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Externes und internes Personalmarketing

Grundlagen und Trends unter besonderer Berücksichtigung der Personalrekrutierung im Internet

Diplomarbeit 2002 59 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung
1.3 Definition und Inhalte des Personalmarketing
1.3.1 Definition
1.3.2 Marketing und Personalmarketing-Mix 4
1.3.3 Aufgaben und Ziele des Personalmarketing
1.4 Arbeitsmarkt in Deutschland
1.5 Anforderungen an potenzielle Arbeitgeber
1.6 Entwicklung einer Personalmarketing-Konzeption

2. Externes Personalmarketing
2.1 Grundlagen und Aufgaben
2.2 Arbeitgeberimage
2.3 Wege der Personalrekrutierung
2.3.1 Externe Beschaffungswege
2.3.1.1 Anzeigenschaltung in Printmedien
2.3.1.2 Anzeigenschaltung in Online-Medien
2.3.1.3 Staatliche Arbeitsvermittlung
2.3.1.4 Private Arbeitsvermittler und Personal-beratungen
2.3.1.5 Rekrutierungsmessen
2.3.1.6 Hochschulmarketing
2.3.1.6.1 Assessment Center
2.3.1.6.2 Traineeprogramme
2.3.2 Innerbetriebliche Beschaffungswege
2.4 Praxisbeispiele und Trends im externen Personalmarketing

3. Internes Personalmarketing
3.1 Grundlagen und Aufgaben
3.2 Vorteile einer erfolgreichen Mitarbeiterbindung
3.3 Motivation
3.3.1 Motivationstheorien
3.3.2 Motivation durch Führung
3.4 Anreizsysteme (Incentives)
3.4.1 Ausgewählte monetäre Anreize
3.4.1.1 Beteiligungsmodelle
3.4.1.2 Aktienoptionspläne (Stock Options)
3.4.1.3 Cafeteria-System und betriebliche Sozialleistungen
3.4.1.4 Anforderungen an ein Anreiz- und Vergütungssystem
3.4.1.5 Trends in der Vergütung
3.4.2 Ausgewählte nichtmonetäre Anreize
3.4.2.1 Betriebsklima
3.4.2.2 Arbeitszeitflexibilisierung
3.4.2.3 Personalentwicklung
3.5 Praxisbeispiele und Trends im internen Personalmarketing

4. Personalrekrutierung im Internet
4.1 Bedeutung des Internet für die Personalbeschaffung
4.2 Einsatzmöglichkeiten
4.2.1 Firmenhomepage mit Karriereseiten
4.2.1.1 Bewertungskriterien
4.2.1.2 Ausgewählte Praxisbeispiele
4.2.2 Jobbörsen / Karriereportale im Internet
4.2.3 Virtuelle Jobmesse
4.3 Vorteile und Kritikpunkte der Personalrekrutierung im

Internet

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bereiche des Personalmarketing

Abbildung 2: Facetten der Attraktivität

Abbildung 3: Hochschulmarketing-Mix

Abbildung 4: Internationale Einflüsse auf die Vergütungssysteme in Deutschland

Abbildung 5: Prognostizierte Veränderungen der bonus- und leistungsorientierten Anreizsysteme bis 2003

Abbildung 6: Nutzung der Leistungsangebote von Jobbörsen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Globalisierung der Märkte, in Verbindung mit der Entwicklung neuer wirtschaftlicher und technischer Rahmenbedingungen, hat in den letzten Jahren die Arbeit und den Arbeitsmarkt verändert. Eine Folge dieser Veränderung ist die Spaltung des Arbeitsmarktes. Einer Arbeitslosenzahl von 3,78 Millionen in Deutschland (Stand November 2001) steht ein großer Mangel an Fach- und Führungskräften gegenüber.

