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Steuerungsinstrumente für Start-Up-Unternehmen aus Investorensicht

Ein wertorientierter Ansatz zur Steuerung von Early Stage-Unternehmen

©2002 Diplomarbeit 121 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Die erfolgreiche Steuerung von Start Up-Unternehmen (SU) ist seit dem Beginn der Krise in der New Economy im Frühjahr 2000 zu einem in Medien und Wissenschaft viel diskutierten Thema geworden. Nach einer Phase der Euphorie hat in der New Economy eine Konsolidierungsphase eingesetzt, die von Insolvenzen, Konkursverfahren und umfangreichen Restrukturierungsmaßnahmen in den SU begleitet wird und von einer Rückbesinnung auf faktenbasierte Grundprinzipien des profitablen Wirtschaftens geprägt ist. Die Ursache der momentanen Konsolidierung liegt - neben einer übertriebenen Euphorie an den Kapitalmärkten - sicherlich auch in unzureichenden Kontroll- und Steuerungsmechanismen und mangelnder Planung in den Unternehmen: „Nachdem das Controlling in der blinden Euphorie der boomenden „new economy“ lange Zeit sträflich vernachlässigt worden war, hat sich inzwischen auch in Start Ups die Erkenntnis durchgesetzt, dass eine systematische Unternehmenssteuerung auf strategischer wie auf operativer Ebene die unbedingte Voraussetzung für den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg darstellt.“
Daher besteht für SU, aber auch für deren Kapitalgeber akuter Handlungsbedarf. Betrachtet man beispielsweise die Venture Capital-Branche, so war ein abnormaler Wachstumsschub zu verzeichnen, der von phasenweise irrationalem Investitionsverhalten und argloser Vernachlässigung der aktiven Steuerung der Rendite-Risiko-Relation in den Portfolios begleitet wurde. Die resultierende Ernüchterung manifestiert sich momentan in abnehmenden Investitionsvolumina und regelmäßigen Meldungen über Wertberichtigungen und Totalabschreibungen in den Beteiligungsportfolios.
Die drängende Herausforderung für Unternehmen und Investoren gleichermaßen besteht daher in der Identifikation und Nutzung von Methoden und Werkzeugen, die geeignet sind, künftig die gewaltigen Innovationspotenziale, die die New Economy zweifelsohne bietet, auf einer rationalen, wirtschaftlichen Basis auszuschöpfen. Dabei gilt es, das bestehende Instrumentarium den neuen Rahmenbedingungen anzupassen, denn die Produkte, Wettbewerbsstrategien und Geschäftsmodelle des Informationszeitalters haben oft nur noch wenig mit traditionellen industriellen wirtschaftlichen Strukturen gemeinsam:4 „Vorhandene Controllingstrukturen und klassische Controllinginstrumente helfen bei der Unternehmenssteuerung im E-Business-Zeitalter nicht allzu weit. Im Gegenteil: Sie liefern falsche Steuerungsimpulse.“ Dies bedeutet […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


ID 5497
Gröne, Florian: Steuerungsinstrumente für Start-Up-Unternehmen aus Investorensicht: Ein
wertorientierter Ansatz zur Steuerung von Early Stage-Unternehmen / Florian Gröne - Hamburg:
Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Oestrich-Winkel, Internationale Wirtschaftshochschule, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany

II
Inhalt
Abkürzungsverzeichnis V
Abbildungsverzeichnis VII
Tabellenverzeichnis VIII
1 Einleitung
1.1 Thematischer Kontext 1
1.2 Zielsetzung der Arbeit 2
1.3 Aufbau und Gang der Untersuchung 3
2 Grundlagen
2.1 Abgrenzung des Steuerungsbegriffs
2.1.1 Steuerungsverständnis 4
2.1.2 Steuerungsinstrumente 5
2.2 Abgrenzung von Start Up-Unternehmen
2.2.1 Kennzeichnende Merkmale von Start Up-Unternehmen 6
2.2.2 Einordnung in das Phasenmodell 8
2.3 Die Bedeutung der Investorensicht: Unternehmer- vs. Investorensicht
2.3.1 Ziele aus Unternehmersicht 10
2.3.2 Ziele aus Investorensicht 10
2.3.3 Der wertorientierte Investor als Garant rationaler Steuerung 12
3 Anforderungen an Steuerungsinstrumente für Start Up-Unternehmen
3.1 Rahmenbedingungen von Start Up-Unternehmen
3.1.1 Umfeldfaktoren 14
3.1.2 Unternehmenscharakteristika 16
3.2 Kritischen Erfolgsfaktoren für Start Up-Unternehmen
3.2.1 Übergang von der markt- zur ressourcenorientierten Sicht 19
3.2.2 Ableitung der kritischen Erfolgsfaktoren
3.2.2.1 Innovation Capital 20
3.2.2.2 Human Capital 21
3.2.2.3 Relationship Capital 22

III
3.2.2.4 Process Capital 23
3.2.2.5 Monetary Capital 24
3.3 Anforderungen an Steuerungsinstrumente für Start Up-Unternehmen
3.3.1 Strategiefokus und angemessene Komplexität 27
3.3.2 Alternative Steuerungsgrößen 28
3.3.3 Dynamische Betrachtung 29
3.3.4 Effektivität vor Effizienz 29
3.3.5 Evolvierende Strukturen 30
4 Ein wertorientiertes Steuerungskonzept für Start Up-Unternehmen
4.1 Das Instrumentarium
4.1.1 Eignung gängiger Steuerungsinstrumente 33
4.1.2 Eignung der Balanced Scorecard als zentrales Instrument 35
4.2 Wertorientierte Ausgestaltung des konzeptionellen Rahmens
4.2.1 Bestandteile des konzeptionellen Rahmens 37
4.2.2 Ein wertorientiertes Unternehmensmodell 38
4.2.3 Abbildung der Werttreiber in einer lebenszyklusspezifischen Scorecard 41
4.3 Die praktische Implementierung des Konzepts aus Investorensicht 44
5 Empirische Evidenz
5.1 Zielsetzung und Methodik der Erhebung 49
5.2 Auswertung der Daten
5.2.1 Generelle Einschätzung 50
5.2.2 Idealtypische Einschätzung vs. praktische Einschätzung 52
5.2.3 Lebenszyklusspezifische Einschätzung 53
5.3 Fazit 55
6 Zusammenfassung und Schlussbetrachtung 56
Anhang 58

IV
Abb. 1.1.: Aufbau der Arbeit
6
5
4.3
4.2
4.1
3.3
3.2
3.1
2
1
Einleitung
Thematischer Kontext
Zielsetzung der Arbeit
Gang der Untersuchung
Grundlagen und Begriffsabgrenzung
Steuerung & Steuerungsinstrument e
Start Up
-Un
ternehmen
Bedeutung der Investorensicht
Rahmenbedingungen von
Start Up
-Unternehmen
Umfeldfaktoren
Unternehmenscharakteristika
Kritische Erfolgsfaktoren
Human Capital
Innovation Capital
Monetary Capital
Process Capital
Relationship Capital
Anford
erungen an
Steuerungsinstrumente
Strategiefokus & angemessene Komplexität
Alternative Steuerungsgrößen
Dynamische Betrachtung
Effektivität vor Effizienz
Evolvierende Strukturen
Ein wertorientiertes
Steuerungskonzept
Bestandteile des konzeptionelle Rahmens
Ein wertorientiertes Unternehmensmodell
Lebenszyklusspezifische Scorecard
Der konzeptionelle Rahmen
Eignung gängiger Steuerungsinstrumente
Eignung d
er Balanced Scorecard
Implementierung des Konzepts
aus Investorensicht
Zusammenfassung
und Schlußbetrachtung
Empirische Evidenz
Methodik
Auswertung der Daten
Fazit

