.4 Mehrdimensionale
ABC-Analyse
60
4.2.4.5 Kundenportfolioanalyse
62
4.2.4.6 Key-Account-Management
(KAM)
64
4.2.5 Praktische Beispiele und kritische Gesamtbewertung SFA
65
4.3 CRM C
USTOMER
R
ELATIONSHIP
M
ANAGEMENT
67
4.3.1 CRM
Grundlagen
67
4.3.2 Clienting Die Persönlichkeit Kunde in den Mittelpunkt stellen
70
4.3.3 Vertriebsplanung
70
4.3.4 Informationsmanagement
72
4.3.5 CRM
Erfolgsaussichten
74
4.4 F
UNKTIONSÜBERSICHT
K
ONTAKTMANAGEMENTSYSTEM
, CAS
UND
CRM 75
4.5 E
LECTRONIC
C
OLLABORATION
76
4.5.1 Electronic Customer Collaboration
76
4.5.2 Electronic
Internal
Collaboration
77
5 VERBESSERUNGSPOTENTIALE FÜR PMU'S
79
5.1 V
ORSTELLUNG DES
P
ROJEKTS
COSIMA 79
5.1.1 Von der Vision zum Konzept
79
5.1.2 Benutzerverwaltung
80
5.1.3 Programmstruktur
83
5.1.4 Benutzeranmeldung
und
Startmenü
83
5.1.5 Persönliche
Aufgaben
84
5.1.5.1 Persönliche
Erinnerungen
85
5.1.5.2 Elektronische
Informationsverteilung
86
5.1.6 Kundenstamm
87
5.1.7 Reiseberichte
88
5.1.8 Angebote
90
5.2 P
OTENTIALE
K
UNDENSTAMMDATEN
91
5.2.1 Überblick
91
5.2.2 Suchfunktionen
93
5.2.3 Erweiterbarkeit
94
Inhaltsverzeichnis
III
5.3 P
OTENTIALE
: A
NSPRECHPARTNER
97
5.3.1 Aktuelle Informationen über alle Partner
97
5.3.2 Kontaktmanagement zum Partner
98
5.3.2.1 Feature Direct FAX
99
5.3.2.2 Feature Direct Email
100
5.3.3 Persönliche
Informationen
101
5.3.4 Rechtliche Aspekte für persönliche Informationen
102
5.4 P
OTENTIALE
: R
EISEVORBEREITUNG
103
5.4.1 Überblick über den Kunden und dessen Kontaktpersonen
103
5.4.2 Überblick über Projekte, Aufträge, etc.
104
5.4.3 Berichte von vergangenen Reisen, Angebote, etc.
104
5.5 P
OTENTIALE
: R
EISENACHBEREITUNG
106
5.5.1 Reiseberichte
106
5.5.2 Internes
Memo
107
5.5.3 Aktivitäten
veranlassen
107
5.6 P
OTENTIALE
: A
KTIVITÄTEN
109
6 EIGENENTWICKLUNG VS. STANDARDPRODUKT
110
6.1 S
TANDARDPRODUKTE IM
Ü
BERBLICK
111
6.2 V
ORSTELLUNG DER
S
TANDARDSOFTWARE
: S
IEBEL
S
ALES
114
6.2.1 Sales Funnel Vertriebstrichter
115
6.2.2 Analysefunktionen
und
Auswertungen
119
6.2.3 Hard
&
Software
122
6.3 G
EGENÜBERSTELLUNG
C
OSIMA
S
IEBEL
S
ALES
123
6.3.1 Hard und Softwarebasis
123
6.3.2 Funktionen
124
6.3.3 Projektzeit
125
6.3.4 Kosten
126
6.3.5 Zusammenfassung
127
6.4 D
IE
12 G
EBOTE FÜR EINE ERFOLGREICHE
CRM-E
INFÜHRUNG
128
7 RESÜMEE 131
ABBILDUNGSVERZEICHNIS 135
TABELLENVERZEICHNIS 137
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS 138
LITERATURVERZEICHNIS 140
EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG
143
CV ANDREAS HAUSER 2001
144
Zusammenfassung
1
Zusammenfassung
Ziele
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, anhand einschlägiger Fachliteratur eine theoretische
Grundlage zum Thema Computer Aided Selling (CAS) und Customer Relationship Manage-
ment (CRM) zu schaffen. Aufbauend auf den Kriterien zum Erfolg im Vertrieb und den Rah-
menbedingungen aus dem Unternehmensumfeld, soll ein Softwaretool entwickelt werden,
welches im Gesamtunternehmen den Umgang mit dem Kunden verbessern soll, und im Spe-
ziellen den Verkauf unterstützen soll.
Projektorientierte mittelständische Unternehmen (PMU's) waren in der Vergangenheit unter
diesem Kontext noch kaum beachtet worden, obwohl auch diese Unternehmen durch die Ein-
führung eines CAS/CRM Systems immense Vorteile erzielen könnten.
Ergebnisse
Die Arbeit vermittelt ein theoretisches Überblickswissen über die Themen Vertriebsprozesse,
Computer Aided Selling, Customer Relationship Management, Sales Force Automation,
Electronic Collaboration und Verbesserungspotentiale verkaufsunterstützender Systeme unter
den sich verändernden Marktbedingungen und den Rahmenbedingungen eines PMU's.
Unter diesen Gesichtspunkt wird der Vertriebsprozess beleuchtet, um die kritischen Faktoren
für den Erfolg herauszufiltern und diese als Ausgangsbasis für ein Computerunterstütztes
Verkaufssystem heranzuziehen.
Der Stand der Technik in diesem Segment wird vorgestellt, und die Hauptausprägungen CAS,
SFA und CRM näher untersucht und beleuchtet. Aus all diesen theoretischen Ansätzen wurde
im Zuge des Praktikums und der Diplomarbeit die Software COSIMA (Computer Sales In-
formation & Marketing Assistant) bei der Fa. Greiner PURtec entwickelt. Anhand dieses Pro-
jektes werden die erzielbaren Verbesserungspotentiale von CAS/CRM Systemen dargestellt
und bewertet. Die Einführung einer solchen Software hat aus vielerlei Gründen nur eine sehr
geringe Erfolgswahrscheinlichkeit. Wie Unternehmen schon im Vorfeld solche Projekte ge-
schickt einfädeln und vorbereiten, kann ebenfalls aus dieser Arbeit abgeleitet werden. Die
Erfahrung mit dem absolut kritischen Faktor: Akzeptanz der Mitarbeiter, konnte in diese
Sichtweise eingebaut werden und hilft somit, die Mitarbeiter als zentrales Element dieses
Veränderungsprozesses zu erkennen und danach zu handeln.
Sind die internen Weichen für die Einführung einmal gestellt, ist realistisches Projektmana-
gement gefragt. Die Arbeit hilft dabei, die Hard- und Software, die Funktionen, den Projekt-
zeitraum und schlussendlich die Projektkosten einzuschätzen und zu planen. In dieser Phase
der Betrachtung gewinnt eine Frage mehr und mehr an Bedeutung: Eigenentwicklung oder
Standardlösung?
Mittels der Eigenentwicklung COSIMA und dem Standardprodukt Siebel Sales war es nun
möglich, einen Vergleich zu erstellen und diesen zu bewerten. Nach aufmerksamem Lesen
der Arbeit wird klar, dass mittel und langfristig nur eine Standardlösung in Frage kommt. Al-
leine das dahinter stehende Know-how dieser Lösungen ist unverzichtbar in diesem Prozess
der Veränderung.
Im speziellen Fall der Fa. Greiner PURtec ist aufgrund der niedrigen Kosten der Entwicklung,
COSIMA als kurzfristige Lösung dennoch sinnvoll. Einer späteren Einführung einer Stan-
dardsoftware, basierend auf den bisherigen Anstrengungen ist daher zu empfehlen.
Summary
2
Summary
Aims
The aim of the following thesis is to present a theoretical background for Computer Aided
Selling (CAS) and Customer Relationship Management (CRM). The criteria of success in
selling should be the basis for a self developed software tool to support the whole company
but especially the sales team.
