Entwicklung eines Controlling-Konzeptes für einen mittelständischen Dienstleister am Beispiel der Deutsch-Chilenischen Industrie- und Handelskammer

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit
1.4 Wissenschaftstheoretische Grundlage

2. Grundlagen zum Controlling
2.1 Kurzer Abriss zum Controlling
2.2 Die Controlling-Philosophie
2.3 Begriff der Konzeption
2.4 Beziehung zwischen Controlling-Konzeption und Controlling-System
2.5 Zwischenfazit

3. Unternehmensprofil
3.1 Einführung
3.2 Rechtsform und Organisationsstruktur
3.3 Hauptaufgaben
3.4 Finanzierung
3.5 Betriebswirtschaftliche Abgrenzung des Objektbereiches
3.6 Zwischenfazit

4. Analyse und Erarbeitung des Soll-Anforderungsprofils
4.1 Bestimmung der externen und internen Kontextfaktoren
4.2 Zielsystem
4.3 Analyse der externen Einflussfaktoren
4.3.1 Globale Umfeldanalyse
4.3.2 Analyse des Wettbewerbumfeldes
4.3.3 Analyse der Abhängigkeiten zu den Anspruchsgruppen
4.4 Analyse der internen Einflussfaktoren
4.4.1 Zielsetzungen und Motive der Entscheidungsträger für die Einführung von Controlling
4.4.2 Unternehmensgröße
4.4.3 Technologie der Leistungserstellung
4.4.4 Leistungsprogramm
4.4.5 Organisationsstruktur
4.4.6 Führungsstil
4.4.7 Akzeptanz der Mitarbeiter gegenüber Controlling
4.4.8 Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit
4.4.9 Managementfähigkeiten
4.4.10 Entwicklungsphase
4.5 Analyse des Informationsbedarfs
4.6 Zwischenfazit
4.7 Bestimmung des Soll-Anforderungsprofils an das Controlling-Konzept
4.8 Analyse des Ist-Controllingprofils
4.8.1 Analyse des Rechnungswesens
4.8.2 Analyse der Unternehmensplanung
4.8.3 Zwischenfazit
4.9 Gegenüberstellung von Anforderungsprofil und Ist-Profil

5. Spezifikation des Controlling-Konzeptes
5.1 Controlling als führungstheoretisches Konzept
5.2 Bezugsrahmen des Controlling-Konzeptes für die AHK Chile

6. Soll-Konzeption für das Controlling-System
6.1 Modul 1: Aufbau eines Management Accounting als operatives Zentrum des Informationsversorgungssystems und Controlling
6.1.1 Aufbau einer integrierten Finanz-, Bestands- und Erfolgsrechnung
6.1.1.1 Reformierung des kameralen Buchführungssystems
6.1.1.2 Aufbau einer Finanzbuchhaltung
6.1.1.3 Aufbau einer Finanzrechnung
6.1.1.4 Aufbau einer pagatorischen Erfolgsrechnung („GuV-Rechnung“)
6.1.1.5 Aufbau einer erfolgswirtschaftlichen Bestandsrechnung (Bilanz)
6.1.1.6 Zusammenführung der Rechnungen
6.1.2 Aufbau controllinggerechter Kosten- und Leistungsrechnungsverfahren
6.1.2.1 Aufbau einer sachzielorientierten Indikatorenrechnung
6.1.2.2 Aufbau einer formalzielorientierten Kosten- und Leistungsrechnungsrechnung
6.1.2.2.1 Deckungsbeitragsrechnung als geeignetes Verfahren
6.1.2.2.2 Aufbau der Deckungsbeitragsrechnung
6.1.2.2.3 Möglichkeiten für einen weiteren Ausbau
6.2 Modul 2: Aufbau eines strategischen Controlling (als Frühwarnsystem)
6.2.1 Potenzialanalyse
6.2.2 Umfeldanalyse
6.2.3 SOFT-Analyse
6.2.4 Szenario-Methode
6.2.5 Portfolio-Methoden
6.2.6 Strategische Bilanz
6.2.7 Weitere Entwicklungsmöglichkeit
6.3 Modul 3: Aufbau von führungsorientierten Kennzahlen
6.4 Modul 4: Aufbau eines Berichtswesens (Reporting)
6.5 Modul 5: Vom Management Accounting zur integrierten operativen Jahresplanung und Jahresbudgetierung
6.6 IT-Unterstützung für das Controlling-Konzept
6.7 Zwischenfazit
6.8 Organisatorische Absicherung der Controlling-Konzeption
7. Implementierung des Controlling-Konzeptes
7.1 Installierung des Controlling-Gedankens
7.2 Prozess der Einführung

8. Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Erklärung zur Diplomarbeit gemäß § 26 Abs. 6 DiplPrüfO

Vorwort

Das Fertigstellen einer Diplomarbeit als Abschluss meines Studiums wurde durch viele Begleitumstände beeinflusst, viele davon liegen im zwischenmenschlichen Bereich. An dieser Stelle möchte ich allen danken, die mich bei dieser Arbeit tatkräftig unterstützt haben.

Dass eine derartige praxisorientierte Arbeit im Ausland möglich geworden ist, verdanke ich auch den wertvollen Anregungen von Herrn Prof. Dr. Hildebert Ehrenfeld. Zu besonderem Dank bin ich meinem Erstbetreuer Herrn Prof. Dr. Henning Krug verpflichtet, der mit seiner fachlichen und nicht zuletzt persönlichen Unterstützung einen maßgeblichen Beitrag am Gelingen der Arbeit hat. Mein besonderer Dank gilt auch Herrn Prof. Dr. Eberhard Lopau für die Übernahme der Zweitbetreuung.

Für meine Zeit und Tätigkeit in der AHK Chile in Santiago de Chile gilt mein Dank zunächst dem Geschäftsführer, Herrn José-Volker Rehnelt, der auch die Anregung zu der Themenstellung gab. Danken möchte ich auch für die Unterstützung, die ich durch viele Mitarbeiter der AHK Chile erfahren habe, insbesondere Frau Cornelia Sonnenberg und Herrn Rolf Käser danke ich für die kooperative Zusammenarbeit und die wertvollen Anregungen.

Über die ganze Zeit meiner Diplomarbeit gab es einige Menschen in meinem privaten Umfeld, die mich auf diesem Weg begleitet und unterstützt haben. Es ist mir ein besonderes Anliegen, meiner Freundin Susanne Fritzsche auch auf diesem Wege meinen Dank auszusprechen. Danken möchte ich auch meinen Kommilitonen Rüdiger Scharf und Kai Bettels. Besonderer Dank gebührt auch meiner „Pensionsmutter“ Frau Marita von Lochow während meines Aufenthaltes in Chile, die mir das Einleben in eine ungewohnte Umgebung sehr leicht gemacht hat.

Mein größter Dank aber gilt meinen Eltern, die mir durch ihre stetige Unterstützung erst ermöglicht haben in die Lage zu kommen, eine Diplomarbeit zu schreiben.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Controlling als Regelkreis und Subsystem des Führungssystems

Abbildung 2: Bausteine einer umfassenden Controlling-Konzeption

Abbildung 3: Organigramm der AHK Chile

Abbildung 4: Verfahrensschritte in der Erarbeitung des Anforderungsprofils

Abbildung 5: Externe und interne Einflussfaktoren auf die Controlling-Konzeption

Abbildung 6: Einfluss der Anspruchsgruppen auf das pluralistische Zielsystem der AHK Chile

Abbildung 7: Das Spannungsfeld der AHK Chile

Abbildung 8: Die Motive der Führungskräfte für die Einführung von Controlling und 24 die daraus abgeleiteten Zielsetzungen

Abbildung 9: Das (komprimierte) Leistungsspektrum der AHK Chile

Abbildung 10: Kritische Erfolgsfaktoren und der daraus abgeleitete Informationsbedarf

Abbildung 11: Gliederung des Führungssystems der AHK Chile

Abbildung 12: Definition des Controlling für diese Arbeit

Abbildung 13: Das 3-Ebenen-Konzept als Bezugsrahmen

Abbildung 14: Soll-Konzeption eines Controlling-Systems für die AHK Chile

Abbildung 15: Funktionen des Rechnungswesens

Abbildung 16: Vorschlag der sachlichen Finanzgliederung für die AHK Chile

Abbildung 17: Vorgeschlagene Grundstruktur einer Erfolgsrechnung für die AHK Chile

Abbildung 18: Vorgeschlagene Grundstruktur einer Bestandsrechnung für die AHK Chile

Abbildung 19: Grundmodell eines integrierten Rechnungswesens für die AHK Chile

Abbildung 20: Strategisches und operatives Controlling

Abbildung 21: Strategische Planungskonzeption für die AHK Chile

Abbildung 22: Vorschlag für Kennzahlenbereiche

Abbildung 23: Vorschlag zum Ablauf der operativen Jahresplanung

Abbildung 24: Vorgeschlagene Projektorganisation in der Umsetzungsphase

Abbildung 25: Vorgeschlagene Verteilung zwischen externem und internem Projektaufwand

Abbildung 26: Situatives Modell zur Darstellung der Erfolgsfaktoren 77 für die Implementierungsphase

Abbildung 27: Vorgeschlagenes Stufenkonzept zur Einführung des Controlling

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Um die Deutsch-Chilenische Industrie- und Handelskammer zu charakterisieren und, was das Thema dieser Diplomarbeit darstellt, für diese Organisation ein Controlling-Konzept zu entwickeln, ist in vielerlei Hinsicht eine differenzierte Sichtweise erforderlich. So wird z.B. schon eingangs festgestellt, dass es sich bei der Deutsch-Chilenischen Industrie- und Handelskammer – im folgenden AHK Chile genannt^[1]- nicht nur um einen mittelständischen Dienstleistungsbetrieb, sondern auch um eine Non-Profit-Organisation (NPO) handelt.

Der schnelle Strukturwandel, die sich ständig verändernde Umwelt, die Komplexität des Entscheidungsprozesses und vieles mehr bringen für jede Betriebsgröße und jeden Organisationstypus Anpassungs- und Koordinationsprobleme mit sich. Dies erfordert eine erhöhte Entscheidungsbereitschaft und Entscheidungsfähigkeit – nicht nur für erwerbswirtschaftliche Großbetriebe - sondern insbesondere auch für Klein- und Mittelständische Betriebe aus dem NPO-Bereich.

