Lade Inhalt...

Wissensmanagement im Innovationsmanagement

Diplomarbeit 2002 75 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Wissen und Wissensmanagement
2.2 Innovation und Innovationsmanagement

3 Phasen des Innovationsprozesses
3.1 Vorüberlegungen
3.2 Phase der Ideengenerierung
3.3 Phase der Ideenauswahl
3.4 Phase der Neuproduktentwicklung
3.5 Phase der Produktion
3.6 Phase der Markteinführung

4 Prozeß des Wissensmanagements
4.1 Vorüberlegungen
4.2 Wissensziele
4.3 Wissenstransparenz
4.4 Wissenserwerb
4.5 Wissensentwicklung
4.6 Wissens(ver)teilung
4.7 Wissensnutzung
4.8 Wissensbewahrung
4.9 Wissensbewertung

5 Bausteine des Wissensmanagements in Innovationsphasen
5.1 Vorüberlegungen
5.1.1 Zusammenhang von Wissensmanagement und Innovationsphasen
5.1.2 Eingrenzung der zu untersuchenden Matrix-Felder
5.2 Wissensziele in der Neuproduktentwicklung
5.3 Wissenstransparenz in der Neuproduktentwicklung
5.4 Wissenserwerb in der Neuproduktentwicklung
5.5 Wissensentwicklung in der Neuproduktentwicklung
5.6 Wissens(ver)teilung in der Neuproduktentwicklung
5.7 Wissensnutzung in der Neuproduktentwicklung
5.8 Wissensbewahrung in der Neuproduktentwicklung
5.9 Wissensbewertung in der Neuproduktentwicklung

6 Schlußbetrachtung
6.1 Zusammenfassung
6.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Erklärung zur Diplomarbeit

Abstract

Durch die rasante Entwicklung heutiger Informations- und Kommunikationstechnik wird es zunehmend einfacher, Daten und Informationen in großen Mengen zu speichern. Doch nur durch die zweckorientierte Vernetzung dieser Informationen läßt sich verwertbares Wissen generieren. Um dieses Wissen als Wettbewerbsvorteil nutzen zu können, bedarf es eines effektiven Managements von Wissen. Immer wichtiger wird in diesem Kontext die Verschmelzung von Wissensmanagement mit allen übrigen Managementaktivitäten im Rahmen einer ganzheitlichen und unternehmungsübergreifenden Sichtweise.

In der vorliegenden Arbeit werden in Form einer Matrix die Überschneidungsfelder von Wissensmanagement mit dem Management von Innovationen (speziell der Innovationsphase der Neuproduktentwicklung) untersucht. Es wird dabei deutlich, daß beide Managementfelder so eng miteinander verwoben sind, daß eine isolierte Einzelbetrachtung unzweckmäßig erscheint. Die Bausteine des Wissensmanagements müssen exakt auf die Phasen eines Innovationsprozesses abgestimmt und in die Unternehmungsstrategie integriert werden, damit sich ein Höchstmaß an Effektivität im Verlauf einer Produktinnovation erzielen läßt. Jeder einzelne Mitarbeiter muß die Wichtigkeit von Wissensmanagement erkennen und bereit sein, in seinem Bereich Verantwortung für die organisationale Wissensbasis zu übernehmen, sein Wissen zu (ver)teilen und vorhandenes Wissen zu nutzen. Nur so wird es der Unternehmung gelingen, Wettbewerbsvorteile dauerhaft auszunutzen.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Vom Zeichen zum intelligenten Handeln

Abbildung 3: Einteilungsraster für Wissensdefinitionen

Abbildung 4: Innovationen

Abbildung 5: Verschiedene Definitionsansätze für Innovationsphasen

Abbildung 6: Prozeß des Wissensmanagements

Abbildung 7: Ansätze zur Bewertung von Wissenszielen

Abbildung 8: Zusammenhang zwischen Innovation, Wissen und Wettbewerbsfähigkeit

Abbildung 9: Matrix zur Verknüpfung der Bausteine des Wissensmanagements mit den Innovationsphasen

Abbildung 10: Das Kontinuum der Kooperationsmöglichkeiten im Entwicklungsprozeß

Abbildung 11: Todesspirale einer elektronischen Wissensbasis

1 Einführung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Technologiesprünge in vielen Branchen, verkürzte Innovationszyklen, Internationalisierung bzw. Globalisierung des Wettbewerbs – in der modernen Wettbewerbsgesellschaft wird es zunehmend wichtiger, dieser Verschärfung des Wettbewerbs mit neuen Wettbewerbskonzepten Rechnung zu tragen. Nur, wer ständig nach Verbesserung der eigenen Fähigkeiten und damit seiner Wettbewerbsfähigkeit strebt, wird aufgrund von Kosteneinsparungen, Zeitvorteilen oder einem Vorsprung an Wissen Erfolge für sich verbuchen und sich am Markt gegenüber der Konkurrenz behaupten können. Unternehmungen[1][2] aus den unterschiedlichsten Branchen erkennen diese Zusammenhänge in zunehmendem Maße und suchen nach Lösungsansätzen.

In der betriebswirtschaftlichen Literatur zeugen schon seit längerem Schlagworte wie z. B. Lean Management oder Total-Quality-Management von diesen Bemühungen. Den Führungskräften der Unternehmungen ist inzwischen deutlich geworden, daß nicht die Verbesserung einzelner Bereiche der Unternehmung, sondern nur die Kombination und Koordination von Maßnahmen im Rahmen einer ganzheitlichen Betrachtungsweise zum Ziel einer höheren Wettbewerbsfähigkeit führt.

Vor diesem Hintergrund stehen auch das Management von Wissen und das Management von Innovationen. Beide waren in den vergangenen Jahren Gegenstand eingehender Forschungstätigkeit und sind es auch heute noch. Beide dienen zweifellos der steten Verbesserung betrieblicher Abläufe, um mittels dieser Investition in die Zukunftsfähigkeit einer Unternehmung die Marktmacht und den Gewinn ausbauen zu können. Da Wissensmanagement und Innovationsmanagement bisher meist isoliert voneinander betrachtet wurden und werden, sollen daher im Rahmen eines übergreifenden Managements diese beiden Managementaktivitäten miteinander verknüpft werden. Die vorliegende Arbeit untersucht Berührungspunkte und Überschneidungsfelder und beleuchtet die enge Verflechtung sowie den Zusammenhang dieser Managementansätze.

