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Konzeption und Umsetzung der Umstrukturierung zur finanziellen Sanierung eines mittelständischen Unternehmens

©2002 Diplomarbeit 97 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Ziel dieser Studie ist es, eine Umstrukturierung zur finanziellen Sanierung eines mittelständischen Unternehmens zu konzipieren und umzusetzen. Das Konzept hat den Anspruch praktikabler Lösungsansätze mit übersichtlicher Beschreibung. Parallel hierzu enthält diese Studie weitere prozess-orientierte Ideen und Darstellungen.
Durch die fortschreitende Globalisierung unserer Märkte und den dadurch entstehenden Konkurrenzdruck sind heutige Unternehmen gefordert, dieser Entwicklung standzuhalten. Es müssen innovative Konzepte entwickelt werden, um sich den finanziellen, organisatorischen sowie strategischen Bedürfnissen der Marktlage anzupassen. Nichts mehr ist sicher - selbst gewachsene, stabil erscheinende Unternehmen werden in den Strudel der Insolvenzwelle gezogen, wenn es ihnen nicht gelingt, wirksam gegenzusteuern. Durch die Insolvenz der kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) entsteht der deutschen Volkswirtschaft jährlich ein großer Schaden.
Der für die Volkswirtschaft entstandene Schaden in der Bundesrepublik Deutschland durch Insolvenzen bei KMU liegt oft an mangelnder betriebswirtschaftlicher Führung. Eine Marktstudie der Technisch-wirtschaftlichen Beratungsgesellschaft Herzogenrath/Aachen zeigte, dass die meisten KMU Controlling zwar für notwendig bis unverzichtbar halten, aber selbst nicht über ein solches System verfügen. Die Diskussion in Wirtschaftskreisen um die Notwendigkeit einer Kostenoptimierung führte zu Krisenmanagements mit neuen Konzepten. Diese wurden zur Abwendung wirtschaftlicher, besonders aber finanzieller Abhängigkeit und den daraus entstehenden Unsicherheiten entwickelt.
Es gibt zwei Arten der Unternehmenssanierung, die gerichtliche und die außergerichtliche. Diese Studie widmet sich explizit der außergerichtlichen Sanierung.
Unternehmenssanierung ist ein aktuelles Thema, welches sich intensiv mit den Fragen auseinandersetzt, wie Schäden durch wirtschaftliche Schieflagen reduziert werden können. Natürlich gelingt eine Unternehmenssanierung leichter, bevor die Tatbestände für die Insolvenzantragspflicht erfüllt sind, nämlich drohende Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung.
Es kommt allen Beteiligten zugute, wenn es einen sanierungsfreundlichen, insolvenzrechtlichen Rahmen gibt. In vielen Fällen ist dies jedoch nicht mehr möglich, weil die Gefahren durch die fehlenden Frühwarnsysteme erst viel zu spät erkannt werden; dann steht die Unternehmensleitung vor der beängstigenden Situation […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


ID 5510
Ceylan, Cihan: Konzeption und Umsetzung der Umstrukturierung zur finanziellen Sanierung
eines mitt
elständischen Unternehmens / Cihan Ceylan -
Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Köln, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis
I
ralf bühler
wirtschaftsprüfer
steuerberater
Vorwort
1. Einleitung
1.1 Vorstellung des Unternehmens
1
1.2
Zielsetzung
5
1.3
Aufgabenstellung
7
2. Begriffsabgrenzung
2.1
Definition
9
2.2
Sanierung
10
2.3
Turnaround
12
2.4
Restrukturierung
14
2.5
Finanzen
14
2.6
Unternehmenskrisen
18
2.7
Sanierungsfähigkeitsprüfung
23
2.8
Credit-Rating
25
2.9
Qualitätsmanagement
30
3. Sanierungsgrundlagen
3.1
Krisenursachen
34
3.2
Krisenarten
40
3.3
Krisensymptome
43
3.4
Sanierungsinstrumente
44
4. Bilanzanalyse
4.1
Bilanzstrukturanalyse
51
4.2
Analyse
der
Vermögensstruktur
55
4.3
Analyse
der
Anlagendeckung
61
4.4
Analyse
der
Kapitalstruktur
62
4.5
Analyse
der
Liquidität
63
4.6
Analyse
des
Cash-flow
65

