Aspekte zur Strategieausrichtung von Online-Brokern

Schies, Daniel

Aspekte zur Strategieausrichtung von Online-Brokern

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Diese Arbeit richtet sich an Verantwortliche für E-Business Aktivitäten im Finanzdienstleistungssektor. Der Autor kann auf seine Erfahrung beim Aufbau eines Schweizer Online-Brokers zurückgreifen.
In einer ausführlichen Analyse betrachtet der Verfasser das europäische Online-Brokerage Marktumfeld. Er zeichnet daraus ein dezidiertes Bild der Entwicklungen der europäischen Marktführer. Dabei geht er besonders auf die strategischen Unterschiede, deren Ursachen und Auswirkungen ein.
Aus diesen Erkenntnissen leitet der Autor Ansatzpunkte zur Strategieausrichtung von Online-Brokern ab, indem der Verfasser beispielhaft Aspekte aus verschiedenen Blickrichtungen beleuchtet.

Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
VORWORTII
INHALTSVERZEICHNISIII
ABKÜRZUNGSVERZEICHNISV
ABBILDUNGSVERZEICHNISVI
TABELLENVERZEICHNISVII
1.KONZEPTION UND GRUNDLAGEN1
1.1Zielsetzung und Aufbau der Arbeit1
1.2Definitionen und Abgrenzungen2
1.3Überblick über die Phasen der strategischen Unternehmensplanung5
2.ANALYSE ALS GRUNDLAGE DER STRATEGIE9
2.1Globale Umwelt von Online-Brokern9
2.2Branchenumwelt von Online-Brokern15
2.3Unternehmensanalyse am Beispiel der Marktführer19
2.4Kunden von Online-Brokern30
2.5Unternehmensinterne Analyse bei Online-Brokern33
2.6Beispiele strategischer Zielformulierungen von Online-Brokern37
2.7Zusammenfassung der Erkenntnisse aus der Analyse38
3.ASPEKTE ZU VERSCHIEDENEN STRATEGISCHEN OPTIONEN43
3.1Verschiedene Möglichkeiten der Differenzierung43
3.2Schwerpunkte als strategische Optionen50
3.3Gründung von Filialen als strategische Option56
3.4Internationale Expansion57
4.ZWEI ABGELEITETE STRATEGIEVORSCHLÄGE60
4.1Die pan-europäische Internet Vollbank60
4.2Der hochspezialisierte Nischenanbieter61
5AUSBLICK63
ANHANG64
A1Analysefelder64
A2Die SWOT-Analyse als übergeordneter Analyse-Ansatz64
A3Das Branchenstruktur-Modell von Porter65
A4Theoretische Grundlagen zum Strategieansatz in Skizzen66
LITERATURVERZEICHNIS69
SACHVERZEICHNIS83

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 5506

Daniel Schies

Aspekte zur

Strategieausrichtung von

Online-Brokern

Diplomarbeit

an der Fachhochschule Offenburg

Fachbereich Betriebswirtschaftslehre

4 Monate Bearbeitungsdauer

Juli 2001 Abgabe

ID 5506

Schies, Daniel: Aspekte zur Strategieausrichtung von Online-Brokern / Daniel Schies -

Hamburg: Diplomica GmbH, 2002

Zugl.: Offenburg, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2001

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2002

Printed in Germany

Daniel Schies, 158139 - Aspekte zur Strategieausrichtung von Online-Brokern - Seite

Vorwort

Geschrieben wurde diese Arbeit nur vom Autor, aber zum erfolgreichen

Gelingen dieser Diplomarbeit haben viele Personen beigetragen:

Insbesondere darf ich mich bei zwei Herren bedanken, die wenig von meiner

Diplomarbeit direkt tangiert wurden, aber ihr Beitrag zu dieser Arbeit ist

dennoch sehr gewichtig:

Ohne Herrn Bankvorstand Heinz Schneider, der mich während meiner Zeit bei

der Kaiserstühler Volksbank gelehrt hat, sich Ziele zu setzen und diese Schritt

für Schritt zu erreichen, hätte ich vermutlich niemals den Schritt gewagt dieses

Studium zu beginnen, somit wäre diese Diplomarbeit niemals geschrieben

worden.

Herr Abteilungsdirektor Dirk Bolte von der Baden-Württembergischen Bank hat

mich gelehrt kritisch zu hinterfragen, aber auch auf seine eigenen Ideen zu

vertrauen.

Ich bedanke mich auch bei Herrn Professor Dr. sc. pol. Paulgeorg Juhl für die

hervorragende Betreuung während meiner Diplomarbeit, aber auch für die

restliche Zeit, die er mir während meinem Studium gewidmet hat.