Project oriented medium sized enterprises (PME`s) can achieve great potential by implement-
ing a computer aided selling software tool.
Results
This thesis contains a theoretical background of actual critical sales factors, the sales funnel,
computer aided selling (CAS), sales force automation (SFA), customer relationship manage-
ment (CRM), electronic collaboration and potentials of existing sales supporting software
tools in today's changing markets focused on PME`s.
The sales process of such companies was analysed in order to establish the critical factors for
success in selling products more effectively. These critical factors are the basis for developing
a new software tool.
State of the art methods like CAS, SFA and CRM will be highlighted and combined with the
critical factors from the sales analysis., COSIMA (computer sales information & marketing
assistant) was developed and implemented using this combination as a basis in both the prac-
tical semester as well as the thesis period at Greiner PURtec Austria.
With this software tool, the possible potentials of CAS-system is listed, discussed and ana-
lysed. The possibility of implementing a CAS-system successfully in a PME is rather small
for many different reasons. Another part of this paper describes how these , sometimes hidden
problems, can be dealt with. The critical factor of acceptance of the program on the part of
the users, is one of the main difficulties which has to be faced in more detail. The user is the
most important part in this systematic and organisational change of the company.
Once the internal problems are solved, realistic project management for this issue is important
to make clear, that such a project is not just implementing another PC-Software. The hard and
software, the functions, the scheduled time and costs are major tasks in this phase. One strate-
gic question is very important, to calculate the project: standard software or self developed
software?
The self developed software COSIMA and the market leading standard software Siebel Sales
were the basis for a closer look at how a solution could be found for the software problem.
After reading this paper carefully, the output of this analysis is clear. In the short term, self
developed software is useful to find the right way for better customer relationship manage-
ment. In the medium and long term, standard software and the included know-how is the only
solution, which ensures optimal information system content, usage and output.
For Greiner PURtec COSIMA was developed at very low costs combined with a case study
and thesis in this field and so it is favourable in the short term. All the work done on develop-
ing COSIMA will make it a lot easier, to implement a standard software in the future.
Einleitung
3
Einleitung
,,Einerseits ertrinken wir in einer Informationsflut
und trotzdem hungern wir nach Wissen"
1
Es ist mittlerweile mehr als 500 Jahre her, dass Gutenberg den Buchdruck erfand. Damals
herrschte Informationsmangel während heute ein nicht mehr zu überblickender Überfluss die
Zeit bestimmt
2
.
Es ist die Zeit angebrochen, in der es wichtiger geworden ist, Informationen zu filtern und
kompakt zur Verfügung zu stellen, als diese zu sammeln und in irgendwelchen Ordnern abzu-
legen.
Dies war nur einer der Gründe, warum sich die Fa. Greiner PURtec mit Sitz in Schwanenstadt
dazu entschlossen hat, die Vision eines Daten-Pools festzuhalten. Diese Vision hat das allei-
nige Ziel, dem Unternehmen EIN Informationsinstrument in die Hände zu legen, mit dem der
gesamte Verkaufsapparat unterstützt werden kann, um einen höheren Erfolg bei den Kunden
zu erzielen.
Mit den ca. 170 Mitarbeitern wird an 2 Standorten ein Umsatz von ca. 210 Mio. ATS erwirt-
schaftet, wobei 2 völlig unterschiedliche Produktgruppen gefertigt werden. Zum einen werden
Fluggastkissen für die Luftfahrtindustrie hergestellt, und zum anderen setzt Greiner PURtec
Standards in Boilerisolierungen.
Im Bereich BUS (Business Unit Seats =
Fluggastkissen) wurden Schwachstellen in der
Informationsverarbeitung und
Informationsverwertung von kundenrelevanten
Daten lokalisiert, welche noch verstärkt durch
einen Mitarbeiterwechsel zum Tragen gekommen
sind.
In dieser Diplomarbeit wird nun die Umsetzung der Vision ,,COSIMA", einem Daten Pool für
ein PMU (Projektorientiertes Mittelständisches Unternehmen) genauer analysiert und
bewertet. Der Stand der Technik und die Verbesserungspotentiale, die mittels Software er-
reicht werden können, stehen im Mittelpunkt der Arbeit.
Die Arbeit richtet sich nicht nur an PMU's im Zuge einer CAS/CRM Systemeinführung, son-
der enthält zusätzlich einen Überblick über die Bereiche Kundenakquisition, Kunden-
Beziehungsmanagement, Softwareunterstützung im Vertrieb und Informationsselektion.
1
Vgl. Schwetz W., Customer Relationship Management, 2000, S. 45
2
Vgl. Krcmar (Informationsmanagement im Zeichen des Wandels), Gablers Magazin 3/98; verweißt auf Dorn,
Managementsysteme, 1994, S. 13f
Aufbau der Diplomarbeit
4
Aufbau der Diplomarbeit
Der Wandel von Anbietermärkten zu Abnehmermärkten wird in Kapitel 1 kurz themati-
siert. Unternehmen befinden sich heute im harten Kampf um Aufmerksamkeit und Marktan-
teile, wobei gerade diese dynamische Situation zum eigenen Vorteil genutzt werden kann.
Die Abgrenzung der Betrachtung auf PMU's (Projektorientierte Mittelständische Unter-
nehmen), wird in Kapitel 2 näher thematisiert. Hierbei ist wichtig, dass diese Arbeit zwar für
einen bestimmten Firmentyp und eine bestimmte Firmengröße maßgeschneidert ist, jedoch
lassen sich Schlüsse auch für Unternehmen anderer Ausprägung ableiten.
Die Kriterien des Erfolgs im Vertrieb werden in Kapitel 3 analysiert, und als Basis für die
weitere Betrachtung herangezogen. Diese Kriterien sind der Ausgangspunkt für die Untersu-
chung nach den Eingriffsmöglichkeiten und den Verbesserungspotentialen mittels CAS/CRM
System.
Im Kapitel 4 wird nun der Stand der Technik in diesem Segment beschrieben, die aktuells-
ten Trends und Neuerungen beleuchtet und kritisch hinterfragt. Speziell wird dabei auf Com-
puter Aided Sales (CAS), Customer Relationship Management (CRM), Clienting, Electronic
Collaboration und Sales Automation eingegangen.
Das Kapitel 5 widmet sich zunächst der Eigenentwicklung COSIMA (Computer Sales Infor-
mation & Marketing Assistant), welche als praktisches Beispiel bei dieser Arbeit hilft, die
Potentiale eines CAS/CRM Systems darzustellen. Diese Potentiale sind einzeln beschrieben,
funktionell gegliedert und werden in dieser Arbeit aus dem Blickwinkel eines PMU betrachtet
und bewertet.
Der Vergleich zwischen Eigenentwicklung und Standardsoftware ist das zentrale Thema des
Kapitels 6. Unter Zuhilfenahme der Software Siebel Sales wird eine Gegenüberstellung der
beiden Entwicklungsvarianten durchgeführt. Ziel ist es, dem Unternehmen, welches eine Ein-
führung eines CAS/CRM Systems plant, wertvolle Tipps bei der Wahl zwischen Eigenent-
wicklung oder Standardprodukt zu vermitteln.
Im Resümee werden alle zuvor thematisierten Punkte zusammengefasst betrachtet und ein
weiterer Ausblick für verkaufsunterstützende Systeme durchgeführt.
Vom Anbietermarkt zum Nachfragermarkt
5
1
1
V
V
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A
A
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g
e
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m
m
a
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r
r
k
k
t
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Henry Ford antwortete auf die Frage nach der Farbenvielfalt seiner Automobile selbstbe-
wusst:
,,Natürlich produzieren wir jede Farbe, vorausgesetzt sie ist schwarz!".
Er hatte damit eine Zeit lang Erfolg, und konnte mit Hilfe der Fließbandfertigung und anderen
Rationalisierungsmaßnahmen unglaubliche Produktivität erzielen. Das Resultat dieser Hal-
tung dem Kunden gegenüber ließ nicht sehr lange auf sich warten. Die Verkaufzahlen gingen
zurück, der Gewinn schmolz dahin und viele verloren damals ihre Arbeit.
