Ausgewählte Marketinginstrumente im B2B-Geschäft der Automobil-Finanzdienstleistung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungs- und Kurzerklärungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführender Teil
1.1 Problemstellung
1.2 Strukturierung der Arbeit
1.3 Abgrenzung des Themas
1.4 Grundlagen des Electronic Business
1.4.1 Definitorische Einordnung des B2B-Konzeptes
1.4.2 Auftretende Akteure
1.4.3 Geschäftsmodelltypologien
1.4.4 Besonderheiten in Abgrenzung zum B2C-Konzept

2 Vorstellung und Kurzcharakteristik des Unternehmens VW Leasing
2.1 Positionierung innerhalb des Automobil-Finanzdienstleisters VW Financial Services
2.1.1 Kerngeschäftsfelder und Produktportfolio
2.1.2 Definierte Zielgruppen
2.1.3 Derzeitige Strategieformulierung sowie Anforderungen an zukünftiges Strategieverständnis

3 Abbildung des Projektauftrags Internet Relaunch
3.1 Kritische Reflexion: Warum erachtet VW Leasing einen Internet Relaunch für erforderlich ?
3.2 Vorstellung einzelner Projektphasen
3.3 Verfügbarer Zeithorizont für Projektablauf
3.4 Kernelemente und Darstellungsform des Internetauftrittes zum Projektabschluss des ersten Release
3.5 Zusammenfassende Beurteilung

4 Produktvorstellung des Online-Reporting-Tools fleetCARS
4.1 Onlinebasierte Version fleetCARS
4.1.1 Technische Systemvoraussetzungen
4.1.2 Zugangsvoraussetzungen
4.1.3 Leistungsumfang und verfügbare Funktionalitäten
4.2 Pilotkundentestphase
4.3 Preiskalkulation und Nutzungskosten
4.4 Zusammenfassende Beurteilung

5 Potentialabschätzungen für den deutschen Markt
5.1 Daten und Fakten über das Großkunden-Flottengeschäft
5.1.1 Prognosen zum Entwicklungspotential im Großkunden-Flottengeschäft
5.1.2 Prognosen zum Entwicklungspotential im B2B-Aktionsfeld
5.2 Generelle Erkenntnisableitung

6 Wettbewerbsvergleich ausgewählter Anbieter
6.1 Übersicht zu drei leistungsstarken Anbietern hinsichtlich Internetauftritt und Reporting-Tool
6.1.1 Firma SIXT AG / Kurzbewertung des Internetauftritts und Verfügbarkeitsprüfung eines Reporting-Tools
6.1.2 Firma ARAL AG / Kurzbewertung des Internetauftritts und Verfügbarkeitsprüfung eines Reporting-Tools
6.1.3 Firma OPEL AG / Kurzbewertung des Internetauftritts und Verfügbarkeitsprüfung eines Reporting-Tools
6.2 Zwischenfazit
6.2.1 Regelmäßig angebotene Funktionalitäten bei Internetauftritten sowie innovative Ideenansätze
6.2.2 Regelmäßig angebotene Funktionalitäten bei Reporting-Tools
6.3 Potentialableitung für Angebotsinhalte der VW Leasing

7 Grundlagen von Marketingentscheidungen
7.1 Im Umbruch befindliche Märkte – Bedeutung für das Marketing
7.1.1 Dimensionen der Nachfragebedürfnisse / -verhaltensweisen
7.1.2 Herausforderungen auf Anbieterseite zur adäquaten Nachfragebedürfnisbefriedigung
7.1.3 Marketing-Planung
7.1.3.1 Grundansatz und Zielsetzungen
7.1.3.2 Strategische Dimensionen
7.1.3.3 Taktische und operative Maßnahmen
7.1.3.4 Budgetierung
7.1.3.5 Kernelemente einer tragfähigen Marketing-Konzeption
7.2 Systematisierung der marketingrelevanten Merkmale innerhalb des Projektablaufs
7.3 Überblick über verfügbares Marketinginstrumentarium
7.4 Klassische Marketinginstrumente
7.4.1 Produktpolitische Instrumente
7.4.1.1 Produktevaluation, -leistungsmerkmale und -modifikationen
7.4.1.2 Neuproduktentwicklung und -einführung
7.4.1.3 Besonderheiten der Produktpolitik bei DL Unternehmen
7.4.2 Kontrahierungspolitische Instrumente
7.4.2.1 Preis- / Nutzungsdeterminierung und -verhältnisbildung
7.4.2.2 Konditionenpolitik
7.4.2.3 Besonderheiten der Kontrahierungspolitik bei DL Unternehmen
7.4.3 Distributionspolitische Instrumente
7.4.3.1 Absatzkanalorientierte Entscheidungen
7.4.3.2 Bestimmung einer zielgruppengerichteten Kontaktaufnahme
7.4.3.3 Besonderheiten der Distributionspolitik bei DL Unternehmen
7.4.4 Kommunikationspolitische Instrumente
7.4.4.1 Klassische Werbung
7.4.4.2 Verkaufsförderung / Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) / Messeauftritte
7.4.4.3 Direct Marketing / Dialogmarketing
7.4.4.4 Besonderheiten der Kommunikationspolitik im DL Umfeld
7.4.5 Zusammenfassende Beurteilung und Zwischenfazit für klassische Marketinginstrumente
7.5. Onlinegestützte Marketinginstrumente im B2B-Bereich
7.5.1 Maßnahmen über die unternehmenseigene Online-Plattform
7.5.1.1 Produkt- und Dienstleistungspräsentation
7.5.1.2 Direct E-Mail Marketing
7.5.1.3 Positionierung im Intranet
7.5.1.4 Database Marketing
7.5.1.5 One-to-One Marketing
7.5.1.6 Customer Relationship Management
7.5.2 Maßnahmen über unternehmensfremde Online-Plattformen
7.5.2.1 Onlinewerbung
7.5.2.2 Veröffentlichungen in Newslettern
7.5.2.3 Cross-Linking im Rahmen von Partnering
7.5.2.4 Exkurs: Platzierung auf der Volkswagen-Händlerplattform PartnerNet
7.5.2.5 Zusammenfassende Beurteilung und Zwischenfazit für onlinegestützte Marketinginstrumente
7.6 Marketing-Controlling zur Erfolgskontrollmessung priorisierter Marketingmaßnahmen
7.6.1 Grundansatz und Zielsetzungen
7.6.2 Einsetzbare Instrumente
7.6.3 Methoden des strategischen Marketing-Controlling
7.6.4 Methoden des operativen Marketing-Controlling
7.6.5 Frühwarnsysteme
7.6.6 Resümee elementarer Aussagen zum Marketing-Controlling
7.7 Endfazit
7.8 Beurteilung der Integrationsfähigkeit des Online-Marketing in das klassische Offline-Marketing

8 Abschließender Ausblick und Handlungsempfehlungen
8.1 Zentralergebnis basierter Ausblick
8.2 Praxisorientierte Handlungsempfehlungen
Anhangsverzeichnis
Anhang
Verzeichnis Standardliteratur
Verzeichnis Fachartikel
Verzeichnis Quellen im Internet
Ehrenwörtliche Erklärung zur Diplomarbeit

Abkürzungs- und Kurzerklärungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Markt- und Transaktionsbereiche