Danke an meine Freundin Elena, Steffen, Sandra und Patrick und alle anderen

die mich unterstützt haben.

Danke an alle, die während dem Schreiben meiner Diplomarbeit mit meinen

Launen auskommen mussten, insbesondere meine Eltern und Elena.

Daniel Schies, 158139 - Aspekte zur Strategieausrichtung von Online-Brokern - Seite

III

Inhaltsverzeichnis

VORWORT ... II

INHALTSVERZEICHNIS... III

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS...V

ABBILDUNGSVERZEICHNIS ...VI

TABELLENVERZEICHNIS ...VII

KONZEPTION UND GRUNDLAGEN ... 1

1.1

Zielsetzung und Aufbau der Arbeit ...1

1.2

Definitionen und Abgrenzungen ...2

1.3

Überblick über die Phasen der strategischen Unternehmensplanung ...5

ANALYSE ALS GRUNDLAGE DER STRATEGIE ... 9

2.1

Globale Umwelt von Online-Brokern ...9

2.2

Branchenumwelt von Online-Brokern ...15

2.3

Unternehmensanalyse am Beispiel der Marktführer ...19

2.4

Kunden von Online-Brokern...30

2.5

Unternehmensinterne Analyse bei Online-Brokern ...33

2.6

Beispiele strategischer Zielformulierungen von Online-Brokern...37

2.7

Zusammenfassung der Erkenntnisse aus der Analyse...38

ASPEKTE ZU VERSCHIEDENEN STRATEGISCHEN OPTIONEN ... 43

3.1

Verschiedene Möglichkeiten der Differenzierung ...43

3.2

Schwerpunkte als strategische Optionen...50

3.3

Gründung von Filialen als strategische Option ...56

3.4

Internationale Expansion...57

Daniel Schies, 158139 - Aspekte zur Strategieausrichtung von Online-Brokern - Seite

ZWEI ABGELEITETE STRATEGIEVORSCHLÄGE... 60

4.1

Die pan-europäische Internet Vollbank...60

4.2

Der hochspezialisierte Nischenanbieter...61

AUSBLICK... 63

ANHANG... 64

A1: Analysefelder ...64

A2: Die SWOT-Analyse als übergeordneter Analyse-Ansatz ...64

A3: Das Branchenstruktur-Modell von Porter ...65

A4: Theoretische Grundlagen zum Strategieansatz in Skizzen ...66

LITERATURVERZEICHNIS ... 69

SACHVERZEICHNIS ... 83

EIDESSTATTLICHE VERSICHERUNG ... 87

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Abkürzungsverzeichnis

a.a.O.

Am angegebenen Orte

AG Aktiengesellschaft

B2B Business-to-Business

DAB

Direkt Anlage Bank

Dtld. Deutschland

Durchschnittl. Durchschnittlich

FAZ

Frankfurter Allgemeine Zeitung

HSBC

Hongkong Shanghai Bank

Nr. Nummer

OTC

Over the counter

O.V. Ohne

Verfasser

Q Quartal

S. Seite

UBS

United Bank of Switzerland

Vgl.

vergleiche

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundstruktur der strategischen Unternehmensplanung ... 5

Abbildung 2: Altersstruktur in Deutschland ... 14

Abbildung 3: Voraussage Marktpotenzial... 17

Abbildung 4: Konten- und Marktentwicklung im Vergleich ... 18

Abbildung 5: Börsen- und Aktivitätsentwicklung im Vergleich ... 23

Abbildung 6: Prozentuale Kundenveränderung von Quartal zu Quartal... 24

Abbildung 7: Ausprägung des Internet-Angebots... 27

Abbildung 8: Ausprägung des finanziellen Anspruchs ... 28

Abbildung 9: Forecast Zugangsverhalten der Kunden ... 31

Abbildung 10: Analyse der Kernkompetenzen ... 33

Abbildung 11: IT- Architektur von Consors... 36

Abbildung 12: Korrelation zwischen Marktumfeld und Kontenentwicklung ... 39

Abbildung 13: Korrelation zwischen Kundenanzahl und Aktivität je Kunde... 40

Abbildung 14: Korrelation zwischen Aufträgen je Kunde und Börsenumfeld .. 41

Abbildung 15: Relatives Kundenwachstum im schlechten Marktumfeld ... 41

Abbildung 16: Customer-co-ownership ... 48

Abbildung 17: Gründe für den sinkenden Ertrag aus dem Online-Brokerage . 55

Abbildung 18: Analysefelder ... 64

Abbildung 19: SWOT-Analyse ... 65

Abbildung 20: Branchenstruktur-Modell nach Porter... 65

Abbildung 21: Generelle Wettbewerbsstrategien von Geschäftsbereichen ... 66

Abbildung 22: Zwei grundlegende positions-strategische Optionen im Markt. 66

Abbildung 23: Die Vorteilsmatrix nach der Boston Consulting Group ... 67

Abbildung 24: Die Produkt-Markt-Matrix von Ansoff ... 67

Abbildung 25: Das strategische Spielbrett nach Mc Kinsey ... 68

Daniel Schies, 158139 - Aspekte zur Strategieausrichtung von Online-Brokern - Seite VII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Internetnutzer in Deutschland ... 10

