Analyse und Bewertung der Erfolgspotentiale von Lösungen des Efficient Consumer Response (ECR)

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Ausgangspunkt
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Das Efficient Consumer Response Konzept
2.1 Grundlagen von Efficient Consumer Response
2.2 Die ECR-Entstehung
2.2.1 Gründe und Ursachen der Entstehung
2.2.1.1 Volkswirtschaftliche und branchenbezogene Entwicklungen
2.2.1.2 Situation der Hersteller und des Handels
2.2.1.3 Einsparungspotentiale als Anreiz
2.2.2 Entwicklungen in Deutschland und den USA
2.3 Inhalte des Efficient Consumer Response
2.3.1 Orientierungen entlang der Wertschöpfungskette
2.3.1.1 Konsumentenorientierung
2.3.1.2 Vertikales Prozeßketten-Management
2.3.1.3 Kooperative Wertschöpfungspartnerschaften
2.3.2 Ziele und Aufgaben des ECR
2.3.3 Zur Besonderheit der Logistik-Dienstleister im ECR-Konzept

3 ECR Basisstrategien zur Verbesserung der Effizienz und Effektivität der Wertschöpfungskette
3.1 Kooperationsfeld Logistik - Supply Chain Management
3.1.1 Die Logistik-Komponente
3.1.2 Bausteine der Strategien auf der Supply Side
3.2 Kooperationsfeld Marketing – Category Management
3.2.1 Bedeutung der Marketing-Komponente
3.2.2 Bausteine der Demand side
3.3 Enabling Technologies
3.3.1 Anforderungen und Bedeutung der Enabling Technologies
3.3.2 Wichtige Enabling Technologies im ECR
3.4 Stand und Hindernisse bei der Integration der Basisstrategien
3.5 Fortschritt oder Namensänderung: Von Efficient Consumer Response zu Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

4 Erfolgspotentiale
4.1 Begriffsbestimmung
4.2 Erfolgspotentiale auf den Managementebenen
4.2.1 Normatives Management
4.2.1.1 Inhalte des normativen Managements
4.2.1.2 Nutzenpotential
4.2.1.3 Die Verankerung des Efficient Consumer Response im normativen Management
4.2.1.4 Zielbestimmung durch die Vision
4.2.2 Strategisches Management
4.2.2.1 Aufgaben des strategischen Management
4.2.2.2 Efficient Consumer Response auf der strategischen Managementebene
4.2.3 Erfolgsfaktoren versus Erfolgspotentiale

5 Analyse der Erfolgspotentiale im Rahmen des ECR
5.1 Vorgehensweise
5.2 Erfolgsfaktorenforschung
5.2.1 Grundsätze der Erfolgsfaktorenforschung
5.2.2 ECR-Erfolgsfaktoren
5.2.2.1 Allgemeine Erfolgsfaktoren des ECR
5.2.2.2 Logistik als besonderer Erfolgsfaktor des Efficient Consumer Response
5.3 Erfolgspotentialanalyse
5.3.1 Bedeutung und Ansatz der Potentialanalyse
5.3.2 Aufbau der Potentialidentifikation
5.3.3 Analyse der Erfolgspotentiale im Unternehmen
5.3.3.1 Primäre Erfolgsfaktoren
5.3.3.2 Sekundäre Erfolgsfaktoren
5.3.3.3 Die Logistikbedeutung als Erfolgsfaktor im Unternehmen

6 Bewertung der Erfolgspotentiale zur Lösung des Efficient Consumer Response Konzepts mittels der Balanced Scorecard
6.1 Die Balanced Scorecard
6.1.1 Entstehung und Bedeutung der Balanced Scorecard
6.1.2 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
6.2 Die Balanced Scorecard als Bewertungsinstrument der ECR-Erfolgspotentiale
6.2.1 Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem zur Kontrolle und Bewertung
6.2.2 Efficient Consumer Response und die Balanced Scorecard
6.2.3 Aufgabe der Bewertung der Erfolgspotentiale
6.2.4 Voraussetzungen für die Bewertung der EP
6.3 Ausrichtung und Gestaltung einer Balanced Scorecard zur Bewertung der Erfolgspotentiale des Efficient Consumer Response
6.3.1 Finanzielle Perspektive
6.3.2 Kundenperspektive
6.3.3 Prozeßperspektive
6.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
6.3.5 Ursache-Wirkungskette der ECR–Erfolgspotentiale

7 Lösungen des Efficient Consumer Response Konzepts

Literaturverzeichnis

Anhang: Abbildungen und Tabellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vorgehen zur Analyse und Bewertung der ECR-Vision

Abbildung 2: Beeinflussung der Wertschöpfungskette durch ECR

Abbildung 3: Basisstrategien des ECR

Abbildung 4: Umsetzungshindernisse bei der ECR-Integration

Abbildung 5: Aufbau einer Erfolgsposition

Abbildung 6: ECR-Erfolgsfaktoren

Abbildung 7: Bewertung möglicher ECR-EP mit Hilfe der SWOT-Analyse

Abbildung 8: Die Balanced Scorecard

Abbildung 9: Erfolgspotentiale und mögliche Bewertungsgrößen in der BS

Abbildung 10: Beispiele für Ursache-Wirkungsbeziehungen der EP und ggf. EF

Abbildung 11: Spannungsfelder zwischen Hersteller und Handel

Abbildung 12: Kommunikationsaufwand in der Wertschöpfungskette.

Abbildung 13: Stand der Logistik in den unterschiedlichen Branchen

Abbildung 14: Die EAN-Nummersysteme der CCG.

Abbildung 15: Auszug aus einer Balanced Scorcard.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Unterschiede der Wertschöpfungsketten in Nordamerika und Europa.

Tabelle 2: Unterschiede zwischen bestehenden Supply Chains und CPFR-Supply Chains

1 Einführung

1.1 Ausgangspunkt

Efficient Consumer Response (ECR) hat wie kaum ein anderes Konzept die Zusammenarbeit zwischen Konsumgüterindustrie und Handel in den letzen Jahren geprägt und verändert. Die in der Presse immer wieder dargestellten Berichte über unzufriedene Kunden sind Abbild des herrschenden Marktklimas in Deutschland. Der Leitspruch:„Der Kunde ist König“kann in Deutschland ergänzt werden durch:„Der Verkäufer ist Kaiser.“^[1]Derzeit herrscht eine hohe Diskrepanz in den Prozessen zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Im Zuge stagnierender Konsumgütermärkte, eines massiven Verdrängungswettbewerbs im Handel und eines hohen Konkurrenzdrucks in der Industrie hat das kooperative und wirtschaftsstufenübergreifende Strategiekonzept ECR große Popularität erlangt.Andreas Günther, Leiter Trade Marketing Henkel, brachte es auf den Punkt, als er sagte:„Die Zeit des Wachstums ist vorbei, nun geht es mit ECR an die Potentialausschöpfung.“^[2]Die einzelnen Basiskomponenten des ECR bieten für Handel und Hersteller die Chance, auf dem Weg weitreichender Kooperationen dem Dilemma der Wertvernichtung unausgeschöpfter Potentiale entlang der Wertschöpfungskette zu entkommen. Im Mittelpunkt stehen dabei bisher kaum genutzte Komplementärbeziehungen zwischen Industrie, Handel und Logistik, welche in Zukunft zum Wohle des Kunden durch ECR perfektioniert werden sollen.

Problem ist es nun die wesentlichen Faktoren zu ermitteln, die maßgeblich über eine erfolgreiche Einführung und Verwirklichung des ECR entscheiden und damit die Situation für Hersteller, Handel und vor allem die der Konsumenten entscheidend verbessern. Dabei liegt, wie in der Themenstellung gefordert, ein wesentlicher Schwerpunkt in der Herleitung und Erläuterung der Bedeutung von Erfolgspotentialen.

ECR ist in der Praxis das Thema der Stunde und die Unternehmen wollen es machen!^[3]Aber kann ECR überhaupt „gemacht“ werden?

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird das Ziel verfolgt, daß Konzept des ECR transparent darzustellen und die für das Unternehmen entscheidenden Faktoren, welche über den Erfolg des ECR-Konzepts entscheiden, zu analysieren und zu bewerten. Die für die Eingliederung
des ECR im Unternehmen entscheidenden Erfolgspotentiale (EP) sollen auf Basis empirischer Erfolgsfaktorenforschungen gewonnen werden. Damit wird eine Möglichkeit generiert, die jedem Unternehmen aufzeigt, wie es für sich die wichtigsten und erfolgversprechensten Faktoren identifizieren kann, um somit ihre eigenen unternehmensspezifischen Vorteilsquellen zu erkennen und ausnutzen zu können.^[4] Die so analysierten EP bilden die Basis für eine erfolgreiche Integration des ECR-Konzeptes in das Unternehmen, um damit dem Ziel einer effektiven und effizienten Reaktion auf die Kundennachfrage näher zu kommen. Darüber hinaus ist es Ziel dieser Arbeit, Unternehmen eine Bewertungshandhabe dieser analysierten Faktoren zu geben. Dadurch werden diese in die Lage versetzt, selbständig zu erkennen, welche Faktoren die größte Bedeutung zur Erreichung der durch ECR gesteckten Ziele besitzen. Hierfür gilt es ein geeignetes Bewertungsinstrument für Unternehmen zu finden.

Diese Arbeit soll nicht nur eine Deskription von ECR sein, sondern sich aus dem klassischen Denkrahmen lösen und versuchen, eine neue Sichtweise der Analyse- und Bewertungsmöglichkeit der wesentlichen Faktoren des ECR-Konzeptes darzulegen.