Zunehmend gewinnt das Humankapital an Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Den hohen Stellenwert, den die Mitarbeiter in einem erfolgreich agierenden Unternehmen einnehmen, haben die meisten Firmen erkannt. In fast allen westlichen Industrienationen werden gut ausgebildete, spezialisierte Mitarbeiter umworben.

Da es auch in Deutschland immer schwieriger wird, qualifizierte Mitarbeiter (z. B. Fachkräfte für Informationstechnik, Telekommunikation und Nachwuchsführungs-kräfte) zu gewinnen, gilt es einerseits die besten und geeignetsten Mitarbeiter zu finden und andererseits diese langfristig an das Unternehmen zu binden. Fachkräfte sind knapp, und die Personalrekrutierung erfordert einen hohen finanziellen und zeitlichen Aufwand. Die Aktivitäten der Unternehmen, untereinander qualifizierte Mitarbeiter abzuwerben, haben eine verstärkte Intensität erfahren.1 „The war for talent“2 hat begonnen.

Erschwerend hinzu kommt eine sinkende Zahl der Erwerbstätigen in den nächsten zehn Jahren und eine nicht ausreichende Studentenzahl in technischen Studienfächern. Insbesondere der demografische Engpass im Bereich des Führungsnachwuchses stellt ein großes Problem dar.3 Die Arbeitsmarktsituation in Deutschland und in der EU stellt sich in den nächsten Jahren ähnlich dar, so dass Hochqualifizierte u. a. aus Indien, oder osteuropäischen Ländern angeworben werden sollen. Im Kampf um die Besten sieht sich Deutschland auch der Konkurrenz amerikanischer Unternehmen ausgesetzt.

Bedingt durch den Fachkräftemangel ist ein effektives und intelligentes Personalmarketing im Wettbewerb um die Mitarbeiter notwendig geworden. Die Unternehmen werden vor die Aufgabe gestellt, Personalmarketing-Konzepte zu entwickeln, um das Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv zu machen, so dass ein qualifiziertes Mitarbeiterpotential gewonnen und langfristig an das Unternehmen gebunden werden kann. Kontinuierliche Personalmarketingaktivitäten mit langfristiger Zielsetzung sind erforderlich.4

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie qualifizierte Fach- und Führungskräfte auf dem Arbeitsmarkt gewonnen werden können und welche Methoden genutzt werden können, um diese Mitarbeiter dauerhaft an ein Unternehmen zu binden.

1.2 Gang der Untersuchung

Ziel dieser Arbeit ist es, Grundlagen und aktuelle Trends des externen und internen Personalmarketing im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter aufzuzeigen. Hierbei beinhaltet das externe Personalmarketing die Personalbeschaffung und das interne Personalmarketing die Mitarbeiterbindung. Einen Schwerpunkt bildet die Personalrekrutierung über das Internet.

Auf Attraktivitätsanalysen zur Messung des Erfolgs von Personalmarketing-Maßnahmen und das Personalmarketing-Controlling5 kann aufgrund des begrenzten Umfangs der Diplomarbeit nicht eingegangen werden.

Das erste Kapitel beinhaltet neben Definition und Zielen des Personalmarketing, eine Darstellung des Arbeitsmarktes in Deutschland sowie Aspekte der Entwicklung einer Personalmarketing-Konzeption. Aufgaben und Wege der Personalbeschaffung werden im zweiten Kapitel vorgestellt. Des weiteren werden aktuelle Trends aus der Praxis aufgeführt. Im dritten Kapitel wird die Mitarbeiterbindung im Rahmen des internen Personalmarketing charakterisiert. Die Unterscheidung monetärer und nichtmonetärer Anreizsysteme wird dargelegt. Ergänzend werden Trends aus der praxisorientierten Personalarbeit vorgestellt.

Aufbauend auf das zweite Kapitel werden in Kapitel 4 die Einsatzmöglichkeiten des Internet im Bereich der Personalrekrutierung vorgestellt. Abschließend erfolgt eine Schlussbetrachtung mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse.