Man hatte vergessen, auf den Kunden zu hören, und dessen Wünsche mit einfließen zu lassen.
Ford schlitterte in eine schwere Krise. Aus Fehlern lernt man, und Ford ist heute unter den
Top 3 der Automobilhersteller weltweit.
In der Zeit zwischen 1900 und 1960 bestimmten die Anbieter den Markt. Zuerst wurde entwi-
ckelt, dann produziert, dann schlussendlich wurde das Produkt an die überwiegenden Nach-
frager verkauft."Es war die Phase sog. Verkäufermärkte, Märkte also, in denen die Nachfra-
ge das Angebot deutlich überragte (Knappheitswirtschaft)".
3
Die Macht des Abnehmers war
noch kaum vorhanden, da Produkte meist nur monopolistisch angeboten wurden und damit
keine Wahlmöglichkeit bestand. Der Preis war nur bedingt ein Thema, da die Nachfrage das
Angebot in den meisten Fällen übertraf.
Wenige Anbieter + Hohe Nachfrage
=
Hohe Stückzahlen + Hohe Preise
Die Situation änderte sich drastisch, als die Situation der Marktsättigung in vielen Bereichen
zum Tragen kam. Produkte konnten nicht mehr abgesetzt werden, Lagerbestände wuchsen,
die Preise sanken und der Wettbewerb am Markt veränderte sich.
Viele Unternehmen mussten in dieser Zeit ganzheitlich umdenken. Der Markt verlangte nun
zwingend, als absolute Neuerung, den Kunden für sich zu gewinnen.
Als DAS Werkzeug dieser Zeit ist das Massenmarketing anzusehen, dessen Ziel es war, durch
gestreute Werbemaßnahmen auf sein Produkt und dessen Merkmale aufmerksam zu machen.
Werbung über Medien wie TV, Radio, Zeitungen, Zeitschriften, Flugblätter, Postwurfsendun-
gen usw. fallen in diesen Bereich des anonymen Marketings. Anonym deshalb, weil man zwar
den Kunden als Person ansprechen wollte, aber in die breite Masse kommunizierte. Heute
verstehen wir all diese Aktivitäten als klassisches Marketing, im speziellen als Konsumgü-
termarketing.
Neben der Grundnutzenorientierung wurde bereits das Thema der Zusatznutzenansprüche
psychologischer Art aufgegriffen (,,seelisch geistiger Nutzen"
4
).
Auch im Business to Business (B2B) Bereich finden sich ähnliche Ausprägungen dieser Zeit.
Massenmarketing wurde auch hier, wenn auch in gezielterer Form, angewendet, um den Bu-
siness-Kunden auf sich aufmerksam zu machen.
3
Tomczak T., Kundennähe realisieren, St. Gallen 1994, S. 17
4
Vershofen, Wilhelm, Die Marktentnahme als Kernstück der Wirtschaftsforschung, Berlin 1959, S. 86ff
Vom Anbietermarkt zum Nachfragermarkt
6
Situation: Heute
Nach dem Jahrtausendwechsel sieht die Situation etwas anders aus. Der Trend von Anbieter-
märkten zu Nachfragemärkten setzt sich in nahezu allen Bereichen unseres Lebens durch. Die
sogenannte Überflussgesellschaft
5
ist entstanden. Dies bedeutet Veränderung der
Rahmenbedingungen und somit auch Veränderung des betrieblichen Umfelds.
Viele Anbieter + Kundenindividuelle Nachfrage
=
Losgröße 1 + Niedrige Preise
Der Kunde HEUTE
Der Kunde entscheidet sich, selbstsicher wie nie, für das ihm günstigste Produkt bzw. die für
ihn vorteilhafteste Dienstleistung.
6
Er kann aus einer Vielzahl, meist ähnlicher oder gleich-
wertiger Produkte auswählen und hat somit die volle Entscheidungsmacht, welches Produkt er
bevorzugt und wählt. Es macht auch kaum mehr einen Unterschied, ob der Käufer Endkunde
also Konsument ist, Händler oder Einkäufer eines weiterverwertenden Betriebs. Jeder will als
König betrachtet werden, denn schließlich entscheidet er, welches Produkt oder welche
Dienstleistung er erwirbt. Die Ansprüche des Kunden steigen, sowohl bei den Leistungs-
merkmalen wie auch bei der individuellen Betreuung.
Im Sinne des Markerfolges rückt die Kundenorientierung an oberste Stelle, welche durch den
zunehmenden Anspruch von Dienstleistungen des Kunden noch untermauert wird.
Dieser Mehrwert der persönlichen Kundenbetreuung beruht nicht mehr auf einer rein sachli-
chen Ebene sondern auf der Beziehungsebene zwischen Kunden und Lieferanten.
Durchgängige Kundenorientierung kann nur von der Unternehmensspitze her vorgelebt und
als Leitgedanke geprägt werden.
7
Kundenloyalität oder Kundentreue sind das Endziel kundenorientierter
estrebungen und eine
kundenorientierte Unternehmenskultur ist die Basis für einen ganzheitlichen Kundenfokus.
Das Produkt HEUTE
Um am Markt weitere Vorteile zu erzielen, ist Differenzierung eine weitere Ausprägung die-
ses Trends. Kunden wünschen individuelle Lösungen, zu einem ihrer Zahlungsbereitschaft
entsprechenden Preis-Leistungs-Verhältnis.
Durch die nahezu vollständige Ersetzbarkeit von Produkten und den zunehmend professionel-
len Aufwand an Vermarktungsaktivitäten gleichen sich viele Unternehmen zusehends. Oft
misst auch der Kunden den unterschiedlichen und differenzierenden Produktmerkmalen kaum
mehr die erwünschten Unterscheidungen zu d.h. aus Sicht des Kunden sind viele Produk-
te/Dienstleistungen nahezu gleich.
In solchen Märkten, in dem jedes Produkt substituiert oder ausgetauscht werden kann, muss
der Anbieter dem Kunden einen Mehrwert offerieren.
5
vgl. Kelly K., Net Economy, 1998, S.61-74
6
Vgl. Schwetz W., Customer Relationship Management, 2000, S. 11-13
7
Vgl. Erlbeck, K., Kundenorientierte Unternehmensführung (1999), S.3-8
Vom Anbietermarkt zum Nachfragermarkt
7
Das Unternehmen HEUTE
Zentrale Themen des Unternehmens von heute sind unter anderem:
·
Nicht die Großen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen
·
Wissen aus Information gewinnen und optimal verwerten
·
Reaktionsverhalten in sich ständig ändernden Märkten
·
Auftreten zu internen und externen Kunden
·
Befriedigung von Kundenbedürfnissen
·
Umsetzten von Visionen mit Hilfe von Projektmanagement
·
Etc.
Die veränderten Rahmenbedingungen des Marktes und der zunehmende Fokus auf den Mitar-
beiter als internen Kunden haben große Änderungen für den Betrieb von Heute gebracht.
Computer Technologie HEUTE
Durch den Einsatz von Computern wurden ganz neue Perspektiven für Unternehmen geöffnet.
Nachdem IBM 1981 den ersten PC auf den Markt gebracht hat, und MS-DOS 1.0 eingesetzt
hat, wurde vieles anderes im betrieblichen Umfeld. Der PC wird sukzessive am Arbeitsplatz
eingeführt und setzt sich in fast allen Bereichen der Kommunikation und Information durch.
Heute hat annähernd jeder Mitarbeiter, abgesehen von reinen Produktionsmitarbeitern, einen
PC an seinem Arbeitsplatz, meist mit Anschluss an ein Netzwerk (Intranet), und Zugang zum
World Wide Web (Internet).
Die Datenverarbeitung erfolgt meist über die Programmstandards von Produkten wie Micro-
soft® Word, Microsoft® Excel, Microsoft® Access, Microsoft® Outlook und Microsoft®
Projekt oder über Linux® und deren Applikationen.