V
Abkürzungsverzeichnis
AV Anlagevermögen
B2B Business-to-Business
BAH Booz Allen Hamilton
BCG The Boston Consulting Group
BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis
BVK Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften
CAPM Capital Asset Pricing Model
CEO Chief Executive Officer
CFROI Cash Flow Return on Investment
CMR California Management Review
CRM Customer Relationship Management
CVA Cash Value Added
CVCG Corporate Venture Capital-Gesellschaft
DATEV Daten-Verarbeitungsorganisation der steuerberatenden
Berufe
DB Der Betrieb
DBW Die Betriebswirtschaft
DCF Discounted Cash Flow
Diff. Differenz
EFQM European Foundation for Quality Management
EP Economic Profit
EU Europäische Union
EVA Economic Value Added
EVCA European Venture Capital and Private Equity Association
F&E Forschung und Entwicklung
FCF Free Cash Flow
FIBU Finanzbuchhaltung
FK Fremdkapital
FN Fußnote
HBM Harvard Business Manager
HBR Harvard Business Review
HGB Handelsgesetzbuch

VI
FB Finanz Betrieb
IAS International Accounting Standards
IASB International Accounting Standards Board
IC Intellectual Capital
IT Informationstechnologie
KLR Kosten- und Leistungsrechung
KMU Kleine und mittlere Unternehmen
krp Kostenrechnungspraxis
KU Kleine Unternehmen
MA Mitarbeiter
MMC Mercer Management Consulting
MVA Market Value Added
PuK Planung und Kontrolle
PWC PriceWaterhouseCoopers
ROE Return on Equity
ROI Return on Investment
SHV Shareholder Value
SMJ Strategic Management Journal
SU Start Up-Unternehmen
VCG Venture Capital- und Private Equity-Gesellschaft
WACC Weighted Average Cost of Capital
WC Working Capital
WISU Das Wirtschaftsstudium
ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft
zfbf Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung
zfo Zeitschrift Führung und Organisation

VII
Abbildungen
Abb. 1.1: Aufbau der Arbeit IV
Abb. 2.1: Steuerung im Führungskontext 4
Abb. 2.2: Start Up-Unternehmen im Unternehmenslebenszylus 8
Abb. 2.3: Die Steuerungslücke ­ Start Up-Unternehmen vs. reife Unternehmen 13
Abb. 3.1: Externe Rahmenbedingungen von Start Up-Unternehmen 15
Abb. 3.2: Idealtypische Charakteristika von Start Up-Unternehmen 18
Abb. 3.3: Kritische Erfolgsfaktoren und ihre relative Bedeutung in der Early Stage 26
Abb. 3.4: Anforderungen an Steuerungssysteme für Start Up-Unternehmen 32
Abb. 3.7: Konzept der unsichtbaren Bilanz 60
Abb. 3.8: Erweiterung des Szenarienraums im Start Up-Umfeld 60
Abb. 3.9: Die relative Bedeutung von Effektivität und Effizienz im Lebenszyklus 61
Abb. 4.1: Die Balanced Scorecard als fokales Instrument im Steuerungssystem 38
Abb. 4.2: Potenzial, Aktivierung und Optimierung im Kontext 40
Abb. 4.3: Eine adaptierte Scorecard für den Start Up-Kontext 42
Abb. 4.4: Eine lebenszyklusspezifische Scorecard für Start Up-Unternehmen 44
Abb. 4.5: Implementierungszyklus eines wertorientierten Steuerungskonzepts 48
für Start Up-Unternehmen
Abb. 4.6: Einschätzung der Eignung gängiger Instrumente für die Steuerung 62
von Start Up-Unternehmen
Abb. 4.7: Das Shareholder Value-Netzwerk nach Rappaport 63
Abb. 4.8: Die finanzielle Ebene eines wertorientierten Unternehmensmodells 64
Abb. 4.9: Innovation Capital ­ vorlaufende Werttreiber und kausaler 65
Zusammenhang mit finanziellen Werttreibern
Abb. 4.10: Human Capital ­ vorlaufende Werttreiber und kausaler 66
Zusammenhang mit finanziellen Werttreibern
Abb. 4.11: Relationship Capital ­ vorlaufende Werttreiber und kausaler 67
Zusammenhang mit finanziellen Werttreibern
Abb. 4.12: Process Capital ­ vorlaufende Werttreiber und kausaler 68
Zusammenhang mit finanziellen Werttreibern
Abb. 4.13: Monetary Capital ­ vorlaufende Werttreiber und kausaler 69
Zusammenhang mit finanziellen Werttreibern

VIII
Abb. 4.14: Fiktives Beispiel einer Seed-Scorecard für ein E-Commerce 70
Start Up-Unternehmen
Abb. 4.15: Fiktives Beispiel einer Start Up-Scorecard für ein E-Commerce 71
Start Up-Unternehmen
Abb. 4.16: Fiktives Beispiel einer First Stage-Scorecard für ein E-Commerce 72
Start Up-Unternehmen
Abb. 5.1: Zusammensetzung der Stichprobe 50
Abb. 5.2: Durchschnittliche Einschätzung von Steuerungsinstrumenten 51
Abb. 5.3: Differenz zwischen idealtypischer Einschätzung und Einschätzung 52
der Praxisreife
Abb. 5.4: Phasenspezifische idealtypische Einschätzung ausgewählter 54
Instrumente
Tabellen
Tab. 2.1: Evolution des Steuerungsinstrumentariums nach B
AUSCH
/K
AUFMANN
74
Tab. 3.1: Marktorientierte Sicht vs. Ressourcenorientierte Sicht 75
Tab. 4.1: Die Aussagekraft finanzieller Werttreiber in der Early Stage-Phase 76
Tab. 5.1: Zuwachsraten der Instrumentenpräferenzen im Laufe der Early Stage 54

- 1 -
1 Einleitung
1.1 Thematischer Kontext
Die erfolgreiche Steuerung von Start Up-Unternehmen (SU) ist seit dem Beginn der Krise
in der New Economy im Frühjahr 2000 zu einem in Medien und Wissenschaft viel
diskutierten Thema geworden. Nach einer Phase der Euphorie hat in der New Economy
eine Konsolidierungsphase eingesetzt, die von Insolvenzen, Konkursverfahren und
umfangreichen Restrukturierungsmaßnahmen in den SU begleitet wird und von einer
Rückbesinnung auf faktenbasierte Grundprinzipien des profitablen Wirtschaftens geprägt
ist.
1
Die Ursache der momentanen Konsolidierung liegt - neben einer übertriebenen
Euphorie an den Kapitalmärkten - sicherlich auch in unzureichenden Kontroll- und
Steuerungsmechanismen und mangelnder Planung in den Unternehmen: ,,Nachdem das
Controlling in der blinden Euphorie der boomenden ,,new economy" lange Zeit sträflich
vernachlässigt worden war, hat sich inzwischen auch in Start Ups die Erkenntnis
durchgesetzt, dass eine systematische Unternehmenssteuerung auf strategischer wie auf
operativer Ebene die unbedingte Voraussetzung für den langfristigen wirtschaftlichen
Erfolg darstellt."
2
Daher besteht für SU, aber auch für deren Kapitalgeber akuter Handlungsbedarf.
Betrachtet man beispielsweise die Venture Capital-Branche, so war ein abnormaler
Wachstumsschub zu verzeichnen, der von phasenweise irrationalem Investitionsverhalten
und argloser Vernachlässigung der aktiven Steuerung der Rendite-Risiko-Relation in den
Portfolios begleitet wurde. Die resultierende Ernüchterung manifestiert sich momentan in
abnehmenden Investitionsvolumina und regelmäßigen Meldungen über
Wertberichtigungen und Totalabschreibungen in den Beteiligungsportfolios.
3
Die drängende Herausforderung für Unternehmen und Investoren gleichermaßen besteht
daher in der Identifikation und Nutzung von Methoden und Werkzeugen, die geeignet sind,
künftig die gewaltigen Innovationspotenziale, die die New Economy zweifelsohne bietet,
auf einer rationalen, wirtschaftlichen Basis auszuschöpfen. Dabei gilt es, das bestehende
Instrumentarium den neuen Rahmenbedingungen anzupassen, denn die Produkte,
Wettbewerbsstrategien und Geschäftsmodelle des Informationszeitalters haben oft nur
1
Vgl. E-Startup.org (2002), Hack/Jost/Jost (2001), S. 2 und Sorensen/Stalk (2000).
2
Erben (2001), S. 235; dies bestätigen die Ergebnisse einer aktuellen Studie, in der E-Business-Unternehmen
,,mangelnde Controllingsysteme" als zentrales Führungsproblem beklagen (vgl. Weber/Freise/Schäffer
(2001), S. 10-12).
3
Zum gesamten bisherigen Abschnitt vgl. o.V. (2002), EVCA (2001), o.V. (2001a), o.V. (2001b), Mills
(2001), o.V. (2000a), Häcker (2000a), S. 527-528; Lüdke/Hülsbömer (2002), S. 14 oder Stelter/Strack/Roos
(2000). S. 409-410.