Abbildung 2: The Role of Analytic Applications in E-Commerce

Abbildung 3: Charakteristika der Geschäftsmodelltypologien

Abbildung 4: Centerorganisation der VW Leasing in Deutschland

Abbildung 5: Matrix der DL

Abbildung 6: Leistungsangebotsbeschreibung der VW Leasing 16/17

Abbildung 7: Regionale Verantwortungsbereiche des KAM

Abbildung 8: Strategiepositionen im Preis-/Leistungswettbewerb

Abbildung 9: Mind Map zum Management von Projekten

Abbildung 10: Organisatorische Einbindung des Internet-Projektteams

Abbildung 11: Zeithorizont Release Stufe 1 und Ausblick

Abbildung 12: Projekt-DB als Systemkonzept

Abbildung 13: Einstiegsseite des Internetauftrittes der VW Leasing

Abbildung 14: Navigationsprozessdarstellung im Internet

Abbildung 15: The cost to business of website failures ($ millions)

Abbildung 16: Einstiegsseite zum Online-Reporting-Tool fleetCARS im Internet

Abbildung 17: Entwicklungsphasen der Online-Wertschöpfung

Abbildung 18: Trendwende bei Neuzulassungen

Abbildung 19: Prozentuale Anteile ausgewählter DL Komponenten im Flottengeschäft

Abbildung 20: Genutzte und geplante EB Anwendungen

Abbildung 21: EB Einsatzfelder mit Verbesserungspotential

Abbildung 22: Voraussichtlicher Entwicklungsverlauf des EB

Abbildung 23: Vier Hauptkriterien der Unternehmensbewertung

Abbildung 24: Onlineauftritt der Firma SIXT AG unter www.e-sixt.de

Abbildung 25: Onlineauftritt der Firma ARAL AG unter www.aralcard.de/fleet

Abbildung 26: Auswahlmöglichkeiten im B2B-Bereich Fleet Management

Abbildung 27: Onlineauftritt der Firma OPEL AG unter www.opel.de

Abbildung 28: Ideensammlung für zukunftsweisende Onlineverwendung

Abbildung 29: Interdependenzen zwischen Qualität und Zufriedenheit

Abbildung 30: Entwicklungsstufen des Marketing

Abbildung 31: Qualitative und Quantitative Ziele im Marketing

Abbildung 32: Fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Abbildung 33: Phasenschema der strategischen Planung

Abbildung 34: Merkmale der taktischen und operativen Planung

Abbildung 35: Acht-Punkte-Plan für eine tragfähige Marketing-Konzeption

Abbildung 36: Potentielle Erfolgsfaktoren einer Marketingimplementierung

Abbildung 37: Maßnahmenkatalog der VW Leasing für ein Vermarktungskonzept

Abbildung 38: Relaunch orientierte Einzelmaßnahmen

Abbildung 39: Arten des Marketing in DL Branchen

Abbildung 40: Besonderheiten der Leistungspolitik von DL Unternehmen

Abbildung 41: Interdependenzen der Merkmale Preis und Nutzen

Abbildung 42: Besonderheiten der Preisgestaltung von DL Unternehmen

Abbildung 43: Gegenwärtiges Anspruchsspektrum des Verkaufes

Abbildung 44: Besonderheiten der Distributionspolitik von DL Unternehmen

Abbildung 45: Titelseite einer VW Leasing Printkampagne

Abbildung 46: Besonderheiten der Kommunikationspolitik von DL Unternehmen

Abbildung 47: Ausprägungsformen des EB

Abbildung 48: Besonderheiten des Online-Marketinginstrumentariums

Abbildung 49: Regelkreis des Database Marketing

Abbildung 50: Übergang zum Relationship Marketing

Abbildung 51: Interaktive, lernende Kundenbeziehungen

Abbildung 52: CRM Charakteristika

Abbildung 53: Kundenbeziehungsmanagement auf elektronischer Basis

Abbildung 54: Ablaufschema des Online-Marketing-Prozesses

Abbildung 55: Prüfungsgebiete im Rahmen von Marketing Audits

Abbildung 56: Beispiel einer statistischen Logfile Auswertung

Abbildung 57: Teilgebiete des Marketing Audit

Abbildung 58: Mehrstufiger, integrierter Kundengewinnungsprozess

Abbildung 59: Kriterien zum Aufbau einer Einzelmarkenstrategie

Abbildung 60: Untersuchte Kriterien im AutoMarxX

Abbildung 61: Exemplarischer Contentverlauf im CMS

“... with the introduction of powerful personal computers and broad electronic networks – the coordination technologies of the twenty-first century –

the economic equation changes.“^[1]

1 Einführender Teil

1.1 Problemstellung

Ein nahezu globaler gesellschaftlicher Trend, geprägt von Technologievernetzungen, Systemen, Personen und Organisationen, bildet die Ausgangslage für die Entwicklung neuartiger Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien).^[2] Besondere Aufmerksamkeit genießen Informationstechnologie (IT) basierte Begrifflichkeiten wie Electronic Commerce, Electronic Business (EB) oder der in aller Munde genutzte, wenn auch nicht immer identisch verwandte Begriff Internet.^[3] Für Euphorie sorgten in jüngster Vergangenheit in Windeseile umgesetzte Internet-Projekte verschiedener Dimensionen: Geschwindigkeit und zeitnahe Ergebnispräsentation, nicht selten kulminiert in einer bunten, inhaltlich aber stark defizitären Webseite,^[4] waren das Endresultat. Die Erkenntnis, dass die digitale Revolution im Onlinebereich weit mehr bedeutet als eine optisch reizvolle Visualisierung ausgewählter Inhalte auf der unternehmenseigenen Homepage, ändert sich derzeit in Richtung einer breiter angelegten Betrachtungsweise, da Potentiale der zu beeinflussenden Geschäftsprozesse i.w.S. mit einbezogen werden, somit die für den Onlinenutzer nicht unmittelbar sichtbaren Aktivitäten unter der Oberfläche.^[5]

Die bisweilen vorherrschende Euphorie verbindlich angenommener Geschäftserfolge im elektronischen Aktionsfeld hat unter Berücksichtigung einiger finanzieller Niedergänge einst vielversprechender Internetunternehmen mittlerweile zu einer gewissen Entzauberung komplexer Geschäftsmodelle sowie Ernüchterung bzgl. der aktuellen verschärften Wettbewerbssituation geführt.^[6] Die dargelegten Argumente für einen grundsätzlich positiv prognostizierten Einsatz verschiedener Instrumentarien innerhalb der Internet-Ökonomie sind ebenso vielfältig wie risikobehaftet zugleich: Potentiale in Kostensenkung, Dematerialisierung von Produkten durch Digitalisierung, vernetztes Zusammenarbeiten, neue Preis- und Erlösmodelle sowie eine neu definierte Rolle des Kunden ermöglichen generell Veränderungen positiver oder negativer Ausprägung.^[7] Unbestritten ist in diesem Zusammenhang die zunehmende Diffusion und Bedeutungszunahme der digitalen Wirtschaft für verschiedene Akteure innerhalb der marktwirtschaftlich geprägten Interaktionsarenen, die aufgrund eines permanent intensivierten Wettbewerbsdrucks Verhaltensweisen sowie produktspezifische Veränderungen erlauben und einen Wettbewerbsvorteil im Rahmen der Marktkomplexität bedeuten können.^[8] In Form einer Hypothese formuliert lautet die Herausforderung an mittels Internet agierende Unternehmen wie folgt:

“The Web offers significant advantages over traditional marketing channels by providing marketers with the ability to transact business with their customers effortlessly“,^[9] was letztlich ein verändertes Verständnis hinsichtlich des Einsatzes ausgewählter Instrumente des klassischen und onlinebasierten Marketing erfordert.

Es gilt in diesem Zusammenhang, sich insbesondere der Zersplitterung ehemals gefestigter Marktstrukturen anzunehmen, adäquate Maßnahmen zu definieren und der zunehmenden Fragmentierung komplexer Gesamtmärkte in heterogene Teilmärkte in Einklang mit der Bedeutungszunahme des Kunden bzw. Interessenten als Triebfeder des Wettbewerbs Rechnung zu tragen. Wo vor rund 40 Jahren einem Kaufinteressenten ein Standardmodell des Volkswagen Käfer mit wenigen Ausstattungsvarianten angeboten wurde, hat dieser heutzutage bei der Zusammenstellung seines Wunschmodells des Volkswagen New Beetle die Auswahl zwischen mehreren hundert Ausstattungsvarianten.