1.3 Definition und Inhalte des Personalmarketing

1.3.1 Definition

Der große Mangel an Arbeitskräften zu Beginn der 60er Jahre ließ den Begriff des Marketing, der seinen Ursprung im Absatz- und Vertriebsbereich hat, in die betriebliche Personalarbeit einfließen. Der Marketinggedanke fand vorrangig Verwendung in einer verbesserten Personalwerbung.6

Der Bedarf an Personalmarketing in einem Unternehmen wird durch das Verhältnis von Angebot und Nachfrage der Faktoren Arbeit und Arbeitsplätze definiert. Wenn die Anzahl der angebotenen Arbeitsplätze die Nachfrage von qualifizierten Bewerbern übersteigt, ist ein effektives Personalmarketing erforderlich. Vor diesem Hintergrund kann die Formulierung Arbeitsplatzmarketing geeigneter erscheinen als der etablierte Begriff Personalmarketing.7

Heute herrschen über Begriff und Inhalte des Personalmarketing in Literatur und Praxis unterschiedliche Sichtweisen vor. Eine enge Sichtweise reduziert das Personalmarketing häufig auf Einzelbereiche, wie zum Beispiel die Personalbeschaffung oder die Personalwerbung. Diese enge Sichtweise definiert Personalmarketing als einzelne Funktion der Personalwirtschaft, die sich an Marketingziele anlehnt. Eine weiter gefasste Sichtweise beschreibt das Personalmarketing als ein personalpolitisches Konzept, das fast alle Funktionen der Personalwirtschaft beinhaltet.8 Die breiter gefassten Definitionen des Personalmarketing haben sich weitgehend durchgesetzt.

Reich definiert den Begriff des Personalmarketing als eine „Kombination von Maßnahmen, die Mitarbeiter eines Unternehmens dazu veranlassen, in diesem Unternehmen zu bleiben und motiviert Leistung zu erbringen und externe Bewerber klar definierter Zielgruppen dazu veranlassen, von diesem Unternehmen angebotene Arbeitsplätze nachzufragen und ihnen eine Präferenz gegenüber Konkurrenzunternehmen einzuräumen.“9

Im Rahmen dieser Ausarbeitung wird die Einteilung des Personalmarketing in die nachstehenden Bereiche zugrunde gelegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bereiche des Personalmarketing10

1.3.2 Marketing und Personalmarketing-Mix

Die ursprüngliche Einordnung des Begriffs Marketing in den Zusammenhang Absatz und Vertrieb eines Unternehmens findet sich im Marketing-Gedanken des Personalmarketing wieder.

Wie im Marketing geht es im Personalmarketing um die Auswahl von optimalen Marketingmassnahmen zur Erfüllung der Ziele und um die Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden (hier: der Mitarbeiter). Beim Personalmarketing werden Arbeitsplätze als Waren angesehen, die durch die Unternehmen angeboten werden. Die Nachfrager nach der Ware Arbeitsplatz sind die Arbeitsplatzsuchenden. Somit stehen nicht mehr die Bewerber um Arbeitsplätze in Konkurrenz zueinander, sondern die Unternehmen konkurrieren um knappe Fachkräfte.11

Beim Marketing-Mix können vier Arten von Instrumenten kombiniert werden:

- Produkt- / Sortimentspolitik
- Konditionenpolitik
- Vertriebspolitik und
- Kommunikationspolitik.12