Inhaltsverzeichnis
II
ralf bühler
wirtschaftsprüfer
steuerberater
5. Unternehmensanalyse
5.1
Kurzbeschreibung
des
Unternehmens
66
5.2
Gesellschaftsrechtliche
Verhältnisse
67
5.3
Bisherige
Finanzierungsstrukturen
68
6. Jahresabschluss
2000
6.1
Wirtschaftliche
Lage
71
6.2
Ergebnisanalyse
72
7. Unternehmensplanung
2001
7.1
Strategische
Neuausrichtung
74
7.2
Planungsprämissen
77
7.3
Planergebnis
2001
78
7.4
Liquiditätsbedarf
2001
78
8. Überschuldungsstatus zum 31.03.2001
8.1 Auftrag und Auftragsausführung 80
8.2 Wirtschaftliche
Situation
80
9. Außergerichtlicher
Lieferantenvergleich
9.1 Struktur des außergerichtlichen Vergleichs
83
9.2
Sicherung
des
laufenden Geschäftsbetriebes
84
10. Resümee
und
Ausblick
85
Anhang I
Abkürzungsverzeichnis V-1
Abbildungsverzeichnis V-3
Tabellenverzeichnis V-5
Literaturverzeichnis V-6
Anhang II
Lebenslauf
V-8
Erklärung
V-9

1. Einleitung
1
ralf bühler
wirtschaftsprüfer
steuerberater
1.1 Vorstellung des Unternehmens
Aus Datenschutzgründen wird das Unternehmen, das dieser Diplomstudie
als praktisches Beispiel zugrunde liegt, nicht mit Namen und Firmensitz
benannt. Strukturen, Situation und Handlungsbedarf werden nachfolgend
beschrieben.
Es geht um eine Stahlbau GmbH in Nordrhein-Westfalen mit ca. 100 Mit-
arbeitern bei einem Umsatz bis 5 Mio /Jahr. Sie erhält den Namen
Montane Stahlbau GmbH
. Die GmbH wurde 1971 gegründet und als
Familienbetrieb geführt. Die Entwicklung des Unternehmens verschlech-
terte sich in den letzten Jahren, 1999 wurde die Firma durch Illiquidität
insolvent. Die Jahre 1999-2000 waren die Spanne der Liquiditätskrise ­
einer Krise, die bis heute noch ihre Spuren zeigt. Nachdem der Ausblick
auf das Jahr 2001 als positiv bewertet wurde, kam die Idee auf, mit einer
Firmenbeteiligung im Elektro- und Rohrleitungsbau über ein Full-Lining-
Concept
1
zu verfügen. Somit wurde das Angebotssortiment zu einer
,,Stahlkonstruktion mit Rohrleitungsbau" erweitert. Für beide Bereiche
werden im einzelnen die Gruppenprofile dargestellt.
2
· Technisches Büro
Planung:
Bearbeiten komplexer Aufgaben inkl. Erstellung von
Genehmigungsanträgen, Leistungsverzeichnissen,
Angebotsauswertungen, etc.
Statik:
Berechnung für Behälter, Rohrleitungssysteme, Stahlbau,
Kranbahnen und Fundamente
Konstruktion:
Erstellung sämtlicher notwendiger Detailpläne
Dokumentation:
Erstellung von Dokumentationen, Betriebshandbüchern,
Schweißdokumentationen
1
Aus verschiedenen Elementen zusammengefasstes Produktangebot
2
Firmenbroschüre Montane GmbH