Für die AHK Chile äußern sich die Umweltveränderungen konkret in einem zunehmenden Kostendruck (sinkender Anteil der Bundeszuwendung an der Finanzierung), Wettbewerbsdruck (gestiegener Wettbewerb auf den üblichen und neuen Betätigungsfeldern), Druck auf steigende wirtschaftliche Eigenverantwortung und in zunehmendem Legitimationsdruck der verschiedenen Anspruchsgruppen und Geldgeber (Mitglieder, Staat Deutschland, Nicht-Mitglieder usw.).

Die lange Zeit fehlenden Marktmechanismen auf den üblichen Betätigungsfeldern haben bisher eine zielgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle anhand entscheidungsorientierter Informationen nicht zwingend erforderlich gemacht. Daraus resultiert ein erhebliches Steuerungsdefizit.

Doch die ökonomischen Spielregeln ändern sich radikal und drängen die AHK Chile zunehmend zu erwerbswirtschaftlichem Handeln mit dem Nachweis der Effizienz bei der Leistungserstellung und der Effektivität bei der Zielerreichung. Das konfrontiert sie in immer stärkerem Maße mit der Notwendigkeit, ein betriebwirtschaftliches Koordinations- und Steuerungssystem zu etablieren und damit den wachsenden Anforderungen gerecht zu werden.

Im allgemeinen wird das Konzept des Controlling implizit auf industrielle Grossbetriebe und Prozesse der Privatwirtschaft bezogen. Das Controlling für Klein- und Mittelständische Dienstleistungsbetriebe aus dem NPO-Sektor ist demgegenüber konzeptionell und methodisch noch nicht so weit entwickelt. Da sich das Controlling-Konzept im erwerbswirtschaftlichen Bereich sehr erfolgreich bewährt hat, erscheint die Forderung auch nach einem Controlling für den spezifischen Problembereich begründet.

1.2 Zielsetzung

Es stellt sich die Frage, welchen Beitrag ein Controlling-Konzept zur Lösung der angeführten Probleme der AHK Chile leisten kann und ob ein solches Konzept auch grundsätzlich übertragbar ist auf Klein- und Mittelständische NPO-Dienstleistungsbetriebe.

Ausgehend von den in Kapitel 1.1 gezogenen Konsequenzen befindet sich die AHK Chile grundsätzlich in der gleichen Situation wie erwerbswirtschaftliche Unternehmen, deren Handlungsmaxime auf eine der Gesamtzielsetzung entsprechende wirtschaftliche Leistungserstellung unter Berücksichtigung der an sie gestellten Forderungen ihrer Umwelt ausgerichtet ist. Dies erfordert ein führungstheoretisches Konzept, das Instrumente zur Steuerung des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses bereitstellt.

Das Ziel dieser Arbeit ist es daher, ein ganzheitliches und praxisorientiertes Controlling-Konzept für die AHK Chile als einen Klein- und Mittelständischen NPO-Dienstleistungsbetrieb unter Berücksichtigung der gegebenen Prämissen und Besonderheiten sowie der spezifischen Zielstruktur zu entwickeln und abschließend eine Implementierungsstrategie vorzuschlagen. Die Entwicklung einer Controlling-Konzeption, welche die Rahmenbedingungen berücksichtigt, sowie die organisatorische Absicherung dieser Konzeption, ist die erste Voraussetzung für ein in der Praxis effektives Controlling-System.

Insgesamt wird der aktuelle Stand wissenschaftlicher Erkenntnisse zu der Problemstellung wiedergegeben - kombiniert mit einer starken Praxisorientierung. Denn letztlich richtet sich die Bearbeitung der Problemstellung nach der Philosophie, dass die Betriebswirtschaftslehre eine Wissenschaft ist, die dem Betriebe dienen soll.

1.3 Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit

Für die vorliegende Arbeit wurde eine der Zielsetzung adäquate Vorgehensweise gewählt. Neben der unverzichtbaren Literaturanalyse ist vom Autor während seiner Zeit in der AHK Chile eine umfassende Bestandsaufnahme - mittels einer Dokumentenanalyse, zahlreicher geführter Interviews mit den Entscheidungsträgern und Mitarbeitern sowie eines schriftlichen Fragebogens^[2](siehe Anhang) - durchgeführt worden. Das Ziel der Erhebungen war es, die spezifischen Einflussfaktoren und Ziele für die Controlling-Konzeption der AHK Chile zu ermitteln. Für die generelle Anwendbarkeit des zu entwickelnden Controlling-Konzeptes stellt dies jedoch grundsätzlich keine Einschränkung dar, da dieses Konzept auch auf andere Klein- und Mittelständische NPO-Dienstleistungsbetriebe übertragbar ist.

Zunächst werden in Kapitel 2 und 3 die allgemeinen Grundlagen für diese Arbeit gelegt. Es werden die grundlegenden Begriffe zum Controlling, die allgemeinen Controlling-Aufgaben und die für diese Arbeit angewendete Controlling-Philosophie sowie die generell zu Grunde gelegte „führungsorientierte Controlling-Konzeption“ dargestellt (Kap. 2). Anschließend wird der Betrieb der AHK Chile charakterisiert und eine Abgrenzung des Objektbereiches vorgenommen (Kap. 3).

Die Schwerpunkte dieser Arbeit liegen in den Kapiteln 4 und 6, deren Aufbau vorgehensorientiert sind. Die einzelnen Abschnitte sind angelehnt an die Ablaufschritte^[3], nach denen man eine wirksame Controlling-Konzeption als eine Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung des Controlling-Systems entwickelt.

Der konkreten instrumentalen, aufgabenspezifischen und organisatorischen Ausgestaltung der Soll-Konzeption (Kap. 6) geht eine umfassende Analyse der Kontextfaktoren (Kap. 4.1 bis 4.4.10) und einer Informationsbedarfsanalyse (Kap. 4.5) zur Erstellung des Soll-Anforderungsprofils an das Controlling-Konzept (Kap. 4.7) voraus. Mit der Analyse des Ist-Controlling-Profils (Kap. 4.8) und der anschließenden Gegenüberstellung mit dem Soll-Anforderungsprofil (Kap. 4.9) ergibt sich eine Ziellücke, die durch vorgeschlagene Maßnahmen in der Soll-Konzeption geschlossen wird (Kap. 6). Der Erarbeitung dieser Soll-Konzeption geht noch eine Spezifikation des Controlling-Konzeptes (Kap. 5) voraus, die zum einen die Basis für die Darstellung und Möglichkeiten einer Übertragbarkeit des Controlling auf ähnliche Betriebstypen dient (Kap. 5.1) und zum anderen einen konzeptionellen Bezugsrahmen für das zu entwickelnde Controlling-Konzept der AHK Chile aufzeigt (Kap. 5.2).

Mit der Soll-Konzeption für das einzuführende Controlling-System ist das Vorhaben jedoch noch keinesfalls abgeschlossen, denn zur Realisierung des Controlling-Konzeptes für die AHK Chile muss die Frage der zu verfolgenden Implementierungsstrategie geklärt werden (Kap. 7). Im Mittelpunkt dieser Ausführungen stehen aufbauend auf der organisatorischen Absicherung der Konzeption auch Ansätze, die verhaltenswissenschaftliche Aspekte nicht vernachlässigen.

1.4 Wissenschaftstheoretische Grundlage

Als wissenschaftstheoretischer Bezugsrahmen für diese Arbeit dient zum einen der Systemansatz^[4]. Der Hauptgrund für die Auswahl des Systemansatzes als Basiskonzept liegt in der weiten Betrachtungsweise des Objektbereichs der Betriebswirtschaftslehre als Managementlehre. Er bezieht seine Aussagen nicht nur auf privatwirtschaftliche Unternehmen, sondern auf alle zweck- und zielgerichteten Institutionen der menschlichen Gesellschaft, was die AHK Chile mit einschließt.^[5]Das analytische und ganzheitliche Denken in offenen Systemen, die Berücksichtigung vielseitiger Interdependenzen und das Denken in kreisförmigen Prozessen dieses Ansatzes leisten eine wertvolle Hilfe für die Entwicklung des Controlling-Konzeptes. Konkret erlaubt der Ansatz, die komplexe Problemstellung ganzheitlich abhandeln zu können; es lassen sich damit gut die internen und externen Einflussfaktoren sowie das Führungssystem systematisieren und analysieren, und er eignet sich auch für die Beschreibung der Führungs- und Controllingfunktionen als Regelkreis.

Zum anderen wird der systemorientierte Ansatz für diese Arbeit ergänzt durch den angewendeten situativen Ansatz^[6], der sich zwingend aus dem Systemansatz ergibt.^[7]Der situative Ansatz ist in dieser Arbeit von großer Bedeutung, da die Priorität für die Entwicklung des Controlling-Konzeptes auf der individuellen und maßgeschneiderten Ausgestaltung für die AHK Chile liegt. Das kommt vor allem bei der Analyse der für das Controlling-Konzept spezifisch einwirkenden Kontextfaktoren zur Geltung, sowie darüber hinaus für die verhaltenswissenschaftlichen Aspekte (Erfolgsfaktoren) bei der Einführung dieses Konzeptes.

2. Grundlagen zum Controlling

Das Ziel dieses Kapitels ist es, die für diese praxisorientierte Arbeit zugrunde liegenden theoretischen Begriffe zu erläutern.

Zunächst werden einleitend die wesentlichen Grundbegriffe und das Wesen des Controlling charakterisiert. Anschließend wird die zu Grunde gelegte Controlling-Philosophie beleuchtet. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, eine konzeptionelle Grundlage für das Controlling festzulegen, wobei in diesem Abschnitt die allgemeinen Stoßrichtungen vorgegeben werden. Zum Schluss wird der Zusammenhang zwischen Controlling-Konzeption und Controlling-System erläutert.

Im Ergebnis werden die anschließenden Untersuchungen und Resultate in den nachfolgenden Kapiteln verständlich und transparent.