Dieser tiefgreifende Anforderungskatalog mit der finalen Zielsetzung einer differenzierten Marktbearbeitung^[10] einschließlich der hierfür zur Verfügung stehenden Instrumente im Bereich der wissenschaftlichen Disziplin des Marketing sollen innerhalb dieser Diplomarbeit exemplarisch anhand des Firmenkundengeschäfts der Automobil-Finanzdienstleistung (Finanz DL) illustriert werden. Nicht zuletzt bedingt durch die Nähe zur Automobilbranche als einer in Deutschland ausgemachten Schlüsselindustrie mit maßgeblich volkswirtschaftlicher Gewichtigkeit^[11] stellt die Finanz DL in der gegenwärtig mobilitätsbetonenden Zeit einen wesentlichen Faktor im wirtschaftlichen Bereich dar.^[12] Stark fokussiert wird in diesem Zusammenhang die Prüfung der Einbindungsmöglichkeiten elektronisch basierter Medien, hier insbesondere des World Wide Web (WWW) als multimedialem Bestandteil des Internet, zwecks Sicherung einer dauerhaft erfolgreichen Positionierung im direkten Wettbewerbsumfeld sowie Sicherstellung eines hohen Kundenbindungsgrades. Als nicht weniger wichtig, weil für eine Erfolg versprechende operative Umsetzung entscheidend, kristallisiert sich der Umgang mit einem stetig quantitativ, aber nicht gleichermaßen qualitativ wachsendem Informationsangebot heraus. Kunden sind grundsätzlich sehr gut informiert, aufgrund teilweise nicht mehr zu verarbeitender Informationsmengen aber zugleich auch überfordert (= Information Overload),^[13] was ihre Entscheidungsfreudigkeit grundsätzlich nicht erhöht.^[14] Wie es Anbietern gelingen könnte, mittels Zusatzleistungen Kunden bedarfsgerecht zu bedienen, bei ihnen nutzenschürenden Mehrwert zu generieren und zugleich ihre eigenen Kompetenzen zu verdeutlichen, wird ebenso im folgenden erörtert. Es gilt folglich, Kunden und ihre durchaus inkonsistenten Verhaltensweisen, Wertungen und Reaktionen in unterschiedlichen Geschäftssituationen angemessen zu interpretieren und aus Unternehmenssicht unter kommunikativen, wirtschaftlichen, sozialen und technischen Aspekten adäquat zu agieren.

1.2 Strukturierung der Arbeit

Die vorab angedeutete Komplexität des Themas dieser Diplomarbeit erfordert eine systematische Vorgehensweise der Untersuchung, die im folgenden kapitelweise skizziert wird.

Im ersten Kapitel erfolgt eine Hinführung zur thematischen Einordnung des Konstruktes Business-to-Business (B2B) inklusive auftretender Marktakteure sowie die Darstellung der damit einhergehenden anerkannten Geschäftsmodelltypologien.

Kapitel zwei widmet sich der praktischen Unternehmensorientierung und stellt in wesentlichen Zügen das Unternehmen Volkswagen Leasing GmbH (VW Leasing) unter ausgewählten Aspekten wie Positionierung innerhalb des Finanzdienstleisters Volkswagen Financial Services AG (VWFSAG), Strategieverständnis, ernannte Kerngeschäftsfelder und Produktportfolio vor. In diesem Zuge wird im Besonderen das Firmenkundengeschäft einschließlich der diesbezüglichen Zielgruppendefinition herausgestellt.

Innerhalb des folgenden Kapitel drei findet eine Abb. des konkreten Projektauftrages Internet Relaunch statt. Nachdem die Grundsatzfrage geklärt sein wird, aus welchen Beweggründen heraus eine Überarbeitung des bisherigen Unternehmensauftrittes im Internet notwendig erscheint, folgt die Präsentation der einzelnen definierten Projektphasen, die mit einer Zusammenfassung der Kernelemente und visuellen Darstellung der geplanten Internetauftrittsform abschließt.

Die zweite praxisorientierte Komponente dieser Arbeit wird im Rahmen des vierten Kapitels skizziert. Das Fuhrparksteuerungs- und -auswertungsinstrument fleetCARS der VW Leasing soll auf seine Funktionalitäten, Nutzungsvoraussetzungen und Preis- / Nutzungsentgeltkalkulation hin beschrieben werden.

In Kapitel fünf wird der Fokus in Richtung einer globalen Marktpotentialabschätzung ausgerichtet, wobei in diesem sowohl großkundenspezifische als auch B2B orientierte Prognosen subsumiert werden.

Die innerhalb des vorherigen Kapitels betrachtete Marktpotentialabschätzung führt im sechsten Kapitel zu einem Wettbewerbsvergleich i.S. eines Benchmarking. Drei Wettbewerber werden hinsichtlich ihres Internetauftrittes und der Verfügbarkeit eines Fuhrparksteuerungs- und -auswertungsinstrument (= Reporting-Tool) untersucht. Das Untersuchungsergebnis findet direkte Verwendung i.S. einer Best-Practice-Grundlage für das Unternehmen VW Leasing.

Der Schwerpunkt dieser Arbeit wird innerhalb des siebten Kapitels gelegt. Hier werden, ausgehend von einer deskriptiven Darstellung genereller Veränderungstendenzen innerhalb der wissenschaftlichen Disziplin Marketing, strukturiert wesentliche Kernkomponenten im Umfeld der Marketing-Planung abgebildet. Darauf aufbauend fußt eine Verknüpfung des theoretisch fundierten Marketinginstrumentariums mit der anvisierten praktischen Ausgestaltung der Unternehmensaufgabe Internet Relaunch und Produktvermarktung fleetCARS. Neben der Prüfung der Einsatzmöglichkeiten klassischer Marketinginstrumente werden ausgewählte onlinebasierte Instrumentarien mit B2B Affinität in den Gang der Untersuchung mit einbezogen. Wichtige Besonderheiten und sachdienliche Erkenntnisse im Kontext des Marketing-Controlling zwecks Erfolgskontrollmessung finden daran anknüpfend entsprechende Berücksichtigung. Eine zusammenfassende Beurteilung rundet dieses Kapitel ab.

Das abschließende Kapitel acht resümiert in komprimierter Form nochmals die vorangegangenen Ausführungen und gibt einen Ausblick in Form praxisorientierter Handlungsempfehlungen. Der Leser soll zu folgenden Fragestellungen im Ablauf dieser Arbeit entsprechende Antworten finden:

Kapitel 1

- Was wird unter B2B verstanden ?
- Welche Einsatzmöglichkeiten bringt es im Firmenkundengeschäft mit sich ?

Kapitel 2

- Welche Hauptkriterien kennzeichnen die unternehmerische Tätigkeit der VW Leasing ?
- Wie erfüllt dieses Unternehmen das übergreifende Strategieverständnis der VWFSAG ?

Kapitel 3

- Aus welchen Überlegungen resultierend plant die VW Leasing eine vollständige Erneuerung ihres Internetauftrittes ?
- Wie könnte ein solcher Projektablauf sowohl inhaltlich als auch zeitlich ausgestaltet sein ?

Kapitel 4

- Welche Hauptfunktionen unterstützt das Reporting-Tool fleetCARS ?
- Kann ein wettbewerbsgerechtes Preis- / Nutzungsentgelt ermittelt werden ?