Auch für den mobilen Einsatz haben sich die Geräte stark verbessert.
Ein Notebook der ersten Generation mit dem Prozessor 80 286, einer max. Taktfrequenz von
16 MHz und einer max. Speicherkapazität von 40 MB wog noch mehr als 8 kg. Heute, nur ca.
15 Jahre später, stehen wir beim Einsatz von Pentium4 Prozessoren mit über 1 GHz, einer
Festplattenspeicherkapazität von 20 GB und vielen Extras an Board der kleinen Wunderwer-
ke.
8
Mit der Entwicklung von leistungsfähigen Computern und Servern wurde auch das Zeitalter
von Computer Integrated Manufacturing (CIM) eingeläutet.
8
Vgl. Schwetz W., Customer Relationship Management, 2000, S. 89-96
Vom Anbietermarkt zum Nachfragermarkt
8
CIM ist in vielen Bereichen bereits kein Thema mehr und scheint an seine Grenzen gestoßen
zu sein. Viele Unternehmen haben die Chance ergriffen, ihr Unternehmen mit Hilfe von
Software abbilden zu lassen. Der Produktionsbereich wurde in den letzten Jahrzehnten bis ins
kleinste analysiert und optimiert. Dies brachte eine enorme Steigerung der Produktionskapazi-
täten, eine Reduzierung der Totzeiten, eine optimale Auftragsverarbeitung, und viele andere
produktionsnahe Verbesserungen.
Ein Bereich wurde dabei meist noch kaum berücksichtigt: Der Verkauf.
Die meist sehr komplexe Verkaufsmaschinerie eines Unternehmens ist der Kontakt zur Au-
ßenwelt und der Motor für neue Aufträge. Dieser Komplex aus Verkaufsinnendienst (VKI),
Forschung und Entwicklung (F&E) und schließlich dem Verkaufsaußendienst (VKA) ist der
am schwersten zu unterstützende Teil im Betrieb.
Computer Aided Selling wurde hier zum Schlagwort dieser Bemühungen, den Verkauf mit
einem leistungsfähigen Tool zur Kundenbearbeitung auszustatten, definiert.
Der Begriff CAS (Computer Aided Selling) ist in Anlehnung an die Wortschöpfungen für
hauptsächlich in der Industrie eingeführte computergestützte Techniken wie CIM (Computer
Integrated Manufacturing), CAD (Computer Aided Design), CAM (Computer Aided Manu-
facturing) vor einigen Jahren entstanden. Darunter wird die systematische Computerunterstüt-
zung aller Bereiche einer Verkaufsorganisation zur Verbesserung der Wettbewerbsposition
eines Unternehmens verstanden.
9
Auf diese Definition wird in den Kapiteln CAS und CRM näher eingegangen.
9
Vgl. http://www.crmforum.de/grundlagen/lehrbrief/definition.html
PMU's Projektorientierte Mittelständische Unternehmen
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Der Bereich CAS/CRM Systeme kann in einem sehr weit gestreuten Gebiet eingesetzt wer-
den, welches sich durch viele Faktoren unterscheidet. Das Abstecken der Rahmenbedingun-
gen ist daher notwendig und sinnvoll.
Wie sich aus den folgenden Punkten herauskristallisieren wird, ist gerade in dem untersuchten
Segment großer Nachholbedarf zu orten.
Schwierige Verkaufsorganisationen in überschaubaren Märkten und großes persönliches Bin-
dungsengagement sind erschwerende Merkmale. Die Person des Verkäufers steht dabei sehr
stark im Vordergrund. Customer Relationship Management oder Kunden Beziehungsmana-
gement heißt das Schlagwort, das viele Türen öffnet und lange Beziehungen Früchte tragen
lässt. Gerade dieser persönliche, geradezu intime Kontakt des Verkäufers zum Kunden ist
auch das große Gefahrenpotential bei möglichen Ausfällen, Krankheiten oder Abgang des
Verkäufers.
In den nächsten Passagen werden die Ausprägungen mittelständischer Arbeitsweisen genau
betrachtet.
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Der Einsatz von CAS/CRM Systemen hat in Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern be-
reits größeren Einzug gehalten und ist dort als Quasi-Standard anzusehen. Es sind in diesen
Fällen meist integrierte ERP Systeme von SAP, BaaN, Oracle oder anderen Anbietern im Ein-
satz, welche den Bereich Verkaufsunterstützung ebenfalls abdecken.
Die Beiträge dieser Arbeit befassen sich mit einer Unternehmensgröße mit max. 300 Mitar-
beitern, welches zukünftig als PMU's bezeichnet werden.
Hierarchien sind beim Einsatz von CAS/CRM Systemen kein großes Hindernis, im Gegenteil,
es ermöglicht einfacheres Reporting, Controlling und Soll-Ist-Vergleiche auch für höhere E-
benen. Es ist jedoch von Vorteil, das Hierarchiesystem so flach wie möglich zu gestalten, um
nicht die Geschwindigkeit und Reaktionsfreudigkeit zu gefährden.
In PMU's ist der Einsatz dieser verkaufsunterstützenden Systeme noch nicht als Standard
anzusehen, obgleich dies je nach Branche unterschiedlich ausgeprägt ist.
Bei einer Untersuchung aus dem Jahre 1995
10
wurde bei einer Erhebung zu diesem Thema ein
Umfeld bestehend aus 25 verschiedenen Branchen mit insgesamt 800 Unternehmen unter-
sucht und folgendes Ergebnis erhalten:
10
Vgl. Link Jörg, EDV gestütztes Marketing im Mittelstand, 1995, S. 241ff
PMU's Projektorientierte Mittelständische Unternehmen
10
Abbildung 1: Verbreitung des Computer Aided Selling in den untersuchten Branchen
11
Die Grafik zeigt, dass die Nutzung von CAS von vermehrtem Einsatz bis zu geringem Einsatz
in den verschiedenen Branchen weit streut. Als Durchschnittswert kann eine Quote von etwa
57% errechnet werden.
Der Großteil der untersuchten Unternehmen sind aus dem Bereich Business to Consumer
(B2C) und man kann eindeutig erkennen, dass in diesem Segment CAS/CRM Systeme ver-
mehrt eingesetzt werden.
Für den B2B Bereich sprechen der Unternehmensberater, Projektentwickler und der Mode-
hersteller.
Letztgenannter kann als Richtwert für diese Betrachtung herangezogen werden, da dieser ähn-
liche Kunden-Lieferanten Beziehungen aufweist, wie das untersuchte Unternehmen. Es sind
somit 24% der Befragten mit einem CAS System ausgestattet und weitere 9% wollen sich ein
derartiges System anschaffen.
Die Referenzklasse im B2B Bereich sind die Unternehmensberater mit 85%igem Einsatz von
CAS Systemen. Man kann erkennen, dass Wissen in diesem Falle nicht nur Macht sondern
auch Geldwert besitzt.
11
Link Jörg, EDV gestütztes Marketing im Mittelstand, 1995, S. 243
PMU's Projektorientierte Mittelständische Unternehmen
11
Bei der Einschätzung des Leistungspotentials von CAS Systemen wurden folgende Schlüsse
gezogen:
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Immobilienmakler
Apotheker
Reisebüros
Projektentwickler
Unternehmensberater
Handelsvertreter
Malerhandwerk
Schreinerhandwerk
Kraftfahrzeughandel
Steuerberater
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Modefachgeschäfte
Versandhandel
Fleischerhandwerk
Reiseveranstalter
Ärzte
Nonprofit-Organisationen
Einrichtungshäuser
Architekturbüros
EDV-/Elektronikhandel
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Ingenieurbüros
Juweliere
Rechtsanwälte
Gering
Mittel
Hoch
Rationalisierungspotential
Tabelle 1: Einschätzung des Leistungspotentials von CAS-Systemen in verschiedenen Bereichen
12
Der zuvor betrachtete Modehersteller ist bei der Einschätzung des Differenzierungspotentials
(Vorteile durch Unterscheidungen zum Wettbewerb) als mittel eingestuft, wobei das Rationa-
lisierungspotential (Potential zur Einsparung) als hoch bewertet wurde. Beide Aspekte sind
als Teilziele zu betrachten:
1. Differenzierung zum Wettbewerb durch systematisiertes Informationsmanage-
ment
2.