1. Einleitung
2
ralf bühler
wirtschaftsprüfer
steuerberater
· Vorfertigung
Fertigung von Stahl- und Rohrleitungsbaukomponenten
· Stahl-/ Rohrleitungsbau und Elektrotechnik
Lieferung und Montage sämtlicher Komponenten im Apparatebau, im
maschinentechnischen Anlagenbau, Rohrleitungs- und Stahlbau, Kranbahn-
bau, Elektroinstallationen, Ex-Installationen,
3
PLT
4
-Feldmontage, PLT-
Steuerungen, komplette Schweißaufträge. Diese Tätigkeiten werden von
verschiedenen Branchen in Anspruch genommen:
Raffinerien
Chemiewerke
Zementbau
Maschinenbau- und Autoindustrie
Stahlwerks- und Kraftwerkstechnik
· Metallbau
Im Metallbau wird nach Kundenwunsch gefertigt und montiert:
Treppen und Treppengeländer
Balkongeländer
Fenstergitter
Tor- und Zaunanlagen
Überdachungen
Verarbeitung von Edelstählen
· Reparatur, Wartung und Instandsetzung
Revisionen, Reparaturen, Instandhaltungs- und Wartungsarbeiten, kom-
plett mit eigener technischer Ausrüstung und erfahrenem Personal, in den
Bereichen:
3
Funk- und funkengeschützte Installationen
4
Prozessleitertechnik

1. Einleitung
3
ralf bühler
wirtschaftsprüfer
steuerberater
Stahlbau
Rohrleitungsbau
Maschinenbau
Apparatebau
Pumpen
Fördergeräte
Elektroanlagen
Kranbahnsanierung
Die Arbeiten entfallen auf folgende Industriebranchen:
Chemie
Kraftwerke
Lebensmittelindustrie
Raffinerien
Autoindustrie
Baugewerbe
Sonstige Industrie
· Arbeitnehmerüberlassung / Personalleasing
(Zulassung unbefristet)
Gestellung von erfahrenen Facharbeitern aus den Berufen:
Betriebsschlosser
Maschinenschlosser
Rohrschlosser
Stahlbauschlosser
Armaturenschlosser
Schweißer
Seit 01.04.1997 gilt eine Überlassungsdauer von 12 Monaten.

1. Einleitung
4
ralf bühler
wirtschaftsprüfer
steuerberater
· Qualität / Sicherheit
Managementsysteme für
- Qualität (DIN EN ISO 9001:1994 / gültig bis Juli 2003)
- Arbeitssicherheit (SCC
5
uneingeschränktes Zertifikat)
sind implementiert. Sie werden regelmäßig durch den TÜV
Rheinland auditiert und auf Wirksamkeit hin überprüft (Abb.1.1).
Fachkräfte für Arbeitssicherheit
Sicherheitsschulungen und -belehrungen im eigenen Hause und
auf den Baustellen nach den jeweiligen Kundenanforderungen
Arbeitsmediziner bzw. Arbeitsmedizinischer Dienst
Alle Mitarbeiter werden konsequent sensibilisiert, Qualitäts- und Sicher-
heitsvorschriften verbindlich einzuhalten und dazu beizutragen, dass die
Ziele der Kunden und des eigenen Unternehmens erreicht werden.
Abbildung 1.1:
Zertifikate für die Management-Systeme Qualität und Arbeitssicherheit
(Scanbilder
der
Originalzertifikate)
5
Sicherheits-Certificat-Contractoren

1. Einleitung
5
ralf bühler
wirtschaftsprüfer
steuerberater
1.2 Zielsetzung
Ziel dieser Studie ist es, eine Umstrukturierung zur finanziellen Sanierung
eines mittelständischen Unternehmens zu konzipieren und umzusetzen.
Das Konzept hat den Anspruch praktikabler Lösungsansätze mit übersicht-
licher Beschreibung. Parallel hierzu enthält diese Studie weitere prozess-
orientierte Ideen und Darstellungen.
Durch die fortschreitende Globalisierung unserer Märkte und den dadurch
entstehenden Konkurrenzdruck sind heutige Unternehmen gefordert, die-
ser Entwicklung standzuhalten. Es müssen innovative Konzepte entwickelt
werden, um sich den finanziellen, organisatorischen sowie strategischen
Bedürfnissen der Marktlage anzupassen. Nichts mehr ist sicher ­ selbst
gewachsene, stabil erscheinende Unternehmen werden in den Strudel der
Insolvenzwelle gezogen, wenn es ihnen nicht gelingt, wirksam gegen-
zusteuern. Durch die Insolvenz der kleinen und mittelständischen Unter-
nehmen (KMU) entsteht der deutschen Volkswirtschaft jährlich ein großer
Schaden, der in folgender Statistik dargestellt wird
6
(Tab. 1.1).
Jahr
Insolvenzhöhe Mrd. DM
Verlorene Arbeitsplätze
1998
ca. 70
145.000
1999
ca. 60
138.000
Tabelle 1.1: Schaden durch Insolvenzen (Quelle: StB, Heft 7, Juli 2000)
6
StB (Steuerberater), Heft 7, Juli 2000