Kapitel 5

- Durch welche Besonderheiten ist der deutsche Großkundenmarkt charakterisiert ?
- Welcher Bezug kann zum EB hergestellt werden ?

Kapitel 6

- Welche Wettbewerber agieren derzeit erfolgreich im deutschen Flottenmarkt ?
- Ist ein Best-Practise-Vergleich hinsichtlich der Angebotsinhalte im Internetauftritt
- und Reporting-Tool möglich ?

Kapitel 7

- Wo liegen die Schwerpunkte innerhalb der Marketing-Planung ?
- Welche Instrumente des klassischen und onlinebasierten Marketing könnten das Webangebot und Reporting-Tool erfolgreich positionieren ?
- Wie ist die Rolle des Marketing-Controlling zu bewerten ?

Kapitel 8

- Zusammenfassung zentraler Ergebnisse und Handlungsempfehlung

1.3 Abgrenzung des Themas

Bei näherer Betrachtung des formulierten Themas dieser Arbeit wird deutlich, dass es diverse Teildisziplinen der Wirtschaftswissenschaft und Wirtschaftsinformatik tangiert. Die wissenschaftliche Disziplin Marketing spielt hierbei unbestritten eine wesentliche Rolle. Nicht weniger wichtig sind die Orientierung in Richtung B2B als eine mögliche Konzeption innerhalb des Mediums Internet, die Branchenspezifikation mit Schwerpunkt auf Finanz DL der Automobilindustrie sowie gestellte Anforderungen innerhalb des WWW als multimedialen Bestandteil des Internet hinsichtlich des Internet Relaunchs.

Die Komplexität der einzelnen Teildisziplinen kann und soll diese Arbeit nicht widerspiegeln. Als Hauptaufgabe bedingt es vielmehr, neben der Benennung zu berücksichtigender Inhalte zugleich einen Bezug dahingehend herzustellen, welche Aspekte nicht untersucht werden. Im konkreten Fall verzichtet der Autor darauf, sämtliche innerhalb der Theorien des Marketing anerkannte Teilaspekte ausführlich zu erörtern. Es wird eher, am Untersuchungs-gegenstand ausgerichtet, diskutiert, welche ausgewählten Marketinginstrumente sinnvoll einsetzbar erscheinen.

Respektive der Konzeptionen innerhalb des Mediums Internet wird explizit auf das B2B-Modell eingegangen; andere diesbezügliche Konzepte werden nur angeführt, sofern sie für einen Untersuchungsaspekt zwingend erforderlich sind.

Hinsichtlich der Branchenspezifikation Automobil Finanz DL wird es aufgrund der inhaltlichen Nähe der konzipierten Produkte und DL zum Grundprodukt Automobil nicht immer gelingen, Sachverhalte argumentativ trennscharf darzulegen. Die für die Thematik des Marketing angeführte Darlegung hat grundsätzlich ebenso für die Auswahl der innerhalb des WWW verfügbaren Instrumente hinsichtlich einer Integrationsfähigkeit im Projekt Internet Relaunch Gültigkeit; auch hier wird eine Vorauswahl innerhalb des grundsätzlich verfügbaren Maßnahmenbündels getroffen.

Zweifelsfrei spielen rechtliche Aspekte sowie definierte Sicherheitsstandards, insbesondere im Aktionsfeld des EB, zentrale Rollen. Die Vielzahl juristischer Besonderheiten ausgewählter Gesetze und Bestimmungen wie Informations- und Kommunikationsdienstegesetz (IuKDG), Vertragsrecht, Haustürwiderrufsgesetz (HaustürWG), Verbraucherkreditgesetz (VerbrKG), Fernabsatzgesetz (FernAG), Urheberrecht (UrhG), Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) oder Marken- und Namensrechtliche Bestimmungen,^[15] ergänzt um informatikorientierte Sicherheitsaspekte der Krypthologie, werden innerhalb dieser Arbeit nicht explizit aufgearbeitet, im passenden Kontext aber ansatzweise thematisiert.

1.4 Grundlagen des Electronic Business

1.4.1 Definitorische Einordnung des B2B-Konzeptes

Neben inhaltlichen Besonderheiten zeichnet sich die Internet-Ökonomie zusätzlich dadurch aus, dass viele in ihrem Zusammenhang verwendete Begriffe und Definitionen in ihrer terminologischen Verwendung unscharf sind. Es kursieren eine Vielzahl von Definitionsansätzen, die nahezu alle generalisierend Geschäftsprozessgestaltung und Transaktionsfähigkeit als Kernelemente in den Mittelpunkt der Betrachtung stellen, um die gestaltungsorientierte Ausprägung dieses Konzeptes zu unterstreichen.^[16]

Ferner beziehen nahezu alle Ansätze die Verknüpfung verschiedener technischer Prinzipien mit ein, die sich in Gestalt von Datenbanksystemen (DB Systemen) zur Informationsverwaltung i.w.S., Kommunikationsnetzen für den Datentransfer zwischen elektronischen Systemen und Multimedia, d.h. dem integrativen Einsatz statischer und dynamischer Medientypen, äußern.^[17] Ein verständlicher und brauchbarer Definitionsansatz findet sich bei Wirtz wieder, der unter dem Begriff EB „(...) die Anbahnung sowie die teilweise respektive vollständige Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungsaustauschprozessen mittels elektronischer Netze“ verstanden haben will, bei „(...) denen materielle und immaterielle Güter sowie Dienstleistungen zumeist gegen kompensatorische Leistungen transferiert werden.“^[18] Der Anspruch geht noch einen Schritt weiter. Alle innerhalb dieser Geschäftstätigkeit involvierten Objekte und Prozessbestandteile sind miteinander medienbruchfrei, d.h. auf digitaler Ebene, zu verknüpfen.^[19]

Im Vordergrund der Betrachtung des EB steht primär die betriebswirtschaftlich, organisatorische Problemlösungsfähigkeit konkreter Sachverhalte; das Internet fungiert hier in Union als Technologie provider und zugleich -plattform, auf der Geschäftstransaktionen durchgeführt werden können.^[20]

Aus diesem Zusammenwirken betriebswirtschaftlich / organisatorisch geprägter und IT geführter Prozesse wird die Anforderung verdeutlicht, die traditionell vorherrschende Trennung dieser Bereiche zu überwinden und schlussendlich in einer dualen Organisation zu münden, da IT affine Technik Geschäftspotentiale entscheidend mitbeeinflusst.^[21] Unter Berücksichtigung der Themenstellung dieser Arbeit kommt einer

zusätzlichen Teilaktivität des EB, der Electronic Information, eine besondere Rolle zu. Das Konstrukt der Electronic Information umfasst die Bereitstellung informierender bzw. unterhaltender Inhalte für Dritte, transferiert mittels elektronischer Netzwerkarchitektur. Es versteht sich als immaterielles, unverbrauchbares Gut, dass zum Ziel hat, einer Vielzahl von Empfängern den Zugang zu entscheidungsrelevanten, zeitnahen und anregenden Inhalten zu verschaffen.^[22]

1.4.2 Auftretende Akteure

Im Umfeld des EB lassen sich verschiedene Wirtschaftssubjekte als Akteure benennen, die innerhalb einer Anbahnungs- Aushandlungs- oder Abwicklungsphase des Geschäftsprozesses auftreten. Sowohl private Personen (Rolle der consumer^[23] ) als auch Unternehmen (Rolle des business) sind hier anzuführen. Immer häufiger treten Ö ffentliche Institutionen (Rolle der administration) i.w.S. als Akteure in Erscheinung. Dabei ist die Funktionsausübung wechselseitig; alle Teilnehmer können grundsätzlich als Anbieter und / oder Nachfrager in Erscheinung treten.^[24]

Die folgende grafische Übersicht verdeutlicht die potentiell mögliche Rollenverteilung der beschriebenen Wirtschaftssubjekte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Markt- und Transaktionsbereiche

Quelle: Link, J. / Tiedtke, D. (1999), S. 3.