Nach der in der Einführung erläuterten Ausgangssituation und Zielsetzung der Arbeit gibt das zweite Kapitel einen allgemeinen Überblick über das ECR-Konzept und seine wesentlichen Entstehungs- und Verbreitungsgründe. Anschließend werden die Bedeutung, Ziele und Aufgaben des ECR vertiefend dargestellt, um Einblicke in mögliche Einsparungspotentiale zu erhalten. Der darauf folgende Abschnitt erläutert die ECR-Basisstrategien mit den ihnen zugehörigen Bausteinen, wobei anschließend unter Zuhilfenahme praktischer Studien die bei der Umsetzung der Strategien auftretenden Probleme und Hindernisse betrachtet werden. Im vierten Kapitel wird eine in der Literatur häufig vernachlässigte Definition des EP und eine Abgrenzung gegenüber ähnlichen Begriffen vorgenommen, um ein eindeutiges und einheitliches Begriffsverständnis im Hinblick auf die folgenden Ausführungen zu ermöglichen. Die Erläuterungen der EP werden aus Sicht des St. Galler Managementkonzeptes vorgenommen. Der Managementansatz bietet ein theoretisches Gerüst für die sich anschließende Analyse und Bewertung der ECR-EP. Zudem ermöglicht das Managementkonzept die Wirkungsweise von ECR im Unternehmen zu bestimmen und ECR als eine Art Leitstern, eine sog. Vision, für die Entwicklung des Unternehmens zu identifizieren. Um diese Vision erfolgreich umsetzen und realisieren zu können, wird in Teil fünf eine theoretische Möglichkeit der Erfolgspotentialanalyse dargestellt. Dabei werden die EP eines Unternehmens, die über die erfolgreiche Umsetzung der ECR-Vision maßgeblich entscheiden, analysiert. Darauffolgend wird mit Hilfe der Balanced Scorecard eine Bewertungsmöglichkeit aufgezeigt, wie die zuvor analysierten EP - sowie darauf aufbauend das gesamte ECR-Konzept - in ihrer Bedeutung und Beeinflussung für die Ziele eines Unternehmens bewertet werden können. Den Abschluß dieser Arbeit bildet ein Fazit sowie eine kritische Würdigung der EP des ECR-Ansatzes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vorgehen zur Analyse und Bewertung der ECR-Vision

Abb. 1 verdeutlicht noch einmal die wesentlichen Schritte zur Verwirklichung der Analyse und Bewertung der ECR-EP. Die ECR-Vision wird letztlich über die zu erläuternden Basisstrategien verwirklicht. Dabei gilt es, jene Faktoren zu analysieren, die über den Erfolg oder Mißerfolg der Integration und Verwirklichung der ECR-Vision entscheiden. Abschließend werden die unternehmensspezifischen EP bewertet.

2 Das Efficient Consumer Response Konzept

2.1 Grundlagen von Efficient Consumer Response

ECR ist ein Konzept des strategischen Managements für Handel und Industrie, basierend auf dem Gedanken, die komplexen Anforderungen der heutigen Wirtschaftspartner durch kooperative Wertschöpfungspartnerschaften entlang der Wertschöpfungskette zu lösen.^[5]Der Begriff des ECR^[6]hat seinen Ursprung in den USA und kann ins Deutsche übersetzt werden mit„effiziente Reaktion auf die Kundennachfrage.“^[7]Eine der bekanntesten und umfassensten Definitionen stammt vonHeydt, der ECR wie folgt definiert: „..eine gesamtunternehmensbezogene Vision, Strategie und Bündelung ausgefeilter Techniken, die im Rahmen einer partnerschaftlichen und auf Vertrauen basierenden Kooperation zwischen Hersteller und Handel darauf abzielen, Ineffizienzen entlang der Wertschöpfungskette unter Berücksichtigung der Verbraucherbedürfnisse und der maximalen Kundenzufriedenheit zu beseitigen, um allen Beteiligten einen Nutzen zu stiften, der im Alleingang nicht zu erreichen gewesen wäre.“^[8]Diese Definition verdeutlicht, wie umfangreich der Ansatz ist und zeigt, daß alle am Wertschöpfungsprozeß beteiligten Partner integriert werden müssen, um die gestellten Anforderungen der Strategien, Techniken und die der Konsumenten zu erfüllen und eine erfolgreiche Integration in die Wertschöpfungskette zu ermöglichen.

ECR ist innerhalb der Konsumgüterindustrie weit gestreut und kann in vielen Bereichen wie z.B. der Textilindustrie, der Getränkewirtschaft oder auch der Abfallwirtschaft Verwendung finden.^[9]Eine Betrachtung der ECR-Bewegung kann somit grundsätzlich branchenübergreifend vollzogen werden.^[10]Diese Arbeit konzentriert sich im „Herzen der ECR-Bewegung“^[11]auf die lebensmittelnahe Konsumgüterbranche.

2.2 Die ECR-Entstehung

2.2.1 Gründe und Ursachen der Entstehung

Neue Konzepte entstehen zumeist als Reaktion auf Umweltveränderungen. Ändern sich Rahmenbedingungen, führt dies zu neuen Denkweisen und auch zu neuen Ansätzen. Im folgenden sollen die Situationen der Volkswirtschaft, der Konsumgüterbranche und der Wertschöpfungspartner dargestellt werden, die Anlaß für die ECR-Entstehung gegeben haben und deren Bedeutung dokumentieren. Es soll gezeigt werden, wie sich ECR, aus der Notwendigkeit der Praxis heraus, gebildet hat und am Markt etablieren konnte. Dies erscheint dem Verfasser notwendig, um ein Verständnis für die bestehenden Umsetzungsprobleme aufzubauen und um die spätere Bedeutung der zu analysierenden EP zu verstehen.

2.2.1.1 Volkswirtschaftliche und branchenbezogene Entwicklungen

Durch neue technische Errungenschaften sind Markttransaktionen über Ländergrenzen hinweg in kürzester Zeit realisierbar geworden und haben zu einem verstärkten Wettbewerbsdruck geführt. Dieser wird zumeist über einen Preiskampf ausgetragen, der die Lage für den Handel und die Hersteller zunehmend verschlechtert.^[12]Verstärkt wird dieser Trend durch die Öffnung des europäischen Marktes, der durch die Angleichung der Gesetze und Regeln sowie einheitlichen Währungen zunehmend für viele internationale Konzerne attraktiver wird und ihn zur Zielscheibe ausgiebiger Investitionen macht.^[13]Weitere Antriebskräfte, die den Markt und damit die Situation auf den Konsumgütermärkten verändern, sind vor allem die sozio-ökonomischen Veränderungen des Umfeldes wie z.B. Singlehaushalte und die Urbanisierung,^[14]eine Verschiebung der Attraktivität der Faktor- und Absatzmärkte und eine weitgehende Angleichung der Konsumentenbedürfnisse.^[15]Sieht man zusätzlich die Entwicklung der zurückgehenden Bevölkerungszahlen^[16]sowie die Stagnation des zur Verfügung stehenden Einkommens, wird die Notwendigkeit einer Reaktion deutlich.^[17]Dies verlangt von den Unternehmen, sich auf unvorhergesehene und sich verändernde Anforderungen einzustellen, bestehende Flexibilitätsgrenzen zu überwinden und sich dem Markt anzupassen. Die gesamtwirtschaftlich angespannte Lage fordert immer wieder neue Ideen, um die Überlebensfähigkeit der Unternehmen am Markt zu sichern.

2.2.1.2 Situation der Hersteller und des Handels

Legt man den Fokus auf die Hersteller und den Handel, so sind auch hier tiefgreifende Veränderungen unübersehbar. Neue Techniken, Angebotsformen, Vertriebskanäle und Medien haben, auch vor dem Hintergrund bereits genannter sozio-demographischer Trends, die Situation beeinflußt, was zu einem Wandel an den Schnittstellen der Partner geführt hat.

Die Situation der Handels- und Industrieunternehmen in den Triade-Märkten USA, Japan und Europa war in den achtziger Jahren geprägt von Wachstumsraten des Umsatzes bis zu 10%.^[18]In den neunziger Jahren kamen die Unternehmen in eine rezessive Phase. Die Umsätze stagnierten und der Kostendruck stieg beträchtlich.^[19]Durch die bereits genannten volkswirtschaftlichen Entwicklungen bildeten sich Überkapazitäten im Markt, die zu einem starken Verdrängungswettbewerb geführt haben.^[20]Im Jahr 1998 erreichten die fünf größten Handelsunternehmen in Deutschland einen Marktanteil von 63,6 % am Gesamtumsatz des Lebensmitteleinzelhandels, die Top zehn sogar 84,7 %.^[21]Der Kampf um die Gunst der Konsumenten wird härter und soll durch Druck auf Preise, Kosten und Margen gewonnen werden.^[22]Die momentane Umsatzrendite im deutschen Handel liegt durchschnittlich nur bei etwa 0,7% - 1%.^[23]Um dennoch dem gestiegenen Preis- und Qualitätsbewußtsein der Konsumenten entgegenzutreten, müssen kontinuierlich Optimierungspotentiale identifiziert und ausgenutzt werden.^[24]