1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Nach der Einführung werden im Kapitel 2 zentrale Begriffe definiert und grundlegende Überlegungen vorgestellt. Das aus zwei unterschiedlichen Managementbegriffen bestehende Thema der vorliegenden Arbeit sowie die Komplexität dieser beiden Managementbegriffe machen es erforderlich, bereits in diesem Kapitel mit einer zunächst zweigeteilten Betrachtung zu beginnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Um einen Überblick zu geben, in welchen Phasen ein Innovationsprozeß bzw. der Prozeß des Wissensmanagements abläuft, ist es auch in den Kapiteln 3 und 4 noch sinnvoll, beide Inhalte getrennt voneinander darzustellen. Nach Abschluß dieser Einzelbetrachtungen werden im Kapitel 5 die Bausteine des Wissensmanagements mit der ausgewählten Innovationsphase der Neuproduktentwicklung verknüpft. Die Schlußbetrachtung faßt wesentliche Erkenntnisse zusammen und gibt Anregungen für künftige Forschungsarbeiten.

2 Grundlagen

Die einschlägige Literatur nutzt die Begriffe Wissen und Innovation nicht einheitlich. Für das Verständnis der vorliegenden Arbeit ist es daher sinnvoll, zentrale Begriffe im Vorfeld zu klären.

2.1 Wissen und Wissensmanagement

Der Begriff Wissen wird in der wissenstheoretischen Literatur unterschiedlich definiert. Im folgenden wird auf die Definition von Rehäuser / Krcmar[3] näher eingegangen. Die Autoren unterscheiden zwischen den Begriffen Zeichen, Daten, Information und Wissen und werden mit diesem Ansatz oft von anderen Autoren[4] zitiert. Dem Ansatz liegt ein hierarchisches Grundverständnis[5] von Wissen zugrunde, das von Peritsch aufgegriffen und weiterentwickelt entwickelt wurde.[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vom Zeichen zum intelligenten Handeln

Zeichen als unterste Ebene stellen die Basis dieser Übersicht dar. Sie sind der Vorrat an Elementen wie Ziffern oder Buchstaben, aus dem sich Daten zusammensetzen. Ein Beispiel für Zeichen sind die noch nicht gesetzten Einzelbuchstaben eines Buchdruckers. Auf der nächsthöheren Ebene finden wir Daten. Diese bestehen aus einzelnen oder zusammenhängenden Zeichen, wobei Daten wie beispielsweise „1,70“ an sich noch nicht aussagekräftig sind.[7] Daten werden dann zu Informationen, wenn sie kontextbezogen betrachtet werden und Verwendung für die Erreichung eines Zieles finden.[8] Nach Cleveland sind Informationen „organized data“[9], wenn z. B. das Austauschverhältnis zweier Währungen „1,70“ beträgt[10].

Wissen als oberste Stufe der hierarchischen Ordnung „... ist nicht nur die Kenntnis verschiedener Informationsbestandteile, sondern umfasst[11] deren Interpretation und Kenntnis des gegenseitigen Verhältnisses zueinander.“[12] Rehäuser / Krcmar bezeichnen Wissen als „zweckorientierte Vernetzung von Informationen“[13].

Da es für Wissen keine alleinig richtige und allgemeingültige Definition gibt, die diesen Begriff objektiv korrekt darstellt, hat Minder eine Übersicht entwickelt, mit der sich viele gängige Definitionen vereinbaren lassen und die zugleich eine weitere Differenzierung der Komponenten des Wissensbegriffs ermöglicht.[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Einteilungsraster für Wissensdefinitionen

Auch Minder geht von einer hierarchischen Darstellungsform des Wissens aus, wobei sie zwischen zwei „Schichten“[15] unterscheidet.

Die innere Schicht besteht aus dem Kern. Er ist bei dieser Art der Darstellung das verbindende Element, das vielen Wissensdefinitionen gemeinsam ist. Elementar ist beim Kern, daß Daten und Informationen zwar das Wissen gestalten, aber niemals für sich allein genommen Wissen darstellen[16]. „Wissen ist an menschliche Existenz gebunden. Maschinen speichern Daten oder Informationen, nicht Wissen.“[17]

Die äußere Schicht stellt die Hülle mit ihren zehn aufgeführten Komponenten dar. Durch variable Kombination der Einzelkomponenten lassen sich verschiedene Definitionen für Wissen darstellen, wobei nicht immer alle Komponenten der Hülle für eine Definition benutzt werden müssen.

Zum besseren Verständnis dieser Komponenten werden diese kurz erläutert.[18] Die Darstellung von Wissen reicht vom kognitiven Wissensverständnis im Sinne des Erkennens[19] bis hin zu einer prozeßorientierten Betrachtungsweise, bei der es auf die Ausrichtung von Wissen ankommt. Man unterscheidet zwischen der Zweck- oder Lösungsorientierung und der Handlungsorientierung. Da Wissen an den Menschen gebunden ist, spielt auch Subjektivität eine Rolle. Wissen ist für Organisationen ebenso relevant wie für das einzelne Individuum. Der Austausch von Wissen wird durch die interaktive Komponente deutlich. Kontext- und Beziehungsspezifität ordnen Wissen in einen inhaltlichen Rahmen ein.

In den Rahmen dieser zehn Komponenten als Ausgestaltung für Wissen stellen auch Probst / Romhardt ihre Definition, die für diese Arbeit Gültigkeit haben soll. Sie bauen auf der Hierarchie von Daten und Informationen auf und definieren Wissen als „... Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst[20] sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“[21]

In Ergänzung dazu steht Wissen auf einer höheren Abstraktionsebene als Daten und Informationen, weil nur der Mensch durch logisches Denken in der Lage ist, Wissen kontextbezogen und zielgerichtet einzusetzen. Auch unbewußte, aber verinnerlichte Handlungen fließen in den Wissensnutzungsprozeß mit ein. Wissen ist somit die Vorstufe zu intelligentem Handeln[22].