1. Einleitung
6
ralf bühler
wirtschaftsprüfer
steuerberater
Der für die Volkswirtschaft entstandene Schaden in der Bundesrepublik
Deutschland durch Insolvenzen bei KMU liegt oft an mangelnder betriebs-
wirtschaftlicher Führung. Eine Marktstudie der Technisch-wirtschaftlichen
Beratungsgesellschaft Herzogenrath/Aachen zeigte, dass die meisten KMU
Controlling zwar für notwendig bis unverzichtbar halten, aber selbst nicht
über ein solches System verfügen. Die Diskussion in Wirtschaftskreisen um
die Notwendigkeit einer Kostenoptimierung führte zu Krisenmanagements
mit neuen Konzepten. Diese wurden zur Abwendung wirtschaftlicher,
besonders aber finanzieller Abhängigkeit und den daraus entstehenden
Unsicherheiten entwickelt.
Es gibt zwei Arten der Unternehmenssanierung, die gerichtliche und die
außergerichtliche. Diese Studie widmet sich explizit der
außergerichtlichen
Sanierung
(Abb. 1.2).
Abbildung 1.2: Sanierungsschwerpunkt in dieser Studie (Eigene Darstellung)
Unternehmenssanierung ist ein aktuelles Thema, welches sich intensiv mit
den Fragen auseinandersetzt, wie Schäden durch wirtschaftliche Schief-
lagen reduziert werden können. Natürlich gelingt eine Unternehmens-
sanierung leichter, bevor die Tatbestände für die Insolvenzantragspflicht
erfüllt sind, nämlich drohende
Zahlungsunfähigkeit
und
Überschuldung
.
Außergerichtliche
Sanierung
Gerichtliche
Sanierung
Sanierung

1. Einleitung
7
ralf bühler
wirtschaftsprüfer
steuerberater
Es kommt allen Beteiligten zugute, wenn es einen sanierungsfreundlichen,
insolvenzrechtlichen Rahmen gibt. In vielen Fällen ist dies jedoch nicht
mehr möglich, weil die Gefahren durch die fehlenden Frühwarnsysteme
erst viel zu spät erkannt werden; dann steht die Unternehmensleitung vor
der beängstigenden Situation der
Zahlungsunfähigkeit
und
Überschuldung
.
1.3 Aufgabenstellung
Wie sieht die Sanierung unseres Unternehmens aus?
Diese Frage müssen sich Unternehmen selbst stellen, da allgemein-
gültige Lösungsansätze nicht bis ins letzte Detail für jedes Unter-
nehmen anwendbar sind.
Die Sanierung eines Hauses bedeutet, dieses vom Grundstein auf zu
überarbeiten, Veränderungen an der Grundsubstanz vorzunehmen oder
eine neue Fassadengestaltung zu realisieren. Unternehmenssanierung ist
eine
komplexe, interdisziplinäre Aufgabe
, die sowohl im internen als
auch im externen Unternehmensfeld als große Herausforderung für das
betroffene Unternehmen gilt. So sind verschiedene Interessengruppen wie
·
Banken,
·
Gläubiger,
·
Behörden
etc
.
auf der einen sowie
·
Gesellschafter,
·
Aktionäre,
·
Management
etc.
auf der anderen Seite auszurichten auf das gemeinsame Sanierungsziel.
Dieses Ziel ist, das Unternehmen langfristig zu erhalten.