Entsprechend der aus dem Absatzbereich verwendeten Einteilung des Marketing-Mix können diese Instrumente auf das Personalmarketing übertragen werden. Der Produkt- und Sortimentspolitik entspricht die Arbeitsplatz- und Karrrieregestaltung. In diesen Bereich fallen auch eine schnelle und qualifizierte Bearbeitung von eingehenden Bewerbungen, die Durchführung des Auswahlverfahrens sowie die Personalentwicklung mit Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten.13 Die Konditionenpolitik findet sich in der Entgeltfindung und Festlegung der Vertragsbedingungen wieder. Die Vertriebs- und Distributionspolitik beantwortet die Frage, über welche Vertriebswege die Arbeitsplätze „verkauft“ werden können (z. B. im Rahmen von Rekrutierungsmessen). Bei der Kommunikationspolitik geht es um die Personalwerbung mit der Darstellung des Unternehmens als Arbeitgeber nach innen und außen.14

Dabei ist es entscheidend, dass die genannten Instrumente aufeinander abgestimmt und zum richtigen Zeitpunkt eingesetzt werden.

1.3.3 Aufgaben und Ziele des Personalmarketing

Das Personalmarketing hat drei zentrale Aufgaben zu erfüllen:

- Akquisitionsfunktion
- Motivationsfunktion
- Profilierungsfunktion.15

Vorrangiges Ziel eines erfolgreichen Personalmarketing ist die Erhöhung des Bekanntheitsgrades und des Attraktivitätspotenzials eines Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt. Qualifizierte Arbeitskräfte sollen auf das Unternehmen aufmerksam gemacht, zur Einreichung der Bewerbungsunterlagen und zur langfristigen Mitarbeit im Unternehmen veranlasst werden.

Das Personalmarketing hat die Maßnahmen zur Rekrutierung von Mitarbeitern auf die Anforderungen der Bewerberzielgruppe abzustimmen.

Die konkrete Formulierung von Personalmarketing-Zielen sowie die Vernetzung mit anderen Unternehmenszielen ist unabdingbar. Personalmarketing-Ziele müssen individuell an das jeweilige Unternehmen angepasst und formuliert werden (z. B. Reduzierung der Fluktuationsrate auf einen bestimmten Prozentsatz oder Erhöhung der Qualität der im Unternehmen eingehenden Bewerbungen).16

Neben dem externen und dem internen Personalmarketing lässt sich noch eine dritte Zielrichtung erkennen. Hierbei handelt es sich um die Personalforschung.17

Im Rahmen der Personalforschung werden Informationen beschafft und ausgewertet, die den Einsatz des Produktionsfaktors Arbeit betreffen.18 Die Personalforschung liefert zum Beispiel Analysen über das Verhalten von Zielgruppen, über Arbeitsmarktstrukturen und Strategien von Wettbewerbsunternehmen sowie Fluktuations-, Qualifikations- und Führungsstil-Studien. Diese Daten können unter anderem durch die Auswertung von Kennziffern, Arbeitsmarktbeobachtung, betriebliches Vorschlagwesen oder Mitarbeiterbefragungen gewonnen werden.

1.4 Arbeitsmarkt in Deutschland

Auf dem gespaltenen Arbeitsmarkt in Deutschland stehen sich einerseits eine hohe Zahl von Arbeitslosen und andererseits unbesetzte Stellen von Fach- und Führungskräften gegenüber.

Im Jahr 2000 erfolgte die Einführung der sogenannten Green Card für ausländische Computerspezialisten, die auf dem deutschen Arbeitsmarkt nicht in ausreichender Zahl zur Verfügung stehen. Der IT-Fachkräftemangel kann jedoch in Deutschland durch die Anwerbung von ausländischen Spezialisten alleine nicht behoben werden.