Obwohl es auch für Wissensmanagement keine allgemeingültige und gemeinhin akzeptierte Definition gibt, läßt sich festhalten, daß intelligentes und zielgerichtetes Handeln in engem Zusammenhang zum Begriff Management steht. Management leitet sich vom englischen Begriff to manage ab und bedeutet sinngemäß leiten und führen, aber auch fertigbringen oder ermöglichen. Hier wird die Interventionsabsicht des Handelnden deutlich.[23] Hinter Leitung und Führung verbirgt sich der Wille, auf ein bestimmtes Ziel hinzusteuern oder in eine bestimmte Richtung zu lenken. Dieser zielgerichtete Einsatz von Wissen ist Wissensmanagement. Wissensmanagement beansprucht nach Götz mittels „... der Identifikation und Aufbereitung von relevantem Wissen, einen entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg liefern zu können.“[24] Somit ist Wissensmanagement ein zentrales Element, um die Wettbewerbsfähigkeit[25] einer Unternehmung zu erhalten oder Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

2.2 Innovation und Innovationsmanagement

„Wer heute nur immer das tut, was er gestern schon getan hat, der bleibt auch morgen, was er heute schon ist.“[26] Dieses Zitat von Goltermann verdeutlicht, daß jeglicher Verzicht auf Veränderung oder Neuerung einen Stillstand der Entwicklung bedeutet, wenn nicht gar einen Rückschritt.

Doch gerade verändern oder erneuern sind die Übersetzungen des lateinischen Wortes novare, von dem sich Innovation ableitet.[27] Auch wenn damit die Herkunft des Wortstammes geklärt wäre, gibt es – wie auch beim Wissen – „... bisher keine allgemeingültige und einheitliche Definition des Innovationsbegriffs ...“[28]. Trotz dieses Fehlens läßt sich zumindest eine Eingrenzung dessen durchführen, was Innovation umschließt.

Um Verwechslungen vorzubeugen, sollen die Begriffe Idee, Invention und Innovation erklärt und voneinander abgegrenzt werden.[29] Die Idee ist nach Minder „... der Invention häufig vorgeschaltet, obwohl deren Grenzen teilweise fliessend[30] sind.“[31] Ferner dient die Idee der Lösung eines Problems und ist zugleich Voraussetzung für die Invention.[32] Inventionen entstehen durch Neukombination von Informationen und Schlußfolgerungen.[33] Eine Invention wiederum ist Vorstufe zur Innovation und „... beschränkt sich auf den Prozeß der Wissensgenerierung durch F&E und die erstmalige technische Realisierung einer neuen Problemlösung.“[34]

Unter Innovation verstehen Vahs / Burmester „... grundsätzlich die erstmalige wirtschaftliche Anwendung einer neuen Problemlösung ..., das heißt, hier geht es um die ökonomische Optimierung der Wissensverwertung. Sie hat die (Markt-) Einführung (Innovation im engeren Sinn) und die (Markt-) Bewährung (Diffusion; Innovation im weiteren Sinn) der Invention in Form eines neuen Produkts oder Verfahrens zum Ziel.“[35]

Abhängig vom Gegenstand der Innovation lassen sich drei verschiedene Innovationsarten unterscheiden: Produkt- oder Programminnovation, Verfahrens- oder Prozeßinnovationen sowie Struktur- oder Sozialinnovationen.[36]

Unter Produktinnovation versteht Kühner alle in einer Unternehmung neu entwickelten Marktleistungen (Sach- sowie Dienstleistungen) sowie deren wesentliche Verbesserungen.[37] Gierschner ergänzt, daß Produktinnovationen aber keinesfalls Bestandteil des bisherigen Produktprogramms der betroffenen Unternehmung sind.[38]

Verfahrens- oder „ Prozeßinnovationen führen zu Verbesserungen hinsichtlich der Wettbewerbsfaktoren Kosten, Qualität, Zeit oder Flexibilität im Leistungserstellungsprozeß.“[39] Damit ist diese Innovationsart auf die Veränderung der Unternehmungsprozesse[40] ausgerichtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Innovationen

Die dritte und letzte Innovationsart sind die Struktur- oder Sozialinnovationen, die eng miteinander verwoben sind. Sie beziehen sich auf den Humanbereich in der Unternehmung. Strukturinnovationen, die in der Literatur auch als organisatorische Innovationen bezeichnet werden[41] und nach Minder „in engem Zusammenhang“[42] zu den anderen Innovationsarten stehen, führen zu einer Verbesserung von Aufbau- und Ablauforganisation[43]. Sozialinnovationen hingegen betreffen den einzelnen „... Menschen, sein Verhalten und seine Beziehungen innerhalb des Unternehmens.“[44]

Es ist wichtig, die Innovationsarten auch danach zu unterscheiden, ob sie überwiegend unternehmungsinterne oder überwiegend unternehmungsexterne Wirkung haben, also eine Innovation in der Unternehmung selbst oder eine Innovation der Unternehmung für andere (z. B. Kunden) darstellen. Für die vorliegende Arbeit erfolgt eine Beschränkung auf die überwiegend unternehmungsextern wirksamen Produktinnovationen[45], weil die Produktinnovation am ehesten für den Kunden spürbar ist. Der Kunde steht bei jeder Unternehmung im Mittelpunkt des Interesses. Unbestreitbar sind Produktinnovationen für Unternehmungen insbesondere von wirtschaftlicher Bedeutung.[46] Ziele der Produktinnovation sind in erster Linie Gewinnsteigerung und verbesserte Wettbewerbsfähigkeit[47], wobei sich hohe Wettbewerbsfähigkeit z. B. in hohem Marktanteil, Unabhängigkeit und hohem Prestige[48] widerspiegelt. Auch Bogaschewsky bemerkt die große wirtschaftliche Bedeutung der Produktinnovationen: „Produktinnovationen ermöglichen das Verfolgen von Pionierstrategien auf den Absatzmärkten, womit häufig erhöhte Gewinne aufgrund größerer Marktanteile und der Möglichkeit der Erzielung von Preisprämien in der Einführungsphase verbunden sind.“[49]