- 2 -
noch wenig mit traditionellen industriellen wirtschaftlichen Strukturen gemeinsam:
4
,,Vorhandene Controllingstrukturen und klassische Controllinginstrumente helfen bei der
Unternehmenssteuerung im E-Business-Zeitalter nicht allzu weit. Im Gegenteil: Sie liefern
falsche Steuerungsimpulse."
5
Dies bedeutet andererseits aber nicht, dass die Kontroll- und
Steuerungsfunktion in der New Economy an Relevanz verloren hätte. Vielmehr muss ein
Mittelweg zwischen dem blindem Übertragen alter Konzepte und der völligen Aufgabe
formalisierter Steuerung gefunden werden, auf dem die rationale Unternehmensführung im
neuen Wettbewerbsumfeld gewährleistet werden kann.
6
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Zielsetzung der Arbeit ist die Entwicklung eines praxisorientierten, integrierten
Steuerungskonzepts, das durch den strukturierten, analytisch fundierten Aufbau eines
dynamischen, problemadequaten und zielgerichteten Steuerungsinstrumentariums zur
Überwindung der mangelnden Rationalität in der Steuerung von SU beitragen kann. Der
perspektivische Schwerpunkt soll dabei auf den Anforderungen von Investoren im Sinne
einer wertorientierten Unternehmenssteuerung liegen.
Der Ansatz soll Investoren und Unternehmern einen konzeptionellen Ordnungsrahmen für
den Umgang mit strategischen und operativen Fragestellungen der langfristig
renditeoptimalen Steuerung von SU liefern. Dabei wird der Anspruch erhoben, neben einer
theoretischen Aufarbeitung der Steuerungsproblematik einen direkten Praxisbezug
herzustellen, um die Relevanz und Einsetzbarkeit des Konzepts im Beteiligungsgeschäft
bzw. den SU zu gewährleisten. Hierzu ist es notwendig, zum einen die verschiedenen
Stufen der Frühphasenentwicklung mit ihren besonderen Anforderungen zu
berücksichtigen. Diese Betrachtung soll differenzierter ausfallen, als dies in bisherigen
Publikationen mit Bezug auf den Unternehmenslebenszyklus die Regel ist. Zum anderen
soll neben der monetären Perspektive die nicht-monetäre Sphäre im Sinne einer
ressourcenorientierten Betrachtung explizit einbezogen werden. Da diese, wie zu zeigen
sein wird, insbesondere in SU von zentraler Bedeutung ist, wird erst durch die
Verknüpfung der monetären und nicht-monetären Perspektive eine ganzheitliche
Betrachtung der Unternehmung und ihrer Steuerungsproblematik möglich.
4
Vgl. Horváth/Knust/Schindera (2001), S. 44-54 und Weber/Schäffer (2000), S. 277-279.
5
Horváth/Knust/Schindera (2001), S. 54.
6
Vgl. Weber/Grothe/Schäffer (1999), S. 13, Schäffer/Weber (2001), S. 7-8 und Weber/Freise/Schäffer
(2001), S. 7.

- 3 -
1.3 Aufbau und Gang der Untersuchung
Die Untersuchung gliedert sich in drei Teile: Die theoretische Aufarbeitung der
Steuerungsproblematik in SU, die Entwicklung eines integrierten Steuerungskonzepts,
sowie die empirische Überprüfung der konzeptionellen Ergebnisse.
7
Als Grundlage für die
anschließende Untersuchung werden in
Kapitel 2 zunächst die zentralen Begriffe
abgegrenzt. In diesem Zusammenhang werden das den folgenden Ausführungen zugrunde
liegende Steuerungsverständnis erläutert, SU als Objekte der Steuerung abgegrenzt sowie
die Bedeutung der Investorensicht für die Steuerung von SU herausgearbeitet.
In
Kapitel 3 werden die speziellen Anforderungen an ein Steuerungsinstrumentarium für
SU theoretisch hergeleitet. Steuerungssysteme im Start Up- bzw. Early Stage-Bereich, die
in aktuellen Publikationen zumeist branchenspezifisch mit Bezug auf Internet, E-
Commerce oder E-Business diskutiert werden,
8
sollen hier auf einer generischen Ebene
betrachtet werden. In einem ersten Schritt werden die internen und externen
Rahmenbedingungen von SU dargestellt. Daraus werden in einem zweiten Schritt die
kritischen Erfolgsfaktoren für die Early Stage abgeleitet. Abschließend werden vor diesem
Hintergrund die Anforderungen an das Steuerungsinstrumentarium formuliert.
In
Kapitel 4 wird auf Basis der in Kapitel 3 abgeleiteten Anforderungen ein
praxisorientiertes, integriertes Rahmenkonzept zur Steuerung von SU entwickelt. Zur
Identifikation des konzeptionellen Rahmens werden zunächst gängige
Steuerungsinstrumente hinsichtlich ihrer Eignung überprüft. Die Balanced Scorecard wird
dabei als geeignetes zentrales Instrument identifiziert und gekennzeichnet. In einem
zweiten Schritt wird die Ausgestaltung eines Scorecard basierten Konzepts zur
ganzheitlich wertorientierten Steuerung von SU erläutert. Abschließend wird die
Implementierung des Konzepts aus Investorensicht diskutiert.
Die praktische Relevanz des Konzepts wird in
Kapitel 5 anhand einer empirischen
Erhebung in der Venture Capital- und Private Equity-Branche überprüft. Nach Erläuterung
von Aufbau und Methodik der Erhebung werden die wichtigsten empirischen Ergebnisse
hinsichtlich der Nutzung von Steuerungsinstrumenten in SU vorgestellt, mit dem zuvor
entwickelten Konzept in Beziehung gesetzt und sich daraus ergebende Schlussfolgerungen
formuliert. In
Kapitel 6 folgt eine kurze Zusammenfassung der Ergebnisse und ein
kritischer Ausblick.
7
Zum Aufbau der Arbeit vgl. Abb. 1.1.
8
Vgl. exemplarisch Horváth/Knust/Schindera (2001), Fröhling (2000), Schäffer/Weber (2000), Kusterer
(2000) oder Hoffmann (2000).

