Handelsmarken in Multi-Channel-Systems

Inhaltsangabe

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Multi-Channel-Systems – Chancen und Herausforderungen für den Lebensmitteleinzelhandel
2.1 Begriffsabgrenzungen
2.1.1 Multi-Channel-Systems
2.1.2 Electronic Retailing
2.2 Zur Entwicklung des Electronic Commerce
2.3 Vergleich von E-Retailing und stationärem Handel aus Kundensicht
2.3.1 Vorteile des Electronic Retailing
2.3.2 Vorteile des stationären Handels
2.4 Chancen für traditionelle Händler durch den Aufbau von Multi-Channel-Systems
2.5 Herausforderungen und mögliche Strategien für den Aufbau von Multi-Channel-Systems
2.5.1 Integration der Vertriebskanäle
2.5.2 Markenstrategie
2.5.3 Fulfilment
2.6 Momentane Situation im Multi-Channel-Bereich
2.6.1 Situation im deutschen Einzelhandel
2.6.2 Situation im Online-Lebensmittelhandel

3 Handelsmarkenmanagement im deutschen Lebensmitteleinzelhandel
3.1 Zum Begriff der Handelsmarke
3.2 Erscheinungsformen von Handelsmarken
3.3 Ziele der Handelsmarkenpolitik
3.3.1 Unternehmensinterne Ziele
3.3.2 Kundenbezogene Ziele
3.3.3 Konkurrenzbezogene Ziele
3.3.4 Herstellerbezogene Ziele
3.4 Bisherige Entwicklung in Deutschland
3.4.1 Entwicklungsphasen der Handelsmarken
3.4.2 Gründe für die zunehmende Verbreitung der Handelsmarken
3.5 Aktuelle Tendenzen in der Handelsmarkenführung
3.5.1 Trend zur Premium-Handelsmarke
3.5.2 Trend zur internationalen Handelsmarke
3.6 Prognose der zukünftigen Entwicklung von Handelsmarken

4 Anforderungen an das Handelsmarkenmanagement in Multi-Channel-Systems aus Konsumentensicht
4.1 Relevante Konsumententrends
4.1.1 Convenience
4.1.2 Polarisierung der Nachfrage
4.1.3 Der kritische, fordernde Konsument
4.1.4 Wachsendes Umwelt- und Gesundheitsbewusstsein
4.2 Lebensmittelkäufe im Internet: Abgrenzung und Käufertypen
4.2.1 Einordnung des Lebensmittelkaufes in eine Typologie des Online-Kaufverhaltens
4.2.2 Käufertypen im Online-Lebensmittelhandel
4.3 Erfolgsfaktoren für Handelsmarken in Multi-Channel-Systems
4.3.1 Preisorientierung der Konsumenten
4.3.1.1 Determinanten und Ausprägungen der Preisorientierung
4.3.1.2 Ausmaß der Preisorientierung im Internet
4.3.1.3 Schlussfolgerungen für das Handelsmarken-management in Multi-Channel-Systems
4.3.2 Das wahrgenommene Qualitätsrisiko
4.3.2.1 Begriffsbestimmung und Bedeutung für Handels-marken
4.3.2.2 Determinanten des Grades des wahrgenommenen Qualitätsrisikos
4.3.2.3 Gründe für eine geringere Qualitätsvermutung bei Handelsmarken
4.3.2.4 Schlussfolgerungen für das Handelsmarken-management in Multi-Channel-Systems
4.3.3 Die Markenwechselneigung der Konsumenten
4.3.3.1 Einflussfaktoren der Markenwechselneigung
4.3.3.2 Vergleich der Markenwechselneigung in den beiden Vertriebskanälen
4.3.3.3 Schlussfolgerungen für das Handelsmarken-management in Multi-Channel-Systems

5 Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen des Handelsmarkenmanagements in Multi-Channel-Systems
5.1 Eignung von Produkten als Handelsmarken in Multi-Channel-Systems
5.1.1 Eignung verschiedener Warengruppen zum Online-Vertrieb
5.1.2 Determinanten der Eignung von Warengruppen für die Einführung von Handelsmarken
5.1.3 Mögliche Produktkategorien für Handelsmarken in Multi-Channel-Systems
5.2 Einsatz der Marketinginstrumente zur Handelsmarkenführung in Multi-Channel-Systems
5.3 Informationspolitik zu Handelsmarken im Internet
5.3.1 Bestimmungsfaktoren des Umfangs der angebotenen Informationen
5.3.2 Möglichkeiten der Reduktion von wahrgenommenen Qualitätsrisiken im Internet
5.4 Einsatz von Entscheidungshilfen im Internet

6 Resümee

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Abgrenzung des Begriffs „Electronic Retailing“ 5

Abb. 2: Umsätze im Internet in Europa

Abb. 3: Abstufungen der Integration der Vertriebskanäle

Abb. 4: Online-Initiativen im deutschen Lebensmitteleinzelhandel

Abb. 5: Klassifikation von Handelsmarken

Abb. 6: Handelsmarkentypologie nach verschiedenen Produkteigenschaften

Abb. 7: Handelsmarken-Umsatzanteile im Lebensmittelhandel (ohneAldi) und in Drogeriemärkten 1994-1998 (in Prozent)

Abb. 8: Handelsmarkenanteile in verschiedenen Betriebstypen (ohne einige Großdiscounter, Angaben in Prozent)

Abb. 9: Geplante Erhöhung des Handelsmarkenanteils in den nächsten fünf Jahren

Abb. 10: Trend zu einer Polarisierung der Märkte

Abb. 11: Typologie des Konsumentenverhaltens im Internet

Abb. 12: Erwartungen der Konsumenten bezüglich des Umfangs des Online-Sortiments im Vergleich zum stationären Handel in Deutschland

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Systematisierung der Vertriebsformen des Handels

Tab. 2: Relevante Kriterien aus Konsumentensicht und Ausprägungen in den Vertriebskanälen

Tab. 3: Vom Einzelhandel erwartete Bedeutung des Absatzkanals Internet

Tab. 4: Online-Lebensmittelmarkt – Prognostizierter Marktwert in Mio. Dollar

Tab. 5: Erhebung des IfHM Münster zur Verteilung von vertikalen Integrationsgraden im Handelsmarkenmanagement in Deutschland

Tab. 6: Praktische Relevanz der Ziele einer internationalen Handelsmarkenpolitik

Tab. 7: Systematisierung von Produkteigenschaften aus informationsökonomischer Sicht

Tab. 8: Tendenzielle Eignung von Produktgruppen für die Einführung von Handelsmarken in Multi-Channel-Systems

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Entwicklung des stationären Handels ist in Deutschland in den letzten Jahren von einer Stagnation der Umsätze geprägt^[1]. Zudem ist damit zu rechnen, dass sich die Handelsumsätze in den nächsten Jahren in erheblichem Umfang hin zu neuen Anbietern und/oder neuen Vertriebskonzepten verlagern werden^[2]. Daher werden Handelsunternehmen immer mehr dazu gezwungen, neue Vertriebswege zu erschließen, wobei insbesondere das Internet eine herausragende Rolle spielt^[3]. Hierbei eröffnen Mehrkanalstrategien die Möglichkeit, die Stärken der einzelnen Kanäle zu verbinden und zudem den Wünschen vieler Kunden zu entsprechen, die sich nicht auf einen Kanal festlegen möchten^[4].