2.2.1.3 Einsparungspotentiale als Anreiz

Wegen der zuvor aufgezeigten Entwicklungen in den Volkswirtschaften sowie aus der Situation der Marktpartner heraus hat die Aussicht auf Einsparungsmöglichkeiten^[25]den ECR-Gedanken verbreitet. Die zu realisierenden Einsparungspotentiale werden in den Bereichen Logistik und Marketing auf bis zu 10,8% des Umsatzes zu Konsumentenpreisen geschätzt.^[26]Eine von der UnternehmensberatungKurt Salmon Associates (KSA)durchgeführte Studie spricht in den USA von Umsatzeinsparungen von bis zu 4,1% in der Logistik und 6,7% im Marketing.^[27]Die für Deutschland und Europa durchgeführte Studie derCoca-Cola-Retailing-Research-Group-Europe (CCRRGE)ist aufgrund der unterschiedlichen Strukturen in den Ländern^[28]etwas pessimistischer. Hier sieht man im Bereich der Logistik Einsparungspotentiale von 2,5%, wovon 1,8% auf den Handel und 0,7% auf den Hersteller entfallen.^[29]Im Marketing liegen die Schätzungen bei 0,9% des Einzelhandelsumsatzes, was, wie zuvor erläutert, zugleich der durchschnittlichen Umsatzrendite dieser Branche entspricht.^[30]KSArecherchierte zudem, daß sich in einem Jahr in der deutschen Konsumgüterwirtschaft 20-30 Mrd. DM erschließen lassen könnten.^[31]Probleme gibt es allerdings bei der Aufteilung der erwirtschafteten Gewinne. Aufgrund fehlender Transparenz können realisierte Einsparungen häufig nicht eindeutig zugeordnet werden, wodurch Verteilungskämpfe entstehen, die ein mangelndes Vertrauensverhältnis der Partner bewirken.^[32]

2.2.2 Entwicklungen in Deutschland und den USA

Bereits 1958 forderte der AmerikanerJ.R.Forresterdie Bereiche Einkauf, Fertigung und Versand als eine Einheit im Unternehmen zu planen und zu steuern. Er formte den Begriff des Supply Management.^[33]1992 übernahm dieKSAin den USA die Leitung der weltweit ersten branchenübergreifenden ECR-Initative. In dieser schlossen sich in Amerika Vertreter der Industrie und des Handels zusammen, um gemeinsam Rationalisierungspotentiale in den Lieferketten zu untersuchen. Das ECR-Kernkonzept hat seinen Ursprung in dem ebenfalls von derKSAentwickelten Quick-Response-Ansatz,der jedoch zunächst nur auf die Beseitigung der Ineffizienzen in den Wertschöpfungsketten der Textilindustrie abzielte.^[34]KSAlegte daraufhin im Jahr 1993 die bereits zuvor erwähnte USA-Studie vor. Dies gilt als Geburtsstunde des ECR-Konzeptes.^[35]Erster Praxisinitiator war das heute weltgrößte HandelsunternehmenWalmart, welches aufgrund sinkender Konsumausgaben und schärfer werdenden Wettbewerbs nach neuen Wegen suchte, effizienter und effektiver zu arbeiten.^[36]In Europa, insbesondere in Deutschland, war die CCRRG-Europe-Studie Ausgangspunkt der Bewegung. Diese zeigte, angepaßt an die europäischen Verhältnisse, welche Möglichkeiten und Auswirkungen die Implementierung auf den Handel und die Industrie besaß.^[37]

Aufgrund der gemachten Erfahrungen und der damit verbundenen Akzeptanz des Konzeptes, entstanden weltweit ECR-Organisationen. Im Rahmen einer ganzheitlichen Abstimmung und zwecks Erfahrungsaustausches finden unter der Leitung dieser Organisationen Konferenzen statt, bei denen Arbeits- und Projektgruppen ihre Projektergebnisse und Erfahrungen präsentieren. Neben der europäischen ECR-Europe-Group wurden in fast allen Ländern Europas auch nationale Initiativen gegründet. ECR-Deutschland wurde 1995 durch die Gründung des ECR Lenkungsausschusses Deutschland ins Leben gerufen und 1997 in den Aufsichtsrat der Centrale für Coorganisation (CCG) übernommen.^[38]Die CCG ist ein deutscher Rationalisierungsverband aus dem Jahr 1974, der sich zum Ziel gesetzt hat, die sich aus der Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette ergebenden Probleme partnerschaftlich zu lösen. Als bekannteste Regelungen der CCG gelten zumeist die im Rahmen der Basisstrategien genannten Enabling Technologies. Die CCG generiert „BestPractice“ Empfehlungen, denen sich die Unternehmen durch Selbstverpflichtungserklärungen anpassen können und somit standardisierte Prozeßabläufe gewährleisten.^[39]

2.3 Inhalte des Efficient Consumer Response

Die konzeptionellen Grundlagen des ECR werden im folgenden mit einem Focus auf die Ziele und die Leitgedanken in der durch ECR beeinflußten Wertschöpfungskette dargestellt.

„Intelligenteres Verbinden des alten Geschäfts“^[40], so beschreibtMetro-Chef Körberdas zukünftige Vorgehen in der Konsumgüterindustrie. Hersteller und Handel untersuchen sämtliche Prozesse entlang der Wertschöpfungskette auf ihren Wertschöpfungsbeitrag. Leistet ein Prozeßschritt keinen Anteil zur Zufriedenheit der Konsumenten, wird er eliminiert. Kurz gesagt gilt es: Kosten zu minimieren und gleichzeitig Konsumentenzufriedenheit zu maximieren.^[41]ECR stellt jedoch weit mehr als ein einfaches Kostensenkungsprogramm oder ein Reengineering der Wertschöpfungskette dar. Der Ansatz, der die Bedürfnisse des Konsumenten in den Mittelpunkt des wirtschaftlichen Handelns entlang der Wertschöpfungskette stellt, setzt sich aus drei Kernbereichen zusammen.^[42]Diese sind das Supply Chain Management (SCM) aus der Logistik, das Category Management (CM) als eine Nachfrage- bzw. Marketing-Komponente und die Enabling Technologies.^[43]Cooper&Lybrand definiert in diesem Zusammenhang vierzehn weitere Unterstrategien,^[44]die in Kapitel 3 dieser Arbeit näher erläutert werden. Die Frage, inwieweit die Strategien isoliert voneinander angewandt werden können, läßt sich mit einem Zitat eines ECR-Experten beantworten: „Was hilft es, ineffiziente Sortimente effizient durch die Gegend zu fahren?“^[45]

2.3.1 Orientierungen entlang der Wertschöpfungskette

Durch eine Betrachtung der wesentlichen Orientierungen im ECR, können Ansätze für den Abbau von Ineffizienzen gewonnen und daraus eine Basis für die Identifizierung von EF und späteren EP geschaffen werden.

2.3.1.1 Konsumentenorientierung

„Gemeinsam Mehrwert für den Konsumenten schaffen“^[46]ist eine der Forderung des ECR-Ansatzes, um die Hersteller und den Handel zur Zusammenarbeit aufzurufen. Man konzentriert sich nun in der Wertschöpfungskette nicht mehr allein auf dem „E“ (Efficient), sondern das „C“ (Consumer) rückt in den Mittelpunkt. Es gilt die Maxime, den Konsumenten über seine Erwartungen hinaus zu begeistern,^[47]und ihm ein optimiertes Preis-Leistungsverhältnis zu bieten.^[48]Darüber hinaus profitiert der Kunde von besseren Produkten und einer Minimierung der Bestandslücken durch eine optimierte Supply Chain.^[49]Die Faktoren für die Kundenunzufriedenheit müssen eliminiert werden, da die Kundenzufriedenheit und die Kundennähe strategische EF bei der Implementierung von ECR in den Unternehmen darstellen.^[50]

2.3.1.2 Vertikales Prozeßketten-Management

Die 70er und 80er Jahre waren in der Entwicklung der Wertschöpfungskette geprägt von singulären, unternehmensbezogenen Optimierungen der vertikalen Prozesse. Durch eine derart beschränkte Sichtweise stießen die Unternehmen bald an ihre strukturellen Grenzen. Verstärkt durch die rasanten Technologiesprünge, insbesondere in der Informationsverarbeitung, folgten in den 90er Jahren durch Business Reengineering in vielen Branchen umfangreiche Strukturveränderungen. Das Abteilungs- und Bereichsdenken wich dem ganzheitlichen, kundenorientierten, prozeßkettenübergreifenden Management. Industrie und Handel konnten es sich nicht mehr leisten, in diesen Ketten gegeneinander zu arbeiten, sondern waren gezwungen, durch Kooperationen Kosten zu sparen und den Beschaffungsprozeß direkt an den Absatzprozeß zu koppeln.^[51]Hinter dieser neuen Art des Prozeßketten-Managements steht das ECR-Konzept.^[52]Ziel des Prozeßkettenmanagements ist es, die Kette so zu optimieren, daß der einzelne Kaufakt am Point of Sale (PoS) unmittelbar einen Produktimpuls bis zum Rohstoff-Lieferanten auslöst.^[53]Dadurch werden Unzulänglichkeiten von bisherigen Absatz- und Verbrauchsschätzungen im Produktionsprozeß, teure Zwischenlager, Out-of-Stock-Situationen und ein hoher Verwaltungsaufwand vermieden.^[54]Aufgabe der Wertkettenanalyse ist es, durch ein Schnittstellenmanagement die Effizienz der Abläufe zu gewährleisten, indem die in- und externen Schnittstellen der Unternehmen optimiert werden. Diese Optimierungen werden im Rahmen kooperativer Wertschöpfungspartnerschaften verwirklicht.