- 4 -
2 Grundlagen
2.1 Abgrenzung des Steuerungsbegriffs
2.1.1 Steuerungsverständnis
Steuerung wird im Rahmen der folgenden Ausführungen als Teilmenge des
Führungssystems einer Unternehmung verstanden. Diese Teilmenge stellt den
operationalisierbaren Teil des Führungssystems dar, wobei Steuerung als faktenbasierte,
proaktive Lenkung im Führungszyklus zur Erreichung der aus Vision bzw. Leitbild des
Unternehmens abgeleiteten Ziele sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene zu
verstehen ist. Die Zielerreichung wird dabei mittels der Allokation vorhandenener
Ressourcen im Steuerungsprozess angestrebt. Etwas prägnanter ­ wenn auch verkürzt ­
lässt sich der Steuerungsbegriff wie folgt definieren: Steuerung ist Management mit
Prozessen und Fakten.
9
Abb. 2.1: Steuerung im Führungskontext
10
Zur Sicherstellung einer rationalen Führung muss die Steuerung faktenbasiert, methodisch
und innerhalb einer klaren Systematik erfolgen. Auch muss sie eine Basis für kritische
Reflexion und kontextabhängige Anpassung in der Willensbildung und der sich daraus
9
Vgl. Horváth/Knust/Schindera (2001), S. 46-53; Weber/Schäffer (2000), S. 190 und Strack/Villis (2001), S.
67-68.
10
Eigene Darstellung in Anlehnung an Küpper (1987), S. 99 und Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 17.
Führungssystem
1. Planung
2. Realisation
3. Kontrolle
Vision
Kultur
Organisation
Personalführungs-
system
Planungs- und
Kontrollsystem
Informations-
system
Zielsystem
Controlling
Steuerungssystem
Leitbild

- 5 -
ergebenden Willensdurchsetzung bzw. Realisation innerhalb des Führungszyklus liefern.
11
Das Controlling nimmt hierbei die zentrale koordinierende Position als Befähiger der
Steuerungsfunktion ein: ,,Controlling bedeutet Steuern oder Regeln. Das heißt Führen zum
praktischen Erreichen der vereinbarten Ziele."
12
Damit wird der Steuerungsbegriff hier an das koordinationsbezogene
Controllingverständnis angelehnt, wie es etwa von H
ORVÁTH
, K
ÜPPER
oder besonders
W
EBER
vertreten wird. Hinsichtlich dieses Verständnisses gibt es in der Literatur durchaus
unterschiedliche Auffassungen. Auf den Theorienstreit zur Abgrenzung des
Controllingbegriffs soll an dieser Stelle aber nicht weiter eingegangen werden.
13
2.1.2 Steuerungsinstrumente
Dem etymologischen Ursprung des Begriffs ,,Instrument"
14
folgend wird als
Steuerungsinstrument im Rahmen dieser Untersuchung ein Werkzeug verstanden, das
innerhalb des Führungszyklus die Planung, Realisation oder Kontrolle von zielgerichteten
unternehmerischen Handlungen erlaubt. Steuerungsinstrumente sind eine Teilmenge des
Steuerungssystems und dienen der Abbildung der sich aus der Unternehmensstrategie
ergebenden strategischen und operativen Steuerungsgrößen, wobei gemäß W
EBER
der
funktionale Schwerpunkt in der Integration von Planung, Kontrolle und
Informationsversorgung liegt.
15
Einen Ansatz zur Systematisierung von Steuerungsinstrumenten in Evolutionsstufen haben
B
AUSCH
und K
AUFMANN
am Beispiel der Entwicklung monetärer Kennzahlensysteme
vorgestellt. In dieser Systematik werden vier historische Entwicklungsphasen
unterschieden, die im Vergleich zur vorangegangenen Phase jeweils einen
Innovationssprung hinsichtlich der Differenziertheit des Steuerungsinstrumentariums
darstellen.
16
Phase I beinhaltet rentabilitätsorientierte Instrumente, wie z.B. den
Jahresabschluss, die Kosten- und Leistungsrechnung und darauf basierende
Kennzahlensysteme zur Bestimmung des ROI bzw. ROE.
17
Im Mittelpunkt von
Phase II
stehen integrierte Plan- und Berichtssysteme, in denen Rentabilitäts- und
11
Vgl. Weber (1999), S. 37-42 und Weber/Schäffer (2000), S. 190-196.
12
Controller-Verein e.V., zitiert nach Weber (1999), S. 15.
13
Für einen ersten Überblick der verschiedenen ,Controlling-Schulen' vgl. Günther (1997), S. 66-68;
Weber (1999), S. 19-29, Hahn (1994), S. 174-187 oder Weber/Schäffer (2000), S. 188-190.
14
Instrument [lat.; ,,Ausrüstung"] [...]: 1. Gerät, feines Werkzeug [für technische od. wissenschaftliche
Arbeiten] (Drosdowski/Müller/Scholze-Stubenrecht/Wermke (1990), S. 352).
15
Vgl. Weber (1999), S. 37-42.
16
Für einen tabellarischen Überblick vgl. Tab. 2.1 im Anhang.
17
Beispiele hierfür sind u.a. das DuPont-Schema oder das ZVEI-System.

- 6 -
Liquiditätsrechnung bzw. das externe und interne Rechnungswesen zusammengeführt
werden.
18
Phase III steht für die Hinwendung zum Kapitalmarkt und die Beurteilung der
Umsetzung von Strategien anhand von Shareholder Value-orientierten Instrumenten, wie
z.B. dem DCF-Verfahren oder dem Konzept des ökonomischen Gewinns.
19
In
Phase IV
schließlich ist vom Übergang zur Ressourcenorientierung geprägt, was in Konzepten wie
z.B. der Balanced Scorecard oder dem Realoptionsansatz zum Ausdruck kommt.
20
Während die Phasen I-III auf monetäre Größen fokussiert sind, werden mit der die Phase
IV kennzeichnenden Ressourcenorientierung auch nicht-monetäre bzw. immaterielle
Größen einbezogen. Hinsichtlich Phase IV muss angemerkt werden, dass diese
Entwicklungsstufe noch weit davon entfernt ist, abgeschlossen zu sein.
21
Die Bereitstellung des Großteils der im Rahmen dieser Untersuchung relevanten
Steuerungsinstrumente erfolgt durch das Controlling in seiner Eigenschaft als zentraler
Koordinator der Steuerung. Überschneidungen mit anderen Funktionsbereichen können
dabei durchaus auftreten, so etwa mit dem Finanz- und Rechnungswesen oder der
strategischen Planung.
22
Da die Abgrenzung verschiedener Funktionsbereiche in SU
mangels einer etablierten Organisationsstruktur in der Regel ohnehin nicht trennscharf
vorgenommen werden kann, soll auf die Zuordnungs- bzw. Abgrenzungsproblematik nicht
weiter eingegangen werden.
23
2.2 Abgrenzung von Start Up-Unternehmen
2.2.1 Kennzeichnende Merkmale von Start Up-Unternehmen
Der Begriff des Start Up-Unternehmens wird in der Literatur zwar häufig verwendet, eine
präzise Abgrenzung ist aber i.d.R. nicht zu finden. Eine trennscharfe Definition von SU ist
aufgrund der großen Bandbreite von relevanten Branchen mit jeweils individuellen,
dynamischen Rahmenbedingungen und Geschäftsmodellen schwierig. Einige gemeinsame
kennzeichnende Merkmale lassen sich aber identifizieren, die als Basis für eine Definition
dienen sollen.
Als relevante Dimensionen werden häufig das Alter, die Größe, das Wachstum sowie die
Branche des Unternehmens genannt. Auf Basis dieser Dimensionen lässt sich ein Start Up
18
Vgl. hierzu ausführlich Hahn (1994).
19
Vgl. Rappaport (1995), Copeland/Koller/Murrin (2000) oder Koller (1994).
20
Vgl. Kaplan/Norton (1997), EFQM (1999) oder Hommel/Pritsch (1999).
21
Vgl. Bausch/Kaufmann (2000), S. 121-128.
22
Vgl. hierzu die Abgrenzung der Controllingaufgaben bei Hahn (1994), S. 183.
23
Zum gesamten Abschnitt 2.1.2 vgl. Hahn (1994), S. 185, Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 5-17 und
Vollmuth (1998).