Angemerkt sei in diesem Kontext, dass sich Geschäftsbeziehungen im EB durch zwei Charakteristika von traditionellen Geschäftsbeziehungen unterscheiden: zum einen findet ein Paradigmenwechsel statt; der Kunde wird aktiv und beschafft sich in Eigeninitiative notwendige Informationen (= Hol-Prinzip); zum anderen wird seitens der

Anbieter mittels Agitation über elektronische Medien die individuelle Informationszusammenstellung für Kunden grundsätzlich erleichtert, was letztlich zu einer erhöhten Markttransparenz führt.^[25]

Insbesondere im Geschäftsumfeld des B2B etablieren sich immer häufiger dauerhafte Partnerschaften, die sich als strategische Netzwerke verstehen. Diese Form der Kooperation verfolgt u.a. die häufig zitierte betriebswirtschaftliche Forderung nach Konzentration auf Kernkompetenzen.^[26]

1.4.3 Geschäftsmodelltypologien

Innerhalb des noch jungen EB Umfeldes haben sich im Laufe kurzer Zeit einige Geschäftsmodelle entwickelt, die einer Interpretation von Marktinterdependenzen und daraus resultierenden Effekten hilfreich zur Seite stehen können. Entgegen dem klassischen Modell der Top-Down Orientierung im Beziehungsgeflecht von Hersteller, Intermediär und Konsument agieren im EB angesiedelte Geschäftsmodelle richtungsverkehrt nach der Buttom-Up Strategie, d.h. die Initiativbewegung geht vom Konsumenten aus über den Intermediär in Richtung Hersteller.^[27] Der Konsument übernimmt eine tragende Funktion, womit langfristig eine marktliche Verschiebung weg vom Anbieter- hin zum Konsumentenmarkt verbunden sein dürfte. Inhaltlich werden seitens der Lehre und Forschung bestimmte Merkmale als stillschweigende Grundvoraussetzungen bestimmt, die eine bidirektional effiziente Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager sichern und Geschäftsabwicklungen vereinfachen sollen. Meffert führt in diesem Kontext Erfolgsfaktoren wie Digitalisierbarkeit von Produkten, geringer Beratungsbedarf, kundenorientierte Mehrwertschaffung, ständige Verfügbarkeit, hoher Aktualitätsgrad und geringer emotionaler Charakter ausgewählter Produkte auf, die sich für die vorausgegangen beschriebene Zielverfolgung eignen.^[28] Ökonomische Ziele wie angemessene Renditeerzielung oder Gewinnerwirtschaftung stehen nicht vordergründig im Fokus der Betrachtung; vielmehr versprechen sich Unternehmen durch Engagements innerhalb der Neuen Medien Ergebnisverbesserungen durch kontinuierliche Steigerung von Kundenzufriedenheit und, daraus abgeleitet, Kundenbindung. Aus Unternehmenssicht stellt die regelmäßige, kundenspezifische Bedürfnisbefriedigung eine immense Herausforderung dar, die häufig nur unter Einbeziehung externer Experten realisierbar wird, da diese Fachkompetenzen anbieten, die das Unternehmen selbst nicht oder nur unter unverhältnismäßig hohem finanziellen Aufwand selbst unter Beweis stellen könnte. Das Konstrukt der Intermediation, d.h. die Aufspaltung der kundenorientierten Wertschöpfungskette mittels Einsatz von IuK-Technologie, simplifiziert somit die Entstehung (temporärer) Partnerschaften mit dem Ziel der im Kundensinne verstandenen Wahrnehmung der Gesamtaufgabe Kundenzufriedenheitsschaffung.^[29]

Anhand der folgenden Grafik soll der Zusammenhang zwischen Wettbewerbsdifferenzierung (= Competitive Differentiation) und strategischer Wirkungszunahme (= Strategic Impact) illustriert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: The Role of Analytic Applications in E-Commerce

Quelle: Galileo Press, in: http://www.ecin.de/marketing/kundenbindung/, Abruf 26.09.2001.

Die sich gegenseitig verstärkenden Größen führen im Idealfall zu einer hohen Kundenbindung in Form eines hohen Loyalitätsgrades.

Ein anderer, nicht weniger bedeutsamer Aspekt innerhalb der Geschäftsmodelltypologie widmet sich der Fragestellung, wie einer branchenspezifischen Unternehmensorientierung Rechnung getragen werden kann. Grundsätzlich werden vier Basismodelle mit differenzierten inhaltlichen Schwerpunkten (Content, Commerce, Context und Connection) unterschieden, denen divergierende Annahmen hinsichtlich Zielsetzung und Erlösmodellierung zugrunde liegen. Visualisiert anhand einer grafischen Übersicht lassen sich folgende Hauptmerkmale konstatieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Charakteristika der Geschäftsmodelltypologien

Quelle: Wirtz, B. W. (2000), S. 95.

Die Entscheidungsvorbereitung ist insbesondere für traditionelle Unternehmen sehr wesentlich, deren originäre Geschäftsaktivitäten sich außerhalb der Online-Medien über lange Jahre hinweg herausbildeten und festigten. Hier besteht die große Kunst darin, mittels Innovationsleistungen wertschöpfende Verbindungen zwischen etablierten Aktionsfeldern und neu hinzukommenden, tendenziell immer stärker online anhängigen Geschäftsfeldern zu gestalten, ohne ernsthafte Kannibalisierungseffekte entstehen zu lassen.

1.4.4 Besonderheiten in Abgrenzung zum B2C-Konzept

So unterschiedlich die definitorischen Ansätze zum EB bereits ausfallen, lässt sich auch hinsichtlich einer eindeutigen Abgrenzung und allgemein gültigen Skizzierung der einzelnen Reichweiten betrachteter B2B- und B2C-Konzepte keine wissenschaftlich anerkannte zweifelsfreie Aussage treffen.^[30] Die Fragestellung, ob es sich bei B2B-Kunden ausschließlich um Geschäftskunden handeln darf, um hier den Terminus des B2B korrekt anzuwenden und gleichgerichtet gefragt, wenn bei B2C-Kunden exklusiv von Privatpersonen als Aktionspartnern gesprochen wird, kann an dieser Stelle nicht erschöpfend diskutiert werden. Es lassen sich vielmehr einige Merkmale enumerieren, die eine Abgrenzung des B2B- Konzeptes vom B2C-Ansatz erleichtern sollen.

Krause stellt bei seiner Betrachtung des reinen Geschäftsverkehrs auf eine ganzheitliche Betrachtungsweise entlang der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette ab, wobei durchgehende, optimierte Informations- und, sofern Produkte involviert sein sollten, Warenflüsse zu berücksichtigen sind.^[31]

Einen vergleichbaren Argumentationsansatz wählt Wirtz, der als Motivationsgrund für B2B-Aktivitäten die „(...) Transaktionskostenreduktion durch Geschäftsprozessoptimierung (...)“ sieht.^[32]

Eine weitere Besonderheit der B2B-Konzeption wird in dem Umstand vermutet, dass sich kooperierende Marktpartner kennen, sei es persönlich oder unpersönlich, und beiden Parteien die Absicht einer gewissen Regelmäßigkeit hinsichtlich zu tätigender Transaktionen unterstellt werden dürfte.^[33] Entsprechend des Ergebnisses der Leistungserstellung in Form eines spezifischen Produktes oder einer erbrachten Dienstleistung spielen eine Vielzahl von Faktoren eine wesentliche Rolle, will das leistungsanbietende Unternehmen dauerhaft an der aufgebauten Geschäftsbeziehung festhalten. Rücksichtnahme auf Multipersonalität auf Seiten des Leistungsempfängers, d.h. die Berücksichtigung des Umstandes, dass häufig nicht eine Person allein Kaufentscheidungen vornimmt, sondern mehrere Personen an diesem Entscheidungsprozeß beteiligt sind, stellt beispielhaft einen solchen Erfolgsfaktor dar.^[34]

Ein hoher Individualisierungsgrad bei der Leistungserstellung ist symptomatisch für B2B orientierte Austauschbeziehungen; auf kundenspezifische, z.T. komplexe Problemstellungen soll angemessen mit Lösungsvorschlägen reagiert werden.

