Innovationsmanagement als Unternehmensaufgabe

Ruske, Andrea

Innovationsmanagement als Unternehmensaufgabe

Einflußfaktoren, Methoden und Ideenquellen

von Andrea Ruske (Autor:in)

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Der Erfolg eines Unternehmens wird maßgeblich von der Innovationsbereitschaft und damit auch vom Innovationsmanagement geprägt. Dabei ist die Untersuchung von Innovationsprozessen in Organisationen bzw. der Innovativität von Organisationen im Informations- und Wissenszeitalter zu einem wichtigen Thema geworden.
Lange Zeit beschäftigte sich die Betriebswirtschaftslehre mit der Thematik Innovation nahezu ausschließlich beschränkt auf die technischen und ökonomischen Aspekte der verschiedenen Innovationsarten.
Innovationen versetzen Unternehmen in die Lage, ihren Kunden einen Mehrwert zu bieten und ihre Wettbewerbskraft zu revitalisieren. Die Nutzung dieses Potentials erfordert ein umfassendes und ganzheitliches Innovationsmanagement.
Ausgangspunkt für die Betrachtungen in dieser Diplomarbeit war die Fragestellung
- wie in betriebswirtschaftlichen Organisationen Innovationen geschaffen werden können.
- welche Bedingungen vorhanden sein müssen.
- welche Methoden im Innovationsmanagement angewandt werden.
Diese Arbeit zeigt den derzeitigen Status Quo in bezug auf Einflußfaktoren, Methoden und Ideenquellen auf und gibt Anregungen für ein Innovationsmanagement als wichtige Aufgabe im Unternehmen. Dabei spielten z.B. Benchmarking, FMEA, QFD, TQM, Meilensteine, simultane Entwicklung als Innovationsmethoden, die Nutzung von internen und externen Ideenquellen einschließlich entsprechendem Schnittstellenmanagement sowie das inner- und außerbetriebliche Innovationsumfeld eine entscheidende Rolle.
Die im siebenten Kapitel vorgestellte und noch nicht veröffentlichte Längsschnittstudie zum Thema Innovationsmanagement des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation bildete den Ausgangspunkt und praktischen Teil dieser Diplomarbeit.

Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1. Kapitel: Innovationen
1.Innovationen1
1.1Der Begriff Innovation1
1.2Notwendigkeit von Innovationen3
1.3Das Wissens- und Informationszeitalter5
1.4Der Faktor Mensch im Unternehmen6
1.5Der Innovationsprozeß9
1.6Innovationsarten10
1.6.1Produktinnovationen11
1.6.2Prozeßinnovationen11
1.6.3Organisatorische Innovationen12
1.6.4Sozialinnovationen12
1.6.5Basis- und Folgeinnovationen13
1.7Messung von Innovationen15
2. Kapitel: Innovationsmanagement
2.Innovationsmanagement18
2.1Notwendigkeit des Innovationsmanagements19
2.2Entwicklung des Innovationsmanagements20
2.3Aufgaben und Ziele des Innovationsmanagements22
2.4Ganzheitliche […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 5268

Ruske, Andrea: Innovationsmanagement als Unternehmensaufgabe: Einflußfaktoren, Methoden

und Ideenquellen / Andrea Ruske - Hamburg: Diplomica GmbH, 2002

Zugl.: Berlin, Kunsthochschule, Diplom, 1999

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Diplomica GmbH

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Printed in Germany

1. Innovationen

1.1 Der Begriff Innovation

Innovation, ein Begriff, der in der heutigen Zeit nicht nur für Unternehmen immer

mehr in den Vordergrund tritt. Manche Autoren bezeichnen ihn sogar als

,,Schüsselbegriff"

für die Beschreibung der Leistungsfähigkeit von Volkswirtschaften

und Unternehmen.

Der Begriff Innovation stammt vom lateinischen ,,novus". Diesem Ursprung nach

bedeutet Innovation nichts anderes als ,,Erneuerung". Er fand 1911 durch die Arbeiten

von Schumpeter Eingang in die wissenschaftliche Literatur. Dieser definierte ihn als

Neuerung, Erneuerung oder Neueinführung, sowohl prozessorientiert (Innovation als

Erneuerungs-/ Veränderungsprozess) als auch ergebnisorientiert (Innovationen als

Ergebnis eines Erneuerung-/ Veränderungsprozesses).

Der Begriff Innovation wird in seiner Minimaldefinition grundsätzlich mit neuartiger

Veränderung gleichgesetzt, wobei die Definitionen der einzelnen Wissenschaftler stark

differieren. Innovationsdefinitionen können sich ausschließlich auf den technischen

Bereich beziehen, andere beschreiben Innovation im Zusammenhang mit

Administration und Management. Begriffserweiterungen fanden aber auch durch die

Aufhebung des Kriteriums der Erstmaligkeit durch unternehmensbezogene

Erstmaligkeit statt.

Von Greif/ Holling/ Nicholson wird 1989 eine umfassende Definition gegeben:

,,Innovation ist die absichtliche Einführung und Anwendung von Ideen, Prozessen,

Produkten oder Verfahren innerhalb einer Rolle, Gruppe oder Organisation, die neu

für die betroffene Einheit sind und entworfen wurden, um die Rollenerfüllung, die

Gruppe, die Organisation oder die Gesellschaft im weiteren Sinne maßgeblich zu

fördern."

vgl. Gussmann, (1988), S.2.

Greif/ Holling/ Nicholson, (1989), S.254f.

Kapitel 1: Innovationen 2

Diese Definition bezeichnet demnach Neuerungen auch als Innovationen, wenn sie

neu aus der Sicht des Unternehmens sind, unabhängig davon, ob es sich um eine

objektive technische Neuerung oder um eine objektive Marktneuheit handelt.

Innovationen müssen demnach auch nicht an eigene Forschung und Entwicklung

gebunden sein, da auch die Imitation bereits am Markt befindlicher Neuerungen für

andere Unternehmen eine Innovation darstellt.

Innovationen können zum einen durch die Nachfrage stimuliert (,,demand pull") oder

vom Angebot angestoßen werden (,,technology push"). Erfolgreiche Innovationen

beruhen dabei auf der Zusammenführung von demand pull und technology push.

Der betriebswirtschaftliche Innovationsbegriff wird häufig mit technischen

Innovationen gleichgestellt. Ein Beispiel hierfür liefert die Definition von Witte:

,,Für die Unternehmung ist eine Innovation dann zu konstatieren, wenn eine

technische Neuerung erstmalig genutzt wird, unabhängig davon, ob andere

Unternehmen den Schritt vor ihr getan haben oder nicht."

Unter Innovationsfähigkeit des Unternehmens wird das potentielle Leistungsvermögen

aller Ressourcen des Unternehmens, neue Produkte und Verfahren zu generieren und

ökonomisch zu nutzen, verstanden.

Es sollte somit als gleichrangiges

Organisationsziel neben Wirtschaftlichkeit, Qualitätssicherung, Zuverlässigkeit u.a.

angesehen werden.