1. Einleitung
8
ralf bühler
wirtschaftsprüfer
steuerberater
Die Insolvenz, besser die ,,totale Krise", kommt dem Herzinfarkt eines
Menschen nahe und ist der Todfeind des Unternehmens. Das Handeln der
Führung muss darauf gerichtet sein, nicht in eine schwankende und un-
sichere Krisensituation zu geraten ­ und wenn doch, sich auf Mittel und
Kräfte zu besinnen, die Krise zu meistern. Die Krise zu überwinden und
dann noch wettbewerbsfähig zu sein, ist eine schwierige Gratwanderung.
Zumeist verlangt es die tiefgreifende Umstellung und Mobilisierung aller
Unternehmenskräfte zur Überwindung von Zielkonflikten.
Das von allen getragene Sanierungskonzept ist zu planen, zu realisieren
und die Durchführung der einzelnen Sanierungsschritte auf ihre Wirksam-
keit hin zu überprüfen. Die erfolgreiche Sanierung erschöpft sich nicht in
·
der Bereinigung des Liquiditätsproblems,
sondern dehnt sich aus auf
·
das Management mit seinem Führungsstil und seiner
Entscheidungskompetenz,
·
auf jeden Beschäftigten mit dessen Verantwortungsbereitschaft,
Flexibilität, Motivationsvolumen
7
(Abb. 1.3)
Abbildung 1.3:
Gemeinsame Bewältigung (Eigene Darstellung)
7
Sonntag, Unternehmenserfolg durch permanente Sanierung, S. 12
FORTFÜHRUNG
KRISE

2. Begriffsabgrenzung
9
ralf bühler
wirtschaftsprüfer
steuerberater
2.1 Definition
Zu nennen sind drei Begriffe, die durch ähnliche Bestandteile und Bedeu-
tungen häufig verwechselt oder gar gleich gedeutet werden (Abb. 2.1).
Abbildung 2.1: Begrifflichkeiten im Überblick (Eigene Darstellung)
Diese Begriffe stehen zwar alle für eine mangelnde Anpassung des Unter-
nehmens an die Erfordernisse des relevanten Marktes, im Detail sind sie
jedoch voneinander abzugrenzen.
Um Kritik an der Geschäftsführung zu üben oder vorweg eine vorurteils-
behaftete Meinungsstimmung gegenüber der neuen Leitung zu verbreiten,
bedient sich die
Wirtschaftspresse
eher des Begriffes der
Sanierung
.
Wirtschaftspraktiker dagegen verbinden Sanierung mit Makel und Miss-
erfolg, bedingt durch dessen Nähe zum Insolvenzrecht. Sie werden ­ ist
einmal das Wort Sanierung laut geworden ­ schnell in eine Defensiv-
haltung gedrängt. Deshalb sind die
Praktiker
bemüht, statt der als negativ
geltenden Sanierung Euphemismen
8
wie
Turnaround
oder
Restrukturierung
zu verwenden. Diese Begriffe strahlen Wertneutralität aus und lassen
Entscheidungen zu gleich guten Alternativen offen.
9
Nachfolgend werden die Begriffe im einzelnen definiert und ihre Bedeu-
tung im Unternehmensalltag beschrieben:
8
verschönernde, abschwächende Beschreibung
9
vgl. Böckenförde, Unternehmenssanierung, S. 6
Sanierung
Restrukturierung
Turnaround

2. Begriffsabgrenzung
10
ralf bühler
wirtschaftsprüfer
steuerberater
2.2 Sanierung
Der Begriff der Sanierung kommt aus dem lateinischen ,,sanare" und
bedeutet im wirtschaftlichen Sinne die Vorkehrungen zur Gesundung eines
Betriebes (Abb.2.2). Hess und Fechner beschreiben Sanierung als Sam-
melbegriff ,,...für alle Maßnahmen unternehmenspolitischer, führungstech-
nischer, organisatorischer, finanz- und leistungswirtschaftlicher Art, die der
Wiederherstellung existenzerhaltender und späteren Gewinn versprechen-
der Grundlagen des Unternehmens dienen."
10
Abbildung 2.2: Gruppen der Sanierungsmaßnahmen (Eigene Darstellung)
Bei drohender oder eingetretener Zahlungsunfähigkeit und/oder Über-
schuldung sind, in Abhängigkeit von der Rechtsform, Maßnahmen mit
rechtlichen Konsequenzen zwingend erforderlich. Soweit das Unternehmen
solche Situationen überstehen soll, sind zunächst Sanierungsmaßnahmen
außerhalb eines Insolvenzverfahrens anzustreben.
10
Hess/Fechner, Sanierungshandbuch, S. 6
Sanierung
Führung
Organisation
Finanzen
Leistung