2.3.1.3 Kooperative Wertschöpfungspartnerschaften

Neben den beiden bereits beschriebenen grundlegenden Gestaltungsansätzen^[55]stellt der Kooperationsgedanke eine dritte Ausrichtung des ECR dar. Aus dem „...jahrelangen Gegeneinander der Handelspartner und dem Schachern um Prozente...“^[56]muß ein vertrautes Miteinander werden.Meffertversteht unter dem Begriff Kooperation:„Eine zeitlich mehr als einmalige und sachlich auf Teilfunktionen begrenzte langfristige Zusammenarbeit rechtlich und wirtschaftlich selbständiger Unternehmen, zur Erreichung von Kooperationszielen.“^[57]Um Kooperationen erfolgreich eingehen zu können, sind eine Reihe von Voraussetzungen erforderlich, so z.B. das offene Bekenntnis zur Zusammenarbeit, der partnerschaftliche Umgang, die Darlegung der eigenen Absichten, die Investition in die Transparenz betrieblicher Abläufe und die Vertraulichkeit beim Informationsaustausch.^[58]Die Geschäftspartner kooperieren entlang der Wertkette durch eine komplexe datentechnische Verknüpfung,^[59]in der jederzeit benötigte Daten abgerufen werden können, damit die Kette schnell und flexibel reagieren kann.^[60]Nur eine gut funktionierende Zusammenarbeit der Partner, bringt die erhofften und notwendigen Einsparungen. Bei einer Studie der ZeitungLogistik Heuteaus dem Jahr 1998 zeigte sich, daß 75% der befragten Unternehmen bereits mit einem Partner kooperieren, wobei der überwiegende Teil, über 70%, die Zusammenarbeit mit einem logistischen Dienstleister sucht.^[61]Dies deutet bereits an, daß die Akteure in der Wertschöpfungskette es in Zukunft nicht mehr mit einem Wettbewerb zwischen Unternehmen, sondern ganzer Wertketten, den Supply Chains, zu tun haben werden.^[62]

2.3.2 Ziele und Aufgaben des ECR

Die Ziele und Aufgaben leiten sich im wesentlichen aus der Bedeutung des Begriffs ECR und der damit bestehenden Zieldefinition der Kundenzufriedenheit ab. Diese sollen durch Senkung der Kosten, Reduzierung und Streichung aller nicht wertschöpfenden Kostenfaktoren, eine Konzentration auf leistungssteigernde Faktoren sowie eine schnellere Produktentwicklung und Bereitstellung erreicht werden.^[63]Als Voraussetzungen dafür müssen folgende Bereiche verbessert und als Teilziele erfüllt werden:^[64]

- Beseitigung von Schnittstellenkonflikten
- Produktionsplanung der Industrie und Nachschubversorgung des Handels auf Basis der Abverkaufsdaten
- Optimierung der Logistikprozesse in Hinblick auf Zeit und Kosten sowie Erhöhung des Wertzuwachses
- Erarbeiten einer höheren Akzeptanz durch bessere Produktsortimente, eine wirkungsvollere Verkaufsförderung und eine kundenorientierte Produktentwicklung durch das Marketing
- Verbesserung der Kundenzufriedenheit durch niedrigere Preise und höhere Qualität
- Organisation und Verwirklichung einer konsequenten Prozeßorientierung, unternehmensübergreifend entlang der Wertschöpfungskette
- Schaffung einer prozeßunterstützenden technischen Infrastruktur
- Ermöglichung eines Klimas der Offenheit und des Vertrauens im Umgang mit den Kooperationspartnern

Sollen diese Ziele erreicht werden, muß ein neues kooperatives Denken und Handeln, in dem alle am Prozeß Beteiligten gemeinsam planen, steuern und agieren, ins Unternehmen implementiert werden. Dabei wird sich die gesamte Denkweise im Unternehmen verändern müssen. Ging es bisher bei der Aufgabenerfüllung - frei nach dem Push Prinzip: „Sell what you buy“^[65]- um kurzfristige Umsätze und Konditionen, wandelt sich dieses mit ECR zu einer langfristigen, rentablen Wertschöpfung nach dem Motto: „Buy what you sell.“^[66]Die Gestaltung und Koordination der Prozeßkette muß somit von einem antizipativen, planorientierten System, gekennzeichnet durch ein Hineinverkaufen in den Markt, zu einem reaktiven, nachfragegesteuerten Pull System, in dem die Nachfrager am PoS die gesamte Wertschöpfungskette „pullen“, verändert werden. Jene Faktoren, durch die diese Ziele bestmöglich erreicht werden können, darzustellen ist Aufgabe dieser Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beeinflussung der Wertschöpfungskette durch ECR

2.3.3 Zur Besonderheit der Logistik-Dienstleister im ECR-Konzept

Studiert man die einschlägigen Veröffentlichungen zu diesem Thema, so ist immer wieder im Rahmen der Grundlagenforschung vom Konzept des Herstellers, Handels und Konsumenten zu lesen.^[67]Bei der Diskussion um Einsparungspotentiale^[68]werden die Kooperationen mit „win-win“ oder sogar „win-win-win“-Kooperationen beschrieben.^[69]„Win“ steht für die Gewinn- bzw. Einsparungsmöglichkeiten des Handels, der Hersteller und der Konsumenten. Strenggenommen müßte jedoch noch ein viertes „win“ für den Logistikdienstleister ergänzt werden, wenn man den ECR-Bezug der Ganzheitlichkeit präferieren will. Bei Nichtbeachtung der Integration der Logistikunternehmen in den Planungsprozeß, besteht somit die Gefahr einen wesentlichen Erfolgsfaktor außen vor zu lassen. Erst seit dem Jahre 1996 nehmen Logistikdienstleister amECR-Board-Europeteil^[70]und wurden 2 Jahre später, im Rahmen einer auf die Bedürfnisse der Dienstleister zugeschnittenen Broschüre„die Logistische Kette in Deutschland“^[71], vollständig integriert.^[72]

Einer Studie des Lehrstuhles für Controlling und Logistik an der wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU) in Koblenz^[73]zufolge schneidet gerade die Nahrungsmittelbranche bei der Betrachtung der Bedeutung der Logistik am schlechtesten ab.^[74]Nicht nur, daß die Bedeutung der Logistik in diesen Unternehmen einen geringeren Stellenwert hat,^[75]auch die praktische und theoretische Entwicklung der Logistik^[76]fand hier in den letzten Jahren kaum Beachtung.^[77]Diese Branche sieht die Logistik traditionell eher als material- und warenflußbezogene Dienstleistung, was erklärt, weshalb die Integration der Logistik so lange verkannt wurde. Zur Erreichung der gesteckten ECR-Ziele ist es erforderlich, daß sich alle Glieder der Wertschöpfungskette auf ihre jeweiligen Kernkompetenzen konzentrieren. Diese liegen im Bereich des Warenfluß- und Informationsmanagements bei den Logistikdienstleistern.^[78]Als Logistikdienstleister bezeichnet man Unternehmen,„die sich vornehmlich mit dem Transport, der Lagerung und dem Handling von Waren im Auftrag und auf Kosten anderer befassen.“^[79]Die Industrieunternehmen und auch der Handel verfügten nicht über das technische Know-how die Leistungen in eigener Regie ähnlich effizient anbieten zu können. Durch Outsourcing der Tätigkeiten können Kosten gespart und eine Steigerung des Objektwertes auf der sekundären Leistungsebene erreicht werden.^[80]Leider ist die Integration der Logistikdienstleister noch nicht zufriedenstellend abgeschlossen. Verzichtete die ECR-Bewegung^[81]in Deutschland anfangs auf die Teilnahme der Dienstleister,^[82]so stellte man aufgrund einschlägiger Entwicklungen^[83]fest, daß diese für die Steigerung der Effizienz unabdingbar waren. Die Logistik ist in den letzten Jahren zu einem der EF in den Märkten geworden.^[84]Verdeutlicht wird dies anhand der Kundenforderung über 100% Lieferservice und einer 24-Std.-Lieferung, was teilweise wichtiger ist als die Marke des Produktes selbst.^[85]Die Anerkennung der Logistikbedeutung und die dadurch bedingte Kooperation aller Partner der Wertschöpfungskette ist eine der wichtigsten Aufgaben im Rahmen des ECR-Konzeptes. Die derzeitige Situation in Deutschland ist immer noch so, daß die Speditionen lediglich einen Auftrag bekommen und diesen erfüllen, ohne ihr Know-how in den Planungsprozeß einbringen zu können.^[86]Kooperation und direkte Einflußnahme sind für Dienstleister kaum vorgesehen. Die Ursache liegt zumeist in mangelnden technischen und organisatorischen Voraussetzungen sowie fehlendem Vertrauen innerhalb der Wertschöpfungskette.^[87]Insofern muß die Rolle des Logistik-Dienstleisters in die sich anschließende Analyse der EF und der EP mit aufgenommen werden.

3 ECR Basisstrategien zur Verbesserung der Effizienz und Effektivität der Wertschöpfungskette

Im folgenden werden die grundlegenden Basisstrategien des ECR-Konzepts mit ihren zugehörigen Bausteinen vorgestellt. Indem die Strategien und Bausteine des ECR bekannt sind, können später auch die darauf aufbauenden Erfolgskomponenten besser verstanden werden.