Gleichzeitig gehen reine Online-Händler vermehrt Kooperationen mit traditionellen Handelsunternehmen ein oder versuchen, durch den Eintritt in das Kataloggeschäft neue Kundensegmente zu erschließen (z.B.Zooplus,VitaGo)^[5], so dass aus zwei Richtungen eine Tendenz zu einer Mehrkanalstrategie zu beobachten ist. Es ist also von einer stärkeren Bedeutung von Multi-Channel-Systems als Kombination mehrerer Absatzkanäle auszugehen, was auch daran zu erkennen ist, dass mittlerweile sieben der zehn größten Online-Händler der USA auch traditionelle Vertriebswege nutzen^[6].

Die folgenden Ausführungen beschränken sich auf den Fall, dass ein stationärer Händler das Internet als zusätzlichen Vertriebskanal erschließt. Zudem wird ausschließlich der Vertrieb von Lebensmitteln und Drogerieartikeln betrachtet. Hier ist die Situation durch eine große Zurückhaltung der Handelsunternehmen bezüglich des Internets gekennzeichnet, allerdings sind starke Umsatzzuwächse in der Zukunft zu erwarten^[7].

Die Bedeutung von Handelsmarken, d.h. von durch Handelsunternehmen geführten Marken, hat sich in den letzten Jahren wieder deutlich erhöht^[8]. Auch im Internet bietet sich das Führen von Handelsmarken an, um sich von der Konkurrenz zu differenzieren und um dem möglicherweise höheren Preiswettbewerb im neuen Vertriebskanal zu entgehen^[9]. Da für den Fall, dass eine Handelsmarke in beiden Kanälen eines Multi-Channel-Systems vertrieben wird, die Gestaltungsmöglichkeiten im Internet durch die bisherige Handelsmarkenführung stark eingeschränkt sind^[10], beziehen sich die weiteren Ausführungen auf den Fall, dass eine neue Handelsmarke ausschließlich im Internet angeboten wird. Damit konzentrieren sich die folgenden Darstellungen vorwiegend auf das Electronic Retailing, d.h. auf den konsumentenbezogenen Handel über das Internet. Es wird bezüglich der Gestaltungsmöglichkeiten des Handelsmarkenmanagements untersucht, welche Produkte sich als Handelsmarken speziell im Electronic Retailing anbieten, wie die Handelsmarkenführung gestaltet werden kann und wie eine Informationspolitik zu den Handelsmarken im Internet aussehen kann.

Zuvor werden jedoch die Anforderungen herausgearbeitet, die sich an das Handelsmarkenmanagement in Multi-Channel-Systems und dabei speziell an das Electronic Retailing stellen. Da im neuen Vertriebskanal Internet Veränderungen des Konsumentenverhaltens zu erwarten sind^[11]und sich zudem die Käuferschaft der beiden Kanäle unterscheidet^[12], wird hierzu die Kundenperspektive eingenommen. Neben einer Beschreibung aktueller, relevanter Konsumententrends und einer Charakterisierung des Lebensmittelkaufes im Internet wird insbesondere auf verschiedene Erfolgsfaktoren von Handelsmarken eingegangen und darauf, welche Voraussetzungen diesbezüglich im Internet vorliegen.

2 Multi-Channel-Systems – Chancen und Herausforderungen für den Lebensmitteleinzelhandel

2.1 Begriffsabgrenzungen

2.1.1 Multi-Channel-Systems

Grundsätzlich können Multi-Channel-Systems charakterisiert werden als „Kombinationmehrerer Absatzkanäle durch einen Hersteller“^[13], wobei man unter einem Absatzkanal den Weg eines Produktes innerhalb eines Systems versteht, „das alle Wirtschaftssubjekte umfasst, die bezüglich dieses Gutes Verkaufsfunktionen übernehmen“^[14]. Dabei existieren auf dem Kontinuum zwischen direkter Distribution vom Hersteller zum Konsumenten und indirekter Distribution über eingeschaltete Zwischenhändler eine Vielzahl unterschiedlicher Abstufungen der Absatzkanalformen^[15].

Da es in den weiteren Ausführungen um das Thema „Handelsmarken in Multi-Channel-Systems“ geht, wird nun die Perspektive des Handels eingenommen. Auch für den Handel existieren verschiedene Kanäle, mit deren Hilfe er seine Produkte vertreiben kann. Dabei unterteilt man die verschiedenen Vertriebsformen danach, ob sie stationär sind oder auf dem Distanzprinzip beruhen und danach, ob sie klassischen oder neueren Ursprungs sind (vgl. Tabelle 1)^[16].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Erstellung

Tab. 1: Systematisierung der Vertriebsformen des Handels

Vor dem Hintergrund, dass immer mehr traditionelle Handelsunternehmen das Internet als neuen Vertriebskanal erschließen, soll im Folgenden davon ausgegangen werden, dass ein Multi-Channel-System aus einem stationären Geschäft sowie einem Online-Shop besteht.

2.1.2 Electronic Retailing

Im Folgenden wird der Ausdruck „Electronic Retailing“ (E-Retailing) anhand in der Literatur weit verbreiteter Begriffsabgrenzungen in ein Gerüst von Ober- und Unterbegriffen eingeordnet (vgl. Abbildung 1). Für den Begriff „Electronic Commerce“ (E-Commerce) können zwei verschiedene Sichtweisen beobachtet werden. Electronic Commerce im weiteren Sinne beinhaltet alle wirtschaftlichen Tätigkeiten auf der Basis von Informations- und Kommunikationstechnologien^[17]. Eine solche Abgrenzung schließt dann aber neben dem Handel von Gütern und Dienstleistungen unter anderem auch die innerorganisationale digitale Bereitstellung und Weitergabe von Informationen mit ein, so dass der Begriff „Electronic Business“ hierfür zweckmäßiger erscheint^[18].

Dagegen wird „Electronic Commerce“ im Folgenden enger definiert als „digitale Anbahnung, Aushandlung und/oder Abwicklung von Transaktionen zwischen Wirtschaftssubjekten“^[19]. Damit umfasst dieser Begriff sowohl den Business-to-Business- als auch den Business-to-Consumer-Bereich^[20].