2. Begriffsabgrenzung
11
ralf bühler
wirtschaftsprüfer
steuerberater
Die Unternehmenskrise ist häufig Auslöser und zugleich auch Basis für
Innovationen
. Sie schafft nicht selten die Voraussetzungen für neue
Konzepte oder Ideen. Oft ist sie sogar die einzige Möglichkeit, veraltete
Strukturen aufzubrechen. Eine noch so aussichtsreiche Sanierung berech-
tigt jedoch nicht, von einem gebotenen Insolvenzantrag abzusehen. Hier
stehen oftmals betriebswirtschaftliche Erwägungen und gesetzliche Not-
wendigkeiten im Widerstreit.
11
Die außergerichtliche Sanierung ist die Summe aller
führungsorientierter,
organisatorischer,
finanzwirtschaftlicher,
leistungs- und sozialwirtschaftlicher
Maßnahmen, die zur Beseitigung einer zeitraumbezogenen Illiquidität und
der entstandenen Kapitalverluste ergriffen werden. Parallel hierzu dient
diese Sanierungsform der Wiederherstellung existenzerhaltender Rentabi-
lität, die Innovationskraft und Produktivität zur Folge hat. Somit ist im
mittel- bis langfristigen Bereich die Überlebensfähigkeit und Leistungs-
fähigkeit des Unternehmens gegeben.
Der Begriff der
Sanierung
lässt sich in zwei Ansätze unterteilen:
·
Zum einen kann sie lediglich finanzwirtschaftlicher Natur sein
·
Zum anderen Maßnahmen umfassen, die zur Wiederherstellung eines
sanierungsbedürftigen Unternehmens führen. ( Diese Maßnahmen
werden in Kapitel 3.4 beschrieben.)
11
vgl. Uhlenbruck, Die GmbH & Co. KG, S. 11 f.

2. Begriffsabgrenzung
12
ralf bühler
wirtschaftsprüfer
steuerberater
2.3 Turnaround
Generell bedeutet dieser Fachbegriff das Wechseln von einem bestehen-
den Zustand in eine gegenteilige Situation, und zwar in eine meist
bessere.
12
Im deutschen Sprachgebrauch wird er oft mit ,,Herumreißen" im
Sinne von ,,das Steuer herumreißen" übersetzt. ,,Turnaround" umfasst eine
durch Entscheidungsträger eingeleitete drastische Kursänderung eines
Unternehmens als Reaktion auf eine festgestellte, operative und strate-
gische Unternehmenskrise
13
(Abb.2.3).
Abbildung 2.3:
Turnaround (Eigene Darstellung in Anlehnung an:
Finance-Magazin, Juli/2001, S. 42)
12
vgl. Böckenförde, Unternehmenssanierung, S. 7
13
vgl. Finance-Magazin, Juli/2001, S. 41
Unternehmenskrisen und Turnaround
Unternehmenserfolg
Turnaround/
Restrukturierung
Sanierung
Strategische
Krise
5-3
Erfolgskrise
3-2
Liquiditätskrise
2-1
Jahre vor der
Insolvenz

2. Begriffsabgrenzung
13
ralf bühler
wirtschaftsprüfer
steuerberater
Die
Sanierung
muss spätestens 1 bis 2 Jahre vor der drohenden Insolvenz
­ und zwar in der Liquiditätskrise, wenn Illiquidität bzw. Überschuldung als
Krisensymptome zu verzeichnen sind ­ eingeleitet werden. Während
,,Turnaround"
und
,,Restrukturierung"
ca. 2 bis 3 Jahre vor der
drohenden Insolvenz einzuleiten sind. Diese Instrumente werden in der
strategisch - operativen Erfolgskrise eines Unternehmens eingesetzt.
Der
Vorlauf
all dieser Krisen beginnt schleichend mit der strategischen
Krise im Unternehmenserfolg, ca. 5 bis 3 Jahre vor der Insolvenz. Als
Indikatoren einer herannahenden Krise sind hier beispielhaft zu nennen
(Abb. 2.4):
Abbildung 2.4:
Krisenfrühwarnsignale
(Eigene Darstellung in Anlehnung an: Finance-Magazin, Juli/01)
Die Krise kommt! Sie schickt folgende Warnsignale voraus:
·
Die Produktivität der Mitarbeiter sinkt.
·
Die Fluktuation ist hoch.
·
Cashflow und Eigenkapitalquote sinken.
·
Die Verschuldung steigt.
·
Kapazitätsauslastung und Absatz sinken.
·
Produktionskosten steigen.
·
Preisnachlässe müssen akzeptiert werden.
·
Die Zahlungsmoral der Kunden verschlechtert sich.