Für Unternehmungen, die langfristig am Markt bestehen wollen, ist die Innovation eine überlebenswichtige Notwendigkeit, wie die nachfolgenden Zitate belegen:

„Der schnelle technische Fortschritt und der laufende Wandel der Konsumentenbedürfnisse führen zu immer kürzeren Produktlebenszyklen “[50]

„Innovationsstärke wird mehr als früher zum Schlüssel einer höheren Wettbewerbsfähigkeit. Die Hälfte aller Produkte, die wir in fünf Jahren verkaufen wollen, müssen wir erst entwickeln.“[51]

„Die Fähigkeit zur Innovation entscheidet über unser Schicksal.“[52]

Nachdem die Notwendigkeit für Innovationen an sich deutlich geworden ist, bleibt die Frage der Umsetzung einer Idee bis hin zur Markteinführung des neuen Produkts noch ungeklärt. Die Beantwortung dieser Frage führt direkt zur Definition von Innovationsmanagement. Nach Bogaschewsky ist der „Gegenstand des Innovationsmanagements ... klassischerweise die Überführung von Ideen und Inventionen in erfolgssteigernde Innovationen, das bedeutet: die kommerzielle Nutzbarmachung neuer Erkenntnisse, sprich neuen Wissens.“[53] Vahs / Burmester sehen den Begriff des Innovationsmanagements noch umfassender und schließen – neben allen Aktivitäten des Wertschöpfungsprozesses bis zur Markteinführung eines neuen Produkts – darüber hinaus noch die unterstützenden Funktionen der Bereiche Personalmanagement, Organisation, Rechnungswesen und Finanzierung mit ein.[54] Die Definition von Tintelnot ist ebenso kurz wie treffend: „Erfolgreiches Innovationsmanagement ist die Kunst, Kreativität von Mitarbeitern in Markterfolge umzusetzen.“[55]

Zu den Aufgaben des Innovationsmanagements[56] zählen im allgemeinen die Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationsprozessen. Innovationsmanagement im speziellen umfaßt das Definieren, Beeinflussen und Verfolgen von Innovationszielen, das Bewerten und Auswählen von Innovationsprojekten sowie ferner das Treffen von Entscheidungen zur Durchführung von Innovationen auch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten. Des weiteren befaßt sich Innovationsmanagement mit der Schaffung einer innovationsfördernden Organisationsstruktur und -kultur mit entsprechenden sozialen Beziehungen, wobei die Installation eines prozeßumfassenden Informationssystems von besonderer Wichtigkeit ist.

Innovationsprozesse können im Vergleich zu Routineprozessen in Unternehmungen sehr komplex sein und stoßen mitunter auf starke Widerstände bei den Beteiligten. Insofern wird Innovationsmanagement immer auch „Akzeptanzmanagement neuer Ideen“[57] sein.[58]

3 Phasen des Innovationsprozesses

3.1 Vorüberlegungen

Der Innovationsprozeß läuft in eng miteinander verzahnten Phasen ab, an deren Ende das neue Produkt oder die neue Dienstleistung steht.[59] Dieser Prozeß wird mittels eines Innovationsphasenkonzepts dargestellt, damit er in der Praxis handhabbar bleibt.[60] Dieses wiederkehrende Einteilungsraster für Innovationsprozesse läßt sich wie eine Schablone auf Produktinnovationsprozesse adaptieren. In der Literatur ist diesbezüglich unstrittig[61], daß sich Innovationen in verschiedene Phasen einteilen lassen. Nur über die Anzahl der Phasen sowie deren Abgrenzung voneinander und die Benennung herrscht Uneinigkeit.

Die Abbildung 5 auf der nächsten Seite10 verdeutlicht diese Uneinigkeit durch die unterschiedlichen Phaseneinteilungen.[62] Generell läßt sich bei der Anzahl der Phasen nicht unterscheiden zwischen „richtiger Anzahl“ und „falscher Anzahl“. Es läßt sich jedoch bei allen Phaseneinteilungen das Bemühen festhalten, den überaus komplexen Charakter einer Innovation zu untergliedern, um auf der Basis eines strategischen, systematisch geplanten Innovationsmanagements Innovationen überhaupt erst zu ermöglichen.[63] Die verschiedenen Raster für Innovationsphasen sind daher auch nur idealtypisch als starre Prozeßkette zu begreifen.[64] Nach Tintelnot sollte der Innovationsprozeß variabel gehandhabt werden und auf Feedback flexibel mit einer Strategie- oder Prozeßanpassung reagieren können.[65] Lullies / Bollinger / Weltz bestätigen dies, denn ihrer Meinung nach beschränkt sich die Phaseneinteilung lediglich auf die Planung des Entwicklungsprozesses – in der Realität gibt es aber häufig Abweichungen von dieser Planung, beispielsweise im Zeit- und Ablaufplan oder beim Personal- und Kostenansatz.[66]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Minder (2001), S. 100.

Abbildung 5: Verschiedene Definitionsansätze für Innovationsphasen

Innovationsphasen lassen sich tendenziell um so differenzierter unterscheiden, je höher ihre Anzahl ist. Eine dreiteilige Abstufung scheidet als Raster daher aus, weil sie nicht präzise genug ist. Der dreiteilige Phasenverlauf von Thom[73] läßt sich jedoch als Grobeinteilung für Innovationsphasenverläufe mit mehr als drei Phasen heranziehen.

Weil die Grenzen der Innovationsphasen durchaus fließend sein können, stellen sie folglich keine scharfen Einschnitte im Innovationsprozeß dar.[74] Aus diesem Grund ist eine zu feine Untergliederung mit z. B. acht Phasen ebenfalls wenig zweckmäßig. Folglich liegt eine geeignete Phasenanzahl zwischen diesen beiden Werten. Für den weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit soll daher von einer fünfstufigen Phaseneinteilung des Innovationsprozesses ausgegangen werden.