Umfragen und Erfahrungen haben gezeigt, daß lediglich 20% des Erfolges von dessen Strategien und Techniken abhängig sind. Die restlichen 80% sind dem Faktor Mensch und seiner Psychologie zuzuschreiben.^[88]Diese aus einer Studie der Universität Mannheim gewonnene Erkenntnis zeigt eindrucksvoll, daß selbst die beste Theorie, das beste Konzept und die besten Strategien immer von der Umsetzungskraft und dem Geschick des Menschen abhängen. Hier kann, wie später gezeigt wird, eines der wesentlichen EF bzw. EP von ECR gesehen werden:„If we don´t trust each other – the technical investment is wasted.“^[89]

Trotzdem nehmen die Basisstrategien einen dominierenden Part für das Verständnis und die Durchsetzung von ECR ein. Die Kernbereiche SCM, CM und die Enabling Technologies, werden unterteilt in vierzehn einzelne Bausteine.^[90]In der Literatur werden zumeist vier Basisstrategien^[91]des ECR hervorgehoben und erläutert. Dies sind Efficient Replenishment, Efficient Assortment, Efficient Promotion und Efficient Product Introduction. Diese vier Basisstrategien können, wie in Abb. 3 gezeigt, weiter differenziert und um die zum Verständnis von ECR und den daraus resultierenden EP wichtigsten Strategien und Bausteine ergänzt werden. Eine ausführliche Darstellung aller Instrumente und Bausteine des ECR im Rahmen der gestellten Thematik ist hierbei nicht möglich.^[92]Offen bleibt zumeist, wie die zur Umsetzung notwendigen Enabling Technologies integriert werden sollen. Diese werden teilweise als dritte Basisstrategie neben CM und SCM definiert, andererseits hingegen den Strategien als Umsetzungshilfe zugeordnet.^[93]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Basisstrategien des ECR

Es sei an dieser Stelle noch einmal darauf hingewiesen, daß die im ECR genutzten Instrumente einzeln betrachtet nicht neu sind, sondern es sich lediglich um eine neue Zusammensetzung handelt.^[94]

3.1 Kooperationsfeld Logistik - Supply Chain Management

3.1.1 Die Logistik-Komponente

Das SCM ist eine der Strategien innerhalb des ECR.^[95]Während ECR sich derzeit noch verstärkt auf die Konsumgüterbranche fokussiert, versteht man unter SCM einen mehr branchenübergreifenden Ansatz.^[96]ECR ist somit eine Positionierung von SCM in der Konsumgüterindustrie^[97]oder aber als Weiterentwicklung des SCM auf kooperative Marketing Komponenten zu verstehen.^[98]NachBarthwerden unter SCM alle Strategien zusammengefaßt, „...welche in der Logistik die Reduzierung der Kosten bei den Waren und Informationsflüssen bewirken, und eine wertschöpfungsübergreifende Optimierung zum Ziel haben.“^[99]Webersieht im SCM die derzeit höchste Entwicklungsstufe der Logistik, da die Logistik auf die gesamte Wertschöpfungskette ausgeweitet wird und eine unternehmensübergreifende Durchsetzung der Flußorientierung zum Inhalt hat.^[100]Eine einheitliche Einteilung der Strategien und Instrumente läßt sich besonders im SCM nicht erkennen, nahezu jeder Autor wählt seine eigene Darstellung. Nachfolgend wird sich an der Einteilung vonUpdikeorientiert,^[101]wo die Bereiche des Efficient Replishment, des Efficient Operating Standard und des Efficient Administration betrachtet werden.^[102]

3.1.2 Bausteine der Strategien auf der Supply Side

Efficient Replenishmentd.h. der kontinuierliche Warennachschub, betrachtet die gesamte Logistikkette, sprich den vollständigen Nachschubprozeß von der Gewinnung des Rohstoffes über den Hersteller sowie den Handel bis hin zur Kasse im Supermarkt.^[103]Efficient Replenishment definiert dabei sowohl den Warenfluß als auch den Informationsfluß.^[104]Die wichtigste Efficient Replenishment-Technik ist die des Continuous Replenishment.^[105]Im Continuous Replenishment wird das traditionelle Bestellsystem, basierend auf Prognosezahlen, durch ein den tatsächlichen Anforderungen entsprechendes Bestellsystem abgelöst und die Vorteile einer kontinuierlichen Warenstromsteuerung genutzt.^[106]Ziel ist die Bereitstellung des richtigen Produktes in der richtigen Menge, am richtigen Ort und zur richtigen Zeit.^[107]Um dies zu erreichen, sollen durch den Einsatz von Scannerkassen am PoS die Abverkaufsdaten erfaßt, ausgewertet und den Lieferanten überliefert werden. Diese veranlassen dann zeitgleich Nachlieferungen, um Out-of-stock-Situationen zu vermeiden. Voraussetzung dafür ist ein einheitliches Informationssystem von Hersteller, Handel^[108]und Logistikdienstleister. Desweiteren soll zusätzlich zur kontinuierlichen Waren- und Informationsübermittlung eine Optimierung der Lagerhaltung erreicht werden.^[109]Letztlich liegt das Ziel der gesamten Planungen darin, daß der Belieferungsauftrag nicht mehr einzeln und isoliert für jeden Lieferanten vom Handel kommt, sondern der Hersteller aufgrund der am PoS erstellten Daten eigenständig die Belieferung übernimmt und so einen effizienten und effektiven Ablauf gewährleisten kann. Übernimmt die Industrie die Bewirtschaftung der Handelslager in kompletter Eigenregie, so ist ein Zustand realisiert, bei dem man von „Vendor Managed Inventory“ spricht.^[110]

Efficient Administrationwill eine Effizienzsteigerung aller administrativen Prozesse an der Schnittstelle zwischen den Wertschöpfungspartnern bewirken. Im wesentlichen geht es um eine Reduzierung des administrativen Aufwandes und der damit verbundenen Verringerung des aufwendigen Papierflusses.^[111]Beispielhaft sei hier die Abwicklung des Bestell-, Liefer- und Zahlungsverkehrs auf dem traditionellen Postweg genannt. Durch Integration neuer Techniken soll ein hohes Maß an Kosten durch Minimierung der Zeit- und Personalkapazitäten eingespart werden.^[112]Als weitere Aufgabe fallen die Regelungen bzgl. der Konditionensysteme, die als organisatorische Maßnahmen zwischen den Partnern geregelt werden müssen, in diesen Bereich. Efficient Administration versucht die bei den Konditionsforderungen herrschende Willkür, die für die Einführung von ECR und der damit verbundenen Verteilung der Einsparungspotentiale gefordert wird, abzuschaffen. Derartige Unstimmigkeiten haben in der Vergangenheit eher zur Vermeidung als zur Förderung von ECR beigetragen.^[113]

Aufgabe der Efficient Administration ist letztlich eine Kostenreduzierung durch effiziente Organisations-, Daten- und Informationsadministration.

Die Aufgabe der SCM-KomponenteEfficient Operating Standardbesteht darin, Branchenstandards in der Prozeßkette zwischen Industrie und Handel zu bestimmen, um somit die Effizienz nachhaltig zu erhöhen. Als die wichtigsten zu definierenden Standards seien hier Efficient Unit Load, Cross Docking und Roll Cage Sequencing sowie Mehrweg-Transportverpackungen angeführt.

Die einheitliche und effiziente Gestaltung der in der Logistik transportierten Ladungseinheiten, d.h. Transport-, Handels- und Konsumenteneinheiten und die damit verbundenen Prozesse, ist das wesentliche Aufgabengebiet von Efficient Unit Loads.^[114]Erst wenn einheitliche Standards bestehen, kann eine gemeinsame Planung durchgeführt und dadurch eine effiziente Gestaltung des Fahrzeugeinsatzes, der Tourenpolitik und vor allem der optimalen Ausnutzung von Transportbehelfnissen gewährleistet werden.^[115]

Eine weitere operative Technik ist die des Cross Docking. Hier werden die Bestände im Distributionslager im Endziel auf Null reduziert, indem am Lager zeitlich aufeinander abgestimmte Be- und Entladungen von LKW stattfinden.^[116]Die Ware wird nicht mehr eingelagert, sondern in „Transshipmentpunkten“ zu filialgenauen Sendungen zusammengestellt und an diese sofort ausgeliefert. Möglich wird dies, indem der Hersteller empfängerspezifisch vorkommissioniert und die Ware bei Ankunft am Dock („Across the Dock“) in die weitergehenden Transportfahrzeuge verlädt.^[117]Ebenfalls ein Instrument des Efficient Operating Standards ist das Roll Cage Sequencing, bei dem die Rollcontainer vor Auslieferung filialgerecht sortiert werden, um somit sowohl eine bessere Eingangskontrolle als auch eine bessere Regalbestückung zu ermöglichen.^[118]

Alle weiteren in der Literatur genannten Techniken, wie z.B. das System der Mehrwegverpackungen und Sekundärverpackungen, können den Bereichen zugeordnet werden.^[119]

3.2 Kooperationsfeld Marketing – Category Management

3.2.1 Bedeutung der Marketing-Komponente

CM ist eine kundenorientierte Gestaltung und Steuerung von Warengruppen. Es soll ein detailliertes Wissen über die Kunden ermöglicht werden. CM bedingt eine Neuordnung der organisatorischen Begebenheiten im Unternehmen, welche erfolgt, indem ein Category Manager die Verantwortung aller Prozesse und Funktionen für eine Warengruppe übernimmt und nicht mehr, wie in „alten“ Strukturen, der Ein- und Verkauf getrennt voneinander abgewickelt wird.^[120]Eine weithin anerkannte Definition, welche die wesentlichen Ansatzpunkte des CM, wie Veränderung der Organisationsstruktur der Unternehmen und kooperative Zusammenarbeit integriert, liefert das europäische ECR-Board. Es definiert CM „als einen gemeinsamen Prozeß von Händlern und Herstellern, bei dem Warengruppen (Categories) als strategische Geschäftseinheiten geführt werden, um durch die Erhöhung des Kundennutzens Ergebnisverbesserungen zu erzielen.“^[121]Unter Warengruppen sind in diesem Zusammenhang abgrenzbare und eigenständige steuerbare Gruppen von Produkten und Dienstleistungen im Sinne von Profit Center zu verstehen, die einen Verwendungs- oder Nutzenzusammenhang aufweisen und vom Verbraucher im Hinblick auf die Befriedigung seiner Bedürfnisse als komplementär bzw. substituierbar wahrgenommen werden.^[122]Handel und Hersteller legen für die definierten Warengruppen gemeinsam Marketingziele und Strategien fest und versuchen diese, in engerer Zusammenarbeit als bisher üblich umzusetzen.^[123]CM bietet bestimmten Herstellern eine Chance der Differenzierung, da sie sich mit Konsumentenkenntnis und Vertriebsmarketingmaßnahmen beim Handel profilieren und so einen Einfluß auf das Management der Kategorien und damit Plazierungen gewinnen können.^[124]Die zentrale Rolle der Industrie in der ECR bzw. CM Kooperation kommt dem sog. „Category Captain“ zu. Bei ihm handelt es sich in der Regel um einen führenden Markenartikelhersteller, den der Händler auswählt, um mit ihm kooperativ die Kategorie zu managen sowie strategische Maßnahmen durchzuführen.