2. Begriffsabgrenzung
14
ralf bühler
wirtschaftsprüfer
steuerberater
2.4 Restrukturierung
Die Restrukturierung entstammt aus betriebswirtschaftlicher Sicht der
Reorganisationsforschung und kennzeichnet alle Formen von Prozessen
des tiefgreifenden, geplanten Wandels eines Unternehmens. Sie ist mit
dem Verständnis des Turnaround deckungsgleich, wird jedoch etwas
weiter ausgelegt: Restrukturierung enthält alle Bestrebungen, die darauf
gerichtet sind, die wirtschaftliche Hauptaktivität einer Unternehmung zu
erhalten und wieder profitabel zu gestalten.
14
Ein Unternehmen kann nur dann restrukturiert werden, wenn es sich in
einer Erfolgskrise oder höchstenfalls in den Anfängen einer Liquiditäts-
krise befindet. In diesen Phasen ist der Unternehmenserfolg noch relativ
sicher und unterliegt nur mäßigen Risiken.
2.5 Finanzen
,,Finanzen" und alles, was mit diesem Begriff in Zusammenhang steht,
wird hier näher erläutert. Dies ist unerlässlich für den Einstieg in die
Thematik der außergerichtlichen Sanierung. Es ist für den Inhaber eines
zu sanierenden Unternehmens wichtig zu wissen, was sich hinter all
diesen Begrifflichkeiten verbirgt. Zusammenhänge und Möglichkeiten der
Finanzströme müssen überblickt werden, um ein krisenfestes Finanzie-
rungsmodell erstellen zu können (Abb. 2.5, nächste Seite).
14
vgl. Böckenförde, Unternehmenssanierung, S. 9/14

2. Begriffsabgrenzung
15
ralf bühler
wirtschaftsprüfer
steuerberater
Abbildung 2.5: Grobüberblick Finanzen (Eigene Darstellung)
Finanzen
sind die Geldmittel, die einem Staat, einem Unternehmen oder
einer Privatperson zur Verfügung stehen. Das Wort Geldmittel wird in der
heutigen Gesellschaft durch Kapital ersetzt, welches seinen Ursprung im
italienischen Begriff ,,capitale" hat und in der wirtschaftlichen Übersetzung
,,Hauptsumme" bedeutet.
15
Kapital
ist in den modernen Wirtschaftslehren der Begriff für Finanzie-
rungsmittel, mit denen Investitionen und Anlagen realisiert werden. Im
betriebswirtschaftlichen Rechnungswesen wird Kapital definiert als das
Gesamtvermögen, das ein Einzelner oder eine Gesellschaft zu einem
bestimmten Zeitpunkt besitzt. Dies steht im Gegensatz zum
Einkommen
,
das aus diesem Vermögen innerhalb eines bestimmten Zeitraumes ge-
wonnen wird.
15
http://www.raiffeisen.ch/lexikon/kapita-d.htm, Stand: 09.05.2002
Finanzen
Finanzierung
Eigenkapital
Fremdkapital
Kurzfristig
Fremdkapital
Eigenkapital
Langfristig
Eigenkapital
Fremdkapital
Kapital