Die in dieser Arbeit verwendete Benennung der einzelnen Phasen richtet sich nach deren Inhalt und lehnt sich an gängige Bezeichnungen[75] in der Literatur an. Somit wird ein eigenes Raster für Innovationsphasen benutzt, das Elemente und Bezeichnungen bereits bestehender Innovationsphasen aufgreift und neu miteinander verknüpft.

3.2 Phase der Ideengenerierung

Die Phase der Ideengenerierung ist die erste Phase eines Innovationsprozesses. Die Unternehmungsstrategie[76] gehört strenggenommen nicht zum Innovationsprozeß und sollte schon vor der Idee vorhanden sein, damit es möglich wird, bereits die notwendige Gewinnung von Ideen zielgerichtet erfolgen zu lassen.

Die Idee stellt den „Startschuß“ für eine Produktinnovation dar. Häufig kommt dieser Impuls von der Marktseite, wenn sich die Kundenbedürfnisse verändert haben oder ein Produkt nicht mehr konkurrenzfähig und somit der Umsatz rückläufig ist.[77] Die Ideenfindung ist die bewußte oder unbewußte Suche von Ideen[78] und stützt sich zunächst entweder auf unternehmungsinterne Quellen wie z. B. Kundenanfragen, Beschwerden und betriebliches Vorschlagwesen oder aber unternehmungsexterne Quellen, wobei hier u. a. Befragungen, Konkurrenzbeobachtungen oder Marketing- und Innovationsberater eine wichtige Rolle spielen.[79]

Die ebengenannten Quellen reichen jedoch nicht aus, um individuelle Problemlösungen zu finden.[80] Deswegen bedient man sich zur Gewinnung bzw. Sammlung von Produktideen verschiedener Kreativitätstechniken, die entweder logisch-analytisch ablaufen wie z. B. Funktionsanalysen, Fragenkataloge und morphologische Analysen oder aber spontan-kreative Verfahren darstellen wie z. B. Brainstorming, Brainwriting und Synektik.[81]

Auf dieser ersten Innovationsphase liegt eine nicht unwesentliche Bedeutung. Eine Unternehmung sollte sich vor Augen führen, daß ohne diese erste Phase der Innovationsprozeß überhaupt nicht initiiert wird und sollte deswegen diesem Abschnitt besondere Beachtung schenken. Um kreatives Potential zu fördern und auszunutzen, sollte eine Unternehmung ihre Mitarbeiter weder räumlich noch zeitlich zu stark einschränken noch in dieser Phase Kritik üben.[82] Das Generieren von Ideen läßt sich nicht erzwingen, sondern nur durch ein innovationsfreundliches Unternehmungsklima ermöglichen, womit in diesem Falle die unternehmerisch-organisatorischen Rahmenbedingungen gemeint sind wie z. B. offene Kommunikationsstrukturen, Nutzung bereichsübergreifenden Expertenwissens, Motivationsanreize durch ein anerkennendes Entlohnungssystem, Zulassen von „Querdenkern“ oder Abschaffen von Zeitdruck und Produktivitätsdenken während der innovativen Phase.[83] Im Verlauf dieser ersten Phase – und auch bei den folgenden Abschnitten im Innovationsprozeß – soll nach der Überlegungen der Siemens AG eine Stelle für Innovationsförderung unterstützend zur Seite stehen.[84] Zu den Hauptaufgaben einer solchen Anlaufstelle gehören vor allem die Strukturierung des Innovationsprozesses inklusive der Erstellung eines Zeitplans, die Ideenerfassung, -speicherung, -aufbereitung und -übermittlung an den Entscheider sowie das Unterstützen bei der Innovationsauswahl und -bewertung, was in der nächsten Phase besonders zum Tragen kommt.[85]

3.3 Phase der Ideenauswahl

Die Phase der Ideenauswahl ist entscheidend für den späteren Markterfolg einer Produktidee. Von dieser Phase hängt die Entscheidung ab, welche Ideen für eine Problemlösung in Frage kommen und welche nicht. Daher ist es sinnvoll, möglichst frühzeitig die Ressourcen auf die potentiell erfolgreichen Ideen zu konzentrieren.[86] Mit diesem Vorgehen ist allerdings die Gefahr verbunden, daß bei Fehleinschätzung[87] des Potentials einer Idee diese zu einem sehr frühen Zeitpunkt aus dem Innovationsprozeß eliminiert wird.[88] Diese Entscheidung über die Zukunft einer Neuproduktidee zu treffen, fällt jedoch vielen Unternehmungen schwer, weil notwendige Informationen zur Entscheidungsfindung fehlen, obwohl Ideen in ausreichender Anzahl vorhanden sind.[89] Verschiedene Untersuchungen[90] haben gezeigt, daß sich nur ein kleiner Bruchteil der ursprünglichen Ideen tatsächlich als Produktinnovation auf dem Markt etablieren kann. Die zentrale Frage heißt daher: Wie kann man herausfinden, welche Idee weiterverfolgt werden soll? Nieschlag / Dichtl / Hörschgen sehen demzufolge das Ziel der Ideenbewertung darin, „... möglichst frühzeitig die Spreu vom Weizen zu trennen.“[91] Die dazu verwendeten Ansätze lassen eine Idee durch eine Folge von drei Filtern laufen, wodurch dann die Idee[92] herausgefiltert wird, deren Weiterverfolgen den größten Erfolg verspricht.