Demgegenüber lässt sich „Electronic Retailing“ als „handelsspezifische und konsumentenorientierte Ausprägung des Electronic Commerce“^[21]auffassen, womit es sich auf den B2C-Bereich beschränkt. Es handelt sich sowohl beim Electronic Commerce als auch beim Electronic Retailing um Handel im weiten funktionellen Sinn, d.h. um Austauschprozesse zwischen selbständigen Wirtschaftssubjekten, die Leistungs- und Zahlungspflichten auslösen^[22].

Dagegen trifftSchenknoch eine Unterscheidung danach, von wem die Produkte über das Internet vertrieben werden. Demnach lässt sich „echter“ Internet-Handel als eine Form des Handels im institutionalen Sinn auffassen^[23], der dadurch charakterisiert ist, dass er von einem Handelsunternehmen ausgeht^[24].

Die weiteren Ausführungen stellen den so abgegrenzten Begriff des „Electronic Retailing“ in den Mittelpunkt der Überlegungen. Innerhalb der verschiedenen Formen des E-Retailing (Instore/Outstore) beschränken sich die Darstellungen auf den Vertriebskanal Internet, da er in Zukunft wohl die größte Bedeutung haben wird^[25]. Daher werden im Folgenden die Begriffe „Online-Handel“ und „Internet-Handel“ mit dem Begriff des „Electronic Retailing“ gleichgesetzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Erstellung

Abb. 1: Abgrenzung des Begriffs „Electronic Retailing“

2.2 Zur Entwicklung des Electronic Commerce

An der Entwicklung der Nutzerzahlen ist in den letzten Jahren eine wachsende Bedeutung des Internet für die Wirtschaft zu erkennen. Während weltweit bis 2002 340 Mio. Personen das Internet nutzen werden^[26], ist diese Zahl in Deutschland allein innerhalb des letzten Jahres um über 50% auf 24,2 Mio. Personen zwischen 14 und 69 Jahren gestiegen. Damit sind aus dieser Gruppe bereits 46% der Bevölkerung „online“^[27].

Da nicht jeder Internetnutzer auch Einkäufe über das Internet tätigt, lässt sich von diesen Zahlen noch nicht auf die umsatzmäßige Bedeutung des E-Commerce schließen. Es kann festgestellt werden, dass das Nutzungsverhalten erfahrungsbedingten Veränderungen unterliegt, d.h. die Nutzer suchen in der Regel im neuen Medium zunächst Unterhaltungsmöglichkeiten und tätigen erst in einem späteren Stadium der Internet-Nutzung auch Einkäufe^[28]. Neben der mangelnden Erfahrung existieren für das Electronic Shopping weitere Nutzungsbarrieren, insbesondere die Angst vor einem Missbrauch persönlicher Daten und die Ungewissheit bezüglich der Zuverlässigkeit eines Internethändlers und der Qualität seiner Leistung^[29]. Zudem ist vielen Internetnutzern die Bestellprozedur in den Online-Shops zu kompliziert^[30].

In Deutschland tätigen mittlerweile 13,5 Mio. Personen oder 56% aller Internetnutzer Einkäufe über das Internet^[31]. Der Jahresumsatz lag dabei im Jahr 2000 bei rund 5 Mrd. DM, was allerdings lediglich einen Anteil von 0,67% am Gesamtumsatz des Handels ausmacht^[32]. Für die zukünftige Entwicklung der E-Commerce-Umsätze wird eine deutliche Steigerung vorausgesagt. So prognostiziert das amerikanische MarktforschungsunternehmenForrester Researcheine Steigerung der Umsätze in Europa für den Zeitraum bis 2004 auf ca. 1,5 Billionen Euro, wovon ungefähr 15% auf den B2C-Bereich entfallen werden^[33](vgl. Abbildung 2). Allein in Deutschland wird für das Jahr 2004 im gesamten E-Commerce ein Umsatz von 406 Mrd. Euro vorhergesagt^[34].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bliemel/Fassott/Theobald (2000), S. 3

Abb. 2: Umsätze im Internet in Europa

Für die Entwicklung der Nutzerstruktur wurde in den vergangenen Jahren in Deutschland eine zunehmende Annäherung an die Bevölkerungsstruktur festgestellt. So gehen immer mehr Frauen, ältere Menschen und Personen mit einem niedrigeren Bildungsabschluss online, wobei sie im Internet jedoch immer noch unterrepräsentiert sind. Zudem ist das Durchschnittseinkommen der Internetnutzer weiterhin über dem Bevölkerungsschnitt^[35].

Es lässt sich festhalten, dass die beachtliche Entwicklung des E-Commerce aller Voraussicht nach auch zukünftig weiter anhalten wird. Dies belegen auch Zahlen über die zukünftigen Kaufabsichten von Internetkäufern. Danach beabsichtigt weit mehr als die Hälfte, eher häufiger über das Internet einzukaufen, während nur ca. 5% ihre Einkäufe reduzieren wollen (vgl. Abbildung 2)^[36].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: ECIN (2001), S. 4

Abb. 2: Zukünftige Kaufabsichten im Internet

2.3 Vergleich von E-Retailing und stationärem Handel aus Kundensicht

2.3.1 Vorteile des Electronic Retailing

Bezüglich der Convenience, also dem Bedürfnis nach Mühelosigkeit beim Einkauf, existieren auf der Seite des Electronic Retailing für den Kunden erhebliche Vorteile. Es bestehen für ihn keine örtlichen oder zeitlichen Restriktionen mehr, und außerdem lassen sich der Zeitaufwand sowie die physischen und psychischen Belastungen reduzieren^[37]. So werden im Online-Lebensmittelhandel einige störende Begleiterscheinungen des traditionellen Lebensmitteleinkaufs vermieden, z.B. das Schleppen der Waren, das Schlangestehen an der Kasse oder die Parkplatzsuche^[38].

Des Weiteren besteht für die Kunden die Möglichkeit, im Internet auf eine Vielzahl zusätzlicher Serviceangebote zurückzugreifen, die allerdings firmenindividuell und unterschiedlich kombiniert sind. So konnteSchenkbei einer Erhebung zum Online-Lebensmittelhandel in Deutschland unter anderem die Möglichkeit einer Allergieberatung, eines Gemüse-Abos und von E-Mail-Informationen zu Sonderangeboten feststellen^[39].