2. Begriffsabgrenzung
16
ralf bühler
wirtschaftsprüfer
steuerberater
Eine Firma hat demzufolge ein
Kapitalkonto
, in dem ihr Vermögen zu
einem bestimmten Zeitpunkt aufgelistet wird, sowie ein
Einkommens-
konto
, das den ,,Fluss" bei Waren und Forderungen während eines be-
stimmten Zeitraumes dokumentiert. Das Kapital lässt sich in verschiedene
Formen unterteilen (Abb.2.6):
·
Anlagevermögen
·
Umlaufvermögen
(Aktiva) (Passiva)
Abbildung 2.6: Anlagevermögen und Umlaufvermögen (Eigene Darstellung)
Jeder Bürger, der in der Bundesrepublik Deutschland ein Handelsgewerbe
betreibt, muss laut Handelsgesetzbuch (HGB) § 238 nach den Grund-
sätzen ordnungsgemäßer Buchführung und Bilanzierung die Vermögens-
lage seiner Wirtschaftsunternehmung ersichtlich machen. Die ordnungs-
gemäße Führung von Handelsbüchern genießt vor Gericht Beweiskraft. Die
Buchführung selbst ist als innerbetriebliches Kontrollinstrument konzipiert,
so dass die Richtigkeit der verbuchten Geschäftsvorfälle dokumentiert
werden muss. Die Pflicht zur Buchführung nach § 238 HGB obliegt je nach
Gesellschaftsform des Unternehmens entweder allen Gesellschaftern, den
persönlich haftenden Gesellschaftern oder allen Geschäftsführern bzw.
Vorstandsmitgliedern.
Anlagevermögen:
Umfasst alle dauerhaften
Produktionsmittel, wie Grund
und Boden und Maschinen
Umlaufvermögen:
Bezieht sich auf nicht erneuerbare
Güter, sowie auf die Mittel, die
benötigt werden, um Löhne und
andere Forderungen zu bezahlen.

2. Begriffsabgrenzung
17
ralf bühler
wirtschaftsprüfer
steuerberater
Grundlage jeder Finanzierung ist die Unterscheidung zwischen (Abb.2.7):
·
Eigenkapital
·
Fremdkapital
(Aktiva)
(Passiva)
Abbildung 2.7: Eigenkapital und Fremdkapital (Eigene Darstellung)
Zur Sicherstellung der
Liquiditätserhaltung
werden üblicherweise kurz-
fristige Finanzierungen durch Eigenkapital, langfristige durch Fremdkapital
abgewickelt. Die goldene Bilanzregel (Finanzierungsregel) verlangt, dass
das Anlagevermögen durch Eigenkapital gedeckt sein muss. Sie verlangt
weiter, dass das Anlagevermögen durch Eigenkapital (EK) und Fremd-
kapital (FK) zu finanzieren ist.
16
Das kurzfristige Finanzierungskapital (FKK)
muss durch kurzfristiges Vermögen und das langfristige (FKL) durch
langfristiges Vermögen finanziert sein.
17
Es ist wichtig, zu jeder Zeit
,,liquide" zu sein, um den kurzfristigen Verbindlichkeiten gerecht zu
werden. Und dies ist am ehesten der Fall, wenn das eigene Kapital schnell
wieder zurückfließt. Übersteigen die Investitionen das eigene Budget, wird
Fremdkapital in Anspruch genommen, wenn der zu erwartende Gewinn
höher ist als die zu zahlenden Annuitäten.
18
16
vgl. BBK, Fach 19 Bilanzanalyse, S. 318, Stand 13.05.2002
17
vgl. Linde, Krisenmanagement in der Unternehmung, S.9f
18
Feste Rückzahlungsraten für Kredite, Kapitalrückzahlung und Zinsen enthaltend
Eigenkapital:
Ist der Teil des Gesamtkapitals, der
von den Gesellschaftern selbst in das
Unternehmen eingebracht wird.
Fremdkapital:
Ist der Teil des Gesamtkapitals, der
von Dritten mit einer Frist und Zins
ausgeliehen wird.

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783832455101
ISBN (Paperback)
9783838655109
DOI
10.3239/9783832455101
Dateigröße
2.8 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Rheinische Fachhochschule Köln – Wirtschaft II
Erscheinungsdatum
2002 (Juni)
Note
2,3
Schlagworte
sanierungsmaßnahmen insolvenz aussergerichtliche sanierung restruturierung turnaround
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