Im ersten Filter werden zunächst die Ideen einem Screening[93] unterzogen, bei dem die Ideenprüfung bzw. Ideenvorauswahl stattfindet. In diesem Stadium wird jede Idee daraufhin untersucht, ob sie den innerbetrieblichen Muß- bzw. Sollanforderungen gerecht wird.[94] Diese Beurteilung führen in der Regel unternehmungseigene Experten durch, die anhand ausgewählter Kriterien die Produktideen in „verfolgenswerte“ und „nicht verfolgenswerte“ trennen.[95] Ein geeignetes Verfahren zur Ideenbewertung[96], das die Grobauswahl von Neuproduktideen unterstützt, ist das Punktbewertungsverfahren[97], auch Scoringmodell oder Bewertungsmatrix genannt. Mit Hilfe dieses Verfahrens ist es möglich, nach zuvor definierten Beurteilungskriterien und Gewichtungsfaktoren für jede Produktidee eine Gesamtpunktzahl zu ermitteln. Aufgrund dieser Summe wird entschieden, ob eine Idee weiterverfolgt oder verworfen wird. Das Punktbewertungsverfahren[98] hat den Vorteil, daß die unternehmungsspezifische Situation in die Beurteilungskriterien mit einfließt, was im gleichen Atemzug den Nachteil der subjektiven Einschätzungen von unternehmungsinternen Experten mit sich bringt.[99] Um diese Fehleinschätzungen zu vermindern, hilft der Wissensaustausch mit anderen Funktionseinheiten wie Marketing oder Vertrieb bzw. eine ausgewogene Mischung der Innovationsteams mit erfahrenen Mitarbeitern und Berufseinsteigern.[100]

Ein weiteres Verfahren zur Vorauswahl und Bewertung von Ideen ist die Eignungsanalyse („7K-Check“) nach Witt, der Anforderungen an Produktideen anhand von sieben Kriterien prüft. [101] Diese Kriterien sind Kundenpotential, Kundennutzen, Konkurrenzvorteil, Kommunikation, Kosten, Kompetenz und Kapitalbedarf. Anhand dieser Kriterien werden Punkte für jede Produktidee vergeben und aufsummiert. Insofern ist dieses Verfahren ähnlich dem Punktbewertungsverfahren.

Nach dieser Grobauswahl von Produktideen bleiben einige Ideen übrig, für die dann Produktkonzeptionen ausgearbeitet und Vermarktungsstrategien festgelegt werden, die sich am Kundennutzen und der Produkt- bzw. Markenpositionierung orientieren und auch eine Produktbeschreibung beinhalten.[102] Ein Produktkonzept sollte mindestens die Verwendungsmöglichkeiten und Produktvorteile beinhalten sowie die anvisierte Zielgruppe.[103]

Der zweite Filter ist die Analysephase, in der die bei der Ideenvorauswahl übriggebliebenen Ideen eingehender untersucht werden.[104] „In dieser Phase werden Marktdaten gesammelt, Investitionsrechnungen angestellt und sogenannte Feasibility-Analysen[105] vorgenommen.“[106] Diese Durchführbarkeitsanalysen heißen bei Nieschlag / Dichtl / Hörschgen Konzepttests[107]. Sie untersuchen die Marktchancen des Neuprodukts anhand zuvor festgelegter Konzeptionen und überprüfen, wie Verbraucher und Konkurrenten mutmaßlich darauf reagieren werden. Der Konzepttest umfaßt drei Elemente: eine geleitete Gruppendiskussion, eine Befragung sowie einen Verhaltenstest, bei dem die Probanden wählen müssen zwischen dem Konzept, den Konkurrenzprodukten und finanziellen Anreizen.[108] Es empfiehlt sich, nicht nur potentielle Konsumenten, sondern auch Händler oder andere Absatzmittler schon in dieser Phase mit einzubeziehen.[109]

Die Analysephase findet ihren Abschluß mit der endgültigen Ideenauswahl, dem dritten Filter dieser Innovationsphase. Anhand unterschiedlicher Verfahren kann der potentielle Markterfolg einer neuen Produktidee analysiert werden. Die Wirtschaftlichkeitsanalyse[110] als Übergang von der Analyse zur Feinauswahl von Neuproduktideen ist eines der wichtigsten Auswahlverfahren. Es gibt verschiedene Wege, um die Wirtschaftlichkeit[111] eines potentiellen Neuprodukts zu beleuchten. Meist bedient man sich der Verfahren der Investitionsrechnung[112], wobei hier insbesondere die Methode des internen Zinsfußes und die Barwertmethode zum Zuge kommen. Die Analyse der Rentabilität[113] ist ein Spezialfall der Wirtschaftlichkeitsanalyse. Es werden hierbei Schätzungen von Umsatz, Gewinn und Kosten vorgenommen. Geeignete Verfahren sind die Deckungsbeitragsrechnung[114] oder die Break-Even-Analyse[115].

Neben diesen Verfahren richten sich Entscheider ferner nach acht objektiv[116] bewertbaren Schlüsselfaktoren, die in der Studie New Prod III[117] als Kriterien für erfolgreiche Innovationen ermittelt wurden:

[...]


[1] Die vorliegende Arbeit beruht auf der alten deutschen Rechtschreibung.

[2] Der Begriff der Unternehmung bezeichnet eine „... selbständige, vom Haushalt des oder der Unternehmer losgelöste Einzelwirtschaft, die sich vom Betrieb dadurch unterscheidet, daß sie eine örtlich nicht gebundene, wirtschaftlich-finanzielle und rechtliche Einheit darstellt“; O. V. (1998a), o. S. Der Begriff Unternehmen hingegen ist eine häufig in Gesetzestexten und in der Wirtschaftszweigsystematik verwendete Bezeichnung für Unternehmung; vgl. O. V. (1998a), o. S. Hier finden sich weitere Ausführungen zum Unterschied zwischen Unternehmen und Unternehmung. In der vorliegenden Arbeit wird vom Verfasser durchgängig der Begriff der Unternehmung verwendet, sofern nicht ein Zitat oder eine Literaturangabe den Begriff des Unternehmens beinhaltet.

[3] Vgl. Rehäuser / Krcmar (1996), S. 4 ff.

[4] Vgl. z. B. Peritsch (2000), S. 13 f., Iten (2000), S. 119 ff. et al.

[5] Vgl. hierzu Pfiffner / Stadelmann (1999), S. 141 f.

[6] Vgl. Peritsch (2000), S. 13 f.

[7] Vgl. Iten (2000), S. 119 f. und Rehäuser / Krcmar (1996), S. 4.