Rationalisierung mit Hilfe von CAS/CRM Systemen
12
Vgl. Link Jörg, EDV gestütztes Marketing im Mittelstand, 1995, S. 251
PMU's Projektorientierte Mittelständische Unternehmen
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Die Ausprägung des Unternehmens auf Projektgeschäfte und Spezialisierung auf Projektab-
wicklung bedeutet im vorliegenden Fall folgendes:
·
Ein Großteil des Umsatzes wird durch meist große Projekte erwirtschaftet (ca. 50-
500 Projekte)
·
Projekte laufen meist über Wochen oder Monate
·
Hoher Grad der Einbindung des Kunden bei der Produktentwicklung
·
Großes internes Know-how im Bereich der Produktherstellung
Jeder Kundenauftrag wird meist als in sich geschlossenes Projekt betrachtet und der VKA
steuert die Koordinierung der beteiligten Personen und Abteilungen. Kundenintegration in das
Projekt ist erwünscht wobei die Erwartungsbefriedigung an oberster Stellen stehen muss.
Nachteile dieser Systematik sind die hohen Kosten für die Betreuung, und die dauernde Um-
strukturierung der Projektgruppe.
Aus der nächsten Grafik kann man erkennen, dass Unternehmen dieser Ausprägung den
schwierigen Spagat zwischen Kundenfokus und Produktfokus schaffen müssen.
Abbildung 2: Vom Massenmarketing zum Individual-Marketing
13
Im Mittelpunkt der Bemühungen steht demnach der Kunde mit seinen individuellen Produkt-
wünschen.
13
Link Jörg, EDV gestütztes Marketing im Mittelstand, 1995, S. 7
PMU's Projektorientierte Mittelständische Unternehmen
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Treffend bezeichnet Geffroy den Kern allen Handelns - der Kunde ist der zentrale Faktor je-
des Unternehmens. Dieser Gedanke der Kundenorientierung
15
ist nicht neu, wird aber kaum
noch effektiv praktiziert. Projektorientierte Unternehmen haben hier besonders viel Arbeit zu
leisten um die relativ kleine Anzahl von Kunden zufrieden zu stellen und am Markt präsent zu
bleiben.
Ausprägungen dieser Struktur sind:
·
Eine geringe Anzahl von Kunden (Max. 1000 Firmenkunden, 3000 Ansprechper-
sonen)
·
Langjährige, intensive Kundenkontakte
·
Korrespondenzintensiv (Fax, Email, Telephon)
·
Weite, geographische Streuung der Kunden
Die Ausprägung des Unternehmens und seine Kundenstruktur beeinflussen in hohem Maße
das Verhältnis zum Kunden:
Abbildung 3: Die Kundenbeziehung in Abhängigkeit der Leistungserstellung
16
PMU's befinden sich eindeutig im rechten oberen Quadranten. Die Leistung wird in Koopera-
tion mit dem Kunden entwickelt und konstruiert, oder zumindest konfiguriert und es handelt
sich dabei um hochwertige Investitionsgüter. Demnach sollte die Intensität der Kundenbezie-
hung loyal oder partnerschaftlich sein.
14
Geffroy E. K., Das einzige was stört ist der Kunde, 1997, S.103
15
Erlbeck, K., Kundenorientierte Unternehmensführung 1999; Tomczak T., Kundennähe realisieren, St. Gallen
1994; Geffroy E. K., Das einzige was stört ist der Kunde, 1997; Schwetz W., Customer Relationship Manage-
ment, 2000
16
Link Jörg, EDV gestütztes Marketing im Mittelstand, 1995, S. 7
PMU's Projektorientierte Mittelständische Unternehmen
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Die Nahtstelle zum Kunden ist der Verkauf, im Speziellen der Verkaufsaußendienst (VKA).
Seiner Funktion absolut bewusst, versucht der VKA Kundenaufträge zu akquirieren.
Der VKA alleine ist zwar der direkte Bote zur Außenwelt, übernimmt aber nur einen Teil der
Verkaufstätigkeiten. Das Zusammenspiel aus Verkaufsaußendienst (VKA), Verkaufsinnen-
dienst (VKI) und der Forschungs- und Entwicklungsabteilung (F&E) ist der Schlüssel zum
Erfolg.
Die Bezeichnung ,,Verkaufsaußendienst" wurzelt in der Tatsache, den Kunden vor Ort zu
bedienen und zu betreuen. Seine Kernkompetenz ist es, den Kunden bestmöglich zu betreuen
mit dem Ziel, möglichst langfristige und gewinnbringende Beziehungen aufzubauen.
Alle Mitarbeiter des Verkaufs, welche sich hauptsächlich mit Tätigkeiten im Haus beschäfti-
gen, werden als der klassische Verkaufsinnendienst bezeichnet
17
.
Diese aus der Praxis stammenden Begriffe halten mit den aktuellen Entwicklungen moderner
Verkaufsorganisationen allerdings kaum Schritt. Bezeichnungen wie Key-Account-Manager,
Call-Center-Mitarbeiter oder Kundenservice-Mitarbeiter sind nur einige neue Bezeichnungen
für Funktionen in diesem Bereich.
In diesem Fall ist es sinnvoll, die Mitarbeiter von ihrer Tätigkeit her einzustufen d.h. ist ein
Mitarbeiter im Verkauf mit dem Kunden persönlich und vor Ort in Kontakt, gehört er zum
Verkaufsaußendienst (VKA). Ist er mit dem Kunden nur mittels Telephon, Fax, Email oder
Post in Kontakt zählt er zum Verkaufsinnendienst (VKI). In Belangen der Entwicklung, Ver-
besserung oder Änderung von Produkten oder Dienstleistungen wird dies zukünftig als F&E
bezeichnet, mit dem Bewusstsein viele Bereiche des Unternehmens als nunmehr einen Be-
reich zu sehen. Grund dafür ist die Sicht des Kunden, der nur Probleme gelöst haben will, und
dem es im Grunde egal ist welche Abteilung dies für ihn erledigt
Auch zur Produktion, die in dieser Arbeit nur als ausführendes Organ betrachtet wird, besteht
eine starke Bindung.
Über all diesen Aktivitäten des VKA, VKI und der F&E Abteilung dem Kunden gegenüber
steht die Vorbildwirkung des Managements an oberster Stelle. In den nachfolgenden Kapiteln
werden die Funktionen des Managements, des VKA und des VKI skizziert.
2.4.1 Vorbild Management
Die Kundenorientierung ist zum Leitsatz vieler erfolgreicher großer Unternehmen geworden,
und war in einem großen Maße davon abhängig, wie diese Philosophie in die Welt hinausge-
tragen wurde. Dieser Leitgedanke wurde in alle Marketingaktivitäten eingebaut, in verkaufs-
fördernde wie auch in imageverbessernde Medien injiziert, um den Geist der Kundenorientie-
rung nach außen zu kommunizieren.
17
Vgl. Schmitz-Hübsch E., CAS-Computer Aided Selling, 1992, S. 123ff
PMU's Projektorientierte Mittelständische Unternehmen
15
Die tatsächliche Kommunikation nach außen ist aber weder ein Hochglanzprospekt noch ein
Werbespot - es sind die Menschen die einen Geist transportieren
18
.
Hier liegt die Verantwortung klar beim Management des Unternehmens, das dafür zu sorgen
hat, diesen Geist den Mitarbeitern zu injizieren und diesen positiven Erreger kontrolliert
wachsen zu lassen. Zuerst sind die Mitarbeiter zu überzeugen, diese neue Denkweise zu le-
ben, dann kann erst der Kunde davon überzeugt werden.