3.2.2 Bausteine der Demand side

Efficient Assortment,d.h. effiziente Sortimentsgestaltung, ist die zentrale Strategie des CM und strebt u.a. mit Hilfe einer Flächenoptimierung eine verbesserte Flächenproduktivität und Umschlagsgeschwindigkeit der Sortimente an.^[125]Industrie und Handel planen und analysieren die Sortimente gemeinsam mit dem Ziel, die Umsätze und Erträge der Verkaufs- und Regalflächen durch einen ausgewogenen Produkt-Mix aus schnelldrehendem Hauptumsatz sowie Ertragsträgern und komplementären Randsortimenten zu steigern. Die Plazierung der Waren sowie die Gestaltung und der Umfang der Sortimente orientieren sich an den Kundenstrukturen bzw. –gewohnheiten und an den regional variierenden Konsumentenbedürfnissen.^[126]Die Sortimente werden auf bestimmte Kundengruppen und Bedarfsanlässe abgestimmt, so daß Verbundwirkungen generiert werden, die einen Verbundeinkauf erlauben und den PoS zum „Point of Difference“ gegenüber dem Wettbewerber machen.^[127]

Die Efficient Promotion-Strategie,d.h. die effiziente Verkaufsförderung, zielt auf eine Effizienzsteigerung der Kommunikationspolitik am PoS ab und geht auf die Erkenntnis zurück, daß das ungezielte temporäre Verkaufen von Markenartikeln zu Aktionspreisen kaum nachhaltig wirkt. Die Strategie soll zudem das verbreitete System der Bevorratung zu Aktionspreisen, das sog. „Forward Buying“ von Händlern und Smartshoppern, durch eine effizientere Absatzorganisation und konstantere Preise ersetzen.^[128]So sollen Handel und Hersteller in die Lage versetzt werden, durch eine gemeinsame Planung und Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen schneller und wirkungsvoller auf veränderte Verbrauchergewohnheiten zu reagieren.^[129]Es gilt, bestimmte strategische „Zugpferde“, also Frequenz- und Profitbringer der Kategorien, die positiv auf die gesamte Kategorie ausstrahlen, besser zu veraktionieren.^[130]Damit strebt die Strategie eine Minimierung der Handlingskosten für Aktionen an,^[131]um die Objektflüsse besser im voraus planen zu können und damit u.a. die Logistikkosten zu senken.^[132]

Die Efficient-Product-Introduction-Strategie,d.h. eine effiziente Neuprodukteinführung, basiert auf der gemeinsamen Planung, Entwicklung und Einführung neuer Produkte durch Handel und Hersteller.^[133]Diese Strategie beabsichtigt eine deutliche Reduzierung der „flop Rate“, also der Rate gescheiterter Neuprodukte, die jährlich Kosten in Millionenhöhe verursachen.^[134]Je nach Warengruppe scheitern bis zu 90% aller Produktneuheiten und sind binnen Jahresfrist wieder aus den Regalen verschwunden.^[135]Die Strategie sieht im Vorfeld der Einführung eine intensive Marktforschung am PoS sowie verbesserte Markttests vor, um sich verstärkt an den Bedürfnissen der Kunden orientieren zu können. Darüber hinaus gilt es, durch die Zusammenarbeit die Einführung und Vermarktung am PoS erfolgreicher und kostengünstiger zu gestalten, sowie auf das jeweilige Kaufverhalten entsprechend zu reagieren.^[136]

3.3 Enabling Technologies

3.3.1 Anforderungen und Bedeutung der Enabling Technologies

Um die Ansprüche, die sich aus dem ECR-Konzept ergeben, erfüllen zu können, werden hohe qualitative Anforderungen an die zu erbringenden Leistungen, z.B. in Form von erwarteten kurzen Reaktions- und Lieferzeiten, gestellt. Mit zunehmendem Outsourcing, insbesondere der Logistikleistungen, werden in stetigem Umfang die Prozesse komplexer und damit schwerer zu beherrschen. Um dennoch die notwendige Transparenz in den Abläufen zu garantieren und auf Veränderungen flexibel reagieren zu können, werden Standards erarbeitet, an die sich die Nachfrageseite in Selbstverpflichtungserklärungen anpassen können.^[137]Die Leistungsfähigkeit und der Verbreitungsgrad der Enabling Technologies sind die entscheidenden Voraussetzungen für eine Integration der Partner.^[138]Die Spielregeln für die Anwendung dieser Standards werden u.a von derCCGmit dem Ziel definiert, eine effiziente Gestaltung der Prozesse zu verwirklichen und eine breite Akzeptanz zu erreichen.^[139]Die Standards undCCG-Dienstleistungen bilden als Enabling Technologien die Grundlage für eine erfolgreiche Infrastruktur und somit einer Umsetzung der Bereiche des CM und des SCM.^[140]Die Funktionen der Technologien sollen im folgenden nur kurz genannt werden, da tiefgreifende technische Details nicht Gegenstand dieser Arbeit sind. Während derzeit im deutschen Handel die Einführung der Enabling Technologies vielerorts gerade einmal die Pilotphase überschritten hat, sind in den angelsächsischen Ländern Unternehmen wie Tesco und Walmart schon wesentlich weiter vorangeschritten. So verfügen bis zu 90% der logistischen Ketten in diesen Ländern über einen beleglosen Datenaustausch, was sicher als eine Vorbildfunktion für Deutschland angesehen werden kann.^[141]

3.3.2 Wichtige Enabling Technologies im ECR

Der elektronische Datenaustausch (EDI) ist die informationstechnische Grundlage und damit Voraussetzung für den Einsatz der Bausteine im ECR.^[142]EDI stellt eine elektronische Infrastruktur bereit, die den schnellen, fehlerfreien und papierlosen Datenaustausch ermöglicht.^[143]Dabei wird vorrangig auf die Enabling Technologies^[144]wie die internationale Lokationsnummer (ILN), die Nummer der Versandeinheit (NVE), den Datenaustausch mittels EANCOM^[145]und das Stammdateninformationssystem SINFOS^[146]zurückgegriffen.^[147]Die internationale Lokationsnummer (ILN) dient der Identifikation von Unternehmen, Betriebsteilen usw. und bildet die physische Adresse einer Einheit.^[148]Die ILN werden jeweils von den (nationalen) European-Article-Number (EAN)-Gesellschaften, in Deutschland von derCCG, vergeben. Sie bilden darüber hinaus die Grundlage für die internationale Artikelnummer.^[149]Der Hersteller, Distributeur oder Importeur bildet für jede Handelseinheit eine EAN, um eine eindeutige Zuordnung der Produkte gewährleisten zu können.^[150]Diese Nummernsysteme bzw. EAN-Strichcodes stellen wiederum die Basis für das Warenscanning und damit für einen funktionierenden elektronischen Datenaustausch dar. Die EAN kann ergänzt werden durch die EAN-128 Standard Codierung (auch EAN 128-Barcode genannt), die einen reibungslosen unternehmensübergreifenden Austausch von Zusatzinformationen, wie Informationen zum Mindeshaltbarkeitsdatum, der Chargennummer, der Abfüllung usw. ermöglicht. Basis bilden erneut die ILN sowie weitere 40 zusammenhängende Datenbezeichnungen.^[151]

Eine weitere wichtige zu nennende Nummer ist die 18-stellige NVE, eine weltweite Identnummer, die zur eindeutigen überschneidungsfreien Identifizierung einer logistischen Einheit dient. Sie ermöglicht im Daten und Warenverkehr jederzeit eine Lokalisierung der Versandeinheiten für Rückholaktionen, Warenverfolgung und Cross Docking.^[152]Generiert wird die NVE wiederum vom Versender aus der ihm zugeteilten ILN.^[153]

Mit EANCOM wurde eine speziell auf ECR ausgerichtete Möglichkeit des Datenaustausches geschaffen, um fehlerfreie Prozesse zu gewährleisten.^[154]Abschließend soll SINFOS genannt werden, ein Stammdatenpool derCCG, in dem alle Artikelstammdaten der Konsumgüterindustrie hinterlegt sind und der so zur Vermeidung fehlerhafter Übermittlung von Artikelstammdaten beiträgt.^[155]

Als etwas anderes Instrument als die zuvor genannten Enabling Technologies steht die Prozeßkostenrechnung, bzw. Activity Based Costing (ABC).^[156]Die Prozeßkostenrechnung ermöglicht es Prozesse genauer analysieren zu können. Es handelt sich dabei um eine strukturierte Analyse der gesamten unternehmensweiten und unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette, in der sämtliche Aktivitäten der Leistungserstellung in Kostenblöcke zusammengefaßt und diesen vorgangsbezogen zugeordnet werden.^[157]Ihr hoher Stellenwert für das ECR besteht darin, Prozesse transparenter zu machen und damit die Möglichkeit für eine Analyse und Bewertung zu schaffen. Das dem ECR inhärente Prozeßdenken, welches ganzheitlich alle Unternehmensbereiche verknüpft und die vor- und nachgelagerten Glieder der Prozeßkette miteinander verbindet, verlangt eine eben solche Kostenbetrachtung, um ERC-Wertschöpfungspotentiale verursachungsgerecht ermitteln zu können.^[158]