Der Absatz unter Ausschaltung eines Intermediäres in Ausgestaltung eines Direktvertriebs-systems und Einsatz qualifizierten Verkaufspersonals mit Beratungskompetenz bildet gleichermaßen eine essentielle Voraussetzung zum erfolgswirksamen Auftreten innerhalb der B2B Arena.^[35]

2 Vorstellung und Kurzcharakteristik des Unternehmens VW Leasing

2.1 Positionierung innerhalb des Automobil-Finanzdienstleisters VW Financial Services

Das Unternehmen VW Leasing ist in die 100%ige Tochtergesellschaft VWFSAG des Konzerns Volkswagen AG (VW AG) integriert. Die VWFSAG ihrerseits differenziert am Hauptsitz Braunschweig zwischen den rechtlich selbstständigen Gesellschaften

VW Bank GmbH und VW Leasing GmbH.

Innerhalb des Unternehmens liegt der Organisation eine divisionale Struktur, differenziert nach Marketcentern (MC) und Service- / Supportcentern (SC), zugrunde. Die MC verfolgen die branchen- und produktspezifischen Unternehmensaktivitäten innerhalb ihrer definierten Zielgruppen; die SC, z.B. das SC Personal oder SC Informatik, wirken MC übergreifend unterstützend ein. Im einzelnen ist der organisatorische Aufbau wie folgt zu verstehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Centerorganisation der VW Leasing in Deutschland

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Unternehmenspräsentation Oktober 2001.

Der Bereich des MC Großkunden / Flotten entspricht dem Firmenkundengeschäft, welches im Folgenden weiter untersucht werden soll.

Die Formulierung des Geschäftszweckes der VWFSAG, zugleich auch die der VW Leasing, richtet sich grundsätzlich an zwei Kernthemen aus: zum einen die Absatzförderung, unter der eine Stärkung der Marktposition in Form von Vertriebswegsicherung und der Schaffung von Kundenbindungen mit den Teilaspekten der Zugangsmöglichkeit zu Kunden sowie der ertragsorientierten Verwertung des Vermögenswertes Kundenstamm subsumiert werden; zum anderen wird die ökonomische Größe Gewinnerzielung unter Ausschöpfung von Ertragspotentialen entlang der automobilen Wertschöpfungskette mit der Zielsetzung einer angemessenen Renditeerzielung verfolgt.^[36]

2.1.1 Kerngeschäftsfelder und Produktportfolio

Das Kerngeschäft der VW Leasing liegt im Bereich der DL begründet, speziell im Finanz-Leasing unter Einbeziehung diverser, optional wählbarer DL Komponenten innerhalb eines Grundvertrages.^[37]

Die wissenschaftlichen Überlegungen und Konkretisierungen zum heterogen und zugleich komplexen Spektrum von DL lassen eine eindeutige, allein gültige Definition dieses Phänomens nicht zu. Vielmehr wird versucht, mittels enumerativer Beispielsnennung, Negativdefinition und Abgrenzung zu Sachgütern bzw. Formulierung konstitutiver Merkmale der Präzision des Begriffs DL sukzessiv näher zu kommen.^[38]

Nieschlag / Dichtl / Hörschgen führen einen weitgehend allgemeingültigen Definitionsansatz an und umschreiben sinngemäß DL als nutzenstiftende Verrichtungserbringung an Menschen oder Objekten, wobei diese unter Einsatz entsprechender Ressourcen maschineller Art oder in Form von geistiger Leistung den Leistungsempfänger mit einbeziehen.^[39] Die Fähigkeiten zur Vorratsproduktion, zum Transport,^[40] zur Weiterveräußerung sowie die Eigenschaft der Materialität^[41] werden in diesem Zusammenhang negiert.

Aufbauend auf diesem Begriffsverständnis werden DL in primäre und sekundäre DL differenziert. Primäre DL bilden den Kern des Leistungsversprechens; sekundäre DL hingegen zeichnen sich dadurch aus, dass sie flankierend die vorher beschriebene Kernleistung begleiten. Der Begriff des Service, unabhängig davon, ob entgeltlich oder unentgeltlich, freiwillig oder juristisch angeordnet, wird regelmäßig hierunter subsumiert.^[42] Projiziert auf das Firmenkundengeschäft kristallisieren sich die Hauptdimensionen Investive Kern DL und Investive Sekundär DL innerhalb der DL-Matrix heraus, welche für die Geschäftsaktivitäten der VW Leasing wesentlich sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Matrix der DL

Quelle: Gabler, in: Meffert, H. / Bruhn, M. ( 1997), S. 21.

Als Kerngeschäftsfelder lassen sich die Betreuung des Kommissionsagenturgeschäftes der Handelsorganisation, innerhalb derer es rund 250 exklusive Leistungszentren für Großkunden gibt sowie die leasingorientierte Abwicklung der Direktfirmengeschäfte der VW AG innerhalb Deutschlands benennen, zu denen auch Geschäftsbeziehungen zu Bundesbehörden bzw. deren Nachfolgeunternehmen zählen. Die Zusammenstellung des konkreten Produktportfolios resultiert maßgeblich daraus, wie die VW Leasing ihren Auftrag als DL Anbieter im Firmenkundengeschäft selbst definiert. Signifikante Einflüsse innerhalb dieser Überlegungen nehmen die Berücksichtigung einer differenzierten, anspruchsvollen und nutzungsorientierten Kundensegmentierung, ferner gekennzeichnet durch hohe Erwartungshaltungen an individuell zugeschnittene Leistungserstellungen^[43] und eine strategisch integrierbare Marktsegmentierung. Letztere, als Startpunkt der unternehmensweiten Strategieformulierung verstanden, verfolgt das Ziel einer Gesamtmarktaufteilung in marktreaktionskonforme intern homogene, untereinander heterogene Marktsegmente einschließlich deren Bearbeitung.^[44]

Um es in Abells Worten auszudrücken handelt es sich schlichtweg um “Defining the Business: The starting point of Strategic Planning.“^[45]

Als primäre Aufgabe stellt sich somit die Identifikation des relevanten Marktes, der den Rahmen für eine Kundentypendifferenzierung bereitstellt, um eine Anpassung sämtlicher Produkte zu verfolgen, die von gleichen Kundentypen nachgefragt werden bzw. von Interessenten wahrscheinlich nachgefragt werden könnten, was i.d.R. nur mit einer gewissen Unsicherheit prognostizierbar ist.^[46]

Konkrete Ausarbeitungen zur beschriebenen Aufgabenstellung hat die VW Leasing vorgenommen und für sich relevante sachliche, personelle, räumliche und zeitliche Marktabgrenzungen, wie sie Meffert vorschlägt,^[47] durchgeführt. Angeboten werden innerhalb des Produktportfolios (sachlich) verschiedene DL Bausteine, die wesentliche Elemente des Finanz-Leasings in Ausprägung des Teil- oder Full-Service-Leasings repräsentieren:^[48]

- Wartung und Verschleißreparaturen
- Reifenersatz
- Kfz-Versicherungen inkl. Schadenabwicklung
- Kraftstoff-Abrechnung und -Analyse inklusive Tankkartenbereitstellung
- Mietfahrzeuge
- Abrechnung von Rundfunkgebühren
- Verkehrs-Ordnungswidrigkeits-Service
- Reporting-Instrument
- Beratungsleistung und Fuhrpark-Analyse.