2.1 Kurzer Abriss zum Controlling

Controlling ist ein schillernder, facettenreicher Begriff, dessen Gegenstand, Charakterisierung, Abgrenzung und Aufgaben in der Theorie und Praxis sehr unterschiedlich interpretiert wird.^[8]Seine Ursprünge und Bedeutungen liegen im privat- und erwerbswirtschaftlichen Bereich.^[9]

Trotz der verschiedenen Ansichten über die Definitionen und den konzeptionellen Inhalt ist als eine Hauptstoßrichtung in der derzeitigen Entwicklung zu erkennen, dassControlling als ganzheitliches führungsunterstützendes Konzept im operativen und im strategischen Bereich die Unternehmensführung bei der Zielerreichung unterstützen und damit zur langfristigen Existenzsicherung einer Organisation beitragen soll.^[10]Controlling wird demnach in der modernen Literatur als Subsystem der Führung betrachtet mit dem Oberziel der Koordination der Führung (führungsunterstützendes Koordinationskonzept des Controlling)^[11]und gilt heute als fester und unverzichtbarer Bestandteil moderner Unternehmensführungskonzepte.^[12]

Aus den wichtigsten Gestaltungsfunktionen der Planung, Steuerung und Kontrolle lassen sich die typischen Aufgaben des Controlling ableiten; Controlling kann als Regelkreis betrachtet werden^[13](siehe Abb. 1). Die Erfüllung dieser Funktionen und Aufgaben sollte am Führungsgesamtsystem und dem Gesamtziel orientiert sein und durch die Bereitstellung von Methodiken, Instrumenten und Informationen stets entscheidungsunterstützend wirken.^[14]Bei der Wahrnehmung der Controllingfunktionen kann im Hinblick auf den Zeithorizont im allgemeinen zwischen dem strategischen und operativen Controlling unterschieden werden, die aber in ihrer Ausübung letztlich zu verzahnen sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Controlling als Regelkreis und Subsystem des Führungssystems (Quelle: Baus, Josef: Controlling, 1996, S. 11)

Die dargestellten Controllingfunktionen und –aufgaben sind unabhängig von einer eigens dafür eingerichteten Stelle oder Abteilung realisierbar. Controlling ist daher auch unabhängig von der Betriebsgröße. Grundsätzlich muss jedoch zwischen dem Controlling als Funktion (funktionaler Begriff) und dem Controller als Funktionsträger unterschieden werden (institutionaler Begriff). Tatsächlich ist Controlling im Sinne von Steuerung eine zentrale Aufgabe des Managements.^[15]Jeder Manager sollte den Controllingprozess (Zielsetzung, Planung, Realisation, Soll-Ist-Vergleich) bezüglich seiner Inhalte selbst durchführen; ein institutionalisierter Controller selbst sollte sich im allgemeinen nach dem Controller-Leitbild derInternational Group of Controllingrichten. Danach sind Controller interne betriebswirtschaftliche Berater aller Entscheidungsträger und leisten als Navigator begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für das Management zur zielorientierten Planung und Steuerung.^[16]

2.2 Die Controlling-Philosophie

Controlling ist eine Idee, die allen Mitarbeitern im Unternehmen nahegebracht werden muss. Diese Idee beinhaltet sowohl das zielorientierte, am Unternehmenserfolg ausgerichtete und planorientierte Handeln mit einer personifizierten Verantwortung, als auch das Denken über den eigenen Bereich hinaus im Sinne eines Schnittstellenmanagements. Controlling findet damit nicht nur durch einen eventuell institutionalisierten Controller statt, sondern idealerweise durch die betreffenden Mitarbeiter selbst. Controlling wird somit immer mehr zum Selbstcontrolling.^[17]

2.3 Begriff der Konzeption

Zunächst ist die Aussage von Bedeutung, dass eine Konzeption generell keine Beschreibung der Realität beinhaltet, sondern ein mehr oder minder vollständig formuliertes Denkmodell darstellt. Sie bezieht sich auf eine Kombination von Mitteln, deren Wirksamkeit im Hinblick auf den Zweck behauptet wird (Soll-Aussagen).^[18]

Die Controlling-Konzeption ist mit der gewählten Controlling-Definition^[19]sehr eng miteinander verbunden.^[20]Die für diese Arbeit gewählte Definition des Controlling als führungsunterstützendes Koordinationskonzept (siehe oben) dient als Grundauffassung und Leitidee für die daraus zu entwickelnde unternehmensspezifische Konzeption.^[21]

2.4 Beziehung zwischen Controlling-Konzeption und Controlling-System

Das zu erarbeitende Controlling-Konzept und dessen Begriff bezieht sich auf ein unternehmensindividuell auszurichtendes Controlling-System. Es ist eine in bezug auf die spezifischen Kontextfaktoren (Einflussfaktoren) vorzunehmende spezifische Definition der Controlling-Ziele und die Entwicklung bzw. Ausgestaltung des Controlling-Systems.^[22]

Der Begriff des Controlling-Systems wird in dieser Arbeit als Subsystem des Führungssystems^[23]bezeichnet, das die Controlling-Funktionen wahrnehmen soll.^[24]Das Controlling-System bezeichnet die Gesamtheit aller Controllingkomponenten (Instrumente, Aufgaben, Organisation)^[25], die zielorientiert zu koordinieren sind.^[26]Aus der Vielzahl dieser Komponenten sind im Rahmen der vorliegenden Problemstellung die jeweils geeigneten für das jeweilige Unternehmen zu finden und den Erfordernissen situativ anzupassen.

Im Ergebnis wird mit der Controlling-Konzeption somit ein Bezugsrahmen geschaffen, der die Rahmenbedingungen für die Ausgestaltung eines unternehmensspezifischen Controlling-Systems setzt.

2.5 Zwischenfazit

Eine moderne Controlling-Konzeption muss sich bei der praktischen Ausgestaltung zu einer individuell maßgeschneiderten Führungskonzeption entwickeln, welche die Determinanten der konkreten Situation des jeweiligen Unternehmens (hier die AHK Chile) berücksichtigt.

Bis hierhin lässt sich feststellen, dass die zu entwickelnde Controlling-Konzeption für die AHK Chile Auskunft über vier interdependente Elemente geben muss: die Aufgaben und Objekte des Controlling, die Instrumente des Controlling, die Organisation des Controlling und die Menschen innerhalb des Controlling-Systems (Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bausteine einer umfassenden Controlling-Konzeption (Quelle: Braun, Günther E. / Bozem, Karlheinz: Controlling im kommunalen Bereich, 1990, S. 19)

3. Unternehmensprofil

3.1 Einführung

Entstanden aus der Initiative privater Unternehmen, wurde die AHK Chile im Jahre 1916 in Chile gegründet. Sie unterstützt als bilaterale Handelskammer Unternehmen mit Interesse am bilateralen Wirtschaftsverkehr mit Deutschland, d.h. die deutschen Wirtschaftsinteressen in Chile wie die Wirtschaftsaktivitäten vor Ort werden gefördert.^[27]Sie ist gleichermaßen als Ansprechpartner für deutsche wie auch für ausländische Unternehmen aller Branchen bei allen wirtschaftlichen Fragen hilfreich tätig.

Die Organisation ist eingebunden in ein weltweit bestehendes Netz von AHKs in 76 Ländern mit zur Zeit 111 AHK-Büros, welche insgesamt die Interessen von über 40.000 Mitgliedsunternehmen in der Bundesrepublik Deutschland (BRD) und den Partnerländern vertritt.^[28]Als Dachverband der meisten AHKs fungiert der „Deutsche Industrie- und Handelstag“ (DIHT), dem die AHK Chile 1998 vertraglich beigetreten ist. Aus dieser Mitgliedschaft ergibt sich die Verpflichtung einer gemeinsamen Philosophie, gemeinsamen Kernaufgaben und engen Kooperationen.

Es ist darüber hinaus wichtig zu erwähnen, dass die vom DIHT errichtete unabhängige Rechnungsprüfungsstelle (§ 19 Abs. 1 Satzung DIHK) u.a. für alle Mitglieder den Jahresabschluss prüft und darüber dem „Bundeswirtschaftsministerium für Wirtschaft“ (BMWI) in dessen Auftrag berichtet.^[29]

3.2 Rechtsform und Organisationsstruktur

Die AHK Chile ist rechtlich und wirtschaftlich selbständig und tritt in zwei Rechtsformen auf der Grundlage des chilenischen Rechtssystems in Erscheinung: Zum einen firmiert sie in Form einer natürlichen Person als Personenvereinigung unter „Deutsch-Chilenische Industrie- und Handelskammer“, wobei die chilenischen und deutschen Mitgliedsunternehmen der Kammer diese Personenvereinigung darstellen. Die Organisation besteht aus den Organen der Mitgliederversammlung, dem Vorstand, dem Präsidenten und der Geschäftsführung.

Zum anderen firmiert sie in Form einer juristischen Person als Aktiengesellschaft unter „ AHK Business Center S.A.“. Der Aktienanteil liegt zu 99 Prozent bei der „Deutsch-Chilenischen Industrie- und Handelskammer“ und zu einem Prozent bei der „Clínica Alemána (Deutsches Krankenhaus)“. Die Rechtsform der Aktiengesellschaft wurde im Jahre 1996 zusätzlich aus steuerlichen Gründen aufgenommen. Dahinter steht die Idee, dass die Gesellschafter (Mitglieder) als natürliche Personen nur Steuern aus ihren privaten Einkünften zahlen.

Abbildung 3 veranschaulicht die Organisationsstruktur der Gesellschaft. Sie besitzt formal eine traditionelle hierarchische Aufbauorganisation und ist der von rechtsfähigen Vereinen sehr ähnlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Organigramm der AHK Chile (Quelle: AHK Chile: Jahresbericht 2000, S. 85)

3.3 Hauptaufgaben

Die vielfältigen Aufgaben der AHK Chile lassen sich grob in drei Leistungsbereiche gliedern, welche von den 16 Mitarbeitern wahrgenommen werden: die Mitgliederbetreuung, die Dienstleistungen für alle Unternehmen am Markt und die Förderung der Außenwirtschaftsbeziehungen im Interesse der BRD.

Die Aufgabenstellung ergibt sich im Besonderen aus den Interessen der eigenen Mitglieder und der BRD. Als weiterer Auftaggeber können alle Unternehmen am Markt zusammengefasst werden.