Der Umgang mit dem Kunden spielt dabei die große Rolle, um Beziehungen auf fester Basis
aufzubauen.
In mittelständischen Unternehmen herrscht oft das Gefühl, ,,das einzige was stört ist der
Kunde"
19
und auch wenn man versucht, dem Kunden etwas vorzuspielen, ist er dennoch auf-
merksam genug, dieses Manko nicht zu übersehen.
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Zuerst sind die Mitarbeiter von einer neuen Kundenbetrachtung und Kundenwertschätzung zu
überzeugen, erst dann kann diese Methode spürbare Vorteile im Beziehungsmanagement er-
zielen. Die Akzeptanz und Offenheit der Mitarbeiter gegenüber den Gepflogenheiten der
Kunden ist hierbei sehr stark gefordert.
2.4.2 Der Außendienst
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In diesem Fall wird primär der VKA Mitarbeiter angesprochen, wobei diese goldene Regel
natürlich auch für alle anderen Bereiche des Unternehmens gelten muss. Diese Regel hat auch
Gültigkeit für den Käufer bei einem partnerschaftlichen Verhältnis. Der Käufer oder Kunde
wird dann bei einem Partner kaufen, wenn er zu diesem Vertrauen hat und hofft, den größten
Nutzen zu erzielen. Der Verkäufer wird sich nur dann erfolgreich bemühen, die Wünsche des
Kunden zu realisieren, wenn auch er Vertrauen zum Kunden hat.
Der Kauf ist nach wie vor ein Prozess des Wollens, Denkens und Handelns zwischen mindes-
tens zwei Menschen. Die Basis des Erfolgs dafür ist das Vertrauen zwischen Verkäufer und
Kunden
21
. Vertrauen ist gleichsam der moralische Kredit, den der Kunde dem Anbieter ge-
währt, dass er gut bedient werde. Gut bedient heißt, die Befriedigung der Bedürfnisse in Zu-
sammenhang mit dem Kontakt nicht alleine mit dem Abschluss. Werden die Erwartungen des
Kunden erfüllt, steigt der Vertrauensbonus für die nächste Transaktion. Werden die Erwar-
tungen jedoch nicht erfüllt, ist der Kunde enttäuscht und es resultieren kognitive und affektive
Dissonanzen, welche den Vertrauensbonus schwinden lassen
22
.
18
Vgl. Bandorf R. S., Zuletzt lacht der Kunde, 1998, S. 100f
19
Geffroy E. K., Das einzige was stört ist der Kunde, 1997
20
VDI, Besondere Vertriebserfolge durch systematische Marktbearbeitung, 1996, S. 30
21
Vgl. VDI, Besondere Vertriebserfolge durch systematische Marktbearbeitung, 1996, S. 30
22
Vgl. Tomczak T., Kundennähe realisieren, St. Gallen 1994, S. 42f
PMU's Projektorientierte Mittelständische Unternehmen
16
Die Ziele des VKA für bestehende Kunden:
·
Verbesserung der Kundenbeziehung
·
Intensivieren der Kundenbeziehung und Aufbau einer Partnerschaft mit dem Kun-
den
·
Kontaktpflege mit allen am Entscheidungsprozess beteiligten Personen
·
Maximieren des Deckungsbeitrags der Periode (nicht pro Auftrag)
Die Ziele des VKA für neue Kunden:
·
Potentielle Kunden ermitteln und auswählen
·
Kontaktaufnahme und Analyse der entscheidenden Personen im Einkauf
·
Präsentation beim potentiellen Neukunden
·
Beraten und Aufbauen einer Vertrauensbasis in kurzer Zeit, mit langfristigen Mo-
tiven
·
Abmachung eines Pilotprojekts (Musterprojekt für weitere Projekte zu speziellen
Konditionen um den Kunden vom eigenen Produkt zu überzeugen)
In die Akquisition von Neukunden wird in etwa das fünffache zu investieren sein, als in die
Erhaltung eins bereits bestehenden Kunden
23
. Dies wird durch folgende Punkte unterstrichen:
·
Einmalkosten durch Findung, Kontaktaufnahme, Präsentation, Reisen, Werbung
usw. amortisieren sich über die Dauer der Beziehung
·
Bestellmengen werden in Regel mit der Zeit höher
·
Servicekosten für einen Dauerkunden sind geringer als für einen Neukunden
·
Die Zahlungsbereitschaft von bestehenden Kunden ist in der Regel höher als jene
von Neukunden oder Gelegenheitskunden.
·
Durch Weiterempfehlungen können Folgegeschäfte gewonnen werden
24
.
In PMU's hat der VKA Mitarbeiter meist noch Aufgaben in anderen Bereichen wie
25
:
·
Am Unternehmensleitbild mitarbeiten und dieses nach außen transportieren
·
Vertriebskonzepte und Strategien entwickeln und umsetzen
·
Vertriebsplanung der eigenen Person je nach gewähltem System
·
Management der Informationsflüsse nach Innen und Außen mit dem Marketing
koordinieren
·
Richtiges Personalmanagement, damit der richtige Mitarbeiter beim richtigen
Kunden eingesetzt wird
·
Veränderungen in der Verkaufsorganisation müssen sich den Marktveränderungen
anpassen. Flexibilität ist hier oberste Direktive.
·
Controlling der eigenen Verkaufstätigkeit in festgelegten Abständen, neue Ziele
formulieren, Schritte setzen
23
Vgl. VDI, Besondere Vertriebserfolge durch systematische Marktbearbeitung, 1996, S. 75
24
Vgl. Erlbeck, K., Kundenorientierte Unternehmensführung (1999), S. 37 ff
25
Vgl. VDI, Besondere Vertriebserfolge durch systematische Marktbearbeitung, 1996, S. 34ff
PMU's Projektorientierte Mittelständische Unternehmen
17
Aufgrund dieses Anforderungsprofils lassen sich einige typische Merkmale eines VKA Mit-
arbeiters herausarbeiten. Aufgrund dieser vielseitigen Aufgabenbereiche sind Mitarbeiter mit
folgendem Profil gesucht.
·
Weltoffenheit aufgrund der vielen Reisetätigkeit
·
Multilingualität (bei international tätigen Unternehmen)
·
Starke Persönlichkeit, um das Produkt gut zu verkaufen
·
Flexibilität bei Veränderungen
·
Variabilität bei den Zielmärkten
·
Kommunikativ und wortgewandt
Diese durchaus positiven geforderten Eigenschaften, können sich in gewissen Belangen auch
gegenteilig auswirken. Vorrangig geht es dabei um
·
Selbstorganisation
·
Genauigkeit
·
Systematik
Diese Eigenschaften leiden aufgrund der vielschichtigen Tätigkeiten im Außendienst meist
zwangsläufig.
Tätigkeitsverteilung des VKA
Ziel der gesamten CAS/CRM Anstrengungen ist es, die Produktivität und Qualität des Ver-
kaufs zu verbessern, und damit auch jene des VKA.
Dazu ist eine Analyse der Tätigkeiten erforderlich, die den Tagesablauf in die Kernaufgaben
einteilt. Untersuchungen von W. Schwetz haben ergeben, dass ein VKA Mitarbeiter in der
Investitionsgüterbranche zwischen 2 und 3 Besuche am Tag durchführt.
Bei PMU's und dem dazugehörigen kleinen Kundenkreis sind es ca. 3 Besuche in der Woche.
VKA Mitarbeiter reisen durchschnittlich 60.000 km im Jahr um Kunden zu besuchen. Diese
Zahl ist zwar sehr marktabhängig kann aber als Mittelwertszahl durchaus herangezogen wer-
den. Ausgehend von 200 Arbeitstagen zu je 10 Stunden beträgt die Bruttoarbeitszeit 2000
Stunden per anno. Rechnet man mit einer durchaus realistischen Geschwindigkeit von 60
km/h so erhält man 1000 Reisestunden, d.h. 50% der verfügbaren Zeit !