3.4 Stand und Hindernisse bei der Integration der Basisstrategien

Bei einem Blick in die Praxis wird deutlich, daß die Unternehmen den theoretischen Ansätzen bisher nicht Folge leisten konnten und immer noch in funktionellen „Silos“ agieren, anstatt unternehmensübergreifend und prozeßorientiert zu agieren. Bei dem Gedanken der ganzheitlichen Optimierung der Wertschöpfungskette über Unternehmensgrenzen hinaus zeigen sich die Kettenmitglieder wenig bereit, Veränderungen zu akzeptieren. Dies konnte im Schatten der 4. ECR-Konferenz in Paris festgestellt werden, da die meisten Unternehmen immer noch versuchen auf eigenen Wegen effizient zu sein.^[159]Geprägt von Mißtrauen möchte sich jeder gegen Unsicherheiten auf der Beschaffungs- und Absatzseite absichern.^[160]Interne Widerstände, Preiskriege und Verteilungskämpfe stehen im Weg und versperren den Blick für die Chancen auf der Supply- wie auf der Demand-Side.^[161]Diese Entwicklung ist um so unverständlicher, da bereits 1997 in einer Umfrage 83% der befragten Unternehmen aus Handel und Industrie angaben, sich in einer ECR-Kooperation zu befinden bzw. dieses in Zukunft verstärkt durchführen zu wollen.^[162]Derzeit zeigt sich das die Umsetzung von ECR im Logistikbereich bereits wesentlich weiter vorangeschritten ist, bedingt durch eine einfachere, schnellere und überschaubarere Durchsetzung des ECR-Gedankens, als im Marketingbereich.^[163]

Eine Ausarbeitung der wichtigsten Probleme bei der Umsetzung von ECR ist erforderlich, um

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Umsetzungshindernisse bei der ECR-Integration

[...]

^[1]Barth/Mercator (o.J.), S. 3.

^[2]Günther (o.J.), S. 7.

^[3]Vgl. o.V. (1999a), S. 92 und Homburg/Engelbrecht/Kromer (1997), S. 6.

^[4]Ein Erfolgsfaktor wird zu einem Erfolgspotential, wenn das Unternehmen besonders gute Fähigkeiten und Kompetenzen bei seiner Realisierung besitzt. Dadurch wird das Unternehmen in die Lage versetzt, einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten am Markt zu erzielen. Die Thematik wird im Kapitel 4. dieser Arbeit ausführlich erläutert.

^[5]Vgl. Wieselhuber & Partner (o.J.), S. 7 und Bretzke (1995), S. 352.

^[6]In dieser Arbeit soll auf eine theoretische Herleitung des ECR-Ansatzes verzichtet werden. Die für die ECR-Enstehung notwendige Basis bilden im wesentlichen drei traditionellen Ansätze: die Transaktionskostentheorie, die Anreiz-Beitrag-Theorie und der verhaltenswissenschaftlichen Ansatz. Für eine tiefergehende Betrachtung der Ansätze vgl. Moll (2000), S. 47 ff., Gleißner (2000), S. 5 ff. und Töpfer (1999), S. 366.

^[7]Vgl. Heydt, von der (1997), S. 38.

^[8]Heydt, von der (1999), S. 4.

^[9]Hierzu hat die CCG umfangreiches Informationsmaterial und Broschüren heraus gegeben. Vgl. CCG (2000a) und CCG (2000b).

^[10]Vgl. Schröder/Feller/Großweischede (2000), S. 6.

^[11]Vgl. ebenda.

^[12]Vgl. Otzen-Wehmeyer (1996), S.88.

^[13]Vgl. Wieselhuber & Partner (o.J.), S. 10.

^[14]Vgl. Wiezorek (1998), S. 386.

^[15]Vgl. Zentes/Swoboda (1998), S. 13.

^[16]Vgl. Schwarz (1999), S. 377 f.

^[17]Vgl. Wiezorek (1998), S. 386.

^[18]Vgl. Milde (1998), S. 288 ff.

^[19]Vgl. Speer (1998), S. 404.

^[20]Vgl. Wiezorek (1998), S. 387 f.

^[21]Vgl. o.V (1999d), S. 13.

^[22]Vgl. Wiezorek (1998), S. 386 f.

^[23]Vgl. Vierbuchen (2000), S. 17.

^[24]Abb. 11 zeigt weitere wettbewerbsrelevante Faktoren, die die Situation von und zwischen Hersteller und Handel nachhaltig beeinflussen.

^[25]Die einzelnen Begriffe des Potentials müssen besonders im Rahmen der vorliegenden Themenstellung detailliert unterschieden werden. „Potential“ kann als Synonym für mögliche Einsparungen (siehe Kapitel 2.2.1.3.) sowie als strategisches Erfolgspotential gesehen werden (siehe Kapitel 4.).

^[26]Vgl. Swoboda (1997), S. 451.

^[27]Vgl. Töpfer (1996), S. 13 und Kurt Salmon Associates (1993).

^[28]Versucht man Vergleiche zwischen den USA und Europa, insbesondere Deutschland, herbeizuführen, gerät man leicht in Gefahr, falsche Rückschlüsse zu ziehen und damit falsche Signale für die Zukunft zu geben. Einsparungsmöglichkeiten müssen immer vor den strukturellen Unterschieden der länderspezifischen Supply-Chain und den jeweiligen Kulturen gesehen werden. Zu den Unterschieden siehe Tabelle 1.

^[29]Vgl. CCRRGE (1994), S. 15.

^[30]Vgl. Töpfer (1996), S. 12.

^[31]Vgl. Hagen (1999), S. 43.

^[32]Vgl. Rodens-Friedrich (1999), S. 218.

^[33]Vgl. Heydt (1998), S. 56.

^[34]Vgl. ebenda. Die am Quick-Response-Konzept beteiligten Handelsketten erzielten Umsatzzuwächse von bis zu 12% und konnten ihre Vorlaufzeiten in der Produktion erheblich reduzieren.

^[35]Vgl. KSA (1993).

^[36]Vgl. Kämpf/Gienke (2001), S. 1.

^[37]Vgl. Töpfer (1996), S. 21 ff.

^[38]Vgl. CCG (2000c), S. 4 ff.

^[39]Vgl. CCG (2001a), S. 4 ff., CCG (2001b), S. 2 und CCG (1999), S. 7.

^[40]o.V. (2000a), S. 58.

^[41]Vgl. Zentes (1996), S. 4.

^[42]Vgl. ECR-Europe (1997), S. 19 ff.

^[43]Die Enabling Technologies werden teilweise als dritte Basisstrategie oder auch nur als die SCM und CM unterstützende Strategie definiert. Die drei Kernbereiche werden in Kapitel 3 dieser Arbeit ausführlich erläutert.

^[44]Vgl. ECR Europe (1997), S.19 ff.

^[45]bzw.: ...effiziente Sortimente ineffizient durch die Gegend zu fahren. Schröder/Feller/Großweischede (2000), S. 26.

^[46]Vgl. Rodens-Friedrich (1999), S. 206.

^[47]Vgl. ebenda.

^[48]Vgl. Töpfer (1995), S. 190.

^[49]Vgl. Töpfer (1999), S. 363.

^[50]Vgl. Heydt, von der (1999), S. 13.

^[51]Vgl. Schwarz (1999), S. 376.

^[52]Vgl. Dantzer (1996), S. 26.

^[53]Vgl. Wiezorek (1998), S. 388.

^[54]Vgl. Wieselhuber & Partner (o.J.), S. 48.

^[55]Vgl. Barth (1999), S. 363.

^[56]Nuding/Vell (1996), S. 4.

^[57]Meffert (1988), S. 94.

^[58]Vgl. Kolodziej (1998), S. 445.

^[59]Abb. 12 zeigt die Vielseitigkeit des Datenaustausches und der Kommunikation zwischen Hersteller und Handel. Diese Prozesse gilt es zu optimieren, um eine effiziente Kooperation und die erhofften Einsparungspotentiale zu ermöglichen.

^[60]Vgl. Scheutwinkel (1999), S. 61.

^[61]Vgl. o.V. (1998), S. 96. Die hier besonders hervorgehobene Bedeutung des Logistikdienstleisters im ECR wird im folgend ausführlich diskutiert und in die EP-Analyse integriert.

^[62]Vgl. Schneckenberger/Plötzl (1999), S. 46.

^[63]Vgl. Günther (1997), S. 63.

^[64]Vgl. Töpfer (1996), S. 13, 21 f., KSA (1993), S. 13, Töpfer (1999), S. 363 und die Studie von Homburg/Engelbrecht/Krohmer (1997), S. 5.

^[65]Kämpf/Gienke (2001), S. 2.

^[66]Ebenda.

^[67]Vgl. Heydt (1999), Töpfer (1996) und (1999), KSA (1993) und Homburg/Engelbrecht/Krohmer (1997).

^[68]Siehe Punkt 2.2.1.3 dieser Arbeit.

^[69]Vgl. Schröder/Feller/Großweischede (2000), S. 1, im Vergleich zu Müller (2001), S. 2.

^[70]Vgl. CCG (1999), S. 4 und Hausmann (1998), S. 113.

^[71]Vgl. CCG (1999).

^[72]Vgl. Hausmann (1998), S. 113 und o.V. (1999c), S. 42.

^[73]Vgl. Weber/Dehler (1999).

^[74]Vgl.die Ergebnisse der WHU-Studie zur Bedeutung der Logistik in unterschiedlichen Branchen in

Abb.13.