In der Innovationsbereitschaft spiegeln sich dagegen die Motivation, Einstellung und

Werthaltung der Mitarbeiter gegenüber Innovationen wieder.

vgl. Hauschildt, (1993), S.7.

Witte, (1973), S.5.

vgl. Huemer, (1984), S.40f.

vgl. Corsten, (1989), S.11.

Kapitel 1: Innovationen 3

1.2 Notwendigkeit von Innovationen

Neuerungsaktivitäten sind für Unternehmen ein strategischer Erfolgsfaktor im

nationalen und internationalen Wettbewerb, ein entscheidender Impuls für ein

gesamtwirtschaftliches Wachstum und für eine steigende Zahl hochqualifizierter

Arbeitsplätze.

Durch die stetig steigenden Verflechtungen der Wirtschaft und durch

die damit steigende Konkurrenz tritt neben dem Kostenaspekt auch die qualitative

Komponente in den Vordergrund.

Durch die zunehmende Komplexität der Produkte und gleichzeitig kürzer werdende

Produktlebenszyklen nimmt die Suche nach Innovationsmöglichkeiten und ihrer

erfolgreichen Nutzung einen hohen Stellenwert ein.

,,In einer immer kürzer werdenden Zeitspanne müssen am Markt Mittel verdient

werden, um kostspieliger werdende Neuentwicklungen finanzieren zu können. Folge

davon: sprunghafter Anstieg der Innovationsanforderungen an die menschlichen,

technischen und finanziellen Ressourcen."

Hinzu kommt, daß der Erfolg eines Unternehmens am Markt immer mehr abhängig ist

von seiner Fähigkeit, sich an den Wandel in der Gesellschaft anzupassen und damit

auch dem Management dieses Wandels. Anpassungsbereitschaft und -dynamik sind

somit zu Überlebensfaktoren auf dem Markt geworden. Unternehmen können sich

heute nicht mehr für oder gegen Innovationen entscheiden, sie müssen innovieren, um

wettbewerbsfähig zu bleiben. Zu diesen Innovationen zählen nicht nur

Produktinnovationen, sondern auch Prozeß- und Sozialinnovationen.

Gleichzeitig ändern sich natürlich auch die Anforderungen, die an ein Unternehmen

insgesamt gestellt werden.

vgl. Zimmermann, (1998), S.2.

vgl. Gloor/ Simma, (1988), S.18f.

Oertli-Cajacob (Hrsg.), (1989), S.191.

Kapitel 1: Innovationen 4

Dynamik

(der Entwicklung)

Diskontinuität

(der Entwicklung)

Komplexität

(der Entwicklung)

Heutige Anforderungen:

· Selbstorganisation

· Konstruktivismus

· Frühwarnsysteme

· Flexible Einheiten

· Organisatorisches Lernen

· Entwicklungsfähigkeit

Traditionelle Vorstellung:

· Beherrschbarkeit

· Prognosefähigkeit

· Definierte Verfahren

· Exakte Planung

· Festgelegte Reaktionsmuster

Abbildung 1.1: Entwicklungsdynamik: Traditionelle Vorstellung Heutige Anforderungen

Quelle: vgl. Meier, (1996), In:

Becks/ Kaps,

(3/1998), S.2.

Dazu gehört auch, daß die Notwendigkeit erkannt wird, Innovationen zu fördern, sie

als Mittel zur Erreichbarkeit von Unternehmenszielen anzusehen. Die

Informationsgesellschaft ist geprägt durch ständige Erneuerungen und damit durch die

Produktion von Wissen und Innovation.

,,Laufende Veränderungen, in der für sie relevanten Umwelt, bedingen immer neue

Leistungsanforderungen, denen dauerhaft nur durch die innovative Veränderung von

Leistungspotentialen und -prozessen genügt werden kann. Unternehmen werden auf

diese Weise zu Objekten des Wandels."

Den Stellenwert, den die Innovationsförderung auch in Deutschland einnimmt,

verdeutlichen diverse Innovationsförderprogramme der Bundesregierung, vor allen

Dingen für kleine und mittelständige Betriebe. Innovationsförderung wird hier als

Standortsicherung und -verbesserung angesehen.

Weidler, (1997), S.5.

Kapitel 1: Innovationen 5

,,Die Zukunft Deutschlands hängt ganz wesentlich von der Fähigkeit ab, schnell, offen

und flexibel auf neue Entwicklungen zu reagieren und was noch entscheidender ist

sie selbst offensiv voranzutreiben."

Das Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie

charakterisierte im Januar 1998 in diesem Zusammenhang für Deutschland drei

zentrale Entwicklungen, die sich auf die Änderungen in Wirtschaft und Gesellschaft

beziehen:

Die zunehmende Globalisierung:

Eine steigende Standortflexibilität von Unternehmen führt dazu, daß neue

und innovative Produkte und Verfahren dort entwickelt werden und

entstehen, ,,...wo die Bedingungen für Forschung und Produktion

besonders attraktiv sind."

Diese Entwicklung wird durch neue

Kommunikations- und Informationstechniken zusätzlich beschleunigt.

Die Entwicklung hin zur Dienstleistungs-, Informations- und

Wissensgesellschaft:

Mit der Entwicklung von der Industriegesellschaft hin zu der neuen

Dienstleistungs-, Informations- und Wissensgesellschaft nimmt die

Bedeutung von Forschung, Entwicklung und Innovation in allen

Wirtschaftsunternehmen zu.

Der Neustrukturierungsprozeß in den neuen Bundesländern:

Der Aufbau der neuen Bundesländer ist immer noch nicht abgeschlossen.

Schwierigkeiten ergeben sich vor allen Dingen durch die unzureichende

Kapitalausstattung der neugegründeten oder sanierten Unternehmen.

1.3 Das Wissens- und Informationszeitalter

,,Nichts ist beständiger als der Wandel" (Heraklit ca. 500 v.Chr.).

Rüttgers/ Rexrodt, (1998), S.5.

Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie, (1/1998), S.21.

Kapitel 1: Innovationen 6

Durch die Veränderungen in den letzten Jahren nimmt die Bedeutung der klassischen

Produktionsfaktoren (Boden, Kapital, Arbeit, Rohstoffe) immer mehr ab.

Neuere Untersuchungen zeigen, daß sich in ausgewählten Branchen der Anteil des

Faktors Arbeit nur noch auf 12%, der Anteil des Wissensfaktors beläuft sich jedoch

auf 70%.

Es kommt also zu einer fortschreitenden Entwicklung von einer industriell-

fertigenden zu einer wissens- und informationsverarbeitenden Gesellschaft. Wissen

wird, neben den oben genannten Faktoren, immer mehr zu einem weiteren,

gleichbedeutenden Produktionsfaktor und somit auch zu einem entscheidenden

Engpaßfaktor im Wertschöpfungsprozeß.

Wissen und Information stellen nachhaltige und langfristige Wettbewerbsvorteile dar.