Im einzelnen lassen sich die Hauptaufgaben der AHK Chile etwas detaillierter in folgenden zehn Punkten darstellen, aus denen sich das Grunddienstleistungsangebot ergibt: (1) das Anbieten von Wirtschaftsinformationen, (2) das Verkaufen und Werben für Messegesellschaften, einzelne Bundesländer, Verbände etc., (3) das Betreuen von Unternehmern und Managern, (4) das Beraten von Unternehmen, (5) das Lobbyieren für Unternehmensinteressen, (6) das Organisieren von Unternehmer-Treffen, (7) das Vermitteln von Geschäftskontakte, (8) das Anregen und Betreiben von Berufsausbildung und Weiterbildung, (9) das Sprechen und Handeln für die Gesamtheit der Mitgliedsunternehmen, (10) das Durchführen von Veranstaltungen.^[30]

3.4 Finanzierung

Die Finanzierung des laufenden Geschäftsbetriebes setzt sich aus mehreren Quellen zusammen:

Beiträge: Für die allgemeine Mitgliederbetreuung der AHK Chile zahlen die Mitgliedsunternehmen Beiträge entsprechend einer nach ihrer jeweiligen Größe gestaffelten Beitragstafel.

Honorare: Aus ihrem Dienstleistungskatalog bietet die Kammer für Nicht-Mitglieder und Mitglieder Leistungen gegen Honorarzahlungen an, wobei den Mitgliedern oft Vorzugsbedingungen eingeräumt werden.

Öffentliche Zuwendungen: Für den im außenwirtschaftlichen Interesse Deutschlands erbrachten Teil der bilateralen Kammeraktivitäten zahlt der Bund durch den DIHT an die AHK Chile ein Leistungsentgelt, die sogenannte Zuwendung.

Gebühren: Für diverse Tätigkeiten im öffentlichen Interesse erhebt die AHK Chile Bearbeitungsgebühren, vor allem im Rahmen der Beantragung und Verwaltung von Finanzierungszuschüssen von staatsnahen Projektförderungsgesellschaften.

3.5 Betriebswirtschaftliche Abgrenzung des Objektbereiches

In diesem Abschnitt wird kurz die AHK Chile als Objektbereich abgegrenzt, um im Laufe dieser Arbeit gehaltvolle Aussagen bezüglich der Controlling-Konzeption aufstellen zu können.

Zunächst lässt sich aus ökonomischer Sicht die AHK Chile allgemein als Dienstleistungsbetrieb definieren, der durch den Einsatz von Produktionsfaktoren Leistungen immaterieller Art hervorbringt und damit der Befriedigung des Bedarfes Dritter dient.^[31]

Daneben ist der Organisationstypus aus volkswirtschaftlicher Sicht dem privaten NPO-Sektor zuzuordnen.^[32]In der Literatur wird der Begriff der NPO’s in unterschiedlicher Weise definiert^[33], wobei sich die etwas konkretere Einordnung der AHK Chile als NPO vonTiebeleignet.^[34]Als zentrales Abgrenzungskriterium muss die Überschussverwendungsbeschränkung für die erwirtschafteten Gewinne gesehen werden.^[35]Das bedeutet konkret, dass die AHK Chile zwar Gewinne erwirtschaften darf, die Verwendung dieser aber Einschränkungen unterliegt. Eine Verwendung ist daher nicht ausgeschlossen, sondern beispielsweise für die Wachstumsfinanzierung (Schaffung von Ressourcen durch Rücklagenbildung) oder für Investitionen zur Förderung der Aufgabenbereiche sinnvoll.

Eine weitere Einordnung innerhalb des sehr heterogenen NPO-Sektors erweist sich aber als schwierig, da sie als Mischform verschiedene Merkmalsausprägungen aufweist. Sie ist nach der Rechtsform und der Trägerschaft durch die Mitglieder zum einen eine private Organisation, nimmt aber zum anderen auch hoheitliche Aufgaben der BRD wahr. Neben der gemeinnützigen Mitglieder- und Öffentlichkeitsorientierung ist sie zudem auch quasi erwerbswirtschaftlich am freien Markt für alle Unternehmen am Markt orientiert. Daraus ergibt sich eine Mutifunktionalität der politischen Funktion der Interessenvermittlung, der sozialen Funktion der sozio-kulturellen Integration sowie der ökonomischen Funktion der Dienstleistungserstellung.

Aufgrund dieser Multifunktionalität kann die AHK Chile als intermediäre Organisation bezeichnet werden.^[36]Zusammenfassend ist für die Verwendung in dieser Arbeit der Oberbegriff „Betrieb“ geeignet, welcher die marktwirtschaftlichen Bestimmungsformen der „Unternehmung“ sowie die Abhängigkeit und Verknüpfung zum Staat Deutschland mit einschließt.^[37]

Zum Schluss soll darauf verwiesen werden, dass der Untersuchungsgegenstand vorrangig den unmittelbaren Geschäftsbetrieb der AHK Chile mit den z. Zt. 16 Mitarbeitern beinhaltet, da der Betrieb kein reiner Wirtschaftsverband als Interessenvertreter für die Mitglieder ist, sondern zugleich frei am Markt tätig ist und auch die Interessen der BRD vertritt.

3.6 Zwischenfazit

Es wurde herausgearbeitet, dass die AHK Chile ein NPO-Dienstleistungsbetrieb mit einer relativ kleinen Geschäftsbetriebsgröße ist. Die kurz skizzierten Spezifika markieren sowohl den groben Rahmen als auch das Anwendungsfeld für den Einsatz betriebswirtschaftlicher Controlling-Instrumente und -Ansätze.

4. Analyse und Erarbeitung des Soll-Anforderungsprofils

Das Oberziel dieser Arbeit ist die Erarbeitung eines spezifischen, auf die Bedürfnisse der AHK Chile zugeschnittenen Controlling-Konzeptes mit dem Hauptziel einer größtmöglichen Nutzenstiftung für die Entscheidungsträger sowie Mitarbeiter. Der Ausgangspunkt für das Definieren des Controlling-Anforderungsprofils ist dabei die These, dass das „Design“ von Controlling-Konzepten stets unternehmensspezifisch zu gestalten ist.^[38]Das Anforderungsprofil ist die Antwort auf die Frage, was das einzuführende Controlling-System überhaupt leisten soll, um den konkreten Informationsbedarf der Geschäftsführung und weiterer Entscheidungsträger zufriedenstellend zu decken.

Aufgrund der Kontextabhängigkeit des Controlling^[39]werden in diesem Kapitel zunächst die relevanten Kontextfaktoren für die Controlling-Konzeption bestimmt (Kap. 4.1). Aus diesem Rahmen wird das spezifische Zielsystem als übergreifender Kontextfaktor der AHK Chile untersucht (Kap. 4.2). Anschließend wird eine fundierte und ganzheitliche Analyse der externen (Kap. 4.3) und internen (4.4) Kontextfaktoren für die AHK Chile durchgeführt.^[40]Sie ist der nächste und wichtige Schritt in diesem „top-down-Prozess“, durch sie die Ausrichtung des Controlling-Konzeptes grundlegend bestimmt wird. Diese Aufgabe beinhaltet die Untersuchung der relevanten externen Einflussfaktoren aus dem Umfeld sowie die unternehmensinternen Einflussfaktoren. Dabei wird nicht nur auf die derzeitigen maßgebenden Faktoren eingegangen, sondern auch versucht, den Kontext „von morgen“ (Trends) zu antizipieren. Das schafft die Basis für ein sich dynamisch weiterentwickelndes Controlling-System nach dessen Einführung.

Darauf folgend schließt sich eine Informationsbedarfsanalyse^[41]der relevanten Entscheidungsempfänger aus der AHK Chile an (Kap. 4.5), um den konkreten Informationsbedarf als weiteren wichtigen Bestimmungsfaktor für die Ausgestaltung der Controlling-Konzeption zu bestimmen.

Nach Abschluss dieser Analysephasen wird als Ergebnis das Soll-Anforderungsprofil an das einzuführende Controlling-System definiert (Kap. 4.7), um es dem zu analysierenden Ist-Controllingprofil gegenüberzustellen (Kap. 4.8). Die Gegenüberstellung des Soll-Profils zum Ist-Zustand könnte eine Ziellücke ergeben, die durch die Soll-Konzeption zu schließen wäre (Kap. 6). Abbildung 4 veranschaulicht die genannte Vorgehensweise.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Verfahrensschritte in der Erarbeitung des Anforderungsprofils (in Anlehnung an Horváth & Partner: Das Controllingkonzept, 1998, S. 54)

Abschließend ist dem Autor wichtig zu erwähnen, dass das Anforderungsprofil zunächst losgelöst von der Analyse des Ist-Controlling-Profils definiert wird, um nicht den kreativen Freiraum für durchgreifend neue Anforderungen einzuschränken.

4.1 Bestimmung der externen und internen Kontextfaktoren

Kontextfaktoren sind unternehmensspezifische Einflussfaktoren, die auf eine Organisation in ihrer Ausprägung wirken. Sie beziehen sich somit auch auf die zu entwickelnde Controlling-Konzeption und die organisatorische Ausgestaltung des Controlling.^[42]Abbildung 5 zeigt die für diese Arbeit maßgeblichen Kontextfaktoren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Externe und interne Einflussfaktoren auf die Controlling-Konzeption (in Anlehnung an Steinmann, Horst / Schreyögg, Georg: Management, 1997, S. 158-177; Horváth & Partner: Das Controlling-Konzept, 1998, S. 55-59; Denk, Robert / Kunesch, Hermann: Einsatzfaktoren, Gestaltungskontext und kritische Erfolgsfaktoren für die Gestaltung von Controlling-Systemen, in: Eschenbach, Rolf [Hrsg.]: Controlling, 1995, S. 482-486)

4.2 Zielsystem

Das Zielsystem der AHK Chile lässt sich wie das Zielsystem eines jeden (Dienstleistungs-) Betriebes in Sachziele und Formalziele differenzieren. Es enthält jedoch andere Schwerpunkte als das eines rein erwerbswirtschaftlichen Unternehmens. Wie es für NPO’s typisch ist, herrscht für die AHK Chile aus deren spezifischer Aufgabenstellung eine Sachzieldominanz.^[43]Die Sachziele bzw. nicht-monetären Ziele (die Leistungskonzeption beschreibend) haben idealerweise Priorität gegenüber den Formalzielen (die Gewinn- und Finanzierungsziele erfassend). Die letztgenannten stellen für die Erfüllung der Sachziele aber eine wichtige Nebenbedingung dar.^[44]

Das Zielsystem der AHK Chile ist quasi eingebettet in das heterogene Zielsystem der Mitglieder und der Interessen sowie Anforderungen, die von außen (Mitglieder, alle Unternehmen am Markt, Staat Deutschland, Öffentlichkeit usw.) an die AHK Chile herangetragen werden. Der Hauptzweck liegt demnach eigentlich in der Erreichung der Ziele bei den internen und externen Anspruchsgruppen (Stakeholder)^[45]bzw. der Bedarfsdeckung dieser Personen.^[46]Die zentrale Stellung der Anspruchsgruppen verdeutlicht Abbildung 6.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Einfluss der Anspruchsgruppen auf das pluralistische Zielsystem der AHK Chile

Es ist jedoch aus Beobachtungen festzustellen, dass im derzeitigen Geschäftsbetrieb auch aufgrund des pluralistischen und komplexen Zielsystems kein einheitliches Zielsystem besteht, welches beide Zielebenen adäquat einbezieht.