Im Bereich der Informationsversorgung und der Beratung der Kunden ergeben sich weitere Vorteile auf der Seite des elektronischen Handels. Zunächst einmal kann den Verbrauchern im Internet eine größere Menge an Alternativen zur Verfügung gestellt werden, da die für den stationären Handel typische Regalplatzknappheit^[40]im Internet nicht existiert und damit eine breiteres Sortiment angeboten werden kann^[41]. Um hieraus diejenigen Alternativen herauszusuchen, die den Bedürfnissen der Verbraucher am besten entsprechen, können im Internet sogenannte Softwareagenten eingesetzt werden, die die einzelnen Produkte mit den individuellen Präferenzen der Kunden vergleichen^[42]. Außerdem können im Internet eine größere Anzahl an Informationen zur Beratung bereitgestellt werden, wobei die Güte der Informationen nicht mehr von den Fähigkeiten des Verkaufspersonals abhängig ist^[43]. Eine Ausnahme bilden hier allerdings solche Güter, bei denen wichtige Eigenschaften nicht visuell, akustisch oder verbal dargestellt werden können^[44].

Schließlich besitzt das E-Retailing durch den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien klare Vorteile gegenüber dem stationären Handel bezüglich des Individualisierungsgrades des Angebotes. Insbesondere kann ein Internet-Händler durch die genaue Erfassung des Kaufverhaltens jedes einzelnen Kunden diesem ein individuell auf seine Präferenzen zugeschnittenes Angebot machen^[45].

2.3.2 Vorteile des stationären Handels

Ein erster Vorteil des stationären Handels liegt in der generell schnelleren Verfügbarkeit der Waren, da die Kunden sie in der Regel unmittelbar erhalten. Dies ist insbesondere bei Lebensmitteln ein entscheidender Faktor, da der Kauf oftmals durch einen dringenden Bedarf ausgelöst wird^[46].

Einen weiteren Aspekt bildet die Datensicherheit. Wenn dieser Punkt auch immer noch als erhebliche Diffusionsbarriere des Electronic Commerce angesehen wird, so gibt es doch schon heute zahlreiche Möglichkeiten, diese Gefahren für die Verbraucher zu reduzieren. So können die über das Internet versendeten Informationen durch Verschlüsselungstechniken vor unbefugtem Zugriff geschützt werden^[47]. Andererseits ist es E-Retailern möglich, ihre Informationsverarbeitungspolitik von unabhängigen Stellen zertifizieren zu lassen, so dass die Kunden sichergehen können, dass ihre persönlichen Daten nicht ohne ihre Zustimmung weitergeleitet werden^[48]. Insgesamt ergibt sich aber dennoch ein Vorteil für den stationären Handel, da der Verbraucher hier bei einem Einkauf keinerlei persönliche Daten preisgeben muss.

Insbesondere durch den Aufbau eines effizienten Fulfilment-Systems sowie durch den Aufbau und die Pflege des Internet-Shops entstehen bei einem Internet-Händler zusätzliche Kosten^[49]. Dementsprechend kamSchenkbei einer Durchführung von Testkäufen im Online-Lebensmittelhandel zu dem Ergebnis, dass die Produkte teurer waren als bei Referenzkäufen im stationären Handel, wobei außerdem noch Zustellgebühren aufgeschlagen wurden^[50].

Schließlich ergeben sich für den stationären Handel dadurch Vorteile, dass sie ein größeres Einkaufserlebnis und zudem die Möglichkeit der sozialen Interaktion der Verbraucher bieten können. Auch wenn durch technologische Innovationen der Erlebniswert des Internet-Einkaufs erhöht wird und zudem die Kommunikation zwischen den Kunden etwa durch virtuelle Communities ermöglicht wird, werden diese Leistungen von den Kunden noch nicht als gleichwertig zum stationären Handel angesehen^[51].

Einen Überblick über die dargestellten Ergebnisse gibt Tabelle 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Bliemel/Theobald (1999), S. 325

Tab. 2: Relevante Kriterien aus Konsumentensicht und Ausprägungen in den Vertriebskanälen

2.4 Chancen für traditionelle Händler durch den Aufbau von Multi-Channel-Systems

Da sich im E-Commerce in vielen Branchen noch kein Marktführer gebildet hat (z.B. auch im Lebensmittelhandel)^[52], kann der traditionelle Handel durch einen Reputationstransfer ins Internet einen erheblichen Startvorteil erlangen, wobei er seine bisherigen Kundensegmente durch Cross-Media-Promotions ins Internet begleiten kann^[53]. Dem Händler bieten sich zudem weitere Möglichkeiten, die Stärken der verschiedenen Vertriebskanäle zu verzahnen. Auf der einen Seite kann er durch das Internet den Convenience-Anspruch der Kunden erfüllen, zum Beispiel indem er ihnen eine einfache und gezielte Suche nach Artikeln ermöglicht. Andererseits kann der Händler im stationären Geschäft durch eine entsprechende Atmosphäre und eine persönliche Beratung ein Einkaufserlebnis vermitteln^[54]. Durch die Verzahnung der beiden Kanäle kann den Kunden die Möglichkeit gegeben werden werden, beliebig zwischen diesen zu wechseln. So können sie im Internet Informationen über die Verfügbarkeit bestimmter Produkte einholen und diese beim nächstgelegenen Händler kaufen oder sie können die über das Internet erworbenen Waren beim stationären Händler zurückgeben^[55].

Es kann des Weiteren festgestellt werden, dass Kunden von Multi-Channel-Retailern die verschiedenen Absatzkanäle parallel und nicht etwa alternativ nutzen. Diese Kunden sind bei einer intelligenten Händlerstrategie umsatzstärker und treuer als Kunden, die nur einen Kanal nutzen. Zusätzlich bietet E-Retailing traditionellen Händlern die Möglichkeit, neue Kundensegmente anzusprechen und damit neue Kunden zu gewinnen. So hat das amerikanische HandelsunternehmenJC Penneyermittelt, dass seine Multi-Channel-Kunden viermal soviel umsetzen wie sie früher in den alten Kanälen ausgegeben haben. Zudem besteht die Internet-Kundschaft zu 26% aus Neukunden^[56]. Auch das britische HandelsunternehmenTescokonnte feststellen, dass 40% seiner Online-Kunden zuvor nicht regelmäßig in den stationären Geschäften vonTescoeingekauft hätten^[57].

Schließlich ist darauf hinzuweisen, dass die Nutzung des Internets den Händler in die Lage versetzt, basierend auf den individuellen Nutzungsdaten mehr Informationen über seine Kunden zu erhalten. Es können dann individuelle Nutzerprofile dadurch erstellt werden, dass Nutzungsvorgänge protokolliert werden und zusätzlich persönliche Daten integriert werden^[58].

2.5 Herausforderungen und mögliche Strategien für den Aufbau von Multi-Channel-Systems

2.5.1 Integration der Vertriebskanäle

Hat sich ein Handelsunternehmen dazu entschieden, in den Internet-Handel einzutreten, muss zunächst darüber entschieden werden, wie hoch der Grad der Integration der beiden Vertriebskanäle sein soll. Diesbezüglich kann man auf dem Kontinuum von einer vollständigen Integration bis zu einer Separation der Kanäle verschiedene Ausprägungen unterscheiden (vgl. Abbildung 3).