^[75]Zum Beispiel im Vergleich zur Bedeutung der Logistik in der Automobilindustrie. ECR bietet m.E. die Gelegenheit den Stellenwert der Logistik in der Nahrungsmittelbranche zu erhöhen.

^[76]Zu den Entwicklungsstufen der Logistik, vgl. Göpfert (2000), S. 19 ff.

^[77]Vgl. Weber/Dehler (1999), S. 34 ff.

^[78]Vgl. Hausmann (1998), S. 113.

^[79]Moll (2000), S. 156. Jedoch nehmen die Dienstleister bereits weit umfangreichere Aufgaben wie z.B. als Merchandiser, Factoringgesellschaften, Agenten und Makler, Beratungs- und Planungsunternemen und selbstverständlich als Distributeur wahr.

^[80]Vgl. zum Begriff „Objektwertsteigerung“ als einen Zielbereich der Logistik, Göpfert (2000), S. 109 f. Sekundäre Objektwertsteigerung bezeichnet den nicht unmittelbaren, bei der Produktion verursachten Mehrwert, sondern durch andere Prozesse hervorgerufene Steigerung des Produktwertes, z.B. durch eine effiziente und effektive Logistik.

^[81]Stellvertretend hierfür sei die CCG genannt.

^[82]Vgl. CCG (1999), S. 4 ff.

^[83]Entwicklungen waren hier die Konzentration auf Kernkompetenzen, Reduzierung der Wertschöpfungstiefe, transnationale Produktionsnetzwerke, virtuelle Wertschöpfungssysteme, kooperative Unternehmensverbünde u. a., vgl. Göpfert (2000), S. IV, sowie die bereits in Kapitel 2 beschriebenen Ursachen der ECR-Entstehung

^[84]Vgl. o.V. (1998), S. 94.

^[85]Vgl. ebenda.

^[86]Vgl. Gleißner (2000), S. 339 f.

^[87]Vgl. ebenda.

^[88]Vgl. 80-20-Regel von Homburg/Engelbrecht/Krohmer (1997), S. 13 und Töpfer (1996), S. 22.

^[89]Zitat von S. Towbridge, Senior Manager Sainsbury Supermarket, in ihrer Rede während der ECR-Europe- Conference in Paris im Jahre 1999.

^[90]Vgl. Cooper&Lybrand (1997), S. 19 und Corsten/Pötzl (2000) S. 15 ff.

^[91]Vgl. Moll (2000), S. 181, ECR-Europe (1997), S. 19 f. und Heydt, von der (1999) S. 6 ff.

^[92]Siehe ausführlich zu den Bedeutungen und Wirkungsweisen der Basisstrategien Heydt, von der (1999).

^[93]Vgl. die unterschiedlichen Zuordnungen bei Cooper&Lybrand (1997), S.19 mit denen Heydts, von der (1999), S. 6 ff.

^[94]Vgl. Lingenfelder (1999) S. 94. So wird zum Beispiel das Managen von Sortimenten vom Handel schon länger betrieben, nur wird es nun anstatt an Warengruppen an Kundenbedürfniskategorien ausgerichtet.

^[95]Vgl. Heydt, von der (1999) S. 5.

^[96]Vgl. Tappe/Mussäus (1999), S. 48.

^[97]Vgl. ebenda, S. 47.

^[98]Vgl. Becker (1998), S. 101.

^[99]Barth (1999), S. 22.

^[100]Vgl. Weber/Dehler (1999), S. 35 bzw. Abb. 13.

^[101]Vgl. Updike (1997) S. 30.

^[102]Eine eindeutige Zuordnung der spezifischen Techniken zu den jeweiligen Strategien konnte in der Literatur nicht gefunden werden. Teilweise wird auf der Supply Side nur ER als Strategie erwähnt, teilweise wird in bis zu drei unterschiedliche Strategien untergliedert, werden Techniken wie „Cross Docking“ mal als Bestandteil von Efficient Administration und mal als Efficient Replenishment abgehandelt. Exemplarisch seien hier Homburg/Engelbrecht/Krohmer (1997), S. 2, Updike (1997), S.30 und Corsten/Pötzl (2000), S. 15 ff. genannt.

^[103]Vgl. Corsten/Pötzl (2000), S. 34.

^[104]Vgl. Heydt, von der (1999), S. 6. Zu den umfangreichen Motiven des Informationsaustausches siehe Abb. 12.

^[105]Vgl. Corsten/Pötzl (2000), S. 37.

^[106]Vgl. Tappe/Mussäus (1999), S. 49 f.

^[107]Vgl. Müller (2001), S. 3.

^[108]Vgl. Homburg/Engelbrecht/Krohmer (1997), S. 2.

^[109]Vgl. ebenda.

^[110]Vgl. Tappe/Mussäus (1999), S, 50 und Heydt, von der (1997), S. 58 f. Der Zustand des „Vendor Managed Inventory“ wird verstärkt vom Handel gefordert, um die Kosten und Verantwortung der Distribution auf die Industrie abwälzen zu können. Dieses Versucht die Industrie zu vermeiden, da sie damit einen wesentlichen Kostenfaktor zusätzlich zu tragen hätte.

^[111]Vgl. Heydt, von der (1997), S. 58.

^[112]Vgl. Zentes (1996), S. 5.

^[113]So lassen sich die mangelnden organisatorischen Voraussetzungen am Beispiel derREWEdemonstrieren: Diese stellt an die Hersteller Geldforderungen für die ECR-Beteiligung und die Einführung gemeinsamer Strategien, ohne daß bisher auch nur eine gemeinsame Komponente umgesetzt worden ist. Vgl. Schneider (1997), S. 3.

^[114]Vgl. Corsten/Pötzl (2000), S. 15 f.

^[115]Vgl. Hagen (1999), S. 53. Kalmbach hat in einer Studie festgestellt, daß z.B. durch eine Standardisierung bei Paletten und Umverpackungen und einer effizienten LKW-Nutzung Kosten in Höhe von 1,2 % des Umsatzes eingespart werden können. Vgl. Kalmbach (1999), S. 34.

^[116]Vgl. Corsten/Pötzl (2000), S. 52.

^[117]Vgl. Laurent (1996), S. 207 f.

^[118]Vgl. Nuding/Vell (1996), S. 30 sowie Corsten/Pötzl (2000), S. 53 f.

^[119]Vgl. dazu die ausführlichen Darstellungen von Corsten/Pötzl (2000), S. 15 ff und Laurent (1996) S. 209 ff.

^[120]Vgl. Rotthowe (1999), S. 50 f.

^[121]ECR-Europe (1997), S. 8.

^[122]Vgl. Kabuth/Burger (1998), S. 125.

^[123]Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1997), S. 1038.

^[124]Vgl. Holzkämpfer (1998), S. 53.

^[125]Vgl. Pschenny/Schmalenstroer (1999), S. 158.

^[126]Vgl. Goerdt (1999), S. 10.

^[127]Vgl. Seifert (2000), S. 24.

^[128]Dabei werden Strategien als „Every day low prices“, anstatt als ständig variierende Aktions- und Normalpreise, realisiert. Vgl. Heydt, von der (1998), S. 130.

^[129]Vgl. Heydt, von der (1999), S. 11.

^[130]Vgl. Binder-Korn (2000), S. 18.

^[131]Vgl. Heydt, von der (1998), S. 128. Zum Beispiel bei der Logistik der Aktionsware, den Personaleinsatz, den Planungskosten etc.

^[132]Vgl. Homburg/Engelbrecht/Krohmer (1997), S. 3.

^[133]Vgl. Heydt, von der (1999), S. 6.

^[134]Vgl. ebenda, S. 12.

^[135]Vgl. Lach (1999), S. 2.

^[136]Vgl. Goerdt (1999), S. 11.

^[137]Vgl. CCG (1999), S. 6.

^[138]Vgl. ebenda, S. 4.

^[139]Vgl. Ritter (1997), S. 18.

^[140]Vgl. Ritter (1997), S. 19.

^[141]Vgl. Wild (1999), S. 58.

^[142]Vgl. Fiesser (1998), S. 40.

^[143]Vgl. Töpfer (1996), S. 13.

^[144]Abb. 14 stellt die EAN-Nummersysteme der Enabling Technologies dar.

^[145]Einem zusammengesetzten Wort ausEANundCOMunication

^[146]Stammdaten-Informations-System

^[147]Zur ausführlicheren Darstellung und Nutzung dieser Techniken siehe CCG (1999), S. 6 ff.

^[148]Vgl. Ritter (1997), S. 18 f.

^[149]Diese Nummer gilt ebenso für Dienstleistungen.

^[150]Vgl. CCG (1999), S. 9.

^[151]Vgl. CCG (1999), S. 10.

^[152]Vgl. Ritter (1997), S. 18 f.

^[153]Vgl. CCG (1999), S. 10.

^[154]Vgl. Ritter (1997), S. 19.

^[155]Vgl. ebenda, S. 20.

^[156]Vgl. Czarnetzki/Kastern (1998), S. 278, sowie ECR Europe (1997), S. 19. Bei vorliegender Arbeit wird ABC und die Prozeßkostenrechnung synonym verwandt. Der Begriff ABC stammt aus den USA und besitzt im wesentlichen den gleichen Inhalt wie die in Deutschland bezeichnete Prozeßkostenrechnung. Vgl. Weber (1999), S. 195.

^[157]Vgl. Weber (1999), S. 195.

^[158]Vgl. Weber (1993), S. 17 f.

^[159]Vgl. Biehl (1999), S. 38.

^[160]Vgl. Tappe/Mussäus (1999), S. 48.

^[161]Vgl. Feller/Großweischede (1999), S. 55.

^[162]Vgl. Homburg/Engelbrecht/Krohmer (1997), S. 6.

^[163]Vgl. ebenda, S. 20.