Im Ergebnis zeigt sich derzeit für die AHK Chile eine mangelnde Zieloperationalität auf der wichtigen Sachzielebene, was eine gezielte Steuerung unmöglich macht. Die Leistungsziele sind nur pauschal qualitativ und unpräzise vorgegeben. Daneben existiert ein heterogenes Zielsystem, das durch partiell stark konfliktäre Beziehungen gekennzeichnet ist^[47]. Hierbei sind die Zielkonflikte zwischen den Zielen der Mitglieder und dem DIHT als Interessenvertreter des Staates Deutschland hervorzuheben (siehe Abb. 7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Das Spannungsfeld der AHK Chile

Trotz der erwähnten Sachzieldominanz sind jedoch in der betrieblichen Praxis der AHK Chile durch die schwierigere Messbarkeit der Leistungen und die finanzielle Abhängigkeit von der Trägerorganisation (Beiträge) und dem Staat Deutschland (Zuwendungen) die Formalziele für die Geschäftsführung handlungsdeterminierend. Als sog. Oberziel und Leitgedanke wird von der Geschäftsführung das finanzielle Ziel der Haushaltsdeckung angegeben. Diese Haltung verdrängt praktisch die eigentliche Sachzielsetzung der Organisation und verengt den Blickwinkel.

Als Oberziel sollte der Organisation aber das im Jahr 2000 entwickelte Leitbild^[48]dienen. Dieses sollte den allgemeingültigen Rahmen für die Ableitung von operationalisierten Zielen und zu formulierenden Strategien bilden.^[49]

4.3 Analyse der externen Einflussfaktoren

Die Umfeldanalyse^[50]beschäftigt sich mit den für eine Organisation relevanten Umfeldsituationen und Entwicklungen.

Die AHK Chile kann als ein offenes soziotechnisches System verstanden werden, das mit seiner Umwelt in vielfältigen Austausch-, Transaktions- und Beeinflussungsbeziehungen steht.^[51]Die Entwicklung des Controlling-Konzeptes muss daher das Umfeld als Rahmenbedingung^[52]sehr weitgehend berücksichtigen, um seiner ganzheitlichen (strategischen) Ausrichtung gerecht zu werden.

Die Einflüsse der Umwelt gelangen über verschiedenste Beziehungen in die AHK Chile. Im wesentlichen sind dies die Mitgliedsunternehmen sowie die Institutionen, mit denen sie in direktem Kontakt steht.

Für die Analyse aller Komponenten stellt sich das Umfeld in der Regel als zu komplex dar. Die vorliegende Analyse wird daher auf die für die AHK Chile wesentlichen Bereiche bzw. externen Kontextfaktoren reduziert.

Die Umfeldanalyse wird im Rahmen dieser Arbeit als Instrument zur Analyse und Prognose der Rahmenbedingungen für die zu gestaltende Controlling-Konzeption betrachtet. Das Ergebnis der Analyse soll als Grundlage zur relativierten Betrachtung für die Ermittlung von Anforderungen an ein in erster Linie proaktives strategisches Controlling dienen. Dieses soll die Geschäftsführung für die Nutzung von zukünftigen Chancen sowie der Früherkennung von Risiken entscheidungsorientiert unterstützen und somit den Informationsbedürfnissen gerecht werden.

Die Lösung dieser komplexen Aufgabenstellung lässt viele Vorgehensweisen zu, ein fixes Schema gibt es nicht. Der hier vorgenommene Weg analysiert das Umfeld in drei Schritten^[53]:

1. Analyse und Prognose der Entwicklung im globalen (generellen) Umfeld i.w.S. (Kap. 4.4.1);
2. Analyse und Prognose des Branchenumfeldes (Kap. 4.4.2);
3. Analyse und Prognose der Stellung der AHK Chile im Umfeld und der Branche i.e. Sinne. Diese Stellung kommt insbesondere durch das Beziehungsgefüge und die Abhängigkeiten der AHK Chile zu seinen Transaktions- bzw. Leistungspartnern zum Ausdruck (Kap. 4.4.3).

4.3.1 Globale Umfeldanalyse

Zu der Analyse des allgemeinen Umfeldes gehören all jene Faktoren, welche man als generelle Rahmenbedingungen für die Controlling-Konzeption bezeichnen kann.^[54]

Das Ziel der Analyse und Prognose der relevanten Umfeldfaktoren ist es, diese Einflussfaktoren in ihrer Bedeutung zu erkennen und deren zukünftige Entwicklung abzuschätzen. Die systematische Auseinandersetzung mit der Umwelt und das Aufspüren von Trends sorgen im Ergebnis dafür, dass das Controlling-Konzept strategisch ausgerichtet und in der Umsetzung der Geschäftsführung entscheidungsunterstützend hilfreich sein kann für ein aktives Agieren und nicht nur zum bloßen Reagieren.

Politisch-Rechtliche Einflussfaktoren: Die AHK Chile befindet sich derzeit in einem relativ stabilen politischen Umfeld. Das Land Chile besitzt seit gut zehn Jahren demokratische Strukturen mit einem geschlossenen Rechtssystem. Die derzeitige Mitte-Rechts-Regierung betreibt eine liberale Wirtschaftspolitik mit guten Rahmenbedingungen für die Unternehmen am Markt. Jedoch ist die zukünftige Entwicklung der relativ jungen Demokratie aus strategischen Gesichtspunkten zu beobachten. So könnte denn ein Regierungswechsel mit der Machtübernahme des kommunistisch-linken Blocks oder einer erneuten Militärdiktatur gravierende Änderungen mit sich bringen.

Wesentlichen Einfluss und Bedrohungspotential auf die zukünftige Finanzsituation wird das von der Bundesregierung der BRD bereits verabschiedete neue Zuwendungsverfahren haben. Ab dem Geschäftsjahr 2002 werden die Zuwendungen aus dem Bundeshaushalt für die AHK Chile, die bis dato ca. ein Drittel am Gesamtbudget betrugen, erst einmal befristet für fünf Jahre, um jährlich fünf Prozent gekürzt werden. Doch ist auch über diesen Zeitraum hinaus mit einem zunehmenden Druck auf einen steigenden Eigenfinanzierungsbedarf der AHK Chile zu rechnen. Jedoch hat das BMWI im Zuge dessen u.a. das Finanzierungsverfahren gravierend geändert, welches erhebliche zukünftige Chancen durch eine wachsende Eigenverantwortung bietet. Bisher musste ein eventuell erwirtschafteter Jahresgewinn an das BMWI zurückgezahlt werden (sog. Fehlbedarfsfinanzierung). Ab dem Jahr 2002 gilt die sog. Anteilsfinanzierung, die es dann erlaubt, 80 % des Gewinns zu behalten. Damit wird wirtschaftliches und erwerbswirtschaftliches Verhalten attraktiv.

Makro-Ökonomische Einflussfaktoren: Ein wesentlicher Einflussfaktor ist sowohl das Wirtschaftswachstum in Chile als auch die weltwirtschaftliche Entwicklung. Chile verzeichnete nach einigen Boom-Jahren in der letzten Zeit rückläufige BIP-Zuwächse, die aber mittelfristig laut Schätzungen wieder zulegen dürften. Die nächste Aufschwungphase würde die Prosperität der Mitgliedsunternehmen fördern und könnte für eine weitere Beitrittswelle sorgen, die zusätzliche Einnahmen über Beiträge aber zugleich auch eine strategische Herausforderung aufgrund eines weiteren zu erwartenden starken Organisationswachstums herbeiführen würde.

Eine unmittelbare Bedrohung mit erheblicher Wirkung auf das Geschäftsergebnis liegt im Wechselkursrisiko. Die AHK Chile erhält die jährlichen Zuwendungen des BMWI in DM bzw. ab dem Jahr 2002 in Euro. Diese Mittel werden für die laufende Haushaltsführung in die chilenische Währung (Pesos) konvertiert. Der Jahresabschluss muss aufgrund gesetzlicher Verpflichtungen bezüglich der Rechenschaftslegung auch in DM (ab dem Jahr 2000 in Euro) aufgestellt werden, wobei die Bewertung stichtagsgemäß erfolgt. Nach diesem Ergebnis bemisst sich dann jeweils die neue Zuwendung. Die stetigen Schwankungen des Wechselkurses sorgten in der Vergangenheit für einen erheblichen und außergewöhnlichen Einfluss auf das Jahresergebnis. Diese Problematik war z.B. die Ursache für das hohe Defizit des Jahresabschlusses 1997. Für das abgelaufene Geschäftsjahr 2001 erweist sich die Wechselkursentwicklung wiederum als sehr günstig für die Bewertung des Ergebnisses. Es wird der Geschäftsführung empfohlen, dieses Risiko mit geeigneten Finanz-Instrumenten zu minimieren bzw. zu eliminieren. Zu nennen sind Finanzderivate wie „Forwards“ und „Optionen“. Die konkrete Lösung dieses Problems soll aber aufgrund der allgemeinen Problemstellung dieser Arbeit kein Gegenstand sein.

Technologische Einflussfaktoren: Wie bereits in der Vergangenheit zu beobachten war, wird auch zukünftig die Dynamik in der Entwicklung der Kommunikations- und Informationstechnologie weiter zunehmen und eine Herausforderung darstellen, die steigende Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter notwendig macht. Im Umgang mit modernen Technologien ist aus der Analyse vor Ort ein Defizit in diesem Bereich festgestellt worden.