26
Dies ist der kaum veränderbare Anteil der Tätigkeit, auch wenn ein Teil davon für sonstige
Vorbereitungen nutzbar ist. Ohne aktuelle Informationen können jedoch keine gut vorbereite-
ten Arbeiten durchgeführt werden. Dabei stellen CAS/CRM Systeme großes Potential zur
Verfügung.
26
Vgl. Schwetz W., Customer Relationship Management, 2000, S.75ff
PMU's Projektorientierte Mittelständische Unternehmen
18
Die Mitarbeiter eines Unternehmens welche viel mit dem Flugzeug reisen, in diesem konkre-
ten Fall die Mitarbeiter der Fa. Greiner PURtec, können diese Zeit zu einem gewissen Teil
produktiv verwerten. Dies kann mit Hilfe von Laptops, ausgestattet mit einem Zweitakku an-
statt des CD-Rom Laufwerks ermöglicht werden.
Für die Aufteilung werden nun 30 min Pause pro Tag eingeplant, dies entspricht somit 5% der
Kapazität. Für allgemeine Bürotätigkeit, Schulungen, Meeting benötigt der VKA Mitarbeiter
mind. 1 Stunde, die sich mit 10% in der Rechnung niederschlägt. Für die Vorbereitung von
Kundenbesuchen, Präsentationen, Mustern etc. werden etwa 1,5 Stunden pro Tag benötigt,
welche 15% entsprechen.
Die aktive Verkaufszeit beim Kunden liegt bei den meisten Unternehmen sogar unter der
verbleibenden 20%
27
der Gesamtzeit. Hier liegen Produktivitätsreserven brach. In den 80er
und 90er Jahren wurde diesem Thema im Zuge von CIM nur halbherzig oder gar nicht Beach-
tung geschenkt. Kann man die aktive Verkaufszeit beim Kunden erhöhen, können mehr Kun-
den besucht werden und mehr Aufträge gewonnen werden.
Folgende Grafik verdeutlicht die Situation des VKA Mitarbeiters.
Abbildung 4: Außendienstproduktivität
28
27
Vgl. Geffroy E. K., Das einzige was stört ist der Kunde, 1997, S. 51
28
Vgl. Schwetz W., Customer Relationship Management, 2000, S.7
VKA Aktivitäten
Pausen
5%
Kunden-
besuche
20%
Reisen
50%
Vorbereitung
15%
Büro
10%
PMU's Projektorientierte Mittelständische Unternehmen
19
Als Ansatz der Optimierung bleiben nun 3 Teile dieses Zeitvolumens.
1. Büroanteil mit 10%
2. Vorbereitung mit 15%
3. Reisen 15% absolut
29
(etwa 1/3 der Reisezeit kann für Arbeiten mit dem Laptop ver-
wendet werden)
Es können somit 40% der Gesamtzeit optimiert und verbessert werden.
Beispiel mit realistischen Zahlenwerten:
Entlastung des VKA Mitarbeiters um 5% durch den Einsatz eines CAS/CRM Systems.
Zusätzlich zur Verfügung stehende Zeit:
5% Absolut
Abzüglich Reisetätigkeit (50%)
- 2,5% Absolut
Gewonnen aktive Zeit beim Kunden Vorort
2, 5% Absolut
Steigerung der aktiven Verkaufszeit
von 20% auf 22,5%
Mehrbesuche dadurch erzielbar
> 10%
Mehrumsatz für das Unternehmen
> 10%
Dieses Beispiel wurde in unzähligen Fällen durch die Einführung eines CAS/CRM Systems
weit übertroffen werden.
30
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3
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:
:
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:
1. Delegieren mehrerer Aufgaben an den VKI
VKA Mitarbeiter können vom VKI von Routinearbeit befreit werden. Diese Routine-
tätigkeiten können an einen Mitarbeiter in der Zentrale delegiert werden, der diese mit
Sicherheit kostengünstiger erledigen kann.
2. Delegieren mehrerer Aufgaben an ein CAS/CRM System
Eine der Hauptaufgaben eines CAS/CRM Systems ist die Entlastung der VKA Mitar-
beiter; im Speziellen bei Routinetätigkeiten die standardisiert werden können. Es er-
möglicht meist erst gewisse Formen der Kommunikation mit dem Kunden, im Spe-
ziellen mit den Mitarbeitern des Kunden. Die Verbesserung der Kundenbeziehung
steht dabei als Ziel im Vordergrund, mit Hinblick auf Erhöhung der Kundenbindung.
29
Vgl. Schwetz W., Customer Relationship Management, 2000, S.78-80
30
Vgl. Schwetz W., Customer Relationship Management, 2000, S.33-45
31
Vgl. Schwetz W., Customer Relationship Management, 2000, S.77
PMU's Projektorientierte Mittelständische Unternehmen
20
2.4.3 Der Innendienst
Der Verkaufsinnendienst ist klassisch für die Funktionen der internen Abwicklungen, der Da-
tenverarbeitung und des Controllings zuständig. Des Weiteren ist der VKI die zentrale Kom-
munikationsstelle zwischen VKA, VKI, F&E, Produktion und dem Kunden. Hier laufen alle
Fäden der Verkaufsleitung zusammen, von hier gehen Planungen, Steuerungen und Impulse
aus
32
.
In der betrieblichen Praxis sind die Funktionen meist sehr unterschiedlich strukturiert und
aufgeteilt. Neben dem VKI steht z.T. auch noch die Position Vertriebscontrolling flankierend
zur Seite, welche die Aufgaben der Vertriebsplanung und Steuerung inne hat.
Aus der Vielzahl der in der Praxis gegebenen Anforderungsprofile an einen leistungsfähigen
VKI seien hier die wichtigsten Funktionen zusammengefasst:
Grundaufgaben im engeren Sinne sind
·
Auftragsabwicklung
·
Lagerabwicklung
·
Abwicklung von Vertriebsbudgets
und folgende Aufgaben (wenn diese nicht vom VKA selbst übernommen werden)
·
Besuchsvorbereitung
·
Besuchsauswertung und das generelle Besuchsaußendienstwesen
Verkaufsfördernde Maßnahmen sind
·
Ausstattung des VKA mit Materialien
·
Planung, Steuerung und Kontrolle der Verkaufsaktivitäten nach Bezirken, Kunden
und Produktgruppen
·
Vorbereitung und Mitgestaltung von Außendienst-Tagungen
·
Kommunikation und Koordination von relevanten Kundenanliegen zu den ent-
sprechenden Stellen / Beschwerdemanagement
Werden VKI Mitarbeiter noch umfassender eingebunden, so können noch folgende Aufgaben
hinzukommen
·
Mitunterstützung von Verkaufschulungen
·
Mitgestaltung von Verkaufsförderungskonzepten
·
Bereitstellung aller für den Verkauf bedeutender Marktforschungsergebnisse
32
Vgl. Schmitz-Hübsch E., CAS-Computer Aided Selling, 1992, S. 123ff
PMU's Projektorientierte Mittelständische Unternehmen
21
Je umfassender die Aufgaben des VKI sind, desto wichtiger ist die Frage der internen Infor-
mationsverwaltung und -verwertung. Es ist zu klären, wie die Informationsflüsse zwischen
VKA und VKI gestaltet werden.
Sobald diese strategische Frage geklärt ist, kann an die Frage des ,,Wie" herangegangen wer-
den.
Genau bei diesem Problem kann ein CAS/CRM System nützlich sein, die Kommunikation
zwischen den Abteilungen und Funktion zu verbessern und neue Kanäle zu öffnen.
Abbildung 5: Das TANDEM-Modell
33
In PMU's ist der Innendienst auch meist das sogenannte Call-Center, d.h. Anlaufstelle für
Anfragen, Beschwerden und Informationsnotstände.