Als homogene Kundengruppe gelten Unternehmen ab 15 Fahrzeugen innerhalb des Fuhrparks, die sich zur jährlichen Abnahme einer Mindestmenge von Neufahrzeugen bei der VW AG auf Grundlage einer zu vereinbarenden Rahmenvereinbarung verpflichten (personell).

Die Angebotspalette wird in der dargelegten Form deutschlandweit einheitlich (räumlich) ohne zeitliche Befristung (zeitlich), von Sonderaktionen abgesehen, offeriert. In komprimierter Form fasst die folgende tabellarische Darstellung Produktleistungsmerkmale der VW Leasing zusammen, die über die Einzelphasen der Beschaffung, Nutzung und Verwertung eines Fuhrparks hinweg Relevanz aufweisen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Leistungsangebotsbeschreibung der VW Leasing

Quelle: Unternehmensangaben, in: FIRMENAUTO 6.2001, S. 16f.

2.1.2 Definierte Zielgruppen

Unternehmensintern wird die Zielgruppe der Großkunden anhand der Anzahl im Fuhrparkbestand befindlichen Fahrzeuge einschließlich leichter Nutzfahrzeuge determiniert. Umsatzvolumen, Branchenzugehörigkeit oder vergleichbare Kriterien beeinflussen primär nicht die Zugehörigkeit zu diesem Kundensegment. Definitorisch gelten Kunden als Großkunden, wenn deren Fuhrpark zum Zeitpunkt der Vertragsanbahnung mind. 15 Fahrzeuge umfasst, unabhängig davon, welche Fahrzeugmarken vorliegen bzw. ob bereits in irgendeiner Form Geschäftsbeziehungen zu Unternehmen der VWFSAG oder VW AG bestehen und mind. fünf Fahrzeuge einer VW Konzernmarke pro Jahr verpflichtend abgenommen werden.

Angelehnt an den vorliegenden Geschäftsauftrag, eine Absatzsicherung und -förderung der Konzernmarken zu verwirklichen, bedient sich VW Leasing der Marketingorganisationsform des Key Account Management (KAM), welches aufbauorganisatorisch nach der zu bearbeitenden Regionen innerhalb Deutschlands gegliedert ist.^[49] Geographisch ausgerichtet existieren acht Regionen, die von jeweils einem Key Account Manager betreut werden. Die regionalen Verantwortungsbereiche stellen sich gegenwärtig wie folgt dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Regionale Verantwortungsbereiche des KAM

Quelle: Unternehmenspräsentation der VW Leasing im Oktober 2001.

2.1.3 Derzeitige Strategieformulierung sowie Anforderungen an

zukünftiges Strategieverständnis

„Man entdeckt keine neuen Erdteile, ohne den Mut zu haben,

alte Küsten aus den Augen zu verlieren“

André Gide, franz. Schriftsteller 1869 – 1951

Wissenschaftliche Untersuchungen zum Thema Strategie sind aufgrund ihrer immensen Bedeutung seit Jahrzehnten üblich, wobei sich in der Zwischenzeit in mannigfaltiger Art und Weise eine Vielzahl Strategie beeinflussender interner und externer Faktoren im Umfeld der Strategieformulierung herausbildeten und zur Folge haben, dass ein unternehmensspezifisches, zugleich erschöpfendes und exaktes Strategiebild immer schwieriger projizier- und kommunizierbar wird. Aufgrund der Notwendigkeit einer angemessenen Berücksichtigung stetig wachsender und divergierender Geschäftsaktivitäten im Kontext der Neuen Medien wird dieser Umstand anbieterseitig zunehmend herausfordernder. Trivial formuliert sollte eine gefestigte Unternehmensstrategie eindeutig zum Ausdruck bringen, welche Geschäftsfelder Erfolg versprechend sein könnten, um in diesen ausgewählten Arenen mit eigenen disponiblen Produkt / DL Angeboten zu agieren. Hierbei kommen der langfristigen Zielfestlegung sowie einer Struktur- und Prozessimplementierung zur effektiven Zielerreichung entscheidende Bedeutung zu.^[50] Doch damit erschöpft sich die Bandbreite der bereits zu diesem Zeitpunkt komplexen Aufgabe der Strategiekonkretisierung bei weitem nicht. In hierzu vorzufindender Literatur wird häufig auf eine wesentliche Abgrenzung zwischen besagter Unternehmens- und, darüber hinausgehend, Geschäftsfeld- bzw. Marktteilnehmerstrategie hingewiesen.^[51]

Speziell für den DL Bereich entwickelte Definitionsansätze finden sich bei vielen Autoren wieder, so auch bei Meffert / Bruhn, die unter einer DL Strategie einen bedingten, langfristigen, globalen Verhaltensplan zur Erreichung der Unternehmens- und Marketingziele verstehen. Eine singuläre Strategie bzw. die Pluralität ausgewählter Strategien sollen einer Maßnahmenkanalisierung in einzelnen Marketingmixbereichen dienen.^[52] Indes mangelt es innerhalb der Ansätze an einem speziellen DL Zuschnitt, was eine kompromisslose Verwendung zumindest nicht unkritisch erscheinen lässt.

Eine grundlegende Entscheidung im Kontext der Unternehmensstrategie bildet die Strategiepositionierung unter Preis- und Leistungsaspekten, d.h. eine dahingehend fundierte Ausrichtung zu treffen, ob, überspitzt dargestellt, entweder im Premiumbereich (Hohes Leistungsniveau / Hohes Preisniveau) agiert oder dem Billigbereich (Niedriges Leistungsniveau / Niedriges Preisniveau) der Vorzug gegeben werden soll. Kotler / Bliemel verdeutlichen dieses anhand einer Neun-Felder-Entscheidungsmatrix:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Strategiepositionen im Preis-/Leistungswettbewerb

Quelle: Kotler, P. / Bliemel, F. (1999), S. 760.

An dieser Stelle erscheint die Bezugnahme zur VWFSAG seitig ausgearbeiteten Strategieformulierung, die sich generalisierend in Form der Beteiligung am Ertragspotential der automobilen Wertschöpfungskette kennzeichnet,^[53] zweckmäßig. Diese Wertschöpfungskette ist geprägt durch primär unidirektional geführte Teilschritte, beginnend beim Hersteller über den Handel mit Zielrichtung Kunde.

Die Finanz DL greift erstmalig zwischen Handel und Kunde, später noch während der Nutzungsphase und letztlich innerhalb der Verwertungsphase^[54] zum Zeitpunkt des Vertragsauslaufs. Das Konstrukt der Wertschöpfungskette ist innerhalb der wissenschaftlichen Strategielehre unweigerlich mit dem Namen M. E. Porter^[55] verbunden. Seine Denkansätze zur Thematik der Wertkette finden weltweite Akzeptanz und entsprechend branchenübergreifende Anwendung. Neben dieser schwerpunktmäßigen Thematisierung begründet Porter einen fähigkeitsorientierten Strategieansatz, der im Kern eine Korrelation des Unternehmenserfolgs mit Größen der Branchenattraktivität und Wettbewerbspositionierung im betrachteten Markt unterstellt.^[56] Eine nicht aktivitätsspezifische Beschreibung lässt die Übertragung auf das EB Umfeld grundsätzlich zu. Gerade im von hoher Dynamik geprägten EB gilt es, in immer kürzeren Intervallen die eigene Wettbewerbsstrategie und -fähigkeit kritisch auf ihre Angemessenheit hin zu beurteilen. Erneut wird Porter angeführt, der innerhalb der Wettbewerbsstrategie die beiden Potentialdimensionen Differenzierung und Kostenführerschaft sieht.^[57] Bedingt durch eine hohe Preissensibilität auf Nachfragerseite verfolgen auf Internetbasis agierende Unternehmen immer vorsichtiger die Strategie eines Kostenführers und wenden sich in Richtung potentialträchtiger Differenzierungsstrategien ab, denen angesichts einer Zielgruppenfragmentierung hohe wettbewerbsstrategische Bedeutung prophezeit wird.^[58]