Gesellschaftliche Einflussfaktoren: In den letzten Jahren sind die sozialen Gegensätze in Chile gravierender geworden und könnten bei einer weiteren Entwicklung in diese Richtung für Unruhen im Land sorgen.

Ökologische Einflussfaktoren: In Chile ist eine langsame Entwicklung hin zu einem ökologischen Umgang mit den Ressourcen feststellbar. Dieser zukünftig wachsende Herausforderung ist bereits in diesem Jahr mit der Einstellung eines Projektbeauftragten für Umwelt begegnet worden.

4.3.2 Analyse des Wettbewerbumfeldes

Für die Analyse und Prognose der Einflussfaktoren aus dem Wettbewerbsumfeld gelten prinzipiell die gleichen Überlegungen wie für das globale Umfeld. Der Unterschied liegt in der Einengung des Blickwinkels. Für die Wettbewerbsanalyse wird in dieser Arbeit mit dem Branchenstrukturmodell von Porter gearbeitet.^[55]Die Kenntnisse über die Branche und den Wettbewerb sowie dessen Intensität sind unabdingbar für ein strategisch ausgerichtetes Controlling-Konzept.

Branche und Rivalität unter Wettbewerbern: Die AHK Chile konkurriert in einer Reihe verschiedener Branchen mit unterschiedlichen Geschäftsbereichen und Wettbewerbern. Dies resultiert aus dem sehr heterogenen Dienstleistungsangebot. Die Schwerpunkte liegen in den Segmenten der Wirtschaftsberatung, Organisation von Messen, Ausbildungsförderung und –Vermittlung, Mitgliederbetreuung und Publikationen. Als grobe strategische Stoßrichtung lässt sich eine Produktdifferenzierungsstrategie mit Konzentration auf verschiedene Segmente identifizieren, die sich im wesentlichen aus den von den Mitgliedern und der BRD übertragenen Aufgaben ergibt.^[56]

Das Branchenwachstum hat in den beiden zurückliegenden Jahren vor dem Hintergrund der allgemeinen günstigen Rahmenbedingungen stark zugelegt. An diesem Wachstum konnte die AHK Chile mit steigenden Einnahmen aus den finanziell wichtigen Bereichen der kommerziellen Dienstleistungen und dem starken Mitgliederzuwachs (Beiträge) partizipieren. Die nachlassende Wirtschaftskonjunktur und die Zunahme der Wettbewerbsintensität im Zuge des Eintritts neuer Wettbewerber hat seit diesem Jahr jedoch das Wachstum stagnieren lassen. Für die mittlere Zukunft geht die Geschäftsführung von einer Fortsetzung dieses Trends aus. Als Folge ergäbe sich die Gefahr von rückläufigen Einnahmen und eines Drucks auf die Absatzpreise der entgeltlichen Dienstleistungen mit dem daraus resultierenden Finanzierungsrisiko.

Gefahr durch Potenzielle Neuanbieter: Die Ein- und Austrittsbarrieren sind in den Segmenten der angebotenen entgeltlichen Dienstleistungen relativ niedrig, so dass der Preisdruck ziemlich hoch ist. Das dürfte sich im Trend auch für die Zukunft ergeben und stellt damit einen wichtigen Faktor dar. Als wesentlichen Wettbewerbsvorteil und Schutzschild gegen bestehende und neue Anbieter kann die AHK Chile aber ihre jahrzehntelange Erfahrung auf dem chilenischen Markt sowie das Know-How aus der Vernetzung mit den anderen AHK’s (Kernkompetenzen)^[57]einsetzen.

Druck von Lieferanten: Als ein wesentliches Bedrohungspotenzial von mittlerer Priorität ergibt sich für die AHK Chile der steigende Organisationsgrad und das steigende Qualifikationsniveau der Arbeitskräfte, aus dem sich eine wachsende Machtstellung des bestehenden und potenziellen Personals ergeben kann (Arbeitskräfte als „Lieferanten“). Die Konsequenz wären höhere Gehaltsansprüche mit den dadurch wachsenden Personalausgaben, welche sich bedeutend auf das Jahresabschlussergebnis auswirken würden, da dieser fast ausschließlich fixe Ausgabenblock mit mehr als 50 Prozent^[58]den größten Anteil an den Gesamtausgaben inne hat.

Druck von Abnehmern: Durch das starke Wachstum der Mitgliederanzahl in den vergangenen Jahren ist die Machtposition der Mitgliedsunternehmen stark gestiegen. Dies drückt sich momentan durch wachsende Ansprüche an die Dienstleistungsqualität und vor allem durch die Forderung nach mehr Transparenz und Plausibilität der verwendeten Beiträge sowie Überschüsse im Geschäftsbetrieb aus. Die Geschäftsführung steht in einem hohen Spannungsverhältnis, verbunden mit einem starken Legitimationsdruck, zwischen den Interessen ihrer beiden Hauptabnehmer der Dienstleistungen, den eigenen Mitgliedern und des Staates Deutschland. Dieser Druck dürfte insbesondere von der Mitgliederseite für die Zukunft weiter ansteigen, da der neu gewählte Präsident erhöhte Ansprüche stellt.

Daneben entwickeln sich die relevanten Märkte generell immer mehr zu Käufermärkten mit umfassend informierten Kunden, was zu einer verstärkten Verhandlungsposition und Macht der Abnehmer führt.

Gefahr der Substitutionsdienstleistungen: Eine latente Gefahr geht von Ersatzdienstleistungen durch Internet-Dienstleister mit ihren Service-Angeboten aus. Die AHK Chile hat bisher noch nicht mit einer geeigneten Internet-Plattform reagiert, die nicht nur informiert, sondern auch interaktiv Dienstleistungen anbietet.

4.3.3 Analyse der Abhängigkeiten zu den Anspruchsgruppen

Die Stärke der Abhängigkeiten von den Geldgebern sowie von den Abnehmergruppen beeinflusst den Einsatz der Controlling-Instrumente. Organisationen mit fundierten, transparenten und plausiblen Auswertungen und Unterlagen finden eine höhere Akzeptanz bei ihren Geldgebern und schaffen somit eine Basis für vertrauensbildende Maßnahmen.

Die Abhängigkeit von den Geldgebern (Staat Deutschland, Mitglieder) wird vom Geschäftsführer der AHK Chile als sehr stark bezeichnet (siehe Anhang). Im Jahr 2000 betrug der Anteil dieser beiden Finanzierungsquellen mehr als die Hälfte des Gesamtbudgets (Zuwendungen 30 %, Beiträge 25 %^[59]). Die Entwicklung aus den letzten fünf Jahren ist bei beiden steigend, wobei die Beiträge durch den starken Mitgliederzuwachs stärker als die Zuwendungen gestiegen sind.

Es ist aber auch eine steigende Abhängigkeit der Einnahmen aus Marktleistungen auszumachen, die aus dem Druck zur höheren Eigenfinanzierungsquote resultiert.

4.4 Analyse der internen Einflussfaktoren

Die Umfeldanalyse zeigt die externen Einflüsse in Form von Chancen und Risiken im Umfeld der AHK Chile, welche auf die zu gestaltende Controlling-Konzeption Auswirkungen haben. Die Analyse der internen Kontextfaktoren muss jedoch die Antwort darauf geben können, an welchen Zielen (Kap. 4.4.1) und unter welchen internen Gegebenheiten (Kap. 4.4.2 bis 4.4.10) die Controlling-Konzeption auszurichten ist. Im folgenden werden diesbezüglich wichtige Kontextfaktoren analysiert,^[60]welche ganzheitlich strukturelle (systemische) und verhaltensorientierte (situative) Faktoren mit einschließen.

4.4.1 Zielsetzungen und Motive der Entscheidungsträger für die Einführung von Controlling

Controlling kann nur funktionieren, wenn es sich an Zielen orientiert.^[61]Wegleitend für die Entwicklung der Controlling-Konzeption ist daher die Klärung der Zielsetzungen und Motive der Führungskräfte bzw. Entscheidungsträger (siehe Abb. 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Die Motive der Führungskräfte für die Einführung von Controlling und die daraus abgeleiteten Zielsetzungen

Diese legen den grundsätzlichen Umfang, das Ausmaß und die Realisierungsschwerpunkte des zu implementierenden Controlling-Systems fest. Das Management ist der Initiator und letzten Endes der Hauptanwender des Controlling. Die Zielsetzungen zeigen zudem die in das Controlling gesteckten Erwartungen auf. Dies erlaubt eine nachträgliche Erfolgskontrolle (Abweichungsanalyse), indem die tatsächlich erzielten Resultate nach der Implementierung den Erwartungen gegenübergestellt werden können.

4.4.2 Unternehmensgröße

Ein Controlling-Konzept ist zwar nicht an eine bestimmte Unternehmensgröße gebunden^[62]- Controlling verlangt keine Mindestbetriebsgröße - diese beeinflusst aber im wesentlichen die Controlling-Organisation, das Rechnungswesen und den Umfang von Controlling-Instrumenten.^[63]Der relevante Geschäftsbetrieb der AHK Chile umfasst zur Zeit 16 Mitarbeiter mit einem Umsatz von DM 2 Mill. (Jahr 2000) und kann daher als Klein- bzw. Mittelständischer Betrieb eingeordnet werden.^[64]

4.4.3 Technologie der Leistungserstellung

Die Technologie der Leistungserstellung und der damit zusammenhängende Produktionsprozess haben vor allem Einfluss auf die Struktur der Kalkulationsverfahren und des Berichtswesens.^[65]

Die AHK Chile ist ein reiner Dienstleistungsbetrieb mit den hierfür typischen identifizierten Merkmalen.^[66]Die wichtigsten sind die Bereitstellung von Potenzialen (in Form von Leistungsfähigkeiten), die Immaterialität der Leistung verbunden mit einer Nichtlager- und Nichttransportfähigkeit, die Prozess- und Kundenorientierung der Dienstleistungserstellung durch die Integration eines externen Faktors (Einzelpersonen, Personengruppen) sowie die Ergebnisorientierung der Dienstleistung konkretisiert als „Wirkung“ beim Nachfrager.^[67]

4.4.4 Leistungsprogramm

Unter Leistungsprogramm wird die Gesamtheit aller Dienstleistungen verstanden, welche die AHK Chile am Markt anbietet. Dieses Leistungsprogramm leitet sich unmittelbar aus den konkreten Bedürfnissen der Leistungsadressaten ab. Für die Gestaltung der Controlling-Konzeption sind neben der Art der Dienstleistungen vor allem die Breite und Tiefe des Leistungsprogramms von Bedeutung, die Auswirkungen auf das Informations- und Berichtswesen haben können (z.B. für die Erfolgssteuerung der Dienstleistungen).^[68]

Die AHK Chile erbringt Leistungen, um größtenteils die von den Auftraggebern übertragenen Aufgaben (siehe Kap. 3.3) zu erfüllen. Aus der Heterogenität der gestellten Aufgaben ergibt sich ein sehr differenziertes Dienstleistungsangebot (Abb. 9).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Das (komprimierte) Leistungsspektrum der AHK Chile

Im Gegensatz zu erwerbswirtschaftlichen (Dienstleistungs-) Betrieben, die fast ausschließlich Individualgüter herstellen, produziert die AHK Chile sowohl Individual- als auch Kollektivgüter (einschließlich meritorischer Güter).^[69]Daraus resultieren dementsprechend auch große Unterschiede bei den Leistungserstellungsprozessen. Das Spektrum reicht von wenigen weitgehend standardisiert und relativ unabhängig von den Einflüssen des einzelnen Kunden erstellten „Massendienstleistungen“, wie z.B. Statistiken zum Außenhandel, bis hin zu hochgradig spezifizierten, in intensivem Kontakt mit dem Kunden erbrachten Leistungen, wie z.B. der Beratung von Firmengründungen.