[8] Vgl. Rehäuser / Krcmar (1996), S. 4.

[9] Cleveland (1989), S. 22.

[10] Vgl. Iten (2000), S. 120.

[11] Der Autor verwendet die neue deutsche Rechtschreibung.

[12] Iten (2000), S. 120.

[13] Rehäuser / Krcmar (1996), S. 5.

[14] Vgl. Minder (2001), S. 50 ff.

[15] Minder (2001), S. 50.

[16] Vgl. Minder (2001), S. 50.

[17] Pfiffner / Stadelmann (1999), S. 140.

[18] Für eine ausführliche Darstellung vgl. Minder (2001), S. 51.

[19] Vgl. zur Definition von Wissen im Sinne des Erkennens Krebs (1998), S. 34 ff.

[20] Die Autoren verwenden die neue deutsche Rechtschreibung.

[21] Probst / Romhardt (1997), S. 6.

[22] Vgl. dazu auch die Abbildungen 2 und 8.

[23] Vgl. Iten (2000), S. 129.

[24] Götz (2000), S. 5.

[25] Auf die Wettbewerbsfähigkeit und ihren Zusammenhang mit Innovationsprozessen und Wissensmanagement wird insbesondere im Kapitel 5 über Bausteine des Wissensmanagement in Innovationsphasen näher eingegangen.

[26] Nils Goltermann, Zitat gefunden im Internet unter http://www.komma-net.de/zitate/, Suchstichwort: Innovation, Zugriff am 10.01.2002.

[27] Vgl. Herden (1992), S. 22; Vahs / Burmester (1999), S. 43.

[28] Vahs / Burmester (1999), S. 41. Ein Überblick über die verschiedenen innovationstheoretischen Ansätze findet sich bei Macharzina (1995), S. 593 ff.

[29] Vgl. Minder (2001), S. 71 f. ; Leder (1989), S. 6 f.; Vahs / Burmester (1999), S. 42.

[30] Die Autorin verwendet die neue deutsche Rechtschreibung.

[31] Minder (2001), S. 71.

[32] Vgl. Vahs / Burmester (1999), S. 42.

[33] Vgl. Tintelnot (1999), S. 3.

[34] Vahs / Burmester (1999), S. 42.

[35] Vahs / Burmester (1999), S. 42.

[36] Vgl. Frese (1980), S. 284 und Vahs / Burmester (1999), S. 72.

[37] Vgl. Kühner (1990), S. 13.

[38] Vgl. Gierschner (1991), S. 26.

[39] Bogaschewsky (1999), S. 81.

[40] Vgl. Kinast (1995), S. 39.

[41] Vgl. z. B. Vahs / Burmester (1999), S. 77.

[42] Minder (2001), S. 75.

[43] Vgl. Minder (2001), S. 75.

[44] Minder (2001), S. 76.

[45] Produktinnovationen lassen sich in Basis- und Nachfolgeinnovationen untergliedern, wobei die Basisinnovation (vgl. Trommsdorff / Schneider (1990), S. 4) einen technologischen Durchbruch markiert und Voraussetzung für die Nachfolgeinnovation ist, die ein Produkt durch Verbesserungen optimiert.

[46] Vgl. Vahs / Burmester (1999), S. 72.

[47] Zu den Zielen der verschiedenen Innovationsarten im allgemeinen und der Produktinnovation im speziellen vgl. z. B. Minder (2001), S.76 und Vahs / Burmester (1999), S. 55 ff.

[48] Vgl. Gierschner (1991), S. 26.

[49] Bogaschewsky (1999), S. 81.

[50] Vahs / Burmester (1999), S. 73.

[51] Karl Heinz Beckurts (1930-1986), deutscher Manager; Zitat gefunden im Internet unter http://www.komma-net.de/zitate/, Suchstichwort: Innovation, Zugriff am 10.01.2002.

[52] Damaliger Bundespräsident Roman Herzog in seiner Rede ‚Aufbruch ins 21. Jahrhundert’ am 26. April 1997.

[53] Bogaschewsky (1999), S. 82.

[54] Vgl. Vahs / Burmester (1999), S. 47.

[55] Tintelnot (1999), S. 4.

[56] Vgl. zu den Aufgaben des Innovationsmanagements die Ausführungen von Corsten (1989), S. 6, Tsifidaris (1994), S. 15, Hauschildt (1997), S. 25 und Vahs / Burmester (1999), S. 48 et al.

[57] Linneweh (1995), S. 20.

[58] Vgl. Vahs / Burmester (1999), S. 48. An dieser Stelle soll der Einsatz von Promotoren zur Beeinflussung und Akzeptanzerhöhung von Innovationsprozessen nicht unerwähnt bleiben, aber dennoch nicht weiter vertieft werden. Näheres zu Einsatz und Aufgaben von Promotoren findet sich im Kapitel 5 über Bausteine des Wissensmanagements in Innovationsphasen und z. B. bei Witte (1973), S. 17 ff. et al.

[59] Vgl. Herstatt (1999), S. 80.

[60] Vgl. Siemers (1997), S. 43.

[61] Vgl. Hauschildt (1997), S. 19.

[62] Diese Übersicht erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie dient ausschließlich der Darstellung der verschiedenen Möglichkeiten, Innovationsphasen voneinander abzugrenzen und zu benennen. Beispielhaft sind einige Innovationsprozesse mit drei bis sechs Phasen angeführt, da dies die gebräuchlichsten Raster sind; möglich sind jedoch auch andere Einteilungsraster mit z. B. acht Innovationsphasen; vgl. hierzu Kotler / Bliemel (1992), S. 531.

[63] Vgl. Gierschner (1991), S. 29.

[64] Vgl. Tintelnot (1999), S. 3.

[65] Vgl. Tintelnot (1999), S. 4.

[66] Vgl. Lullies / Bollinger / Weltz (1993), S. 95 f.

[67] Thom (1992), S. 53.

[68] Hauschildt (1997), S. 16.

[69] Specht / Gerhardt (1999), S. 223.

[70] Trommsdorff / Schneider (1990), S. 8.