Die Einführung der Green Card löste eine intensive Debatte über die benötigte Zuwanderung von Arbeitskräften aus dem Ausland aus. Verstärkt wird die Debatte auch dadurch, dass in den nächsten Jahren mit einem starken Bevölkerungsrückgang zu rechnen ist.19

Der Fachkräftemangel beginnt bereits an den Hochschulen, an denen sich zu wenig Studenten für die von den Unternehmen benötigten Studienfächer einschreiben. Die Anzahl der Hochschulabsolventen in Deutschland insbesondere im IT-Bereich reicht bei weitem nicht aus, um den Bedarf an Fachkräften zu decken. Aufgrund des Fachkräftemangels können in Deutschland ca. 75.000 offene Stellen in den Bereichen Information und Kommunikation nicht besetzt werden.20 Seit Einführung der Green Card ist die Anzahl der Informatik-Studienanfänger stark gestiegen, jedoch wird sich dieser Zuwachs auf dem Arbeitsmarkt aufgrund der Studiendauer erst in einigen Jahren bemerkbar machen.21

Studien- und Berufsanfänger orientieren sich in der Wahl des Studienfachs oder der Berufsausbildung zu wenig an den Gegebenheiten des Arbeitsmarktes. Das führt dazu, dass in vielen Branchen der Nachwuchs nicht in ausreichender Zahl zur Verfügung steht. Betroffen sind nicht nur Hochschulabsolventen, sondern auch Schulabgänger, die sich um einen Ausbildungsplatz bewerben. Insbesondere ist der gewerblich-technische Bereich gefordert, den Ausbildungseinstieg für die handwerklichen und technischen Arbeitskräfte attraktiver zu gestalten. Bei den Hochschulabsolventen steht dem Fachkräftemangel in den informationstechnischen und ingenieurwissenschaftlichen Studienfächern ein erhöhter Zugang bei den wirtschafts- und geisteswissenschaftlichen Fächern gegenüber.

Laut einer im Juni 2001 vorgelegten Studie der Industrieländer-Organisation OECD entscheiden sich nur 28 Prozent der Schulabgänger in Deutschland für den Beginn eines Studiums. Politiker sehen im Bildungsbereich einen erheblichen Handlungsbedarf, um die Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands zu erhalten.22

Der Wettbewerb um Fachkräfte und Toptalente wird sich aufgrund des Geburtenrückgangs in Deutschland und ähnlicher demografischer Entwicklungstendenzen in der EU weiter verschärfen.23 Aufgrund offener Stellen, die nicht besetzt werden können, gehen vielen Unternehmen große Wachstums- und Innovationspotentiale verloren.

1.5 Anforderungen an potenzielle Arbeitgeber

Unternehmen als Anbieter von Arbeitsplätzen werden austauschbar, da sich die materiellen Anreize zunehmend angleichen. Aufgrund von arbeits- und tarifrechtlichen Regelungen bestehen häufig eingegrenzte Gestaltungsmöglichkeiten. Daher müssen auch immaterielle Vorteile geschaffen werden, um sich von Mit-Unternehmen positiv zu unterscheiden und einen Zusatznutzen zu schaffen. Den Mitarbeitern reichen Arbeitsentgelt und Arbeitszeit als Motivationsfaktoren nicht mehr aus.

Das Personalmarketing muß sich an den Vorstellungen und Wünschen der zukünftigen Bewerber, der derzeit Beschäftigten und gleichzeitig an den Bedingungen anderer Arbeitgeber orientieren . Der Ruf nach größeren persönlichen Freiräumen und der Einbindung in Entscheidungsvorgänge zeichnet sich ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Facetten der Attraktivität24

Die vorstehende Abbildung nennt verschiedene Kriterien (aus Bewerbersicht), die bei der Entscheidung für einen Arbeitgeber eine wichtige Rolle spielen.

1.6 Entwicklung einer Personalmarketing-Konzeption

Eine Personalmarketing-Konzeption kann mit Hilfe von vier Teilschritten entwickelt und umgesetzt werden:

(1) Ist-Analyse der Ausgangsdaten
(2) Festlegung der Ziele
(3) Umsetzung
(4) Kontinuierliche Erfolgskontrolle25

Ausgangsbasis bildet die Bestandsaufnahme mit der Fragestellung nach der Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber. Der interne (z. B. über Absentismus- und Fluktuationsstatistiken) und der externe Arbeitsmarkt (z. B. Erscheinungsbild des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt, Personalmarketing-Maßnahmen anderer Unternehmen) sind zu analysieren.26