4.4.5 Organisationsstruktur

Die Betriebsorganisation hat einen maßgeblichen Einfluss auf die Struktur des Planungssystems, der Kostenrechnung, des Berichtswesens sowie der Ausgestaltung der Controllingorganisation.^[70]

Die Aufbauorganisation des Geschäftsbetriebes der AHK Chile ist nach dem Einliniensystem mit zwei Hierarchieebenen aufgebaut und weist eine dezentrale Geschäftsbereichsgliederung überwiegend nach Objektgesichtspunkten auf, wobei direkte Kontakte und Informationsaustausch auch zwischen den hierarchisch gleichrangigen Positionen bestehen.^[71]

Das vorgegebene finanzielle (Haupt-) Ziel für diese Bereiche ist eine kostendeckende Ausübung der Tätigkeiten. Damit haben die Bereiche den Charakter von „Cost-Center“, werden jedoch intern gern als „Profit-Center“ bezeichnet.^[72]Daneben sind der Geschäftsführung zwei Stabstellen angegliedert (siehe Organigramm, Kap. 3.2).

4.4.6 Führungsstil

Der Führungsstil wirkt sich vor allem auf die Gestaltung der Controllingaufgaben und –Instrumente aus.^[73]

Das Führungskonzept in der AHK Chile ist grob als „Management by Exception“^[74](Führung durch Abweichungskontrolle) zu charakterisieren, bei der die Geschäftsführung den Geschäftsbereichen zu einem Teil Verantwortung und Entscheidungskompetenz delegiert und bei Zielabweichungen eintritt. Da aber kein funktionierendes Informationssystem installiert ist, greift die Geschäftsführung aufgrund eines mangelnden Berichtssystems oft in das operative Tagesgeschäft ein und vernachlässigt seine eigentlichen Führungsaufgaben. Dieses Verhalten wird durch den steigenden Legitimationsdruck von der Mitgliederseite, stellvertretend durch den Vorstand, noch verstärkt. Es ist eine gewisse „Angst“ vor der Kritik der Mitglieder zu beobachten. Aus diesen Faktoren resultiert eine Mischform von kooperativem und autoritärem Führungsstil.

4.4.7 Akzeptanz der Mitarbeiter gegenüber Controlling

Die Motivation der Beteiligten und die Akzeptanz bei den an der Controlling-Einführung betroffenen Mitarbeitern sind für den Erfolg entscheidend^[75]. Dies ist wichtig, weil es in bestehenden, gewachsenen Organisationsstrukturen zu innerbetrieblichen Veränderungen durch das Controlling kommt.^[76]Aus diesen Veränderungen resultieren oft Ängste und Befürchtungen, die zu Widerständen führen.^[77]

Der Geschäftsführer sieht eine geringe Bedeutung der Funktion des Controlling für das Unternehmen und misst ihm einen mittleren Stellenwert zu (siehe Anhang). Anders verhält es sich bei der stellvertretenden Geschäftsführerin und den Bereichsleitern, die in der Einführung eines Controlling-Systems die Chance sehen, auf operativer und strategischer Ebene eine wesentlich bessere Informationsversorgung zu erhalten.

Jedoch sind insgesamt bei einigen Mitarbeitern noch Vorbehalte und Widerstände zu identifizieren, deren Gründe zu einem großen Teil in der Unwissenheit über den Charakter und den Zweck des Controlling liegen. Vielfach wird der Begriff noch als „Kontrolle“ missinterpretiert. Zudem bestehen im Geschäftsbetrieb noch generelle Zweifel ob der Übertragbarkeit und Anwendbarkeit betriebswirtschaftlicher Instrumente sowie betriebswirtschaftlichen Denkens auf NPO-Betriebe.

4.4.8 Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit

Idealerweise initiiert Controlling sowohl auf der strategischen als auch der operativen Ebene einen dauernden Anpassungsprozess an sich verändernde Bedingungen. Controlling sollte der ständige Promotor des geplanten Wandels im Unternehmen sein und ist somit von der Veränderungsfähigkeit und –bereitschaft des Unternehmens bzw. der Mitarbeiter abhängig.^[78]

Insgesamt sind bei vielen Mitarbeitern – jedoch nicht bei allen – die Bereitschaft und das Potenzial erkennbar, sich den Anforderungen der Zukunft zu stellen.

[...]

^[1]Anmerkung: In der Praxis wird die Bezeichnung „AHK Chile“ verwendet, wie auch weltweit von AHK-Büros gesprochen wird. Zudem firmiert sie u.a. auch als „AHK Business Center S.A.“

^[2]Eine gute Übersicht über Erhebungsmethoden ist zu finden bei:Weis, Hans Christian(Hrsg.) /Steinmetz, Peter: Marktforschung, 1998

^[3]Vgl. zu den Vorgehensschritten etwaHorváth & Partner: Das Controlling-Konzept, 1998;Horak, Christian / Rattay, Günther: Einführung und Aufbau von Controllingsystemen als Projekt, in:Eschenbach, Rolf(Hrsg.): Controlling, 1994, S. 511-515

^[4]Zum Systemansatz siehe etwa Hopfenbeck, Waldemar: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 1998, S. 50-61

^[5]Anmerkung: Jede zweck- und zielgerichtete Organisation wird als offenes, dynamisches und komplexes sozio-technisches System angesehen, welche in Wechselbeziehungen mit einer sich laufend verändernden Umwelt lebt, an die sich die Organisation anpassen muss und die Organisation zu permanenten Entwicklungen herausfordert. Vgl. Hopfenbeck, Waldemar: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 1998, S. 53-54

^[6]Zum situativen Ansatz siehe Hopfenbeck, Waldemar: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 1998, S. 62

^[7]Anmerkung: Der Systemansatz sieht das „System Unternehmung“ als ein offenes, in ständiger Wechselwirkung mit seiner Umwelt stehendes System. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit zum „situativen Denken“. Vgl. Hopfenbeck, Waldemar: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 1998, S. 62

^[8]Hierzu siehe etwaKüpper, Hans-Ulrich: Controlling, 1995;Eschenbach, Rolf(Hrsg.): Controlling, 1995;Horváth, Peter: Controlling, 1998

^[9]Vgl. hierzuHorváth, Peter: Controlling, 1994, S. 26-29;Baus, Josef: Controlling, 1996, S. 7-9

^[10]Vgl.Horak, Christian: Controlling in Nonprofit-Organisationen, 1993, S. 80 ff.

^[11]Koordinationsorientierte Konzeptionen sind zu finden beiHorváth, Peter: Controlling, 1998, S. 142-146;Küpper, Hans-Ulrich, 1995, S. 13-17;Weber, Jürgen: Controlling, 1994, S. 47

^[12]Vgl.Horváth & Partner: Das Controllingkonzept, 1998, S. 1

^[13]Vgl.Klett, Christian / Pivernetz, Christian / Hauke, Dirk: Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen, 1998, S. 12

^[14]Vgl.hierzu Klett, Christian / Pivernetz, Christian / Hauke, Dirk: Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen, 1998, S. 11-18

^[15]Vgl.Horváth & Partner: Das Controllingkonzept, 1998, S. 5

^[16]Vgl.International Group of Controlling IGC(Hrsg.): Controller-Wörterbuch, 1999, S. 30

^[17]Vgl.Horváth & Partner: Das Controllingkonzept, 1998, S. 242 ff.

^[18]Vgl.Harbert, Ludger: Controlling-Begriffe und Controlling-Konzeptionen, 1982, S. 140

^[19]Anmerkung: Die Controlling-Definition kann man als „Kurzabriss“ der Controlling-Konzeption bezeichnen. Aufgrund der Vielzahl an Controlling-Definitionen in der deutschsprachigen Literatur ergibt sich ein ähnlich differenziertes Bild bei den Controlling-Konzeptionen.