Die erste Möglichkeit ist, die Vertriebskanäle vollkommen unabhängig voneinander zu leiten, wobei die Vorteile einer solchen Strategie in einer höheren Flexibilität und im Zugang zu Venture Capital liegen. Allerdings verzichtet man damit auf erhebliche Synergieeffekte, z.B. in der Beschaffung und im Marketing^[59]. Ein Beispiel für diese Strategie bildetWal-Mart, das nach zwei vergeblichen Anläufen im Internet-Handel diesen Bereich mit Hilfe der RisikokapitalgesellschaftAccel Partnersausgegliedert hat^[60]. Auch dieMetro AGhält die Mehrheitsanteile an dem eigenständig geführten Internet-HändlerPrimusOnline^[61].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gulati/Garino (2000), S. 110

Abb. 3: Abstufungen der Integration der Vertriebskanäle

Das andere Extrem auf dem Kontinuum ist die vollständige Integration der Vertriebskanäle. Diese Strategie ist für die Kunden insbesondere deshalb vorteilhaft, da sie während eines Kaufprozesses beliebig zwischen den Kanälen wechseln können^[62]. Ein Beispiel hierfür stellt das britische HandelsunternehmenTescodar, bei dem die Online-Umsätze Teile der Umsätze der einzelnen stationären Geschäfte darstellen^[63].

Durch eine Kooperation mit schon bestehenden reinen Online-Händlern in Form eines Joint Ventures oder einer strategischen Partnerschaft ist eine Verbindung der Vorteile der beiden erstgenannten Strategien möglich. Einerseits agieren die Vertriebskanäle unabhängig voneinander, andererseits können durch eine Integration in verschiedenen Bereichen Synergien entstehen, z.B. im Kundenservice oder durch gegenseitige Promotion der Kanäle^[64].

2.5.2 Markenstrategie

Da der direkte Kontakt zwischen Kunde und Händler im Internet fehlt, sind starke Händlermarken wichtig, um beim Kunden Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit und Integrität aufbauen zu können. Zudem erleichtert eine hohe Bekanntheit der Marke das Auffinden des Händlers, was auch daran zu erkennen ist, dass laut einer Studie derBoston Consulting Groupdie Mehrheit der Internetnutzer die Seiten von Online-Händlern durch einfaches Eintippen der Internet-Adresse (URL) erreicht^[65].

In der Literatur wird regelmäßig herausgestellt, dass es sich für traditionelle Handelsunternehmen empfiehlt, ihre etablierte Marke im neuen Vertriebskanal zu übernehmen, da sie sich dann auf den schon erreichten Bekanntheitsgrad und das Kundenvertrauen stützen können^[66]. Dass das Kundenvertrauen in diesem Fall tatsächlich höher zu sein scheint, kann man daran erkennen, dass die Erst- und Wiederkaufraten bei etablierten Marken im Internet-Handel höher liegen als bei neuen Marken^[67]. Außerdem befinden sich unter den acht umsatzstärksten Internet-Händlern nur zwei Unternehmen, die mit einer neuen Marke im Internet auftreten^[68]. Da die Verbraucher durch die bisherigen Erfahrungen eine Erwartungshaltung geschaffen haben, müssen Markenbild und das Angebot hinsichtlich Sortiment, Preis und Service vertriebskanalübergreifend einheitlich gestaltet werden^[69].

Diesbezüglich ergeben sich für ein traditionelles Handelsunternehmen durch den Aufbau einer neuen Marke neue Möglichkeiten. Insbesondere kann eine Neuausrichtung des Sortiments auf neue Zielgruppen erreicht werden, ohne in Konflikt mit dem bisherigen Geschäft zu geraten. Zudem kann durch einen entsprechenden Markennamen ein modernes, fortschrittliches Image aufgebaut werden^[70]. Das HandelsunternehmenEdekabietet zum Beispiel über seinen Online-ShopeWorld24ausschließlich ein breites Sortiment an Spezialitäten und Feinkostwaren an, die in den stationären Geschäften nicht erhältlich sind^[71]. Allerdings zeigt das BeispielKarstadt, dass es auch für ein großes Handelsunternehmen schwierig ist, im Internet unter einem neuen Namen Erfolg zu haben. So hatKarstadtsein Online-Kaufhaus, das fünf Jahre lang unter der Marke „MyWorld“ geführt wurde, in „karstadt.de“ umbenannt^[72].

2.5.3 Fulfilment

Eine große Herausforderung für traditionelle Händler beim Eintritt in den Internet-Handel liegt im Fulfilment, d.h. in der rechtzeitigen und ordnungsgemäßen Lieferung der Waren. Dies stellt einen der bedeutendsten Erfolgsfaktoren des E-Retailing dar und bereitet zugleich noch erhebliche Probleme^[73]. Es ist insbesondere im Lebensmitteleinzelhandel deshalb ein kritischer Punkt, weil die Verbraucher erhebliche Anforderungen an Frische, Qualität und Zuverlässigkeit der Lieferungen stellen. Zudem sind die Kosten für die Händler in diesem Bereich erheblich, wobei die Schätzungen von zehn bis 40 DM pro Lieferung reichen. Für einen Internet-Händler ist es deshalb wichtig, die Warenkommissionierung und die Lieferung möglichst effizient und kundenfreundlich zu gestalten^[74].

Grundsätzlich gibt es für Multi-Channel-Unternehmen zwei verschiedene Möglichkeiten der Kommissionierung: eine Kommissionierung aus den Filialen oder eine Kommissionierung aus einem Lager^[75]. Die erste Variante sieht so aus, dass ein Mitarbeiter in einer Filiale die Waren einer oder (möglichst) mehrerer Online-Bestellungen zusammenstellt. Die Vorteile liegen hierbei darin, dass nur geringe Investitionen in den Aufbau einer geeigneten Infrastruktur nötig sind und dass man durch die dezentrale Kommissionierung aus mehreren Filialen räumlich näher am Kunden ist^[76]. So hat esTescogeschafft, mit einer solchen Strategie nach und nach das Vertriebsgebiet des Online-Handels auf 90% der britischen Bevölkerung auszuweiten, wobei sie mit einem Umsatz von 620 Mio. DM wohl der größte Online-Lebensmittelhändler der Welt sind^[77]. Dagegen liegen die Vorteile bei einer Kommissionierung aus einem Lager darin, dass die Waren ideal angeordnet werden können und dass zudem das Potenzial für eine Automatisierung dieser Vorgänge besteht^[78]. Ein Beispiel für diese Strategie bildetTengelmann, das mittlerweile von einer Filialkommissionierung auf eine Kommissionierung in mehreren zentralen Lagern umgestellt hat^[79].