In einem zweiten Schritt werden Ziele und Leitsätze für eine Personalmarketing-Strategie festgelegt. Die Grundelemente der Strategie bilden die Marktsegmentierung (z. B. nach geographischen oder demographischen Faktoren), die Definition von Zielmarkt und Zielgruppen sowie die Marktpositionierung. Die Marktpositionierung legt fest, welches Image das Unternehmen auf festgelegten Märkten bei den Zielgruppen erreichen will.27 Ein Aktivitätenplan wird erstellt, der auf die entsprechende Zielgruppe abgestimmt sein muß. Das Personalmarketing muß hierbei Bestandteil des Unternehmens – und Personalmanagementkonzeptes sein. Aufbauend auf Zielen und Strategie des Personalmarketing müssen die Aktivitäten der Konzeption im Rahmen des Personalmarketing-Mix konkretisiert werden.

Die Umsetzung der Personalmarketing-Aktivitäten wird in einem nächsten Schritt durchgeführt.

Den vierten und letzten Schritt stellt die kontinuierliche Erfolgs- und Kostenkontrolle dar (Personalmarketing-Controlling). Vorhandene Instrumente werden hinsichtlich ihrer Zielerreichung überprüft. Ein Soll-Ist-Vergleich gibt Aufschlüsse darüber, inwieweit die Maßnahmen des Personalmarketing die Mitarbeiter motivieren konnten und ob die gewünschte Bewerberzielgruppe angesprochen werden konnte. Fehlzeiten, Aufwendungen für die Personalentwicklung, Arbeitsleistungen und Arbeitsmarktanteile sind Kennziffern, die im Personalmarketing-Controlling erhoben werden können.28

4. Externes Personalmarketing

2.1 Grundlagen und Aufgaben

Im Rahmen des externen Personalmarketing wird die Personalbeschaffung eines Unternehmens umgesetzt.

Für ein effektives externes Personalmarketing stellt das Unternehmen seine Attraktivität als Arbeitgeber dar und wählt geeignete Personalbeschaffungswege (z. B. Stellenanzeigen in Print- und Online-Medien, Rekrutierungsmessen, Personalberater), um die gewünschte Zielgruppe anzusprechen. Geeignete Mitarbeiter sollen auf das Unternehmen aufmerksam werden und zur Bewerbung veranlasst werden.

Neben der Bewerbungsanalyse und der Auswahl geeigneter Mitarbeiter werden im Rahmen des externen Personalmarketings attraktive Einstiegsangebote und Einarbeitungsprogramme für neue Mitarbeiter entwickelt.29

Des weiteren kann ein Mitarbeiterpool von qualifizierten Fach- und Führungskräften geschaffen werden, die zu einem späteren Zeitpunkt im Unternehmen eingesetzt werden können (z. B. im Rahmen eines Traineeprogramms).

Personalbedarfsermittlung, Auswahl und Nutzung interner oder externer Beschaffungswege, Analyse der Bewerbungen, Auswahlverfahren, Vertragsabschluß und Mitarbeitereinführung stellen in stark verkürzter Form ein Ablaufschema für den Prozess der Personalrekrutierung dar.30

Im Zusammenhang mit der frühzeitigen und kontinuierlichen Kontaktaufnahme mit möglichen Bewerbern wird verstärkt auf ein Employee- oder Talent-Relationship-Management (TRM) gesetzt, wodurch insbesondere das Hochschulmarketing und Kontaktmessen forciert werden.31

Es ist wichtig zu erkennen, dass ein Rekrutierungsprogramm, das in einem Unternehmen erfolgreich eingesetzt wird, nicht automatisch auf ein anderes Unternehmen übertragen werden kann. Jedes Programm muß aufgrund der Unternehmenskultur, der Werte und Führungsmodelle des jeweiligen Unternehmens individuell entwickelt werden.32

2.2 Arbeitgeberimage

Im Mittelpunkt aller Marketingüberlegungen steht das Image des Unternehmens. Das Image eines Unternehmens ist das Bild, das das Unternehmen in der Öffentlichkeit darstellt.