^[20]Vgl.Harbert, Ludger: Controlling-Begriffe und Controlling-Konzeptionen, 1982, S. 140-142

^[21]Vgl.Harbert, Ludger: Controlling-Begriffe und Controlling-Konzeptionen, 1982, S. 140-142

^[22]Vgl.Horváth, Peter: Controlling, 1994, S. 142-143

^[23]Vgl. Zum Begriff und Inhalt des Führungssystems:Küpper, Hans-Ulrich: Controlling, 1995, S. 13-17

^[24]Vgl.Horváth, Peter: Controlling, 1994, S. 143

^[25]Vgl.Horváth, Peter: Controlling, 1994, S. 143-145

^[26]Vgl.Witt, Frank-Jürgen: Controlling, 2000, S. 11

^[27]Vgl.Deutscher Industrie- und Handelstag: Die 10 Hauptaufgaben eines AHK-Büros. (On-Line). http:://www.diht.de/ahk/home/aufgaben/index.html

^[28]Vgl.AHK Chile: Die Auslandshandelskammern-Global Player im Dienste der deutschen Wirtschaft, 2000, S. 1

^[29]Siehe SatzungDIHT: § 1 Abs. 1 Sonderstatut der Rechnungsprüfungsstelle für die Industrie- und Handelskammern

^[30]Vgl.DIHT: Die 10 Hauptaufgaben eines AHK-Büros. (On-Line). http:://www.diht.de/ahk/home/aufgaben/index.html

^[31]Zum Dienstleistungsbegriff siehe etwaMeffert, Heribert / Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing, 2000, S. 15-56

^[32]Anmerkung: Es wird die amerikanische Sichtweise zu Grunde gelegt, welche die wirtschaftlichen Aktivitäten einer Volkswirtschaft in die drei Sektoren Unternehmen, öffentliche Hand und NPO’n ein (vgl.Badelt, Carsten: Zielsetzungen und Inhalte des Managements in NPO’s, in:Badelt, Carsten(Hrsg.): Handbuch der Nonprofit Organisationen: Strukturen und Management, 1997, S. 6-12)

^[33]Vgl. vgl.Badelt, Carsten: Zielsetzungen und Inhalte des Managements in NPO’s, in:Badelt, Carsten(Hrsg.): Handbuch der Nonprofit Organisationen: Strukturen und Management, 1997, S. 3-17

^[34]Danach sind alle diejenigen Organisationen zum NPO-Sektor zurechenbar, die formell strukturiert, organisatorisch unabhängig vom Staat, nicht gewinnorientiert, eigenständig verwaltet und zu einem gewissen Grad von freiwilligen Leistungen getragen werden. vgl.Tiebel, Christoph: Strategisches Controlling in Non Profit Organisationen, 2000, S. 7-8

^[35]Vgl.Horak, Christian: Besonderheiten des Controlling in Nonprofit-Organisationen (NPO), in:Eschenbach, Rolf(Hrsg.), Controlling, 1995, S. 600-608

^[36]Vgl.Tiebel, Christoph: Strategisches Controlling in Non Profit Organisationen, 2000, S. 7

^[37]Der für die AHK Chile gewählte Begriff „Betrieb“ ist deshalb geeignet, weil er bezüglich des Wirtschaftssystems unabhängige Bestimmungsfaktoren (Kombination von Produktionsmitteln, Prinzip der Wirtschaftlichkeit, Prinzip des finanziellen Gleichgewichts) berücksichtigt. Vgl.Friese, Werner / Funk, Wolfgang / Lührs, Rolf / Schulz, Jürgen: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre der öffentlichen Verwaltung, 1998, S. 12-13

^[38]Das maßgeschneiderte Controlling-Konzept repräsentiert das individuelle Controlling-System. Vgl. Horváth & Partner: Das Controllingkonzept, 1998, S. 53

^[39]Vgl.Horváth & Partner: Das Controllingkonzept, 1998, S. 55

^[40]Anmerkung: Die Einführung eines Controlling-Systems wird vom Autor als strategische Grundsatzentscheidung der Geschäftsführung betrachtet, die den Prozess einer strategischen Analyse der allgemeinen und speziellen Rahmenbedingungen als notwendig erscheinen lässt.

^[41]Zu Verfahren und Methoden der Informationsbedarfsanalyse sieheKoreimann, Dieter: Methoden der Informationsbedarfsanalyse, 1976

^[42]Vgl.Horak, Christian: Controlling in Nonprofit-Organisationen, Wiesbaden, 1993, S. 108

^[43]Vgl.Seufert, Gernot: Verbandscontrolling, 1999, S. 33

^[44]Vgl. dazu auchBerens, Wolfgang/ Karlowitsch, Martin/ Mertes, Martin: Die Balanced Scorecard als Controllinginstrument in Non-Profit-Organisationen, in: Controlling, Heft 1, Januar 2000, S. 24

^[45]Vgl. dazu auchHeyd, Reinhard: Notwendigkeit und Ausgestaltung eines Controlling-Systems in Non-Profit-Organisationen, in: WISU, 06/97, S. 557

^[46]Vgl.Seufert, Gernot: Verbandscontrolling, 1999, S. 33

^[47]Dies ist ein typisches Merkmal von NPO’s. Vgl.Heyd, Reinhard: Notwendigkeit und Ausgestaltung eines Controlling-Systems in Non-Profit-Organisationen, in: WISU, 06/97, S. 558,Berens, Wolfgang/ Karlowitsch, Martin/ Mertes, Martin: Die Balanced Scorecard als Controllinginstrument in Non-Profit-Organisationen, in: Controlling, Heft 1, Januar 2000, S. 24

^[48]Zum Zweck des Leitbildes in NPO’s siehe etwaHorak, Christian: Controlling in Nonprofit-Organisationen, 1993, S. 166

^[49]Vgl.Horak, Christian: Controlling in Nonprofit-Organisationen, 1993, S. 166

^[50]Anmerkung: In vielen Quellen wird synonym der Begriff Umweltanalyse verwendet. Dieser Begriff kann missverständlich auf eine rein ökologische Bedeutung reduziert werden. Der Begriff Umfeldanalyse erfasst den Betrachtungsbereich exakter.

^[51]Vgl.Roggo, Joseph: Strategisches Management in Wirtschaftsverbänden, 1995, S. 109

^[52]Die Rahmenbedingungen aus den externen Kontextfaktoren sind nur schwer oder überhaupt nicht zu beeinflussen. vgl. hierzu auchHorváth & Partner: Das Controllingkonzept, 1998, S. 55

^[53]Zur gewählten Vorgehensweise siehe auchRoggo, Joseph: Strategisches Management in Wirtschaftsverbänden, 1995, S. 109-119

^[54]Vgl.Horváth & Partner: Das Controllingkonzept, 1998, S. 55

^[55]Vgl.Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 33 ff.

^[56]Vgl.Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 70 ff.

^[57]Zum Thema Kernkompetenzen siehe etwaDeutsch, Karl J. / Diedrichs, Eva P. / Raster, Max / Westphal, Jörg: Gewinnen mit Kernkompetenzen, 1997

^[58]Anmerkung: Die Zahl resultiert aus der Analyse des Jahresabschlusses vom Jahr 2000.

^[59]Anmerkung: Die Zahlen resultieren aus der vor Ort durchgeführten Jahresabschlussanalyse

^[60]Die Auswahl der Kontextfaktoren ist angelehnt anDenk, Robert / Kunesch, Hermann: Einsatzfaktoren, Gestaltungskontext und kritische Erfolgsfaktoren für die Gestaltung von Controlling-Systemen, in:

Eschenbach, Rolf(Hrsg.): Controlling, 1995, S. 482-486;Horváth & Partner: Das Controlling-Konzept, 1998, S. 55-61;Zischg, Kurt: Controlling in Non-Profit-Organisationen, 1998, S. 141-144

^[61]Vgl.Preissler, Peter: Controlling in mittelständischen Unternehmen, in:Risak, Johann / Deyhle, Albrecht: Controlling, 1992, S. 265

^[62]Vgl. hierzu etwaWitt, Frank-Jürgen / Witt, Kerin: Controlling für Mittel- und Kleinbetriebe, 1996, S. 1-5

^[63]Zur Beziehung zwischen Unternehmensgröße und Controlling siehe etwaPreissler, Peter: Controlling in mittelständischen Unternehmen, in:Risak, Johann / Deyhle, Albrecht: Controlling, 1992, S. 263-265

^[64]Zur Größeneinteilung von Unternehmen sieheTheile, Konstantin: Ganzheitliches Management, Ein Konzept für Klein- und Mittelunternehmen, 1996, S. 17; HGB, § 267, 2001

^[65]Vgl.Horváth & Partner: Das Controllingkonzept, 1998, S. 57

^[66]Zum Begriff , Charakteristika und Systematisierung von Dienstleistungen siehe etwaMeffert, Heribert / Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing, 2000, S. 22-58;Büttgen, Marion: Kundengerechte Gestaltung von Dienstleistungsprozessen, in: Bruhn, Manfred / Stauss, Bernd(Hrsg.): Dienstleistungsmanagement Jahrbuch 2001, S. 145-150; Reiter; Gernot: Dienstleistungs-Marketing-Accounting, in: Controller Magazin, 03/1997, S. 199 f.

^[67]Vgl.Meffert, Heribert / Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing, 2000, S. 27-30

^[68]Vgl.Horváth & Partner: Das Controllingkonzept, 1998, S. 56-57

^[69]Vgl.Meffert, Heribert: Marketing, 1998, S. 1174-1175

^[70]Vgl.Horváth & Partner: Das Controllingkonzept, 1998, S. 58

^[71]Sog. „Fayol-Brücke“, vgl. auchBühner, Rolf: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, 1999, S. 123-131

^[72]Anmerkung: Die Profit-Center Konzeption dient zur gewinnorientierten Geschäftsbereichsbeurteilung und sollte nur für Bereiche mit Individualgütererstellung verwendet werden. vgl. zum Unterschied zwischen Cost-Center und Profit-Center etwaBühner, Rolf: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, 1999, S. 132-133 und S. 155-157

^[73]Vgl.Horváth & Partner: Das Controllingkonzept, 1998, S. 58-59

^[74]Vgl. dazu auchBühner, Rolf: Betriebwirtschaftliche Organisationslehre, 1999, S. 95-96

^[75]Vgl. hierzu etwaDenk, Robert / Kunesch, Hermann: Einsatzvoraussetzungen, Gestaltungskontext und kritische Erfolgsfaktoren für die Gestaltung von Controllingsystemen, in:Eschenbach, Rolf(Hrsg.): Controlling, 1995, S. 488-489

^[76]Vgl. hierzu etwaHorak, Christian / Rattay, Günther: Einführung und Aufbau von Controllingsystemen als Projekt, in:Eschenbach, Rolf(Hrsg.): Controlling, 1995, S. 516

^[77]Vgl.Braun, Günther / Bozem, Karlheinz: Ansatzpunkte für Controlling im kommunalen Bereich, in:Braun, Günther / Bozem, Karlheinz(Hrsg.): Controlling im kommunalen Bereich, 1990, S. 23

^[78]Vgl.Denk, Robert / Kunesch, Hermann: Einsatzfaktoren, Gestaltungskontext und kritische Erfolgsfaktoren von Controlling-Systemen, in:Eschenbach, Rolf: Controlling, 1994, S. 486