Tabelle 2: Internetnutzung für Online-Banking in der jeweiligen Altersgruppe 11

Tabelle 3: Aktienbesitzer in Deutschland ... 12

Tabelle 4: Anteil von Aktienbesitzern an der Bevölkerung in Deutschland ... 12

Tabelle 5: Geldvermögen der privaten Haushalte in Deutschland ... 12

Tabelle 6: Historische Entwicklung der Online-Brokerage-Konten in Dtld... 16

Tabelle 7: Quartalsweise Steigerung von Online-Depots in Deutschland ... 16

Tabelle 8: Voraussagen zum Marktpotenzial von Online-Brokerage Konten .. 17

Tabelle 9: Marktanteile und Kunden zum Jahresende 2000 ... 18

Tabelle 10: Die Marktführer: Vergleich auf einen Blick ... 19

Tabelle 11: Kunden im Ausland nach dem 1.Quartal 2001... 22

Tabelle 12: Durchschnittl. Handelsaktivität/Kunde (aufs Jahr hochgerechnet)23

Tabelle 13: Kundenentwicklung in Deutschland nach Unternehmen sortiert .. 24

Tabelle 14: Einteilung der Online-Broker nach den Besitzverhältnissen... 29

Tabelle 15: Einteilung der Kunden nach ihrer Aktivität... 30

Tabelle 16: Charakteristik der Kunden der ,,ersten" und ,,zweiten" Welle... 32

Tabelle 17: Finanzielle Kennzahlen am Beispiel der DAB ... 34

Tabelle 18: Finanzielle Kennzahlen am Beispiel der Consors AG ... 35

Tabelle 19: Stärken und Schwächen je nach Abhängigkeit ... 42

Tabelle 20: Produktvorschläge zu verschiedenen Lebensphasen ... 51

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1 Konzeption und Grundlagen

1.1 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, wichtige Aspekte zur Strategieausrichtung von Online-

Brokerage-Unternehmen aufzuzeigen und zu bewerten.

Diese Arbeit erhebt nicht den Anspruch alle Gesichtspunkte lückenlos zu

besprechen, dafür will sie Ansatzpunkte und Ideen für die Strategieausrichtung

von Online-Brokern liefern.

Der Autor bezieht seine Informationen aus den im Literaturverzeichnis

aufgeführten Monografien, Studien, Zeitschrifts- und Zeitungsartikeln, sowie

aus Unternehmensmeldungen. Zudem bringt der Autor seine Erfahrung als

Bankkaufmann, sowie seine Einsichten beim Aufbau und der Abwicklung eines

Online-Brokerage-Projektes mit ein.

Im Grundlagenteil schafft der Autor die definitorischen Grundlagen. Er grenzt

den Begriff Online-Brokerage ein. Und ordnet die Phase der Strategie-

ausrichtung in die Phasen der strategischen Unternehmensplanung ein.

Der erste Hauptteil der Arbeit besteht aus dem Analyseteil. Vorwiegend wird

darin das europäische Marktumfeld betrachtet. Dabei steht der deutsche Raum

im Vordergrund, da die deutschen Online-Brokerage Aktivitäten den

europäischen Raum dominieren, und sich in Deutschland der grösste Online-

Brokerage Markt befindet.

Der zweite Hauptteil soll dem Leser Ansatzpunkte zur Strategieausrichtung von

Online-Brokern geben, indem der Verfasser beispielhaft einige Aspekte aus

verschiedenen Blickrichtungen beleuchtet.

Das vierte Kapitel dient der Veranschaulichung, wie aus den Erkenntnissen der

Arbeit ein Unternehmen strategisch ausgerichtet werden kann.