[71] Berndt (2000), S. 244.

[72] Pichler / Pleitner / Schmidt (2000), S. 96 ff.

[73] Vgl. Thom (1992), S. 53, Peritsch (2000), S. 151 sowie Abbildung 5.

[74] Vgl. Gierschner (1991), S. 29.

[75] Vgl. hierzu Abbildung 5.

[76] Gemeint ist die Unternehmungsstrategie von Pichler / Pleitner / Schmidt (2000), S. 96 ff. Vgl. dazu auch die Abbildung 5.

[77] Vgl. Bruhn (1995), S. 133.

[78] Vgl. Minder (2001), S. 109.

[79] Vgl. Bruhn (1995), S. 133 f. und Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (1997), S. 264 f.

[80] Vgl. Bruhn (1995), S. 134.

[81] Die verschiedenen Kreativitätstechniken sollen hier nicht weiter vertieft werden. Für weitere Informationen vgl. Bruhn (1995), S. 134 f., Mag (1993), S. 26 f. oder Hauschildt (1997), S. 311 ff., Vahs / Burmester (1999) , S. 164 ff. et al.

[82] Vgl. Siemens AG (2000), S. 10.

[83] Vgl. Siemens AG (2000), S. 10.

[84] Vgl. Siemens AG (2000), S. 14 f.

[85] Vgl. Siemens AG (2000), S. 15.

[86] Vgl. Trommsdorff / Schneider (1990), S. 9.

[87] Fehlentscheidungen lassen sich weiter untergliedern in Akzeptanzfehler und Selektionsfehler. Für nähere Informationen vgl. Witt (1996), S. 32.

[88] Vgl. Trommsdorff / Schneider (1990), S. 10.

[89] Vgl. Siemens AG (2000), S. 12.

[90] Vgl. Brockhoff (1999), S. 4. Von insgesamt 1919 Ideen kamen nur 176 als Produkt tatsächlich auf den Markt, 52 davon wurden vom Markt akzeptiert, wovon wiederum nur 11 zu Erfolgen wurden. Vgl. ferner Gierschner (1991), S. 31. In Untersuchungen von ca. 600 Produktideen zeigte sich, daß nur etwa 5% zu erfolgreichen neuen Produkteinführungen wurden.

[91] Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (1997), S. 268.

[92] Es können auch mehrere Ideen auf einmal sein.

[93] Vgl. Vahs / Burmester (1999), S. 180 f.

[94] Vgl. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (1997), S. 268.

[95] Vgl. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (1997), S. 268.

[96] Zur Ideenbewertung vgl. ausführlich Vahs / Burmester (1999), S. 182 ff.

[97] Vgl. Bruhn (1995), S. 135 ff. Weitere Informationen zum Punktbewertungsverfahren finden sich auch bei Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (1997), S. 268, Schneider (2000), S. 267 ff. et al.

[98] In Ergänzung zum Punktbewertungsverfahren gibt es weitere Entscheidungstechniken. Dazu gehören insbesondere die Nutzwert- und die Wahrscheinlichkeitsanalyse, ferner Risiko-Nutzen-Kalküle, Sensitivitätsanalysen und Risikobewertung, auf die hier nicht weiter eingegangen werden soll. Vgl. dazu Berndt (2000), S. 250 ff.

[99] Vgl. Bruhn (1995), S. 137.

[100] Vgl. Siemens AG (2000), S. 13.

[101] Vgl. Witt (1996), S. 33 ff.

[102] Vgl. Bruhn (1995), S. 137 f.

[103] Vgl. Witt (1996), S. 10.

[104] Vgl. Trommsdorff / Schneider (1990), S. 10.

[105] „Feasibility“ stammt aus dem Englischen und heißt „Durchführbarkeit“ oder „Machbarkeit“. Feasibility-Analysen sind hier Untersuchungen zur Durchführbarkeit von Innovationen.

[106] Trommsdorff / Schneider (1990), S. 10.

[107] Vgl. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (1997), S. 270 f.

[108] Vgl. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (1997), S. 270 f.

[109] Vgl. Bruhn (1995), S. 138.

[110] Vgl. Vahs / Burmester (1999), S. 204 ff.

[111] Wirtschaftlichkeit ist die Beziehung zwischen dem Handlungsergebnis und dem dafür erforderlichen Mitteleinsatz, wobei nicht zwangsläufig eine Bezugnahme auf das eingesetzte Kapital erfolgt; vgl. O. V. (1998b), o. S.

[112] Vgl. zu den Methoden der Investitionsrechnung die weiterführende Literatur, wie z. B. Swoboda (1992), S. 21 ff. sowie Perridon / Steiner (1993), S. 34 ff. et al.

[113] Vgl. hierzu ausführlich Witt (1996), S. 38 ff. Rentabilität ist das „... Verhältnis einer Erfolgsgröße zu eingesetztem Kapital ...“; O. V. (1998c), o. S.

[114] Für weitere Informationen zur Deckungsbeitragsrechnung vgl. z. B. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (1997), S. 231 f., Bruhn (1995), S. 46 et al.

[115] Vgl. hierzu z. B. Schneider (2000), S. 269 f. oder Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (1997), S. 923 f. et al.

[116] Manche Entscheidungen über Neuproduktideen werden aufgrund von subjektiven Erfahrungswerten oder „aus dem Bauch heraus“ getroffen und führen dennoch zu Erfolgen.

[117] Es wurden 123 erfolgreiche und 80 fehlgeschlagene Neuprodukteinführungen analysiert. Vgl. zur Studie und zu den Kriterien die Ausführungen von Kleinschmidt / Geschka / Cooper (1996), S. 9 ff.

Details

Seiten
75
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783832452872
ISBN (Buch)
9783838652870
Dateigröße
748 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v220853
Institution / Hochschule
Technische Universität Berlin – Wirtschaft und Management, Technologie und Management
Note
1,7
Schlagworte
innovationsmanagement neuproduktentwicklung produktinnovation wissensmanagement wettbewerbsfähigkeit

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Wissensmanagement im Innovationsmanagement