- 7 -
als ein junges Unternehmen definieren, das relativ klein, aber durch überdurchschnittliche
Wachstumsaussichten gekennzeichnet und in Branchen tätig ist, die von innovativen
Technologien geprägt sind.
Jung sind SU im Sinne von ,,gründungsnah"
24
, was sich sowohl auf den Zeitraum vor und
unmittelbar nach dem eigentlichen Gründungsakt beziehen kann.
25
In der
Ausgangssituation verfügen SU weder über Produkte, noch über Kunden oder
Marktpräsenz. In einer umgangssprachlichen Definition wird ein Start Up auch mit
,,creating a business from scratch"
26
umschrieben. SU lassen sich damit klar vom weiter
gefassten Begriff des Wachstumsunternehmens abgrenzen. Während es sich bei
Wachstumsunternehmen beispielsweise auch um Spin-Offs wachstumsträchtiger
Geschäftsbereiche etablierter Großkonzerne handeln kann,
27
ist bei SU die Neugründung
und das vollständige Fehlen eines geschäftlichen Erbes ein zentrales konstituierendes
Merkmal. Dennoch handelt es sich bei Start Ups um Wachstumsunternehmen. SU können
damit als Teilmenge des Oberbegriffs ,Wachstumsunternehmen' verstanden werden.
Relativ klein sind SU in dem Sinne, dass das Geschäft von der Idee bzw. vom
konzeptionellen Ursprung ausgehend entwickelt wird und im Sinne einer originären
Gründung ,,vom vollständigen Neuaufbau der Struktur einer Unternehmung durch
natürliche Personen ausgegangen"
28
wird. Dies schließt zunächst eine eher informelle,
personengebundene Führungsstruktur ohne formalisierte Trennung von Teilfunktionen mit
ein. Durch
überdurchschnittliche Wachstumsaussichten sind SU insofern
gekennzeichnet, als dass die Wachstumsraten von Umsatz und Mitarbeitern deutlich über
denen etablierter Unternehmen oder gesättigter Märkte bzw. Branchen liegen. Hiermit eng
verknüpft ist der Fokus auf
innovative Technologien, da sich i.d.R. nur innovative,
technologiegeprägte Branchen durch o.g. Wachstumspotenziale auszeichnen.
Beispiele für
derartige Branchen sind u.a. die IT, Biotechnologie und Life Sciences,
Telekommunikation, Medien, Software, High-Tech, Internet, Elektronik oder die
Umwelttechnik.
29
Eine weitere Konkretisierung der Dimensionen Alter, Größe, Wachstum und Branche,
etwa durch absolute Größenkategorien, ist wenig sinnvoll, da die Bandbreite der
24
Schefczyk (1999), S. 272-273.
25
Vgl. Stadler (2001), S. 340.
26
Longenecker/Moore/Petty (2000), S. 74.
27
Ein Beispiel hierfür ist z.B. die Ausgründung von Infineon durch die Firma Siemens.
28
Klandt (1999), S. 2.
29
Zum gesamten bisherigen Abschnitt vgl. Peemöller/Geiger/Barchet (2001), S. 339; Klandt (1999), S. 23-31
und Talaulicar/Grundei/von Werder (2001), S. 511-514.

- 8 -
Early Stage
Expansion
Late Stage
Seed
Start
Up
1
st
Stage
2
nd
Stage
3
rd
Stage
Bridge
Exit
IPO
Buy-Out
Buy-In
"Start Up-Unternehmen"
Einführung
Wachstum
Reife
Sättigung
Zeit
Wachstumsbranchen durch eine große Heterogenität gekennzeichnet und einem
dynamischen Wandel unterworfen ist. Zur groben Orientierung können aber z.B. das von
der EU definierte Verständnis von KU bzw. KMU oder das HGB herangezogen werden.
30
Auf die Rahmenbedingungen und Charakteristika von SU wird im Rahmen von Kapitel 3
noch ausführlicher und differenzierter einzugehen sein.
2.2.2 Einordnung in das Phasenmodell
Der Lebenszyklus eines Unternehmens lässt sich in einem Phasenmodell darstellen.
Während im generischen Lebenszyklusmodell die Phasen Einführung, Wachstum, Reife
und Sättigung unterschieden werden,
31
ist zur Darstellung der ersten Hälfte des
Unternehmenslebenszyklus im Rahmen der Venture Capital-Finanzierung ein
differenzierteres Modell entwickelt worden, auf das im Folgenden zurückgegriffen werden
soll. In der Literatur existiert eine Vielzahl von Varianten dieses Phasenmodells. Im
Rahmen dieser Arbeit wird das nachfolgend abgebildete Modell verwendet, das den
Versuch einer bestmöglichen Synthese der verschiedenen Modellvarianten darstellt und im
Wesentlichen der Darstellung von H
EINKE
und H
EITZER
entspricht.
32
Abb. 2.2: Start Up-Unternehmen im Unternehmenslebenszyklus
33
Das Phasenmodell gliedert sich in die
Early Stage, die Expansion Stage und die Late
Stage, deren idealtypischer Verlauf jeweils in Unterphasen differenziert wird. In der Early
30
Vgl. Engelmann/Juncker/Natusch/Tebroke (2000) und Handelsgesetzbuch (2001), § 267.
31
Vgl. Pfingsten (1998), S. 61-79 oder Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 86-89.
32
Vgl. Achleitner (2001), S. 728; Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 87; Engel/Hofacker (2001), S. 205;
Grabherr (2001), S. 34; Heinke/Heitzer (1999), S. 215; Hommel/Vollrath/Wieland (2000), S. 6; Lamla
(2000), S. 166-167; Peemöller/Geiger/Barchet (2001), S. 335 und Schmeisser/Jahn (1999), S. 49.
33
Eigene Darstellung in Anlehnung an (vgl. vorige FN).

- 9 -
Stage sind die Frühphasen der Unternehmensentwicklung zusammengefasst. In der Seed-
Phase befindet sich das Unternehmen noch in der Vorgründungsphase, in der z.B. Ideen
und Technologien konzeptionell entwickelt werden, Prototypen entstehen, Marktstudien
erstellt und Geschäftsideen in Form eines Business Plans ausgearbeitet werden. Die
eigentliche Gründung des Unternehmens, d.h. die Schaffung der juristischen und
finanziellen sowie der ,,technischen und organisatorischen Voraussetzungen"
34
, der Aufbau
von Organisations-, Leistungserstellungs- und Vertriebsstrukturen, sowie der Markteintritt
stehen im Mittelpunkt der Start Up-Phase. Die First Stage ist von einsetzender
Marktdurchdringung und beschleunigtem Wachstum geprägt, z.B. mittels der
Intensivierung von Vertriebs- und Marketingaktivitäten.
Die
Expansion Stage ist von einer aggressiven Verfolgung der Wachstums- und
Marktanteilsziele geprägt, was aufgrund zunächst zu geringer Cash Flows auf Basis
weiterer externer Finanzierungsrunden realisiert wird (,2
nd
Stage', ,3
rd
Stage'). In der
Late
Stage kann sich das Unternehmen einerseits auf einen Börsengang oder anderweitigen
Verkauf (,Exit') zubewegen, was u.U. eine weitere Zwischenfinanzierung (,Bridge
Financing') zur Verbesserung der Eigenkapitalquote oder zur Deckung der
Börseneinführungskosten notwendig macht. Andererseits können bei Erreichen einer
gewissen Größenschwelle Restrukturierungsmaßnahmen folgen, um eine erfolgreiche
Geschäftsfortführung oder einen Turnaround zu gewährleisten. Dies kann z.B. in Form
eines Management Buy-Out bzw. Buy-In erfolgen, wobei die Unternehmensführung durch
ein internes oder externes Management-Team vom Gründer übernommen wird.
35
Hinsichtlich der Begrifflichkeit ist es wichtig anzumerken, dass die in Abschnitt 2.2.1
entwickelte Definition von SU nicht ausschließlich auf die Start Up-Finanzierungsphase
(Start Up i.e.S.) bezogen werden soll. Entsprechend der im Alltagsgebrauch üblichen
Verwendung soll dem Begriff ein weiter gefasstes Start Up-Verständnis (Start Up i.w.S.)
zugrunde gelegt werden, das sich auf den gesamten Early Stage-Bereich der
Finanzierungsphasen bezieht. Wenn im Folgenden also von Steuerung von SU die Rede
ist, bezieht sich dies auf Unternehmen, die sich in der Early Stage-Finanzierungsphase
befinden. Durch die Verwendung des in der Venture Capital- und Private Equity-Branche
üblichen Finanzierungsphasenmodells wird bereits eine Investorenperspektive bei der
Betrachtung von SU suggeriert. Die Bedeutung der Investorensicht wird im nun folgenden
Abschnitt erläutert.
34
Achleitner (2001), S. 728.
35
Vgl. Achleitner (2001), S. 728-729; BVK (2002), Stichwort ,,Start Up Financing"; Engel/Hofacker (2001)
und Peemöller/Geiger/Barchet (2001), S. 334-335.