Bezüglich der Auslieferung der Waren erwartet der Kunde, dass sie möglichst schnell geliefert werden und dass ihm verschiedene Lieferzeitfenster angeboten werden, die sich über den ganzen Tag erstrecken und nicht zu lang sind. Um diese Anforderungen möglichst effizient zu erfüllen, muss vor allem auch gewährleistet sein, dass bei häufig gewählten Zeitfenstern genügend Lieferkapazitäten vorhanden sind. Diese Asymmetrie in der Kapazitätsauslastung kann dadurch abgeschwächt werden, dass man den Kunden anbietet, auch an ihre Arbeitsstätte zu liefern, oder dass man den Kunden (z.B. finanzielle) Anreize bietet, weniger frequentierte Zeitfenster zu wählen^[80].

2.6 Momentane Situation im Multi-Channel-Bereich

2.6.1 Situation im deutschen Einzelhandel

Die momentane Situation ist dadurch gekennzeichnet, dass der traditionelle Handel dem neuen Vertriebskanal Internet noch sehr verhalten begegnet. Die Webseiten werden vorwiegend zur Bereitstellung von Informationen zum Unternehmen oder zu den Produkten verwendet^[81], wohingegen laut einer Umfrage desECC Handellediglich 32,5% der befragten Einzelhändler überhaupt Waren über das Internet absetzen^[82]. Zudem kann festgestellt werden, dass erhebliche Defizite in der Pflege der Webseiten bestehen^[83].

Als größte Innovationsbarrieren wurden die zu hohen Kosten, das fehlende Know-How und die mangelnde Wahrnehmung der Innovationschancen ermittelt, wobei letztere am bedeutendsten ist^[84]. Zudem fürchten viele Händler eine Kannibalisierung ihres bisherigen Geschäftes^[85]. Bei den Zielen stehen kundenbezogene Aspekte im Vordergrund (z.B. Kundenbindung, Imageverbesserung), wohingegen ökonomische Ziele überraschend wenig Beachtung finden^[86]. Allerdings fallen die Einschätzungen der Zielerreichungsgrade ernüchternd aus, wobei man einschränkend festhalten muss, dass sich die meisten Unternehmen erst am Anfang ihrer Bemühungen befinden^[87].

Bereits heute gehen knapp 30% der befragten Einzelhändler von einer großen Bedeutung des Absatzkanals Internet aus; für die Zukunft liegt dieser Wert bei 55% (vgl. Tabelle 3). Allerdings liegen die Erwartungen bezüglich der zukünftigen Umsatzanteile des Internets im Einzelhandel weit auseinander^[88].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Kaapke (2000), S. 105

Tab. 3: Vom Einzelhandel erwartete Bedeutung des Absatzkanals Internet

2.6.2 Situation im Online-Lebensmittelhandel

Da Lebensmittel zu denjenigen Produktarten gehören, die noch in vergleichsweise geringem Umfang über das Internet gekauft werden, scheint die Gefahr durch den neuen Vertriebskanal für den traditionellen Handel noch nicht bedrohlich zu sein^[89]. Zudem bestehen für mögliche neue Konkurrenten, wie z.B. ausländische Online-Händler oder einen herstellerseitigen Direktvertrieb, erhebliche Eintrittsbarrieren in den neuen Vertriebskanal, insbesondere durch die hohen logistischen Anforderungen^[90].

Dementsprechend steht der Online-Lebensmittelhandel noch ganz am Anfang seiner Entwicklung. Laut einer Umfrage derOC&C Strategy Consultants GmbHim Januar 2001 unter den führenden deutschen Unternehmen des Lebensmitteleinzelhandels bieten nur 28% einen Online-Vertrieb an, wobei dieser in den meisten Fällen regional begrenzt ist (vgl. Abbildung 4). Im klassischen Lebensmittelhandel werden die Pilotprojekte zum Electronic Retailing zumeist nur halbherzig angegangen. Man sieht sich dazu gezwungen, sich in diesem Bereich zu engagieren, da man Angst hat, etwas zu verpassen. Zudem werden häufig zu hohe Erwartungen an die Projekte gesetzt, indem man sie als eine kurzfristige Investition ansieht, die sich schon nach kurzer Zeit rentieren soll^[91].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: OC&C (2001b), S. 4

Abb. 4: Online-Initiativen im deutschen Lebensmitteleinzelhandel

Allerdings treten auch in der Lebensmittelbranche immer mehr reine Internet-Händler in den Markt (z.B.Le Shop^[92]), wobei bereits kleine Umsatzeinbußen für stationäre Händler aufgrund der geringen Umsatzrenditen im deutschen Lebensmittelhandel gefährlich sein können^[93]. Diese neu aufgekommenen Händler geraten jedoch durch den Internet-Eintritt von traditionellen Händlern, Logistikunternehmen und Herstellern zunehmend unter Druck. Durch die daraus resultierenden sinkenden Aktienkurse bietet sich klassischen Lebensmittelhändlern nun die Gelegenheit, diese Unternehmen mit ihrem bereits gesammelten Know-How aufzukaufen^[94]. Ein Beispiel dafür ist die Übernahme vonPeapoddurch das niederländische UnternehmenAhold^[95].Zudem mussten schon einige dieser sogenannten „Pure Player“ ihren Betrieb einstellen (z.B. vor kurzemWebvan, Einkauf24, VitaGo)^[96].

Dennoch werden für die nächsten Jahre hohe Wachstumsraten im Online-Lebensmittelhandels prognostiziert. So hat die UnternehmensberatungRoland Bergerfestgestellt, dass es sich hierbei um den am schnellsten wachsenden Vertriebskanal handelt, mit einem prognostizierten Marktanteil von 5,1% im Jahre 2005^[97]. Darüber hinaus erwartet das MarktforschungsinstitutDatamonitorenorme Zuwächse für den weltweiten Online-Lebensmittelmarkt. Allein in Deutschland wird sich das Marktvolumen nach diesen Prognosen von 2000 bis 2005 verelffachen (vgl. Tabelle 4)^[98].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Rode (2001), S. 50

Tab. 4: Online-Lebensmittelmarkt – Prognostizierter Marktwert in Mio. Dollar

3 Handelsmarkenmanagement im deutschen Lebensmitteleinzelhandel

3.1 Zum Begriff der Handelsmarke

In der Literatur existiert eine Vielzahl konkurrierender Ansätze zur Erklärung und Abgrenzung des Begriffs „Marke“. Die klassische Markendefinition vonMellerowiczstellt darauf ab, dass sich eine Marke durch das Vorhandensein zentraler Merkmale wie gleichbleibender Qualität, einheitlicher Aufmachung, starker Verbraucherwerbung und Ubiquität auszeichnet^[99].