Der Wertewandel in der Gesellschaft erstreckt sich automatisch auch auf die

Mitarbeiter der Unternehmen. So ermöglicht z.B. der steigende Lebensstandard

breiteren Bevölkerungsschichten eine bessere Ausbildung.

,,Verbunden mit dieser höheren Qualifikation ist auch oft der Wunsch nach mehr

Eigenverantwortung und Entfaltungsmöglichkeiten. Die Mitarbeiter haben verstärkt

das Bedürfnis, den Sinn ihrer Arbeit zu erkennen, den Arbeitsplatz und Arbeitsablauf

selbst zu gestalten."

1.4 Der Faktor Mensch im Unternehmen

Mit der Entwicklung des Menschenbildes vom homo oeconomicus zum homo

soziologicus gewann der Mitarbeiter im Laufe der Zeit im Unternehmen eine immer

größer werdende Relevanz.

In der nach von Rosenstil 1980 beschriebenen dritten Phase der Entwicklung der

Organisationspsychologie wird ein Menschenbild geprägt, das davon ausgeht, daß der

Mensch auch im Unternehmen nach Selbstverwirklichung und Autonomie strebt.

Diese Entwicklung kommt dem Innovationsbestreben der Unternehmen entgegen, da

neue Produkt- oder Geschäftsideen nicht ausreichen, um rentable Innovationen

hervorzubringen.

vgl. Schüppel, (1996), S.49.

Kapitel 1: Innovationen 7

Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten müssen von einen Pionierunternehmer

geführt werden.

Daß der Faktor Mensch in der reinen Betriebswirtschaftslehre keine hervorragende

Rolle spielte, hängt vielleicht auch damit zusammen, daß, streng genommen, in die

Produktionsfunktion (wie in alle in einem Unternehmen geleisteten Arbeiten) nur die

Arbeitsleistungen selbst und nicht die arbeitenden Menschen als Person, d.h. mit der

Fülle ihrer Eigenschaften und Möglichkeiten, eingehen.

Zu diesem implizierten Menschenbild der Ökonomik gehören:

Der Mensch kann kalkulieren und planen, er hat in diesem Sinne Vernunft.

Der Mensch hat innerhalb bestimmter Restriktionen eine ökonomisch

relevante Entscheidungsfreiheit.

Er hat individuelle Bedürfnisse, Präferenzen, Interessen.

Er ist ein soziales Wesen, ein Wesen, das sich in seinem Verhalten am

Verhalten anderer orientiert.

Er ist in der Lage, sein Verhalten auch durch moralische Normen und

Ideale zu steuern.

Obwohl in den Unternehmen die wirtschaftlichen Ziele im Vordergrund stehen, wird

heute nachdrücklicher betont, daß die Verwirklichung dieser Ziele Grenzen

berücksichtigen muß, die aus der Zusammenarbeit der Menschen und der Wahrung

des Allgemeinwohls resultieren.

Unternehmen wollen auch als soziale Institution verstanden werden, die die Belange

des Gemeinwohles beachten und in der sich Menschen in der aufgabenbezogenen

Zusammenarbeit mit anderen Menschen bewähren und entfalten können.

Der Mensch ist in einem Unternehmen ein nicht zu vernachlässigendes Element, er ist

zugleich Opfer, Betroffener und Gestalter der Veränderungsprozesse im

Unternehmen.

Götzer, (1995), S.16.

vgl. Ottosson, (1989), S.48.

Albach, (1989), S.82.

vgl. Albach, (1989), S.98.

Kapitel 1: Innovationen 8

Daher sind die Interaktionsbeziehungen zwischen Systemmitgliedern, deren

Leistungsvermögen, Wertvorstellungen und Bedürfnisse sowie

Verhaltenserwartungen, die den einzelnen Mitgliedern zugeordnet werden, von großer

Bedeutung.

,,Die grundlegende wirtschaftliche Ressource dieser Gesellschaft, die sich zur

Informationsgesellschaft entwickelt, wird nicht mehr der Besitz von Anlagen,

Rohstoffen oder die Verfügbarkeit billiger Arbeitskräfte sein. Die Produktivitätsquelle

Nr.1 der Zukunft sind die ,,Geistesarbeiter", die aus Informationen produktives

Wissen schaffen."

Auch Bullinger und Lott betonen den Stellenwert des Mitarbeiters im Unternehmen:

,,Der Mensch, der sich, seine Fähigkeiten und seine Persönlichkeit ins Arbeitsleben

einbringt, muß zum zentralen Leistungsträger im Unternehmen werden, weil

eine hohe Produktivität im Unternehmen erheblich von der menschlichen

Leistungsfähigkeit und -bereitschaft abhängt,

eine hohe Flexibilität im Markt die situative Mitarbeit jedes einzelnen

Mitarbeiters erfordert,

eine kontinuierliche Verbesserung aller Leistungen und Prozesse nur von

den Mitarbeitern ausgehen kann, da nur sie in der Lage sind,

Verbesserungsmöglichkeiten zu finden, zu entwickeln und umzusetzen,

sowohl Produkt- als auch Prozessinnovationen von der Kreativität der

Mitarbeiter abhängen und

eine permanente Anpassungsfähigkeit Lernprozesse erfordert. Nur der

Mensch ist lernfähig. Alle Lernprozesse im Unternehmen beruhen somit auf

der kontinuierlichen und kreativen Mitarbeit jedes Einzelnen im

Unternehmen."

Dahrendorf, (1977), S 26.

vgl. Drucker, (1993) In: Heimbock, (1997), S.5.

Bullinger/ Lott, (1997), S.27.

Kapitel 1: Innovationen 9

Die Mitarbeiter sollten insgesamt nur mit solchen Arbeiten beschäftigt werden, die

dem Eignungstyp entsprechen, den sie darstellen. Dieser Auffassung liegt die

Vorstellung zugrunde, daß die Arbeitslast gemindert wird, wenn eine im Unternehmen

zu leistende Arbeit weder zu Eignungsdefizit noch zu Eignungsüberschuß führt.

1.5 Der Innovationsprozeß

Der Innovationsprozeß wird in der Literatur häufig in verschiedenen Teilprozesse

eingeteilt. Allerdings erweist sich die Abgrenzung der Phasen oft als schwierig, da

z.B. Rückkopplungen entstehen oder einzelne Prozeßstufen auch übersprungen

werden können.

Innovationen beginnen damit bereits beim Erkennen einer notwendigen Veränderung

und umfassen den gesamten Prozeß z.B. bis zur Entwicklung des Produktes.

Kapitel 1: Innovationen 10

Ideengenerierung

Früherkennung

Kreativität

M achbarkeit/

M arktchancen

Zielabgleich

Ko nzept/

E inführung

B eo bachtungs-

zyklus

Ideenbew ertung

Ideenausw ahl

E ntw icklung

T estphase

M arketing/ Technik

Abbildung 1.2: Innovationsprozeß

Quelle: Tsifidaris, (1994), S.13.