Im Anhang skizziert der Autor zudem einige theoretische Vorgehensmodelle zur

Analyse und Strategieentwicklung.

www.swissbrokers.com (eingestellt am 25.5.2001)

vgl. J.P. Morgan Ltd. Equity Research: Industry Update European Online Investor TMT Headwinds

Slow Growth, London Dezember 2000, S. 1; vgl. Datamonitor PLC: Online Stock Trading in Europe: Rapid

Growth into an uncertain future, London 2000, S.113

Daniel Schies, 158139 - Aspekte zur Strategieausrichtung von Online-Brokern - Seite

1.2 Definitionen und Abgrenzungen

Online-Brokerage und Online-Broker

Wenn der Autor in der vorliegenden Arbeit von Online-Brokerage oder Online-

Aktienhandel spricht, meint er den Handel von Wertpapieren über physische

Leitungen, also über das Internet, aber auch über Telefon (einschliesslich

Handy) und Fax.

Daraus abgeleitet, basiert der grundsätzliche strategische Ansatz von Online-

Brokern vor allem in der konsequenten Trennung zwischen dezentralem

Angebot beim Kunden via Telefon oder Internet und der zentralen Ausführung

der eigentlichen Leistung.

Deshalb subsumiert der Autor alle Unternehmen, die

die obengenannte Dienstleistung anbieten unter dem Oberbegriff Online-

Broker.

Aus dieser Definition ergeben sich drei Basisgruppen von Anbietern von

Online-Brokerage-Aktivitäten:

Online Aktivitäten unabhängiger Diskountbroker:

Diese Unternehmen konzentrieren sich auf die Ausführung von

Kundenaufträgen, meist ohne zusätzlichen Service und ohne persönliche

Beratung. Zwar bieten immer mehr dieser Unternehmen Unterstützung für ihre

Kunden an (die immer mehr an eine richtige Beratung heranreicht), ihre Stärke

liegt aber vor allem in günstigen Kommissionen und Gebühren.

Die Abwicklung

erfolgt überwiegend Online.

Online-Brokerage-Angebot oder Tochtergesellschaften von traditionellen

Banken:

Als Reaktion auf die Erkenntnis, dass immer mehr Wertpapierkunden ihre

Geschäfte zu Direktanbietern verlagerten, haben viele traditionelle Banken

begonnen, auch unabhängig von der Gründung eigener Online-Brokerage

Tochtergesellschaften, Online-Brokerage als zusätzlichen Service anzubieten.

vgl. Datamonitor PLC: Online Stock Trading ...a.a.O., S.32

Vgl. Hoymann, G./Münchschwander, J.: Deutsche Discountbroker, in: Metzler Equity Research:

Deutschland Banken, Frankfurt Juli 2000, S. 24

ganzer Abschnitt vgl. Datamonitor PLC: Online Stock Trading ...a.a.O., S.32f.; Vgl. Hoymann,

G./Münchschwander, J.: Deutsche Discountbroker, ...a.a.O., S. 24

in Anlehnung an Datamonitor PLC: Online Stock Trading ...a.a.O., S. 32f.

Daniel Schies, 158139 - Aspekte zur Strategieausrichtung von Online-Brokern - Seite

Diese Angebote variieren stark, von Echtzeit Lösungen bis zu Lösungen, bei

denen der Kunde nur seinen Auftrag eingeben kann die Ausführung erfolgt

später durch die Bank im Namen des Kunden.

Online-Brokerage-Aktivitäten von traditionellen Broker Firmen:

Die traditionellen Broker-Unternehmen suchen immer mehr den Zutritt in den

Online-Brokerage Markt. Die traditionellen Broker haben lange argumentiert,

dass Aktienhandel zu kompliziert wäre, um von Kunden ohne professionellen

Rat durchgeführt zu werden. Nachdem sich aber der Erfolg anderer Online-

Brokerage Aktivitäten gezeigt hat, haben auch viele traditionelle

Wertpapierhandelsunternehmen beschlossen, Online-Brokerage für Retail-

Kunden anzubieten. Als wahren Grund, weshalb sich diese traditionellen

Unternehmen gegen diesen Trend sträubten, benennt Datamonitor die viel

niedrigeren Margen, die Online-Brokerage für die Unternehmen bringe.

Die betrachtete Strategieebene

,,Strategien sind der Ausgangs- und Mittelpunkt des strategischen

Managements. Sie bestimmen die grundsätzliche Geschäftsausrichtung eines

Unternehmens, indem sie die langfristigen Geschäftsziele definieren, festlegen

wie sich das Unternehmen in seinen Märkten positionieren soll, und dafür

Sorge tragen, dass die wettbewerbsrelevanten Ressourcen identifiziert und

aufgebaut werden."

In der Literatur werden im wesentlichen drei Strategieebenen formuliert: Die

Unternehmensebene, die Geschäftsfeldebene und die Funktions-

bereichsebene.

Diese Arbeit beschäftigt sich vorrangig mit der Geschäftsfeldebene. Die

Funktionsbereichsebene ist zwar auch für den Erfolg des Unternehmens

wichtig, sie ist aber tendenziell dem operativen Bereich zuzuordnen, da sie

nicht die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens berührt.