- 10 -
2.3 Die Bedeutung der Investorensicht: Unternehmer- vs. Investorensicht
2.3.1 Ziele aus Unternehmersicht
In SU liegen Steuerung und Eigentum in bedeutendem Umfang in den Händen des
gründenden Unternehmers bzw. des Gründerteams. Das Primärziel des Unternehmers, das
sich treffend als ,,individuelle Nutzenmaximierung"
36
formulieren lässt, kann in eine
objektive und eine subjektive Erfolgsdimension differenziert werden. Zu den objektiven
Zielen des Gründers zählen langfristig die Sicherung der Existenz und des
Erfolgspotenzials des Unternehmens, sowie mittel- und kurzfristig die Verbesserung der
Rentabilität, Sicherung der Liquidität und die Steigerung der Erträge. Derartige objektive
Ziele sind als Erfolgsgrößen operationalisierbar und entsprechen damit dem in Abschnitt
2.1 dargelegten Verständnis einer rationalen Steuerung.
Neben den objektiven Zielen existieren subjektive Zielgrößen, die maßgeblich von
Persönlichkeit und Wertesystem des Unternehmers geprägt sind. Dazu zählen Ziele wie
Lebens- und Arbeitszufriedenheit, Unabhängigkeit, Selbstverwirklichung, Anerkennung,
Bestätigung der individuellen Leistungsfähigkeit und Prestige. Derartige subjektive Ziele
sind als Erfolgsgrößen kaum oder nur sehr schwer operationalisierbar, da sie wesentlich
von persönlichkeitsgebundenen und emotionalen Faktoren abhängen. Von rein rationalen
Erfolgsgrößen im Sinne des hier zugrunde gelegten Steuerungsverständnisses kann daher
keine Rede sein.
37
2.3.2 Ziele aus Investorensicht
Neben dem Unternehmer spielen in wachstumsintensiven SU externe Investoren häufig
eine zentrale Rolle. Ein rapides Wachstum auf Basis einer Innen- oder Fremdfinanzierung
ist in vielen Fällen aufgrund mangelnder Ressourcen oder noch nicht vorhandener Bonität
nicht realisierbar, weshalb Unternehmen gerade in der Frühphase ihrer Entwicklung auf
zusätzliches Eigenkapital aus dem Venture Capital- und Private Equity-Bereich
zurückgreifen.
38
Im Rahmen der im Early Stage-Bereich tätigen Investoren lassen sich
vier Hauptgruppen unterscheiden:
Venture Capital- und Private Equity-Gesellschaften (VCG) sind erwerbswirtschaftlich
orientiert und verfolgen rein finanzielle Ziele. Um das Ziel der Renditemaximierung durch
die Steigerung des Eigenkapitalwertes ihrer Beteiligungen zu erreichen, überwachen und
36
Wunderlin (1999), S. 47.
37
Zum gesamten Abschnitt 2.3.1.1 vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 5-10; Brettel/Thust/Witt
(2001), S. 7-12; Klandt (1999), S. 7-21; Vollmuth (1998), S. 13; Wunderlin (1999), S. 45-48
38
Vgl. Ronstadt (1989), S. 26-35.

- 11 -
unterstützen VCG die Unternehmenssteuerung ihrer Portfoliounternehmen, wobei das
Ausmaß des aktiven Eingriffs in die Unternehmenssteuerung vom jeweiligen
Geschäftsverständnis der VCG abhängt.
39
Neben finanziellen Zielen verfolgen
Corporate
Venture Capital-Gesellschaften (CVCG) dagegen auch strategische Ziele. Motive können
dabei die Ergänzung der Produktpalette der Muttergesellschaft, die Erschließung von
neuen Technologien und Synergiepotenzialen, das Erkennen von Markttrends oder
wettbewerbstaktische Gründe sein. Dennoch steuern CVCG ihre Beteiligungen i.d.R. als
relativ autarke Einheiten und haben damit ein finanziell-betriebswirtschaftliches
Erfolgsverständnis mit den VCG gemeinsam.
Die Gruppe der
Business Angels besteht aus vermögenden Privatpersonen ­ häufig
ehemaligen Unternehmern ­ die sowohl aus objektiven wie auch subjektiven Motiven
40
in
einem eher informellen Rahmen investieren. Aufgrund der daraus resultierenden geringen
Transparenz und der Tatsache, dass der Investmentfokus auf der frühesten Phase des
Unternehmenslebenszyklus liegt,
41
ist die Perspektive der Business Angels hinsichtlich
formalisierter Steuerungsinstrumente schwer greifbar und soll im Folgenden nicht weiter
berücksichtigt werden. Ebenso werden
staatlich geförderte Kapitalgeber von der weiteren
Betrachtung ausgeklammert, da sie neben renditeorientierten Motiven weitere, nicht primär
erwerbswirtschaftliche Ziele, wie z.B. die Regionalförderung oder die Schaffung von
Arbeitsplätzen verfolgen. Aus diesem Grund erscheinen sie hinsichtlich einer rein
betriebswirtschaftlichen Betrachtung von Steuerungsinstrumenten weniger relevant.
42
Im
Folgenden wird demzufolge unter der Investorensicht die Perspektive institutioneller,
erwerbswirtschaftlich orientierter Investoren aus dem Venture Capital- und Private Equity-
Bereich verstanden.
39
So kann die Interaktion z.B. als informelle Coaching-Beziehung, offizielles Aufsichtsratmandat oder mit
VC-Mitarbeitern besetzte Vorstandsposition unterschiedliche Formen annehmen.
40
Vgl. Abschnitt 2.3.1.
41
Business Angels investieren primär in der Seed-Phase, tw. noch in der Start Up-Phase (Vgl. Abschnitt
2.2.2 und Engel/Hofacker (2001))
42
Zum gesamten Abschnitt 2.3.2 vgl. Lamla (2000), S. 169-172, Engel/Hofacker (2001),
Peemöller/Geiger/Barchet (2001), S. 334-335 und Schefczyk (1999b), S. 1123-1125.