1.6 Innovationsarten

Innovationen unterscheidet man in technische Innovationen (dazu gehören Produkt-

und Prozeßinnovationen) und soziale Innovationen. Die verschiedenen

Innovationsarten können sich auch gegenseitig auslösen. So führen technische

Innovationen oftmals Sozialinnovationen mit sich und stehen im gegenseitigen

Wirkungsgefüge oder Abhängigkeitsverhältnis.

Kapitel 1: Innovationen 11

Die Mitarbeiter müssen beispielsweise bei Veränderungen im Unternehmen die

Innovationen mittragen und akzeptieren, um einen Erfolg der Innovation zu

garantieren. Im Mittelpunkt der klassischen Forschung stehen in der Regel die

Produktinnovationen. Der Entwicklung neuer Erkenntnisse und sozialer Phänomene

wird häufig eher geringe Aufmerksamkeit gewidmet.

1.6.1 Produktinnovationen

Wenn die Rede von Innovationen ist, verbindet die Mehrheit mit diesem Begriff

immer noch Produktinnovationen.

Von Produktinnovationen spricht man, wenn von einem Unternehmen Produkte oder

Dienstleistungen auf den Markt gebracht werden, die bisher nicht im

Produktionsprogramm dieses Unternehmens enthalten waren.

Sie sind eher extern

orientiert und haben in den meisten Fällen keinen direkten Einfluß auf die inneren

Bedingungen des Unternehmens.

Da der Zeitwettbewerb immer stärker wird, kommt es häufig auch zu sogenannten

,,Scheinproduktinnovationen" in Form von sogenannten Produktgenerationen.

Dazu

zählen auch Modifikationen von Produkten aus rein ästhetischen Gründen.

1.6.2 Prozeßinnovationen

,,Prozeßinnovationen stellen sich in neuen oder verbesserten Abläufen in der

Organisation dar."

Zu diesen Verfahrens- oder Prozeßinnovationen zählen

Veränderungen im Bereich der allgemeinen Verfahrenstechnik, wie z.B. Umstellung

von Fließbandfertigung auf Einzelfertigung oder Veränderungen bei Führungs- und

Organisationsabläufen. Ziel dieser Art von Innovationen ist häufig die Verbesserung

der Effizienz und Effektivität vorhandener Prozesse.

vgl. Kieser, (1974), S.1733.

Gablers Wirtschaftlexikon, (1997), S.1904.

Higgins, (1996), S.14.

Kapitel 1: Innovationen 12

Die Prozeßinnovationen gewinnen im Laufe der Wachstumsphase an Bedeutung, d.h.

die Märkte sind zu diesem Zeitpunkt größtenteils geschaffen und eine

Marktausdehnung läuft im wesentlichen nur noch über Verfahrensverbesserungen

(z.B. Kostensenkung, Qualitätssteigerung).

1.6.3 Organisatorische Innovationen

,,Organisatorische Innovationen zielen auf die Schaffung von Rahmenbedingungen im

Unternehmen, die ein effektives und effizientes Innovationsmanagement ermöglichen

und fördern."

Dabei ist die grundlegende These, daß die Organisationen selbst Objekt von

Innovationsprozessen werden müssen, um im obigen Sinne als Katalysator für

Innovationen wirken zu können.

Die Bedeutung der Organisationsinnovation nimmt,

ähnlich wie die der Prozeßinnovation, in der Wachstumsphase zu, da das

Unternehmenswachstum immer weniger aus dem Marktwachstum als vielmehr aus der

Übernahme bestehender Nachfragebereiche resultiert.

Die bestehenden Strukturen

der Ablauf- und Aufbauorganisation müssen an die neuen Marktnotwendigkeiten

angepaßt werden.

1.6.4 Sozialinnovationen

Sozialinnovationen umfassen allgemein Neugestaltungen des menschlichen

Zusammenlebens im weitesten Sinne und betreffen neue Verhaltensweisen, wie etwa

neue Konsum- und Lebensstile sowie neue Formen der geschlechtsspezifischen

Arbeitsteilung in Familien.

vgl. Zahn, (1991), S.74f.

Weidler, (1997), S.143.

vgl. Zahn/ Weidler, (1995), S.63.

vgl. Zahn, (1991), S.74f.

vgl. Zapf, (1994), S.177.

Kapitel 1: Innovationen 13

Im betrieblichen Umfeld können Sozialinnovationen als absichtlich herbeigeführte

Änderungen im Personalbereich des Sozialsystems einer Organisation

oder auch als

Veränderungen im Humanbereich

definiert werden.

Zu den Sozialinnovationen zählen beispielsweise Veränderungen der

Ablauforganisation, Verhaltensänderungen bei den Organisationsmitgliedern mittels

Organisationsentwicklung und Verhaltensänderung bei Kunden und Lieferanten.

Sie sind, wie auch Verfahrensinnovationen, eher systemstabilisierend und können mit

ihren Veränderungen z.B. in bestehende Machthierarchien eingreifen.

1.6.5 Basis- und Folgeinnovationen

Betrachtet man die Marktwirtschaft insgesamt, erkennt man, daß kein gleichförmiger

Verlauf vorliegt. Mit einer Dauer von etwa drei bis elf Jahren treten

Wirtschaftsschwankungen auf, wobei auf Jahre mit zunehmender wirtschaftlicher

Aktivität Jahre mit abnehmender Dynamik folgen.

Die Auslöser dieser zyklischen Wachstumsphasen werden als Basisinnovationen

bezeichnet. Auf die Existenz langfristiger, durch Basisinnovationen ausgelöster Zyklen

wies der russische Ökonom Nikolei D. Kondratieff als erster hin. Daher wurden die

Zyklen auch nach ihm als Kondratieffzyklen benannt. Bislang gab es fünf dieser

Kondratieffzyklen, wobei die Informations- und Telekommunikationstechnologien die

Basisinnovationen des ausgehenden Jahrhunderts darstellen.

vgl. Meißner, (1989), S.28f.

vgl. Thom, (1980), S.32f.

Gablers Wirtschaftslexikon, (1997), S. 1899.

vgl. Kasper, (1980), S.56.

vgl. Nefiodow In: Riedecker (Hrsg.), (1997), S.21.

Kapitel 1: Innovationen 14

1. Kondratieff

2. Kondratieff

3. Kondratieff

4. Kondratieff

5. Kondratieff

1800

1850

1900

1950

1990

20XX

Die langen Wellen der Konjunktur und ihre Basisinnovationen

Dampfmaschine Eisenbahn/ Elektrotechnik/ Petrochemie/ Informationstechnik

Stahl Chemie

Auto

Abbildung 1.3: Kondratieffzyklen

Quelle: Nefiodow, (1996), S.22.

,,Basisinnovationen bestehen aus einem Bündel eng gekoppelter technischer und nicht-

technischer Neuerungen, die für die Dauer des Lebenszyklus die Funktion einer

Lokomotive für die gesamte Wirtschaft übernehmen. Statt Basisinnovationen wird

gelegentlich auch der Ausdruck Leitsektor verwendet (,,leading sector")."

Nefiodow In: Riedecker (Hrsg.), (1997), S.21f.