Ohne ein System, in dem Daten über Kunden, Ansprechpartner, Korrespondenz, Reiseberich-
te, Angebote, laufende Projekte usw. vorhanden sind, können keine befriedigenden Auskünfte
erteilt werden. Dies vermittelt dem anfragendem Kunden Inkompetenz, welche ein Defizit in
der Vertrauensbasis nach sich zieht. Um es ein wenig überspitzt zu formulieren:
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33
Vgl. Schwetz W., Customer Relationship Management, 2000, S. 81
Kriterien des Erfolgs im Vertrieb
22
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Der Vertrieb ist der Motor des Unternehmens verliert er an Leistung, kann zwar einige Zeit
lang noch schnell gefahren werden, es werden aber bei der nächsten Steigung Probleme auf-
treten. Kommen unvorhergesehene Hindernisse, kann er mitunter sogar fast aussetzten.
Kennt man die Bauweise des Motors und die Einzelteile, können mittels stetiger Messungen
bereits kleinere Fehler gefunden werden und diese mit geringem Mitteleinsatz repariert wer-
den. Entscheidend ist, den Fehler zu finden, bevor dieser großen Schaden anrichtet.
Bei der Vertriebssteuerung und dem Vertriebscontrolling verhält es sich ähnlich. Aus dem
oben gesagten lässt sich folgern: Es ist nicht ausreichend, nur auf die Geschwindigkeit des
Motors oder die Absatzzahlen der VKA-Mitarbeiter alleine zu achten.
Werden nur Daten über getätigte Abschlüsse betrachtet, geben diese kaum Auskunft über
mögliche Potentiale und Risikoindikatoren wie die Anzahl der Neukunden/p.a., verlorene
Kunden/p.a., Kundenfeedback, Image beim Kunden usw.
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Die klassische Betriebswirtschaftslehre bildet ein Unternehmen bestehend aus 4 grundsätzli-
chen Faktoren ab.
·
Mitarbeiter
·
Maschinen
·
Material
·
Markt
Die Kunst erfolgreich zu sein ist es nun, all diese Faktoren richtig zu kombinieren und einzu-
setzen.
Mitarbeiter, Maschinen und Material sind klassische Produktionsfaktoren und werden struktu-
riert, geplant, organisiert und optimiert um produktiver zu sein als die Konkurrenz.
Der Markt als 4. Bestandteil ist so etwas wie der lästige Nebeneffekt eines Produktionsunter-
nehmens. Es wäre so einfach Produkte zu produzieren, bei denen keine Wünsche, Beschwer-
den und Reklamationen von störenden Kunden
34
eingingen.
Wer immer noch diesen Denkansatz vertritt, sollte sich überlegen, für wen denn die Produkte
gefertigt werden und wer diese anschließend bezahlt. Man wird feststellen, dass dies der Kun-
de ist, und nicht die Mitarbeiter, nicht die Maschinen und nicht das Material.
Der Kunde entscheidet mit einer Selbstsicherheit wie nie zu vor über das von ihm bevorzugte
Produkt oder Dienstleistung.
34
Vgl. Geffroy E. K., Das einzige was stört ist der Kunde, 1997
Kriterien des Erfolgs im Vertrieb
23
Den anonymen Markt und den anonymen Kunden gibt es nicht mehr. Die Person, der
Mensch, steht im Vordergrund unseres Interesses. Denn nur Menschen treffen Entscheidun-
gen.
Abbildung 6: Die klassische Betriebswirtschaft
Wie kann man nun den Kunden davon überzeugen, das richtige Produkt für ihn bereitzustel-
len?
Könnte man diese Frage mit einfachen Kochrezepten für verschiedene Branchen beantworten,
würde man eine Zeit lang großen Erfolg damit haben. Mehr und mehr Unternehmen würden
das selbe Erfolgsrezept verkochen und auch eine Zeit lang erfolgreich sein, bis die Waage
kippt und keine Unterscheidung mehr zwischen den Unternehmen zu sehen ist.
Innovative Unternehmen werden, sobald diese Vereinheitlichung einsetzt, auf andere Rezepte
in anderen Bereichen setzen. Dieses Spiel könnte ewig so fortgesetzt werden mit dem Ergeb-
nis, dass sich Unternehmen immer mehr gleichen.
Dies ist die Situation, in der wir heute leben: Das Erringen von temporären Vorteilen gegen-
über dem Mitwettbewerb steht im Mittelpunkt.
Die folgende Ansätze versuchen einige Kernpunkte und Kriterien herauszufiltern. Die Be-
trachtung wird dabei folgendermaßen modifiziert:
1. Maschinen + Material = Produkt
2. Mitarbeiter
3. Kunde
4. anonymer Markt
Mitarbeiter
Maschinen
Material
Markt
ERFOLG
Kriterien des Erfolgs im Vertrieb
24
Abbildung 7: Zusammenspiel der 3 entscheidenden Faktoren eines Unternehmens
Die daraus resultierenden Hauptpunkte werden in Folge genauer beleuchtet, und auf Kriterien
für den Erfolg untersucht.
3.1.1 Produktpolitik
Die Frage nach einem erfolgreichen Geschäftsabschluss beantwortet die Lehre des Marke-
tings mit einem Mix der 4 P's:
1. Product
2. Price
3. Place
4. Promotion
Alle 4 Determinanten beschreiben die Positionierung des Produktes am Markt. Das Auftreten
mittels verschiedenster Medien steht dabei im Vordergrund, unterstützt durch eine durchgän-
gige Strategie aller 4 Bereiche.
Produkt
Mitarbeiter
KUNDE
anonymer
Markt
Kriterien des Erfolgs im Vertrieb
25
Abbildung 8: Die Marketing-Mix-Faktoren
35
Produktstrategie:
Das Produkt als zentrale Einheit unseres Wirtschaftsdenkens ist das Objekt, welches durch
Form, Farbe und Eigenschaft um sich selbst wirbt.
Die zentralen Stellschrauben in diesem Bereich sind
·
Hohe relativ wahrgenommene Produktqualität
·
Schaffung eines/mehrer Alleinstellungsmerkmale (USP)
36
·
Einheitliches Angebot von Produkten (Corporate Design)
·
Schnellere Produktentwicklung
Es wurden durch mehrere Studien
37
bewiesen, dass Unternehmen mit einer hervorragenden
Produkt/Dienstleistungspalette solchen mit niedriger Qualität eindeutig überlegen sind.
35
VDI, Besondere Vertriebserfolge durch systematische Marktbearbeitung, 1996, S. 15
36
Vgl. VDI, Besondere Vertriebserfolge durch systematische Marktbearbeitung, 1996, S. 16
37
Ergebnisse von Buzzell / Gale, 1989, S. 93f ; Ergebnisse der PIMS Datenbank aus dem Jahr 1983
Kriterien des Erfolgs im Vertrieb
26
Unternehmen die eine überlegene wahrgenommene Qualität anbieten, haben dabei folgende
Erfolge
38
:
·
stärkere Kundentreue
·
häufigere Wiederkäufe
·
geringere Gefährdung bei Preiskämpfen
·
höhere Preise können ohne Markanteilsverluste durchgesetzt werden
·
niedrige Marketingkosten
·
Marktanteilssteigerung
Dies lässt sich in folgendem Schaubild deutlich erkennen.
Abbildung 9: Zusammenhang zwischen Marktanteil, Produktqualität und ROI
39
Preisstrategie
Die Art, auf welche ein Unternehmen versucht einen Wettbewerbsvorteil am Markt zu reali-
sieren, bezeichnet man als Stimulationsstrategie
40
. Es werden grundsätzlich 2 Basisstrategien
zur Beeinflussung des Marktes unterschieden:
38
Vgl. Tomczak T., Kundennähe realisieren, St. Gallen 1994, S. 90f
39
Tomczak T., Kundennähe realisieren, St. Gallen 1994, S. 91 in Anlehnung an Buzzell / Gale, 1989, S. 94
40
Vgl. Becker, Jochen, Marketing-Konzeption, 1993, S. 153-216
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2001
- ISBN (eBook)
- 9783832453312
- ISBN (Paperback)
- 9783838653310
- DOI
- 10.3239/9783832453312
- Dateigröße
- 7.3 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- FH OÖ Standort Steyr – unbekannt
- Erscheinungsdatum
- 2002 (April)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- software electronic collaboration