Neuere Ansätze nehmen im Gegensatz zu dieser herstellerbezogenen Sichtweise die Perspektive der Verbraucher ein. Nach dem wirkungsbezogenen Ansatz kann eine Marke als „ein in der Psyche der Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung“ verstanden werden^[100]. Es können also solche Produkte und Dienstleistungen als Markenartikel angesehen werden, die vom Verbraucher als solche angesehen werden^[101]. Diese Definition erscheint sinnvoll, da durch die verbraucherorientierte Sichtweise die Marketingperspektive eingenommen wird, indem die Veränderungen der Marken in der Wahrnehmung der Kunden erfasst werden können^[102].

Bei der Abgrenzung von Hersteller- und Handelsmarken wird in der Wissenschaft zumeist auf das Kriterium der Trägerschaft eines gewerblichen Schutzrechtes abgestellt^[103].Bruhndefiniert Handelsmarken dementsprechend als „Waren- oder Firmenkennzeichen, mit denen Handelsbetriebe Waren versehen oder versehen lassen, wodurch sie als Eigner oder Dispositionsträger der Marke auftreten“^[104]. Scharf abzugrenzen vom Begriff der Handelsmarke ist der Begriff der Händler- oder Betriebstypenmarke, der die Kennzeichnung von Betriebstypen durch die jeweilige Handelsunternehmung beinhaltet^[105].

3.2 Erscheinungsformen von Handelsmarken

Die Erscheinungsformen von Handelsmarken lassen sich hinsichtlich verschiedener Kriterien systematisieren. Abbildung 5 zeigt ein Ordnungsraster zur Klassifikation von Handelsmarken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ahlert/Kenning/Schneider (2000), S. 31

Abb. 5: Klassifikation von Handelsmarken

Wegen der großen Bedeutung für die Konzeption der Handelsmarkenpolitik beschränken sich die folgenden Ausführungen auf die Unterscheidung der Handelsmarken nach dem Kriterium der Positionierung.

Gattungsmarken (z.B. „Die Sparsamen“ vonSPAR, „A&P“ vonTengelmann) sind bezüglich des Preises und der Qualität niedrig positioniert, wobei die Preisabstände zu den Herstellermarken häufig 30% und mehr betragen^[106]. Da sie durch eine einheitliche Verpackung und Kennzeichnung eine sichtbare Verknüpfung von Produkt und Geschäft schaffen, tragen sie zu einem günstigen Preisimage einer Einkaufsstätte bei^[107]. Gattungsmarken besetzen das Preiseinstiegssegment einer Warengruppe, wobei sie vor allem bei wenig erklärungsbedürftigen und „low-interest“-Produkten eingesetzt werden (z.B. Grundnahrungsmittel)^[108].

Klassische Handelsmarken (z.B. „Salto“ vonRewe) sind im Vergleich zu den Gattungsmarken preislich und qualitativ höher positioniert, wobei in der Regel eine qualitativ ebenbürtige Nachahmung bekannter Produkte bei einem erheblichen Preisvorteil angestrebt wird („Me-Too-Produkte“)^[109]. Wegen des entfallenden eigenen Entwicklungsaufwands und der niedrigen Flopraten sind die Kosten bei dieser Strategie gering^[110].

Premium-Handelsmarken sind im oberen Preis- und Qualitätssegment angesiedelt, wobei eine Eigenständigkeit gegenüber den Herstellermarken angestrebt wird^[111]. Im Gegensatz zum anglo-amerikanischen Raum sind sie in Deutschland bisher noch selten, was vor allem an den hohen zu tätigenden Investitionen liegt^[112]. Beispiele für eine erfolgreiche Einführung von Premium-Handelsmarken im deutschen Lebensmitteleinzelhandel bilden die ökologischen Handelsmarken „Naturkind“ vonTengelmannund „Füllhorn“ vonRewe, bei denen es sich mittlerweile um Markenfamilien mit jeweils über hundert Produkten handelt^[113].

Abbildung 6 gibt noch einmal einen Überblick über die dargestellten Handelsmarkentypen in Verbindung mit ihren Produkteigenschaften.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Bruhn (2001), S. 11

Abb. 6: Handelsmarkentypologie nach verschiedenen Produkteigenschaften

[...]

^[1]Vgl. Kornobis (1998), S. 66

^[2]Vgl. Zentes/Swoboda (1999), S. 47 ff.

^[3]Vgl. ECIN (2001), S. 4; Korb (2000), S. 65 ff.

^[4]Vgl. Maiwaldt (2000), S. 64 ff.; Müller (2001), S. WW4

^[5]Vgl. Müller (2001), S. WW4; Schaudwet/Holzner (2001), S. 92 ff.;VitaGohat den Geschäftsbetrieb mittlerweile eingestellt, URL: www.vitago.de

^[6]Vgl. Müller (2001), S. WW4

^[7]Vgl. Corbae/Balchandani (2001), S. 63 ff.

^[8]Vgl. Vanderhuck (2000), S. 61

^[9]Vgl. Alba u.a. (1997), S. 47 f.; Lynch/Ariely (2000), S. 86 f.

^[10]Vgl. OC&C (2001a), S. 3

^[11]Vgl. Korb (2000), S. 39 ff.

^[12]Vgl. GfK (2001), S. 18 ff.

^[13]Schögel (1997), S. 22

^[14]Ahlert (1991), S. 27

^[15]Vgl. Schögel (1997), S. 37 f.

^[16]Vgl. Zentes/Swoboda (1999), S. 46 f.

^[17]Vgl. Ahlert (2001), S. 12 f.; Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 337

^[18]Vgl. Fritz (2000), S. 20; Wirtz (2000), S. 28 ff.

^[19]Clement/Peters/Preiß (1999), S. 49

^[20]Vgl. Bliemel/Fassott/Theobald (2000), S. 2; Schinzer/Thome (2000), S. 1; Business-to-Consumer (B2C) umfasst die Geschäftsabwicklung von Unternehmen zu privaten Verbrauchern, wohingegen Business-to-Business (B2B) die Geschäftsabwicklung zwischen zwei Unternehmen bedeutet, vgl. Schinzer/Thome (2000), S. 4 f.; Wirtz (2000), S. 29 f.

^[21]Palombo/Theobald (2000), S. 390

^[22]Vgl. Müller-Hagedorn (1998), S. 16; Müller-Hagedorn (2000), S. 51 ff.

^[23]Vgl. Müller-Hagedorn (1998), S. 19

^[24]Vgl. Schenk (2000), S. 2

^[25]Vgl. RKW (2000), S. 13 ff.