Kapitel 1: Innovationen 15

Die Bedingungen für die Einstufung als Basisinnovation zeigt folgende Grafik:

Kriterien einer Basisinnovation

· Technologische Ebene

Das Technologienetz bestimmt für mehrere

Jahrzehnte das Tempo und die Richtung

des Innovationsgeschehens

· Wirtschaftliche Ebene

Die Anwendung der Basisinnovation erreicht

ein Umsatzvolumen, das in der Lage ist,

das Wachstum der Weltwirtschaft

über mehrere Jahrzehnte zu tragen

· Gesellschaftliche Ebene

Die Diffusion der Basisinnovation bewirkt

eine weitreichende Umorganisation

der Gesellschaft

Abbildung 1.4: Kriterien einer Basisinnovation

Quelle: Nefiodow, (1996), S.28.

1.7 Messung von Innovation

Die Erfolgsfaktoren für Innovationen sind heute noch nicht ausreichend erforscht. Ein

derzeit häufig verwendetes Maß, mit dem der Erfolg der Innovationstätigkeit

gemessen wird, sind die Umsatzanteile mit neuen oder wesentlich verbesserten

Produkten.

Der Anstieg dieser Anteile wird dabei oft mit zunehmendem Know-how und

zunehmender Wettbewerbsfähigkeit gleichgesetzt.

vgl. Licht/ Stahl, (10/1997), S.19.

Kapitel 1: Innovationen 16

Wicher zeigt zur Messung von Innovationen drei mögliche Indikatoren auf:

wirtschaftliche

Indikatoren

fachwissenschaftliche

Indikatoren

verhaltenswissen-

schaftliche Indikatoren

Umsatz

Gewinn

Rendite

Forschungs- und

Entwicklungsaufwand

Neuprodukte

Patente

Publikationen

wissenschaftliche Aufsätze

interne Berichte

Häufigkeit des späteren

Zitierens

individual- und sozial-

psychologisch

selbst- und

fremdattributierte

Eigenschafts-,

Persönlichkeits- und

Verhaltensmerkmale

Wertvorstellungen

Arbeitsverhalten

Image hinsichtlich der

Innovationsfähigkeit

Tabelle 1.1: Indikationsfaktoren

Quelle: Wicher, (1991), S.10ff.

Die Messungen aus wirtschaftlicher Sicht insbesondere von Neuprodukten und

Prozeßänderungen werden z.B. mit Hilfe der ,,geschlossenen Liste" und der

,,Fallgeschichte" vorgenommen.

Als Grundlage für die ,,geschlossene Liste" wird die a priori-Anzahl möglicher

Innovationsarten angesehen, die in einem bestimmten Zeitraum adaptiert werden

können. Diese Liste kann anhand von einschlägiger Literatur, einschließlich

Validierung durch Interviews mit Führungskräften und Experten, zu dem jeweiligem

Thema erstellt werden.

Weiterführende Literatur/ Studien In: Wicher, (1991). Er gibt einen ausführlichen Überblick über

empirische Studien zur Innovationsmessungen.

Kapitel 1: Innovationen 17

In der ,,Fall-Geschichte" wird dagegen die Anzahl von Kriterien zur

Innovationsadaption bestimmt. Dies erfolgt mit Hilfe von Fragebögen und Interviews

der am Prozeß beteiligten Personen. So kann eine ergebnisorientierte Betrachtung der

Voraussetzungen für eine Innovationsadaption vorgenommen werden.

,,Meßverfahren für verhaltenswissenschaftliche Innovationsfaktoren sind die

Fremdeinschätzung und die Selbsteinschätzung."

Im Rahmen der Fremdeinschätzung werden die aktuelle Innovationskompetenz und

das Potential der künftig realisierbaren Innovationen z.B. durch

Vorgesetztenbeurteilung, Kollegenbeurteilung, Beurteilung unterstellter Mitarbeiter

oder externer Experten vorgenommen.

Die Selbsteinschätzung

kann sowohl alternativ als auch komplementär zur

Fremdeinschätzung durchgeführt werden. Auf diese Art und Weise können das

aktuelle und das potentielle Innovationsverhalten dargestellt und eine Gewichtung der

Verhaltenskriterien vorgenommen werden.

vgl. dies und folgende Erklärungen Wicher, (1991), S.14f.

Wicher, (1991), S.15.

vgl. Ettlie/ o`Keefe, (1982) In: Wicher, (1991), S.16.

2. Innovationsmanagement

Historisch betrachtet ist die Innovationsforschung und damit verbunden das Managen

von Innovationen eine junge Wissenschaft, die bis in die 60er Jahre als eher unbekannt

galt. Den Ursachen und Konsequenzen von Innovationen wurde wenig systematische

Beachtung geschenkt. So war auch die Anzahl der bis in die 70er Jahre publizierten

Artikel, verglichen mit anderen Wissenschaftszweigen, sehr klein.

Innovationsmanagement ist ein Bestandteil der strategischen Unternehmensführung,

der die Planung, die Organisation und Kontrolle der im Rahmen von

Innovationsprozessen durchzuführenden Aufgaben umfaßt.

Dabei wird versucht,

möglichst günstige Rahmenbedingungen für Innovationen zu schaffen, indem die

Innovationsfähigkeit und -bereitschaft des Unternehmens erhöht und Innovationen

durch gezielte Unterstützung gefördert werden.

Innovationsmanagement

Kommunikation Führungsstil

Innovations- Organisations- Organisations

strategie struktur prozesse

Unter-

nehmens-

kultur

Mitarbeiter/

Human

Relation-

Management

Abbildung 2.1: Determinanten des Innovationsmanagements

Quelle: Wagner/ Kreuter, (10/1998), S.35.

vgl. Ottosson, (1989), S.54ff.

Gablers Wirtschaftslexikon, (1997), S. 1901.

vgl. Macharzina, (1993), S.572f.

Kapitel 2: Innovationsmanagement 19

Die Determinanten Innovationsstrategie, Organisationsstrategie und Organisations-

prozesse werden als strukturelle bzw. formale Faktoren oder ,,hard factors"

bezeichnet. Sie haben einen direkten Einfluß auf die Innovationsaktivitäten von

Unternehmen und geben die Rahmenbedingungen vor.

Dagegen zählen Unternehmenskultur, Führungsstil, Mitarbeiter-/ Human Relation-

Management und Kommunikationssystem zu den nicht-strukturellen bzw. informalen

Faktoren oder auch ,,soft factors".

Vor dem Hintergrund kurzer Produktlebenszyklen und einer hohen Innovationsrate

muß das Innovieren als eine Daueraufgabe angesehen werden. Somit besitzt die

Innovation als Managementaufgabe einen dauerhaften Charakter und der

Innovationsprozeß bezogen auf Produkt- und Prozeßinnovationen muß in der

Organisation verankert werden. Neuerungen in der Produkt- und Prozeßgestaltung

lassen sich allerdings nicht ohne weiteres in das Unternehmen implementieren, sie

fordern das bestehende Organisations- und Routinegefüge heraus.