- 12 -
2.3.3 Der wertorientierte Investor als Garant rationaler Steuerung
Entsprechend des im Abschnitt 2.3.2 erläuterten Verständnisses handelt es sich bei den
Investoren um juristische Personen, die aus unternehmensexterner Position das Primärziel
der Unternehmenswertsteigerung verfolgen, wobei diese Zielgröße eine ganzheitliche Sicht
auf den Unternehmenserfolg darstellt.
43
Die Investorensicht impliziert eine Formalisierung,
Objektivierung und letztlich auch Rationalisierung der Steuerung, da ein Primärziel
institutionalisiert wird, das sich klar operationalisieren und analytisch untermauern lässt.
Die Investorenperspektive erscheint daher für die formale Betrachtung von Steuerung und
Steuerungsinstrumenten im Rahmen dieser Untersuchung gut geeignet, da subjektive
Faktoren, die in der Zieldimension des Unternehmers ein wichtige Rolle spielen,
weitestgehend ausgeblendet werden.
Externe Investoren stellen neben dem Unternehmer als Miteigentümer die wichtigste
Anspruchsgruppe in Hinsicht auf SU und Unternehmenserfolg dar. Mit dem
Eigentümerstatus, der sich durch das bereitgestellte Eigenkapital definiert, sind neben dem
anteiligen Anspruch auf Gewinne bzw. Liquidationserlöse je nach Beteiligungsumfang
mehr oder weniger umfassende Kontrollrechte verbunden. Den Eigentümern des
Unternehmens kommt damit als ,,verfügungsrechtlich privilegierte Anspruchsgruppe"
44
unter den Stakeholdern eine herausragende Rolle zu. Sie haben rechtlich und faktisch die
Möglichkeit, das Wertschöpfungssystem des Unternehmens gemäß ihrer Ansprüche zu
steuern.
45
Dabei ist der Beteiligungsinvestor im Sinne der Prinzipal-Agenten-Problematik mit der
Aufgabe konfrontiert, Zieldivergenzen und Informationsasymmetrien zwischen Investor
und SU zu beseitigen.
46
Die Implementierung eines geeigneten Steuerungssystems kann als
disziplinierendes Instrument Abhilfe schaffen, indem es für die Verfolgung einer
konsistenten, auf die Erreichung des Primärziels der Wertsteigerung ausgerichteten Eigner-
und Unternehmerstrategie das rationale Fundament bereitet.
Zudem kann die Investorensicht der Überbrückung der Steuerungslücke dienen, die in SU
zwangsläufig entsteht, wenn der Unternehmer bzw. das Gründerteam angesichts knapper
Ressourcen operativen Fragestellungen Priorität einräumen muss. Während in reifen
43
Die Stakeholder-Dimension wird im Folgenden nicht explizit betrachtet. Es wird vielmehr davon
ausgegangen, ,,dass eine erfolgreiche wertorientierte Unternehmensführung [...] nicht nur finanzielle
Wirkungen hat, sondern zugleich darüber hinausgehenden, für alle Stakeholder wichtigen
Unternehmenszielen entspricht." (Seifert/Habbel/Mattern/Streit/Voth (2002), S. 110).
44
Wunderlin (1999), S. 46
45
Vgl. Mengele (1999), S. 8-13 und Pfingsten (1998), S. 12-17.
46
Vgl. hierzu Kötzle/Niggemann (2001), S. 637; Heitzer/Klose/Steiner (2000), S. 346 und ausführlich
Brettel/Solveig/Witt (2001) und Günther (1997), S. 41-50.

- 13 -
Unternehmen durch die hierarchische Aufteilung der Prioritäten das gesamte
Steuerungsspektrum abgedeckt wird, führt die Notwendigkeit der Priorisierung in SU zu
einer Vernachlässigung langfristiger, wertorientierter Ziele. Hier kann der Investor das
Management des SU durch die konsequente Implementierung eines geeigneten
Steuerungsinstrumentariums entlasten und zugleich die Verfolgung des Primärziels der
Wertsteigerung sicherstellen.
Abb. 2.3: Die Steuerungslücke ­ Start Up-Unternehmen vs. reife Unternehmen
47
Die Anforderungen an ein entsprechendes Steuerungsinstrumentarium werden im nun
folgenden Kapitel vor dem Hintergrund der speziellen Rahmenbedingungen von SU
abgeleitet.
48
47
Eigene Darstellung in Anlehnung an Copeland/Koller/Murrin (2000), S. 106.
48
Zum gesamten Abschnitt 2.2.2 vgl. Bötzel/Schwilling (1998), S. 13-22; Copeland/Koller/Murrin (2000), S.
3-15; Günther (1997), S. 64-65; Mengele (1999), S. 8-13; Pfingsten (1998), S. 12-17; Ringling (1996), S. 51-
60 und Wunderlin (1999), S. 35-48.
Unternehmer bzw. Gründerteam
Operative Werttreiber
Operativer Gewinn
Ökonomischer Gewinn
Shareholder Value
Prioritätenraum
Ressourcenbedingte Steuerungslücke
Shareholder Value
Reife Unternehmen
CEO
Business unit
manager
Functional manager
Mid
-level / frontline
employees
Operativer Gewinn
Ökonomischer Gewinn
Operative Werttreiber
Start Up-Unternehmen

- 14 -
3 Anforderungen an Steuerungsinstrumente für Start Up-Unternehmen
3.1 Rahmenbedingungen von Start Up-Unternehmen
3.1.1 Umfeldfaktoren
Um die wichtigsten Rahmenbedingungen von SU aufzeigen zu können, ist es zweckmäßig,
das Umfeld (externe Faktoren) und das Unternehmen selbst (interne Faktoren) im Sinne
des strategischen Planungsprozesses zu analysieren.
49
Entsprechend der in Kapitel 2
vorgenommenen Eingrenzung agieren SU überwiegend in einem Umfeld, das allgemein
als Wettbewerbssituation des Informationszeitalters beschrieben wird. Dieses Umfeld ist
im Vergleich zur Wettbewerbssituation des Industriezeitalters von größerer Komplexität
und Dynamik geprägt.
50
Da es sich meist um junge Branchen
51
oder solche Branchen handelt, deren Spielregeln
aufgrund technologischer Innovationen, neuer Konsumentenbedürfnisse oder veränderter
globaler Rahmenbedingungen eine vollständige Umwälzung erfahren haben
52
, besteht in
den Unternehmen Unsicherheit hinsichtlich der zu verfolgenden Strategie, der Technologie
und der Kundenbedürfnisse. Entsprechend existieren innerhalb einer Branche häufig eine
Vielfalt von unterschiedlichen strategischen Ansätzen, z.T. auf Basis konkurrierender
Technologien, mit dem Ziel, die zunehmend individualisierten Kundenbedürfnisse zu
befriedigen. Auf der Suche nach dem erfolgreichsten Ansatz werden die strategischen
Ansätze konkurrierender Unternehmen ständig überarbeitet und die Marktspielregeln
modifiziert, was sich auch in kurzen Produkt- und Servicelebenszyklen äussert.
53
Da es sich um junge Branchen handelt, sind Eintrittsbarrieren noch von vergleichsweise
geringer Bedeutung.
54
Auch besteht eine Bedrohung durch Substitute, da i.d.R. mehrere
Geschäftsansätze oder konkurrierende Technologien existieren, um ein bestimmtes
Kundenbedürfnis zu befriedigen. Nicht zuletzt verfügen die Kunden über eine relativ
starke Position, da häufig die Existenz eines SU von seinen Pilotkunden abhängt, die
Wechselkosten relativ niedrig sind und moderne Informationstechnologien eine größere
Vergleichbarkeit und Preistransparenz der unterschiedlichen Anbieter ermöglicht. Resultat
49
Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 55-76.
50
Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 1-6.
51
Beispiele hierfür sind Internet und E-Business oder die Gentechnologie.
52
Ein Beispiel hierfür ist die Öffnung des Telekommunikationsmarktes durch Beseitigung der staatlichen
Monopole begleitet vom Aufkommen der Internet- und Mobilfunktechnologie.
53
Vgl. Porter (1995), S.273-278.
54
Teilweise ist deren Errichtung aufgrund der Branchencharakteristika kaum mehr möglich (vgl.
Horváth/Knust/Schindera (2001), S. 45). Empirische Hinweise für den geringen Einfluss von
Eintrittsbarrieren in jungen Branchen finden sich bei Robinson/McDougall (2001), S. 678-681.