Aus diesem

Grund beschäftigt sich der Autor in dieser Diplomarbeit nur marginal mit

ganzer Abschnitt vgl. Datamonitor PLC: Online Stock Trading ...a.a.O., S.33

Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen: Ziele Prozesse Verfahren, S. 7

vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A.: Strategisches Management: Grundlagen Prozess Implementierung,

2. Aufl., Wiesbaden 1999, S. 320; Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management... a.a.O., S. 13ff.,

Peemöller, V. H.: Controlling: Grundlagen und Einsatzgebiete, 2. Aufl., Berlin , S. 126

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operativen Aspekten (wie z.B. dem Marketing-Konzept).

Die Strategieausrichtung

Der Autor definiert Strategieausrichtung als eine Phase der strategischen

Unternehmensplanung. Dabei sieht er die Analyse-Phase und die Phase der

Strategieentwicklung, welche die Richtung der grundsätzlichen

Unternehmensentwicklung - neben der Zielbildung

- am meisten beeinflussen,

als massgebliche Phasen für die Strategieausrichtung. In der Literatur wird dies

auch die Phase der Strategieformulierung genannt.

in Anlehnung an: Hungenberg, H.: Strategisches Management... a.a.O., S. 15

vgl. Kapitel: Überblick über die Phasen der strategischen Unternehmensplanung

vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A.: Management... a.a.O., S. 23, sowie die dort angegeben Quellen

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1.3 Überblick über die Phasen der strategischen

Unternehmensplanung

Abbildung 1: Grundstruktur der strategischen Unternehmensplanung

Die obige Abbildung zeigt eine mögliche Grundstruktur der strategischen

Unternehmensplanung die Phase der Strategieausrichtung ist

hervorgehoben.

angelehnt an: Peemöller, V. H.: Controlling: Grundlagen ... a.a.0. , S. 113ff.; vgl. Welge, M.K./Al-Laham,

A.: Management... a.a.O., S. 91ff.; 144; Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management... a.a.O., S. 9.ff,

S. 69ff.

Daniel Schies, 158139 - Aspekte zur Strategieausrichtung von Online-Brokern - Seite

Es gibt viele Interdepenzen zwischen den einzelnen Phasen, und viele Phasen

werden parallel durchgeführt, wie unter anderem eine Studie von Al-Laham

zeigt.

Diesem Sachverhalt wird in der Grafik durch die Feedback Schleife

Rechnung getragen. In der Literatur finden sich ähnliche Phasenmodelle von

Strategieprozessen, die sich zum Beispiel durch ihre Reihenfolge oder durch

das Weglassen oder Hinzufügen von einzelnen Phasen unterscheiden.

werden auch Modelle diskutiert, die nicht diesem Phasenmodell folgen, da

diese jedoch nicht über die Transparenz des hier vorliegenden Modells

verfügen, wird auf die Literatur verwiesen.

Nachfolgend werden die einzelnen Phasen der oben vorgeschlagenen Struktur

in einem Überblick beschrieben:

Die Zielbildungs-Phase

Der erste Schritt in der Zielbildungsphase ist die schriftliche Fixierung der

Unternehmenspolitik im Leitbild.

In diesem Leitbild (,,Mission") werden die

Wertvorstellungen der Entscheidungsträger für nachgelagerte Ebenen

transparenter gemacht.

Aus diesem Arbeitschritt heraus ergibt sich die

Vorstellung des Unternehmens über seine Zukunft.

Ein Problem für die Zielbildung ist, dass ,,... es eine eindimensionale Zielbildung

(Gewinnmaximierung, Kapitalrendite usw.) nicht gibt".

Welge und Al Laham

konstatieren, dass in der Literatur grosse Einigkeit darüber herrscht, dass ,,das

oberste Ziel des strategischen Managements die Sicherung der langfristigen

Überlebensfähigkeit der Unternehmung ist."

Im Hauptteil wird der Autor einige

Beispiele strategischer Ziele aufzeigen.

vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A.: Management... a.a.O., S. 88ff.

vgl. Peemöller, V. H.: Controlling: Grundlagen ... a.a.0. , S. 113.; vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A.:

Management... a.a.O., S. 91.; Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management... a.a.O., S. 9, 69

Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management... a.a.O., S. 55, vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A.:

Management... a.a.O., S. 16ff.

vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A.: Management... a.a.O., S. 101, sowie die dort angeführten Quellen

vgl. Durstberger, H./Most, S.: Strategieentwicklung in Banken Ein congenialer Planungsprozeß,

Wiesbaden 1997, S. 22

Peemöller, V. H.: Controlling: Grundlagen ... a.a.0. , S. 122

vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A.: Management... a.a.O., S. 363, S. 121, und die dort angegebene

Literatur

Kapitel 2.6

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Die Analyse-Phase

In der Analyse-Phase wird die strategische Ausgangsposition des

Unternehmens veranschaulicht. Die strategische Analyse stellt ein signifikantes

Fundament für alle weiteren Phasen im strategischen Prozess dar.