2.1 Notwendigkeit des Innovationsmanagements

,,Wie vor 100 Jahren zu arbeiten kann sich weder eine Volkswirtschaft, noch ein

Wirtschaftsunternehmen leisten; und selbst wer sein Unternehmen noch so managt,

wie es noch vor 20 Jahren üblich war, wird dem Druck des globalisierten Marktes

heute nicht mehr standhalten."

Die Bezeichnung ,,hard factors" bzw. ,,soft factors" stammt aus dem 7-S-Modell von McKinsey.

vgl. Wagner/ Kreuter, (10/1998), S.35.

Wössner, (1998), S.2.

Kapitel 2: Innovationsmanagement 20

Zusätzlich werden im Zusammenhang mit Innovationen zwei Hauptschwierigkeiten

genannt

die Aufwendungen für Innovationen werden immer höher, teilweise auch

durch die Zusammenführung von Forschern, Marketingexperten und

Ingenieuren,

Verkürzung der Innovationszyklen und damit der Zeit, in der die

Investitionen wieder eingespielt werden.

Das Unternehmen muß versuchen, durch ein systematisches Innovationsmanagement

die Innovationsfähigkeit zu erhöhen. Die Innovationen müssen immer schneller zur

Marktreife entwickelt werden.

2.2 Entwicklung des Innovationsmanagements

Saad/ Roussel/ Tiby unterschieden 1991 drei Generationen des Forschungs- und

Entwicklungsmanagements (FuE-Management). Die erste Generation ist geprägt

durch das bloße Einstellen von fähigen Mitarbeitern und das zur Verfügungstellen von

einer erforderlichen Ausrüstung. Es gab keine Vorgaben und damit auch kein

Innovationsmanagement nach heutigen Definitionen. Forschung und Entwicklung war

in erster Linie eine Kostenposition.

Generell bestand die Hoffnung, daß die richtige Mischung aus kreativen Köpfen,

Geld, technischer Ausrüstung und Zeit dazu führte, daß neue marktfähige Produkte

und Verfahren hervorgebracht würden.

Diese Art der Forschung wurde hauptsächlich bis zu den 50er und 60er Jahren

angewandt. Heute existiert sie nur noch in großen multidivisonalen Unternehmen.

Mit der nachlassenden Nachfrage und der steigenden Wettbewerbsintensität wurde es

immer wichtiger, Forschung und Entwicklung (FuE) unternehmensstrategisch zu

kanalisieren, ohne sie in einem hohen Maße einzuschränken.

vgl. Noppeney, (1997), S.16f.

vgl. Saad/ Roussel/ Tiby (1991), S.19.

Kapitel 2: Innovationsmanagement 21

Der Übergang zur zweiten Generation des Innovationsmanagements fand in den 70er

Jahren statt. Kennzeichen dieser Generation sind die systematische Vorgehensweise

und die Verkopplung der FuE-Aktivitäten mit den Geschäftsanforderungen. Auch

konnte ein Controlling der Ergebnisse mit den Zielen durchgeführt werden.

Obwohl diese zweite Generation zu einer Konzentration auf Projekte führte, kann das

Management, abgesehen von der Zuordnung und Verwaltung der Ressourcen, nur als

Einzelprojektmanagement angesehen werden.

Das größte Problem dieser Art des Innovationsmanagements bestand darin, daß nicht

sichergestellt werden konnte, daß die Gesamtheit der verfolgten Projekte strategisch

ausgewogen war.

Derzeit befinden wir uns in einer Übergangsphase zur dritten Generation des

Innovationsmanagements. Dabei wird eine partnerschaftliche Zusammenarbeit der

Unternehmensführung und der FuE-Verantwortlichen angestrebt. Dies bezieht sich

vor allen Dingen auf gemeinsame Entscheidungen in bezug auf

Entwicklungsschwerpunkte, Risiko- und Kosteneinschätzungen, Prioritätensetzung in

Hinblick auf Anforderungen der einzelnen Geschäftsbereiche und des Unternehmens

insgesamt.

Der dritten Generation liegt kein mechanisches Modell zugrunde, sondern es beruht

auf einem strategischen Denkprozeß und auf interdisziplinärem Führungsverhalten.

Eine Herausforderung, der sich dieses Management stellen muß, ist das zunehmend

komplexer werdende Unternehmensumfeld, die verschiedenen Geschäftsfelder

innerhalb eines Unternehmens, die Internationalität der Märkte und die daraus

resultierende stärkere Konkurrenz.

vgl. Saad/ Roussel/ Tiby, (1991), S.20.

vgl. Saad/ Roussel/ Tiby , (1991), S.20.

Kapitel 2: Innovationsmanagement 22

2.3 Aufgaben und Ziele des Innovationsmanagements

Aufgaben des Innovationsmanagements sind der Auf- und Ausbau von

Innovationspotentialen, die Schaffung eines Innovationsklimas und ,,..die Gestaltung

des Innovationsprozesses, das heißt die Planung, Steuerung und Kontrolle des

Innovationsprozesses und seiner relevanten unternehmensinternen und -externen

Einflußfaktoren."

Corsten umschreibt sie 1989 anhand von vier Merkmalen:

Festlegung von Innovationszielen und gezieltes Initiieren von

Innovationsprozessen,

Bewertung und Auswahl von Innovationsprojekten,

Entscheidung über den Einsatz von Maßnahmen zur Realisierung der

gesetzten Ziele und

Überprüfung der Wirksamkeit der ausgewählten Maßnahmen.

Es geht also insgesamt um eine Überwachung des Innovationsprozesses von der

Produktidee bis zur Realisierung. Die Innovationsprozesse sämtlicher Bereiche

müssen dabei koordiniert und strategisch geplant werden.

Innovationen werden in den meisten Fällen durch technologische Trends und durch

das Eingehen auf mehr oder weniger latent vorhandene Kundenwünsche angeregt.

Der Umgang mit diesen Impulsgebern erfordert ein hohes Maß an technischer,

betriebswirtschaftlicher und vor allen Dingen organisatorischer Qualifikation.

Wicher, (1991), S.5.

Kapitel 2: Innovationsmanagement 23

Die Innovationsziele sind immer integraler Bestandteil der Gesamtstrategie des

Unternehmens und müssen auch als solche behandelt werden. Ihre Kenntnis verbessert

nicht nur das Verständnis des Innovationsprozesses an sich, sondern weist auch auf

bestehende Schwächen des Innovationssystems hin und erleichtert die

gesamtwirtschaftliche Beurteilung des Innovationsverhaltens im Unternehmen.

Neben der Pflege bestehender Märkte nimmt die Bedeutung der globalen

Markterweiterung vor allen Dingen mit zunehmender Unternehmensgröße zu. Bei

geringeren Beschäftigungszahlen dominiert dagegen die Erweiterung der

Produktpalette außerhalb der Erzeugnisschwerpunkte.