- 15 -
ist eine
erhöhte Wettbewerbsintensität, wodurch das Umfeld von SU an zusätzlicher
Dynamik gewinnt.
55
Die relevanten Branchen weisen darüber hinaus aufgrund ihres geringen Alters und hohen
Innovations- und Profitpotenzials
überdurchschnittliche Wachstumsraten auf, was die
Komplexität und Dynamik des Umfeldes noch verstärkt. Dies manifestiert sich z.B. in der
Beschleunigung des Wachstums- und Innovationswettlaufs und verkürzten Entwicklungs-
und Produktlebenszyklen. Vor diesem Hintergrund lassen sich die externen
Rahmenbedingungen von SU treffend als ,,high velocity environments"
56
charakterisieren.
57
Abb. 3.1: Externe Rahmenbedingungen von Start Up-Unternehmen
58
55
Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 55-76; Erben (2001), S. 236; Grant (1998), S. 51-65; Porter
(1992), S. 22-30; Porter (1995), S. 25-61 und Weber/Freise/Schäffer (2001), S. 10-12 und 41.
56
Barringer/Bluedorn (1999), S. 423.
57
Zum gesamten Abschnitt vgl. Barringer/Bluedorn (1999), S. 421-423; Hitt/Ireland/Camp/Sexton (2001), S.
479-480; Grant (1998), S. 265-294; Hoffmann (2000), S. 26; Kalakota/Whinston (1997), S. 23-29;
Weber/Freise/Schäffer (2001), S. 10-12.
58
Eigene Darstellung.
multiple Geschäftsansätze
konkurrierende Technologien
rapider strategischer Wandel
niedrige Eintrittsbarrieren
Bedrohung durch Substitute
starke Kundenposition
geringes Alter
hoher Innovationswert
kurze Lebenszyklen
Dynamische, komplexe Kunden- und
Konkurrentenbeziehungen
Erhöhte Wettbewerbsintensität
Überdurchschnittliches Branchenwachstum
individualisierte Kundenbedürfnisse

- 16 -
3.1.2 Unternehmenscharakteristika
Die interne Unternehmensanalyse bringt eine Reihe von Faktoren hervor, die für SU
allgemein kennzeichnend sind. In der Frühphase sind schnelles Wachstum, hohe
Investitionen, Ressourcenknappheit, eine negative Ertragslage sowie
unternehmergetriebene, wenig formalisierte Managementstrukturen charakteristisch.
Im idealtypischen Entwicklungsverlauf äußert sich
schnelles Unternehmenswachstum
während der Frühphase in einem überdurchschnittlichen Anstieg von Kosten, Umsätzen
sowie Kunden- und Mitarbeiterzahlen.
59
Dieses Wachstum setzt verstärkt mit offizieller
Aufnahme des Geschäftsbetriebs in der Start Up-Phase ein. Die Kosten sowie der
Mitarbeiterstamm können aber bereits mit der Ergänzung des Gründungsteams während
der Seed-Phase wachsen.
60
Da zu Beginn des Lebenszyklus eines SU keinerlei Geschäftsstrukturen vorhanden sind,
müssen die strukturellen Grundlagen und zukünftigen Ertragspotenziale durch
hohe
Nettoinvestitionen geschaffen werden. Dabei kann es sich um Investitionen sowohl in
materielle Aktiva, als auch in immaterielle Werte, wie z.B. Mitarbeiter, Marktforschung,
Kundenkontakte, Patente, sonstiges Know how oder Steuerungsprozesse handeln. Da für
SU der wissens-, informations- und serviceorientierten Branchen ein hoher Anteil
immaterieller Werte am Gesamtvermögen charakteristisch ist, entfällt darauf auch der
Großteil des Investitionsvolumens. Entsprechend hoch ist während der Early Stage der
Fixkostenanteil an den Gesamtkosten.
61
Die Investitionstätigkeit gilt es auf Basis einer knappen Ressourcenausstattung zu
realisieren, wobei der relative Kapitalbedarf in der Early Stage im
Unternehmenslebenszyklus am größten ist. Die
Ressourcenknappheit bezieht sich sowohl
auf die finanziellen Ressourcen, als auch auf die zur Verfügung stehende Arbeitszeit und
Anzahl an Mitarbeitern. Da Gründungen häufig von Naturwissenschaftlern oder
Ingenieuren initiiert werden, besteht oft Mangel an kaufmännisch qualifizierten
Mitarbeitern. Auf finanzieller Ebene wird die Ressourcenknappheit maßgeblich durch die
hohen Kapitalkosten begründet, da das unternehmerische Risiko ­ und damit die
veranschlagte Risikoprämie ­ in der Ausgangssituation aufgrund der schweren
59
Dies ist abhängig von Markt- bzw. Branchenwachstum und Wert bzw. Vermarktung des
Leistungsangebots.
60
Vgl. Eberhardt (2000), S. 335-336; Heil (1999), Hoffmann (2001), S. 26, Schäffer/Weber (2001), S. 6.
61
Vgl. Arbeitskreis ,,Immaterielle Werte im Rechnungswesen" (2001), S. 989-991; Fröhling (2000), S. 225-
227; Günther (2001), S. 53-62; Kaplan/Norton (2001a), S. 60-61; Kötzle/Niggemann (2001), S. 645 oder
Pfingsten (1998), S. 116-118.

- 17 -
Prognostizierbarkeit des Erfolgs- und Wertpotenzials maximal ist.
62
Zudem ist i.d.R. noch
keine Bonität auf Basis vergangener Geschäftstätigkeit vorhanden.
63
Die
negative Ertragslage ist auf hohe Investitionen, die Belastung durch hohe Fixkosten
sowie noch fehlende Umsätze zurückzuführen. Sie äußert sich in einem zunächst
zunehmend negativen Cash Flow, der aber im sog. ,Hockeystick'-Verlauf
idealtypischerweise im Laufe der Expansion Stage den positiven Bereich erreicht, sowie in
Anlaufverlusten bzw. zunächst nicht vorhandenen Gewinnen bzw. Dividenden.
64
Außerdem für SU charakteristisch ist das Fehlen institutionalisierter
Managementstrukturen, die eine formale Entscheidungsgrundlage bereitstellen, wie z.B.
definierte Planungsabläufe, Controllingsysteme oder klare Organisationsstrukturen und
Verantwortungsbereiche. Vielmehr sind die Entscheidungsprozesse in der
Ausgangssituation
unternehmergeprägt, d.h. durch die Persönlichkeit des Unternehmers
bestimmt bzw. an seine Person gebunden, wobei zunächst auf Erfahrung und
Qualifikaktion des Unternehmers basierende, z.T. intuitive bzw. improvisatorischen Ad-
Hoc-Entscheidungen zur Bewältigung kurzfristiger Engpässe und Probleme überwiegen.
65
Aus den hier erläuterten Rahmenbedingungen lassen sich die kritischen Erfolgsfaktoren für
SU ableiten, was Gegenstand des folgenden Abschnitts ist.
62
Gemäß CAPM sind die Kapitalkosten eine Funktion des unternehmerischen Risikos: WACC = r
FK
*
(FK/(EK + FK)) (1 ­ s) + r
EK
* (EK/(EK + FK)) mit r
EK
= i + ß(r
M
­ i), wobei ß das unternehmerische Risiko
bzw. die Risikoprämie repräsentiert.
63
Vgl. Achleitner (2001), S. 728-729; Engel/Hofacker (2001), S. 204-211; Hack/Jost/Jost (2001), S. 6-7;
Hitt/Ireland/Camp/Sexton (2001), S. 481; Peemöller/Geiger/Barchet (2001), S. 336-338 und Pfingsten
(1998), S. 90-104.
64
Vgl. Pfingsten (1998), S. 104-120 und Pampel/Sasse (2001), S. 73.
65
Vgl. Weber/Freise/Schäffer (2001), S. 41; Peemöller/Geiger/Barchet (2001), S. 337-338 und Porter (1995),
S. 277-278.

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783832454975
ISBN (Paperback)
9783838654973
DOI
10.3239/9783832454975
Dateigröße
1.6 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
European Business School - Internationale Universität Schloß Reichartshausen Oestrich-Winkel – Betriebswirtschaftslehre, Bank- und Finanzmanagement
Erscheinungsdatum
2002 (Juni)
Note
1,3
Schlagworte
balanced scorecard steuerung controlling venture capital
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