Unterschieden werden das übergreifende Branchenimage, das Unternehmensimage sowie das Arbeitgeberimage. Das Arbeitgeberimage oder Personalimage ist Teil des Unternehmensimage. Es hat sowohl Außenwirkung (bei der externen Stellenbeschaffung) als auch Innenwirkung (Meinung der beschäftigten Mitarbeiter über das Unternehmen).33

2.3 Wege der Personalrekrutierung

2.3.1 Externe Beschaffungswege

Je nach Zielgruppe variieren die ausgewählten Personalbeschaffungswege. So werden Führungskräfte und High-Potentials34 schwerpunktmäßig über Stellenanzeigen in überregionalen Zeitungen oder Fachzeitschriften und Kontakte zu Personalberatern gesucht. Für Hochschulabsolventen werden ergänzend Rekrutierungsmessen und Hochschulkontakte genutzt. Stellen für Nachwuchskräfte im Facharbeiterbereich hingegen werden über regionale Zeitungsinserate, Branchenwerbung, das Arbeitsamt oder Berufsschulkontakte besetzt.

Die Einsatzmöglichkeit von Personalleasingfirmen zur Abdeckung von kurzfristigen bzw. vorübergehenden Personalengpässen wird nicht näher betrachtet.

Unverzichtbar für die Personalbeschaffung ist der Internet-Einsatz geworden. Hierauf wird in Kapitel 4 detailliert eingegangen.

[...]


1 Vgl. Olesch, G.:„Personalmarketing zur Gewinnung und Bindung von Ingenieuren“ in: Personal, 6 / 2000, S. 285ff.

2 Vgl. Studie der Unternehmensberatung McKinsey & Co., http://www.fastcompany.com/online/16/mckinsey.html

3 Vgl. Leitl, M., Rust, H., Schmalholz, C.: „Wie Sie die Toptalente finden und halten“, in: Manager Magazin 10 / 2001, S. 264.

4 Vgl. Simon, H. u. a.: Effektives Personalmarketing - Strategien, Instrumente, Fallstudien, Wiesbaden 1995, S. 5.

5 Vgl. Bühner, R.: Personalmanagement, 2. Auflage, Landsberg/Lech, 1997, S. 79.

6 Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen,

5. Auflage, München, 2000, S. 417.

7 Vgl. Moser, K., Stehle, W., Schuler, H. (Hrsg).: Personalmarketing, Göttingen, Stuttgart, 1993, S. 6.

8 Vgl. Drumm, H. J.: Personalwirtschaft, 4. Auflage, Berlin, Heidelberg, 2000, S. 334.

9 Reich, K.H. in Strutz, H. (Hrsg.): Handbuch Personalmarketing, 2. Auflage, Wiesbaden, 1993, S. 164.

10 Quelle: Olesch, G. in: Personal, 6 / 2000, S. 285.

11 Vgl. Rastetter, D.:Personalmarketing,Bewerberauswahl und Arbeitsplatzsuche, Stuttgart, 1996, S. 106.

12 Vgl. Reich, K. H., in Strutz, H. (Hrsg.): Handbuch Personalmarketing, 2. Auflage, Wiesbaden, 1993, S. 174ff.

13 Vgl. Lorenz, M., Rohrschneider, U.: „Wenn Mitarbeiter die Firma definieren“ in: Personalmagazin, 12 / 2000, S. 80f.

14 Vgl. Moser, K., Stehle, W., Schuler, H. (Hrsg).: Personalmarketing, Göttingen, Stuttgart, 1993, S. 5.

15 Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, 5. Auflage, München, 2000, S. 417.