Optimierung der

Produktionsprozesse

Innovationsziele

Pflege bestehender

Märkte durch

Nachfolgeprodukte und

Qualitätsverbesserungen

Lokale

Markterweiterung

Internationale

Markterweiterung

Umweltgerechte

Produktion und

Erzeugnisse

Abbildung 2.2: Innovationsziele

Quelle: vgl. Licht/ Stahl, (10/97), S.26.

2.4 Ganzheitliche Innovationen

Um Innovationen zu managen und die Entwicklung voranzutreiben, ist ein

ganzheitlicher Gestaltungsansatz notwendig.

,,Die Herausforderung für die Entwicklung von Innovationsstrategien besteht deshalb

nicht in der autonomen Gestaltung von Prozessen der Strategieformulierung und -

formierung aus der Perspektive des organisatorischen Lernens, sondern in der

vgl. Licht/ Stahl, (10/1997), S.25.

vgl. Licht/ Stahl, (10/1997), S.30f.

Kapitel 2: Innovationsmanagement 24

funktionalen Koppelung von Lern- und Steuerungserfordernissen in einem

integrativen Konzept."

Ganzheitliches Innovations- und Technologiemanagement bedeutet dabei unter

anderem, Technologie- und Technikfolgeabschätzungen mit dem Innovationsprozeß

im Unternehmen zu koppeln und somit auch dem Vorsorgeprinzip gerecht zu

werden.

Technologie

Organisation

Personal

Möglichkeiten und

Potentiale technischer

Unterstützung in

Innovationsprozessen

Informations- und

Kommunikationstechnologie

(IuK) als Enabler für

Prozeß- und

Strukturinnovationen

Steuerung der Dynamik von

IuK-Innovationen

Ablauf

Informationsmanagement

im Innovationsprozeß

Institutionalisierung von

Innovationsprozessen

Teamzusammensetzung

strategische

Projektmanagementphilo-

sophie

Rollen der Akteure im

Innovationsprozeß

spezifische Anforderungs-

profile an Mitarbeiter

FuE-spezifische

Qualizierungsmaßnahmen

Konzepte zur Partizipation

und Motivation

Tabelle 2.1: Ganzheitlicher Gestaltungsansatz

Quelle: vgl. Hunecke/ Gryglewski/ Wimmer, (1998), S.35.

Der Forschungs- und Entwicklungsbereich darf nicht als losgelöste oder dem

Produktionsbereich angehängte Funktion betrachtet werden, sondern als integrativer

Bestandteil betrieblicher und volkswirtschaftlicher Wertschöpfungsketten.

Das bedeutet, daß der Innovationsprozeß von der Phase der Entstehung bis zur

Umsetzung bzw. bis zur Phase des Ablaufs der Nutzung erfaßt und analysiert werden

muß.

Josef Schumpeter, der als der Begründer der Innovationsforschung gilt, bezeichnete

den Innovationsprozeß als ,,Prozeß der schöpferischen Zerstörung".

Weidler, (1997), S.86.

vgl. Gablers Wirtschaftslexikon, (1997), S. 1903.

vgl. Bürgel, (1996), S.1.

Kapitel 2: Innovationsmanagement 25

Für ein erfolgreiches Innovationsmanagement ist eine umfassende Ausrichtung

notwendig, d.h. es muß eine Konzentration auf harte und weiche Innovationsfaktoren

(vgl. Kapitel 2, S.19) vorgenommen werden.

2.5 Schwachstellen im Innovationsprozeß

In der Literatur wird eine Vielzahl von Aufstellungen zur Schwachstellenerfassung im

Innovationsprozeß angeboten. Ich möchte auf eine Klassifizierung von 1994 von

Tsifidaris zurückgreifen, da dieser Wissenschaftler versucht, eine umfassende, wenn

auch grobe Einteilung vorzunehmen. Tsifidaris unterteilt die Schwachstellen in:

Organisatorische Schwachstellen,

Personelle bzw. führungsspezifische Schwachstellen und

Umweltbezogene Schwachstellen.

Die organisatorischen Schwachstellen betreffen vor allen Dingen das

Innovationsumfeld und die Strukturen im Unternehmen. So kann z.B. ein zu geringes

Innovationsbewußtsein der Unternehmungsführung und der damit verbundene zu

geringe Stellenwert der Innovation im Rahmen von strategischen Überlegungen eine

Schwachstelle darstellen. Auch eine zu große Anzahl an organisatorischen Ebenen

oder ein zu hoher Spezialisierungsgrad im Unternehmen führen zur Behinderung von

Innovationen.

Neben der zu großen Anzahl der organisatorischen Ebenen spielen die Koordination

und Kooperation zwischen verschiedenen Abteilungen vor allen Dingen in den

Bereichen Forschung und Entwicklung, Produktion und Marketing eine wesentliche

Rolle. Dazu gehören ebenfalls die abteilungsübergreifende Planung und Überwachung

des Innovationsvorhabens und die systematische Vorgehensweise zur Erschließung

von neuen Innovationsideen. Oft fehlen hier die Kenntnisse des Instrumentariums zur

Beurteilung der eigenen Situation und des Umfeldes.

Schumpeter, (1950), S.134ff.

Kapitel 2: Innovationsmanagement 26

Zu den personellen bzw. führungsspezifischen Einflüssen im Innovationsprozeß

gehören die Wertschätzung von innovativen Leistungen, der Informationsfluß in

bezug auf geplante Innovationen und die Beteiligung der Mitarbeiter an Planungen

und Entscheidungen.

Aber auch der Mensch als Person kann zu einer Schwachstelle werden, z.B. bei

Nichtberücksichtigung an sich oder bei Mißachtung persönlicher Präferenzen. Dabei

unterliegt das individuelle Anspruchsniveau je nach Situation zusätzlichen

Veränderungen. ,,Der Mensch sucht befriedigende, nicht maximale Lösungen."

Die umweltbezogenen Schwachstellen beziehen sich vor allen Dingen auf den

Absatzmarkt, den Beschaffungsmarkt sowie auf die Konkurrenzbeurteilung.

Um Kundenbedürfnissen gerecht zu werden, sind eine Analyse der

Absatzmarktbedingungen und des technologischen und gesellschaftlichen Umfeldes

unerläßlich. Dazu zählt natürlich auch eine permanente und systematische

Konkurrenz- und Beschaffungsmarktforschung.

Tsifidaris, (1994), S.35.

3. Innovationsfördernde Faktoren

Unternehmen kann man als offene Systeme bezeichnen, die Austauschbeziehungen mit

ihrer Umwelt unterhalten.

In der folgenden Abbildung werden einige relevante

Umweltsysteme des Unternehmens dargestellt, wobei die Verbindungslinien anzeigen,

daß diese Austauschbeziehungen sowohl vom Unternehmen zu den Systemen als auch

von diesen zum Unternehmen erfolgen.

Unternehmen

Wirtschaft

Politik

andere

Teilsysteme

Kunden

Mitarbeiter

Gesellschaft

Abbildung 3.1 :

Dimensionen der Wirtschaftskommunikation

Quelle: Huth/ Herdwig-Dinse/ Schulz, (1997), Teil 1, S.9.