Da die strategische Analyse per Definition eine wichtige Phase der

Strategieausrichtung ist, wird sie in Kapitel zwei am Beispiel dargelegt.

Strategie-Phase

In Kapitel drei der Arbeit folgt eine ausführliche Auseinandersetzung mit den

zentralen Prinzipien der Strategieformulierung:

Dies sind,

der Aufbau von Stärken, Vermeidung von Schwächen,

die Konzentration der Kräfte,

die Optimierung der Ressourcenbasis und

die Ausnutzung bzw. der Aufbau von Synergiepotenzialen.

Die Ausführungs-Phase

Die Ausführungs-Phase hat die Aufgabe, die entwickelten strategischen

Programme durch eine Umsteuerung der Unternehmensaktivitäten in Richtung

der strategischen Neuorientierung zu gewährleisten.

In der Literatur wird diese

Phase oft als Phase der Strategieimplementierung bezeichnet.

Sie nimmt

meist den Charakter eines mehrjährigen Veränderungsprozesses ein.

In der

Literatur gilt das Fehlen der Strategieimplementierung als eine der grössten

Schwächen der strategischen Unternehmensplanung und gleichzeitig als

Unterscheidungsmerkmal zum strategischen Management.

Der Verfasser

schliesst sich dieser Meinung an und bekräftigt die Wichtigkeit der

Implementierungsphase, denn ohne konkrete Handlungen kann auch die beste

Strategie einem Unternehmen nicht zu Erfolg verhelfen.

In der vorliegenden Ausarbeitung steht aber die Strategieausrichtung im

vgl. Peemöller, V. H.: Controlling: Grundlagen ... a.a.0. , S. 112

alle Punkte vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A.: Management... a.a.O., S. 311

vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung; Konzepte

Funktionen Fallstudien, 4. Auflage Wiesbaden 1997, S. 225

Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management... a.a.O., S. 8;

vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A.: Management... a.a.O., S. 544; und die dort angegeben Quelle

z.B. vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A.: Management... a.a.O., S. 10, sowie die dort angegebenen Quellen

vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management... a.a.O., S. 8

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Vordergrund, da vor der Implementierung zuerst einmal die Strategie festgelegt

werden muss.

Die Kontroll-Phase

Diese Phase beschreibt in der Regel einen Soll-Ist Vergleich für die Kontrolle

des Realisierungsgrades der Unternehmensplanung.

Allerdings hat diese

klassische Kontrollauffassung im strategischen Vergleich eklatante Schwächen:

Da die strategische Planung einen sehr langen Planungshorizont hat und

zudem noch sehr komplex ist, muss die strategische Kontrollphase wie in der

einleitenden Grafik angedeutet parallel zum gesamten Prozess erfolgen.

Vorschläge zu einem strategischen Controlling finden sich in der Literatur.

vgl. Abbildung 1: Grundstruktur der strategischen Unternehmensplanung; Ein Vorgehensmodell zur

Strategieimplementierung findet sich zum Beispiel bei: Welge, M.K./Al-Laham, A.: Management... a.a.O.,

S. 545; ihrerseits zitiert aus: Kolks, U.: Strategieimplementierung , Wiesbaden 1990, S. 257

vgl. Peemöller, V. H.: Controlling: Grundlagen ... a.a.0. , S. 133

vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G.: Grundlagen der Unternehmensführung ... a.a.O., S. 233f.

Eine Übersicht über verschiedene Controllingansätze finden sich zum Beispiel bei Horváth, P.:

Controlling, 7. Aufl., München 1998, S. 246ff.

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2 Analyse als Grundlage der Strategie

In den folgenden Abschnitten wird das Geschäftsfeld Online-Brokerage

analysiert.

Im Rahmen seiner Analyse versucht der Autor die wichtigsten Einflussfaktoren

für die betrachteten Unternehmen herauszufiltern, er lehnt sich dabei an die

verwendete Literatur an.

Dabei stehen die Chancen und Risiken für das

Unternehmen als Grundlage für eine Strategiekonzeption im Vordergrund.

2.1 Globale Umwelt von Online-Brokern

In der Folge betrachtet der Verfasser staatliche, ökonomische, gesellschaftliche

und technologische Einflussfaktoren mit strategischer Bedeutung für ein

Unternehmen der betrachteten Branche.