16 Vgl. Reich, K. H. in Strutz, H. (Hrsg.): Handbuch Personalmarketing, 2. Auflage, Wiesbaden, 1993, S. 165f.

17 Vgl. Strutz, H. (Hrsg.): Handbuch Personalmarketing, 2. Auflage, Wiesbaden, 1993, S. 7.

18 Vgl. Martin, A. in Strutz, H. (Hrsg.): Handbuch Personalmarketing, 2. Auflage, Wiesbaden, 1993, S. 19f.

19 Vgl. dpa, „Stichwort: Zuwanderung“ in Financial Times Deutschland, http://www.ftd.de/pw/de/FTDSI64JXPC.html, 03.08.2001.

20 Vgl. o.V.: „Eine Alternative zur Green Card“ in: Personalmagazin, 7 / 2001, S. 57.

21 Vgl. dpa: „Weiterhin Mangel an Spezialisten“ in: Westdeutsche Allgemeine Zeitung, Rubrik Ratgeber, 03.09.2001.

22 Vgl. dpa: „In Deutschland fehlen Studienanfänger“ in: Financial Times Deutschland, http://www.ftd.de/pw/de/FTD7647KWNC.html, 13.06.2001.

23 Vgl. Vgl. Leitl, M., Rust, H., Schmalholz, C.: „Wie Sie die Toptalente finden und halten“, in: Manager Magazin 10 / 2001, S. 266

24 Quelle: Iltis GmbH, Rottenburg am Neckar, 11 / 2001, http://www.4managers.de/01-Themen/HTML-Sites-Aussen/Warfortalents.asp

25 Vgl. Schwan, K., Seipel, K.: Personalmarketing für Mittel- und Kleinbetriebe, München, 1994, S. 29.

26 Vgl. Lorenz, M., Rohrschneider, U.: „Wenn Mitarbeiter die Firma definieren“ in: Personalmagazin, 12 / 2000, S. 80f.

27 Reich, K. H. in Strutz, H. (Hrsg.): Handbuch Personalmarketing, 2. Auflage, Wiesbaden, 1993, S. 170ff.

28 Reich, K. H. in Strutz, H. (Hrsg.): Handbuch Personalmarketing, 2. Auflage, Wiesbaden, 1993, S. 177.

29 Vgl. Strutz, H. (Hrsg.): Handbuch Personalmarketing, 2. Auflage, Wiesbaden, 1993, S. 9.

30 Vgl. Schwan, K., Seipel, K.: Personalmarketing für Mittel- und Kleinbetriebe, München, 1994, S. 63.

31 Vgl. Lenbet, A., Erbeldinger, H.-J.: „Jobbörsen im Qualitätstest“ in: Sonderheft Personalwirtschaft 5 / 2001, S. 8ff.

32 Vgl. Miller, M., Shea C.:“Die besten Rekrutierungspraktiken: Ergebnisse einer Benchmarking-Studie“ in Thiele A., Eggers B. (Hrsg.): Innovatives Personalmarketing für High-Potentials, Göttingen; Bern; Toronto; Seattle, 1999, S. 25.

33 Vgl. Rastetter, D.: Personalmarketing, Bewerberauswahl und Arbeitsplatzsuche, Stuttgart, 1996, S. 110ff.

34 Zur Personengruppe der High Potentials zählen hochqualifizierte Absolventen, die sich unter anderem durch ein überdurchschnittlich abgeschlossenes Studium mit kurzer Studiendauer und durch weitere Zusatzqualifikationen (z. B. Auslandsaufenthalte, Praktika) auszeichnen.

Details

Seiten
59
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783832452728
ISBN (Buch)
9783838652726
Dateigröße
991 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v220840
Institution / Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Essen – unbekannt
Note
2,7
Schlagworte
mitarbeiterbindung personalbeschaffung

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Titel: Externes und internes Personalmarketing