Dabei verändern sich die Identität, die Kultur und der Bezugsrahmen eines Systems

aufgrund der ständigen Interaktionen mit der Umwelt.

vgl. Ulrich/ Probst, (1988), S.27ff.

Kapitel 3: Innovationsfördernde Faktoren 28

,,Soziale Systeme können sich nur dann entwickeln, wenn sie Neuerungen gegenüber

nicht a priori gegenüber stehen, sondern sie in bezug auf Chancen, aber auch auf

Risiken hinterfragen."

Zur Zukunftssicherung müssen Unternehmen beispielsweise Visionen und Ziele

festlegen und verwirklichen sowie die Fähigkeit besitzen, eine effiziente und

dynamische Organisation zu realisieren. Mitarbeiter und Management müssen für die

Unternehmensziele begeistert und motiviert werden, dahingehend zu arbeiten und

sollten darüber hinaus Engagement und Loyalität über eine entsprechende

Unternehmenskultur entwickeln. Als Grundvoraussetzungen für ein innovatives und

strategisches Handeln in Unternehmen werden in der Literatur

in bezug auf

innerbetriebliche Faktoren die Schaffung eines Innovationsklima, einer

Innovationsethik, ein unternehmerischer Geist und eine strategische Bereitschaft aller

Mitarbeiter genannt.

Innovative Unternehmen versuchen ihre innerbetriebliche Arbeit neu zu gestalten und

streben eine Umgestaltung der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit an. Dabei

zeichnen sich folgende Trends ab

verstärkte Teamarbeit,

mehr Flexibilität,

zunehmende Prozeßorientierung,

zunehmende Mitarbeiterorientierung und

zunehmende Kundenorientierung.

Im folgenden möchte ich näher auf das inner- und außerbetriebliche

Innovationsumfeld eingehen, welche je nach Ausprägung Innovationen fördern oder

hemmen bzw. verhindern können.

Petersen, (1997), S.186.

vgl. bspw. Gussmann, (1988), S. 51ff.

vgl. Bürgel, (1998), S.93.

Kapitel 3: Innovationsfördernde Faktoren 29

3.1 Das innerbetriebliche Innovationsumfeld

3.1.1 Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur kann man beispielsweise nach Hinterhuber als die

Gesamtheit, der in der Unternehmung vorherrschenden Wertvorstellungen,

Traditionen, Überlieferungen, Mythen, Normen und Denkhaltungen, die den

Mitarbeiter auf allen Verantwortungsebenen Sinn und Richtlinien für ihr Verhalten

vermitteln, bezeichnen.

Unternehmenskultur bringt den qualitativen Aspekt in die strategische

Unternehmensplanung ein, wobei sie etwas über ein erfolgreiches Miteinander, über

Vorgaben für akzeptables Entscheiden und Handeln aussagt.

Die

Unternehmenskultur und die damit geteilten Werte und Normen bieten ein

gemeinsames Fundament für die Entscheidungsprozesse im Unternehmen. E. Schein

geht in seinem Werk von 1984 davon aus, daß sich die Unternehmenskultur in drei

Ebenen manifestiert. Diese bestehen aus den Basisannahmen (1. Ebene), die nicht

weiter hinterfragt werden, den sichtbaren Faktoren, wie Umgangsformen oder

Statussymbolen (3. Ebene), die als Normen und Standards interpretiert werden (2.

Ebene).

vgl. Schrumpf, (1990), S.15.

Kapitel 3: Innovationsfördernde Faktoren 30

teils sichtbar, teils unbewußt

Sprache, Rituale,

Kleidung,

Umgangsformen

Maxime, Ideologien,

Verhaltensrichtlinien,

Verbote

über: Umweltbezug

Wahrheit

Wesen des Menschen

Wesen menschlicher

Handlungen

Wesen menschlicher

Beziehungen

sichtbar, aber

interpretationsbedürftig

unsichtbar, meist unbewußt

Symbolsysteme

Normen und

Standards

Basisannahmen

Abbildung 3.2 : Mehrebenenmodell der Unternehmenskultur

Quelle: vgl. Schein, (1984), S.4.

Das kreative Denken und die Innovationsbereitschaft konsultieren dabei aus den

vorgegebenen Leitlinien der Kultur, da Innovationen nur in einer

innovationsförderenden Unternehmenskultur entstehen können. Diese sollte sich vor

allen Dingen durch Fehlertoleranz, geistige Freiräume und einen hohen Stellenwert für

Neues in jeder Form auszeichnen. Dabei ist das Leben dieser Kultur auch von Seiten

der Unternehmensleitung notwendig. Ziel jeder Unternehmenskultur ist es ein

Gleichgewicht von externer Turbulenz und innerem Wandel herzustellen.

Kapitel 3: Innovationsfördernde Faktoren 31

Weitere Funktionen der Unternehmenskultur stellen folgende Faktoren dar:

Intergration (Werte zur Orientierung in grundlegenden Fragen),

Koordination (Vermittlung gemeinsamer Werte wirkt handlungsorientie-

rend),

Motivation (Bedürfnisse wie etwa Sinnvermittlung wird befriedigt) und

Identifikation (Schaffung eines ,,Wir-Gefühls").

Unternehmen weisen zusätzlich unabhängig von ihrer Innovationsleistung

länderspezifische Muster und damit einen kulturspezifischen Einfluß auf (Culture-

bound-These

Zusammenhang zwischen kulturellen Werten und vorhandener

Organisationsstruktur).

3.1.2 Unternehmensorganisation Strukturen im Unternehmen

Allgemeines Ziel organisatorischer Neuerungen ist die Schaffung geeigneter Rahmen-

bedingungen für das Innovationsmanagement und dabei insbesondere die Erhöhung

der Innovationsbereitschaft und -fähigkeit im Unternehmen.

Organisatorische Faktoren sind hier ein wesentlicher Teilaspekt der

Rahmenbedingungen für die Generierung von Innovationsideen und bei der

Durchführung von Innovationsvorhaben.

In der Literatur

werden als begünstigende Faktoren für Innovationen kleine

dezentrale organisatorische Einheiten, wenige Hierarchieebenen, Eigenständigkeit und

Entscheidungsbefugnis genannt. Den Mitarbeitern müssen ausreichende

Handlungsspielräume geboten werden. Nur so besteht die Möglichkeit einer

selbständigen Entwicklung im Sinne der strategischen Unternehmens- und

Etappenziele und eines situationsangemessenen Agieren der Mitarbeiter.

vgl. Kieser, (1995), S.177.

vgl. Schmeisser, (1990), S.220.

vgl. bspw. Middelhoff, (1998), S.9.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 1999
ISBN (eBook): 9783832452681
ISBN (Paperback): 9783838652689
DOI: 10.3239/9783832452681
Dateigröße: 951 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Universität der Künste Berlin – Gestaltung
Erscheinungsdatum: 2002 (März)
Note: 1,0
Schlagworte: innovation methoden informationsbeschaffung ideenfindung

Autor

Andrea Ruske (Autor:in)