Dies können beispielsweise

gesetzliche Regelungen und Verordnungen, technologische Entwicklungen

oder Werteveränderungen der Nachfrager sein.

Darunter subsumiert man

auch die Einstellung der Verbraucher zu Produkten und Dienstleistungen.

In den nachfolgenden Kapiteln verwendet der Autor oft absolute

Personenanzahlen um Sachverhalte zu verdeutlichen. Zum Vergleich dient die

Grundgesamtheit der Bevölkerung in Deutschland, die im Jahr 2000 aus

nahezu 82 Millionen Personen besteht.

Davon sind ungefähr 51 Millionen

Personen zwischen zwanzig und fünfundsechzig Jahre alt.

Informationsgesellschaft

Der Erfolg des Internets wird in vielen Studien als ein Schlüsselfaktor für die

Online-Brokerage Branche hervorgehoben.

Deshalb versucht der Autor in

diesem Abschnitt die weitere Entwicklung zu beleuchten:

Noch sind viele Menschen in Deutschland offline, weil ihnen der Zugang zum

vgl. Anhang 1: Analysefelder

z.B. vgl. vgl. Datamonitor PLC: Online Stock Trading ...a.a.O.; S. 1ff.; vgl. J.P. Morgan Ltd. Equity

Research: Asset Gathering in Europe ...a.a.O., S. 1ff.

vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management... a.a.O., S. 72; Das Grundprinzip der hier

angewandten SWOT-Analyse wird im Anhang skizziert.

vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A.: Management... a.a.O., S. 185ff.

vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management... a.a.O., S. 75ff.

vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A.: Management... a.a.O., S. 187f.

vgl. Statistisches Bundesamt: Bevölkerungsentwicklung Deutschlands bis zum Jahr 2050 Ergebnis

der 9. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung, Wiesbaden Juli 2000, S. 18ff.

vgl. Statistisches Bundesamt: Bevölkerungsentwicklung ... a.a.O., S. 26

Als Beispiele: vgl. Datamonitor PLC: Online Stock Trading ...a.a.O., S. 51ff.; vgl. J.P. Morgan Ltd.

Equity Research: Asset Gathering in Europe ...a.a.O., S. 3

Daniel Schies, 158139 - Aspekte zur Strategieausrichtung von Online-Brokern - Seite 10

Internet verwehrt oder noch zu teuer ist.

Mit der Initiative ,,e-europe" will die

Europäische Union den Übergang zur Informationsgesellschaft erleichtern.

Diese Initiative wird durch grosse Interessengruppen unterstützt, wie das

Beispiel der grössten deutschen Einzelgewerkschaft Verdi zeigt, die einen

freien Internet-Zugang für Arbeitnehmer fordert.

Der Übergang zur

Informationsgesellschaft wird ferner durch den steigenden Wettbewerb im

Telekommunikationsmarkt gefördert, der zu stark sinkenden Telefonkosten und

damit zu einer Verbilligung des Internetzugangs führen soll.

Obendrein nimmt

auch der Wettbewerb unter den Internet-Providern in Europa immer schärfere

Formen an, wodurch die Zugangspreise weiter absinken könnten.

Bis ins Jahr 2000 wuchs die Internetgemeinde in Deutschland schon sehr stark,

dies heisst, dass bald schon ein Drittel der Deutschen das Internet nutzt.

Bis

ins Jahr 2003 soll die Anzahl der Internetnutzer in Deutschland weiter

ansteigen. Nachfolgend als Beispiel eine Prognose der Unternehmensberatung

KPMG:

Jahre

1999

2000

2002 (geschätzt) 2004 (geschätzt)

Internetnutzer in

Deutschland

[Mio.]

9,9 24,8

41,6

46,6

Tabelle 1: Internetnutzer in Deutschland

Interessant ist aber auch von wem und wie das Internet genutzt wird: Der Autor

schaut dazu beispielhaft auf das Alter und Online-Brokerage-nahe

Internetinteressen:

vgl. Liikanen, E.: Aktionsplan der Kommission gibt Impulse, In: Handelsblatt, 25.4.2001, Nr. 80,

Sonderbeilage: managing the new economy, S. 2

vgl. Liikanen, E.: Aktionsplan der Kommission gibt Impulse, In: Handelsblatt, 25.4.2001, Nr. 80,