^[26]Vgl. Bliemel/Fassott/Theobald (2000), S. 3

^[27]Vgl. GfK (2001), S. 9

^[28]Vgl. Beck/Leutenegger (1999), S. 109 ff.; Kuß/Tomczak (2000), S. 158 ff.

^[29]Vgl. Loos (1998), S. 70 ff.; Müller-Hagedorn u.a. (2000), S. 18 f.

^[30]Vgl. ECIN (2001), S. 3

^[31]Vgl. GfK (2001), S. 28

^[32]Vgl. ECIN (2001), S. 1

^[33]Vgl. ECIN (2000), S. 2

^[34]Vgl. ECIN (2000), S. 1

^[35]Vgl. GfK (2001), S. 18 ff.

^[36]Vgl. ECIN (2001), S. 4

^[37]Vgl. Dach (2000), S. 192; Gerth (1998), S. 166

^[38]Vgl. Burke (1998), S. 248 ff.; Szasz (1999), S. 384

^[39]Vgl. Schenk (2000), S. 14 f.

^[40]In diesem Zusammenhang ist auf die Definition vonAhlertzurückzugreifen, wonach „Regalplatz“ nicht die physische Verkaufsfläche im Geschäft meint, sondern viel mehr eine Metapher darstellt. Danach kann „Regalplatz“ definiert werden als „jedwede Möglichkeit der Umsatzerzielung durch Konfrontation der potentiellen Verbraucher mit dem Produkt oder Absatzprogramm des Lieferanten“, Ahlert (1991), S. 139 f.

^[41]Vgl. Schneider/Gerbert (1999), S. 55 f.

^[42]Vgl. Kapitel 5.3.3

^[43]Vgl. Dichtl (1997), S. 188; Schneider/Gerbert (1999), S. 56 f.

^[44]Vgl. Dach (2000), S. 188 f.

^[45]Vgl. Bliemel/Fassott (2000), S. 14

^[46]Vgl. Dach (2000), S. 200

^[47]Vgl. Brenner/Zarnekow/Wittig (1998), S. 136 ff.

^[48]Vgl. Kuhlen (2000), S. 222

^[49]Vgl. Rode (2001), S. 51

^[50]Vgl. Schenk (2000), S. 17 f.

^[51]Vgl. Dichtl (1997), S. 189

^[52]Vgl. Schnetkamp (2001), S. 34

^[53]Vgl. Albers/Peters (1997), S. 79; Bauer/Huber/Henneberg (1999), S. 50

^[54]Vgl. Maiwaldt (2000), S. 64 f.

^[55]Vgl. Boston Consulting Group (2000), S. 22

^[56]Vgl. OC&C (2001a), S. 1 f.

^[57]Vgl. Dawson (2001), S. 51

^[58]Vgl. Meffert (2000b), S. 15 ff.

^[59]Vgl. Gulati/Garino (2000), S.108

^[60]Vgl. Kücherer (2001), S. 62 f.; URL: www.walmart.com

^[61]Vgl. Kapell (2001a), S. 55; o.V. (1999a), S. 9; URL: www.primus-online.de

^[62]Vgl. Gulati/Garino (2000), S.108 f.

^[63]Vgl. Dawson (2001), S. 61

^[64]Vgl. Gulati/Garino (2000), S.109 ff.

^[65]Vgl. Boston Consulting Group (2000), S. 20 f.

^[66]Vgl. Palombo (2000), S. 293

^[67]Vgl. Schneider/Gerbert (1999), S. 108

^[68]Vgl. Rode (2001), S. 51

^[69]Vgl. OC&C (2001a), S. 3

^[70]Vgl. Schneider/Gerbert (1999), S. 107

^[71]URL: www.eworld24.de

^[72]Vgl. Rode (2001), S. 51; URL: www.karstadt.de

^[73]So wurden im Weihnachtsgeschäft 1999 per Internet bestellte Güter von traditionellen Handelsunternehmen zu 21% und von reinen Online-Händlern zu 36% nicht rechtzeitig geliefert, vgl. o.V. (2000), S. W2

^[74]Vgl. Boston Consulting Group (2000), S. 30 f.; OC&C (2001b), S. 5

^[75]Vgl. Reynolds (2000), S. 430

^[76]Vgl. Szasz (1999), S. 379 f.

^[77]Vgl. Dawson (2001), S. 60 f.

^[78]Vgl. Szasz (1999), S. 380 f.

^[79]Vgl. Kapell (2001b), S. 56

^[80]Vgl. OC&C (2001b), S. 10

^[81]Vgl. Fritz (1999b), S. 1003; Kaapke (2000), S. 101

^[82]Vgl. Büchel/Hudetz (2000), S. 129

^[83]Vgl. Kaapke (2000), S. 100

^[84]Vgl. Büchel/Hudetz (2000), S. 138 f.

^[85]Vgl. Schneider/Gerbert (1999), S. 53

^[86]Vgl. Fritz (1999b), S. 997 f.

^[87]Vgl. Kaapke (2000), S. 105

^[88]Vgl. Kaapke (2000), S. 102 ff.

^[89]Vgl. Fritz (1999a), S. 123

^[90]Vgl. Boston Consulting Group (2000), S. 27 f.; Loos (1998), S. 92

^[91]Vgl. Szasz (1999), S. 374 ff.

^[92]URL: www.le-shop.com

^[93]Vgl. OC&C (2001b), S. 6; Schneider/Gerbert (1999), S. 36

^[94]Vgl. Corbae/Balchandani (2001), S. 63

^[95]Vgl. Bauer (2001), S. 52

^[96]Vgl. Crolly (2001), o.S.; URLs: www.einkauf24.de, www.vitago.de

^[97]Vgl. Corbae/Balchandani (2001), S. 65

^[98]Vgl. Rode (2001), S. 50

^[99]Vgl. Mellerowicz (1963), S. 39

^[100]Meffert (2000a), S. 847

^[101]Vgl. Meffert (2000a), S. 847

^[102]Vgl. Bruhn (1994), S. 9

^[103]Vgl. Schenk (2001), S. 75

^[104]Vgl. Bruhn (2001), S. 10

^[105]Vgl. Ahlert/Kenning/Schneider (2000), S. 3 und S. 104

^[106]Vgl. Ahlert/Kenning/Schneider (2000), S. 46

^[107]Vgl. Schmalen/Lang/Pechtl (2000), S. 875

^[108]Vgl. Bruhn (2001), S.13; Dumke (1996), S. 123

^[109]Vgl. Bruhn (2001), S.12; Gröppel-Klein (2000), S. 857 f.

^[110]Vgl. Ahlert/Kenning/Schneider (2000), S. 47

^[111]Vgl. Dumke (1996), S. 123

^[112]Vgl. Ahlert/Kenning/Schneider (2000), S. 47

^[113]Vgl. Funck (2001), S. 149