Sonderbeilage: managing the new economy, S. 2

vgl. Sommer, M.: Recht auf Online, In: Handelsblatt, 30.4.2001, Nr. 83, S. N9

vgl. Datamonitor PLC: Online Stock Trading ...a.a.O., S. 87

vgl. Nonnast, Th. / Berni, M.: Tiscali greift T-online an, In: Handelsblatt, 14.5.2001, Nr. 92, S. 1

vgl. O.V.: M-Commerce ist der große Hoffnungsträger, in: Handelsblatt, 7.2.2001, Nr. 27, S. 26

vgl. Bake, W. Th./Köhler, S.: "ePrivate Banking 2000" Markt- und Wettbewerbsanalyse

Ergebnisversion-, Frankfurt 11/2000, S. 14

vgl. Bake, W. Th./Köhler, S.: "ePrivate Banking 2000", ...a.a.O., S. 14; vgl. Nonnast, Th.: Jeder Dritte ist

inzwischen online, in: Handelsblatt, 15.5.2001, Nr. 93, S. 20

Daniel Schies, 158139 - Aspekte zur Strategieausrichtung von Online-Brokern - Seite 11

Das unser Nachwuchs immer mehr Zeit im World Wide Web verbringt ist keine

Überraschung.

Aber auch die ältere Generation der Senioren drängt

zunehmend ins Internet.

Wenn man nun die Interessen der Internetnutzer

anschaut, zeigt sich in Deutschland eine starke Tendenz, dass das Internet für

Online-Banking oder zur Aktieninformation genutzt wird.

Ein Blick auf die folgende Tabelle offenbart, dass von nahezu einem Drittel der

Internetnutzer aus jeder Altersgruppe das Internet auch für Online-Banking

verwendet wird.

Altersgruppe [Jahre]

Bis 30

30-40

40-50

über 50

Nutzung des

Internets

für

Online-Banking

(Jahr 2000) [%]

18 39 26 27

Tabelle 2: Internetnutzung für Online-Banking in der jeweiligen Altersgruppe

Aktienkultur und Geldvermögen

Als weiterer Erfolgsfaktor für Online-Broker wird in Studien die immer stärker

werdende Nachfrage nach Anlage in Aktien oder aktiennahen Anlageprodukten

und die sich entwickelnde Aktienkultur genannt.

Wie sich dies in Zukunft

entwickeln könnte, wird in diesem Abschnitt beleuchtet:

In den letzten Jahren hat das Interesse an Aktien stark zugenommen.

Allein in

den ersten 6 Monaten des Jahres 2000 stieg die Anzahl der Aktienbesitzer in

Deutschland um 25 Prozent.

vgl. Possemeyer, I.: Kinder und Computer : Seid ihr auch alle drin ?, in: GEO Wissen:

Mensch&Kommunikation, Nr. 27, Hamburg 2001, S. 33ff.

vgl. Wermelskirchen, S.: Durchklickte Nächte, in: Handelsblatt, 30.4.2001, Nr. 83, S. N6; vgl. Sparman,

A.: Die Oldies gehen Online, in: in: GEO Wissen: Mensch&Kommunikation, Nr. 27, Hamburg 2001, S.

102ff.

vgl. Nonnast, Th.: Jeder Dritte ist inzwischen online, in: Handelsblatt, 15.5.2001, Nr. 93, S. 20

vgl. Bake, W. Th./Köhler, S.: "ePrivate Banking 2000", ...a.a.O., S. 18

vgl. Bake, W. Th./Köhler, S.: "ePrivate Banking 2000", ...a.a.O., S. 18, Vorsicht: Zahlen nicht

kumulieren: Die Anteile beziehen sich auf die jeweilige Altersgruppe

Als Beispiele: vgl. Datamonitor PLC: Online Stock Trading ...a.a.O., S. 46ff.; vgl. Schmidt, C. et al.:

Online Trading Skyrockets in Europe, in: The Forrester Report, www.forrester.com, Januar 2000; S. 6

vgl. Datamonitor PLC: Online Stock Trading ...a.a.O., S. 46

vgl. J.P. Morgan Ltd. Equity Research: Asset Gathering in Europe ...a.a.O., S. 21, vgl. Deutsches

Aktieninstitut e.V.: DAI-Factbook, Frankfurt April 2001, S. 08.3

Details

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Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2001
ISBN (eBook): 9783832455064
ISBN (Paperback): 9783838655062
DOI: 10.3239/9783832455064
Dateigröße: 818 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Hochschule Offenburg – Betriebswirtschaftslehre
Erscheinungsdatum: 2002 (Juni)
Note: 1,2
Schlagworte: e-business zielformulierungen optionen unternehmensanalyse banken

Autor

Daniel Schies (Autor:in)

Aspekte zur Strategieausrichtung von Online-Brokern

Zusammenfassung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

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Autor

Daniel Schies (Autor:in)