Insbesondere Unternehmen mit einer klassischen, offline basierten Vermarktungskonzeption für Produkte und DL, so auch die VW Leasing, sehen sich hierbei einem Dilemma zwischen einem einerseits enormen Chancen-, aber andererseits auch einem hochgradigen Gefahrenpotential innerhalb des EB Szenarios ausgesetzt. Ein reiner Internet-Technologie-Einsatz wird in diesem Kontext, bedingt durch die nahezu flächendeckende Einführung dieses Mediums, die eine qualifizierte Alleinstellung kaum zulässt, als Quelle für Wettbewerbsvorteile nicht anerkannt.^[59] Leistungsfähige strategische Alternativen werden vielmehr im Bereich der Positionierung, Segmentierung, Markenführung und Kooperation, z.B. mittels Partnerschaften und Allianzen, gesehen, was allerdings ein Unternehmen nicht von der elementar wichtigen Entscheidungsvornahme befreit, ein dem EB gerecht werdendes Strategieverständnis entweder innerhalb der bisherigen Gesamtstrategie zu berücksichtigen oder alternativ mittels eigenständiger Insellösungen zu konstituieren.^[60] Übertragen auf VW Leasing lassen sich zu einigen, im Voraus andiskutierten Strategieaspekten Verbindungen herstellen. Eine explizite Unternehmensstrategie ist gegenwärtig formuliert; Annahmen zu Marktteilnehmerstrategien liegen in direkter Form nicht vor, doch leiten sie sich nahezu unmittelbar aus der Unternehmensstrategie ab. Geschäftsfeldstrategien und ihre Spezifika, abgestimmt auf das MC Großkunden / Flotten, spiegeln sich in der Form der Marktbearbeitung mittels KAM wider und betonen einen hohen Individualisierungsgrad jedes Großkunden. Die Strategiepositionierung hinsichtlich des Preis- / Leistungsverhältnisses wird eindeutig im Premiumbereich manifestiert. Porters Forderung nach Priorisierungsvornahme bezüglich Differenzierung oder Kostenführerschaft^[61] innerhalb der Wettbewerbsstrategie muss im vorliegenden Fall mit einer unverkennbaren Entscheidung für Differenzierung beantwortet werden.

„Man gewinnt immer, wenn man erfährt,

was andere von uns denken“

Goethe

[...]

^[1] Malone, T. W. / Laubacher, R. J. (1998), S. 147.

^[2] Vgl. Eggers, B. / Hoppen, G. (2001), S. 25.

^[3] Die Bezeichnungen Electronic Commerce und Electronic Business werden in dieser Arbeit synonym verwandt. Eine detaillierte Untersuchung z.T. kontroverser Begriffsinterpretationen in der wissenschaftlichen Literatur findet innerhalb dieser Arbeit nicht statt.

^[4] Vgl. Krause, J. (2000), S. 213.

^[5] Vgl. http://www.ecin.de/marketing/kundenbindung/, Abruf 26.09.2001. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass im weiteren Verlauf dieser Arbeit verwandte Bezeichnungen in maskuliner Form stellvertretend für feminine Benennungen gelten.

^[6] Vgl. Krause, J. (2000), o.S.

^[7] Vgl. Eggers, B. / Hoppen, G. (2001), S. 27.

^[8] Vgl. Wirtz, B. (2000), S. 105.

^[9] Romm, C.T. / Sudweeks, F. (1998), S. 87.

^[10] Vgl. Schleuning, C. (1997), S. 32f.

^[11] Vgl. http://www.focus.de/marktanalysen, Abruf 03.09.2001.

^[12] Vgl. Damerow, R., S. B12.

^[13] Siehe hierzu vertiefende Ausführungen in Kapitel 3.1.

^[14] Vgl. Stephan, P. F. (2000), S. 1.

^[15] Vgl. Wirtz, B. W. (2000), S. 211-237.

^[16] Siehe hierzu stellvertretend für viele Hoffmann, S. (1998), S. 2 und Bliemel, F. / Fassott, G. / Theobald, A. (2000), S.2-5 sowie Thome, R. / Schinzer, H. (2000), S. 1-5.

^[17] Vgl. Bliemel, F. / Fassott, G. / Theobald, A. (2000), S. 5.

^[18] Wirtz, B.W. (2000), S. 29.

^[19] Der Umstand der Medienbruchfreiheit bedeutet in diesem Zusammenhang, dass ausschließlich auf onlinebasierter Ebene Transaktionen vorgenommen werden.

^[20] Vgl. Thome, R. / Schinzer, H. (2000), S. 1f.

^[21] Vgl. Albers, S. / Clement, M. / Peters, K. / Skiera, B. (1999), S. 179.

^[22] Vgl. Wirtz, B.W. (2000), S. 35.

^[23] Abweichend von der grundsätzlichen Möglichkeit, dass neben privaten Haushalten auch Unternehmen und Öffentliche Institutionen am Markt als Konsumenten auftreten, wird die Rolle der consumer hier exklusiv der Gruppe privater Personen zugeteilt.

^[24] Vgl. Meffert, H. (2000), S. 918.

^[25] Vgl. Bliemel, F. / Fassott, G. / Theobald, A. (2000), S. 208. Diese Aussage wird im Verlauf der Gesamtuntersuchung dieser Arbeit noch kritisch auf Ihren Wahrheitsgehalt hin zu überprüfen sein.

^[26] Vgl. ebenda, S. 235.

^[27] Vgl. Krause, J. (2000), S. 195.

^[28] Vgl. Meffert, H. (2000), S. 919.

^[29] Vgl. Bliemel, F. / Fassott, G. / Theobald, A. (2000), S. 226.

^[30] Vgl. ebenda, S. 2 sowie Ausführungen bei Krause, J. (2000), S. 195 und 212f.

^[31] Vgl. vertiefend Krause, J. (2000), S. 215.

^[32] Wirtz, B. W. (2000), S. 96.

^[33] Siehe auch Meffert, H. (2000), S. 919.

^[34] Ein Beispiel aus der Automobil-Finanz DL verdeutlicht diesen Gedankenansatz. Der Bestellprozess eines Firmenfahrzeuges erfordert regelmäßig die Intervention diverse Personenkreise. Neben der Geschäftsleitung, die finanzielle Restriktionen und u.U. Ausstattungsvarianten bestimmt, gibt der Unternehmensbereich des Controlling die Nutzungsdauer vor. Letztlich determiniert der Fahrzeugnutzer das zu bestellende Modell.

^[35] Vgl. KPMG Studie (2001): eBusiness in der deutschen Wirtschaft, S. 24.

^[36] Vgl. http://www.volkswagen-ir.de/deutsch/08/pdf/mass_c.pdf, S. 2-7.

^[37] Siehe hierzu auch Abb. 6 innerhalb dieses Kapitels.

^[38] Vgl. hierzu Meffert, H. / Bruhn, M. (1997), S. 27 sowie Scheuch, F. (1982), S. 26-32 und Meyer, A. (1991), S. 197.

^[39] Letzte Aussage beschreibt das Prinzip der Integration des externen Faktors.

^[40] Aufgrund der zeitlichen Simultaneität von DL Erstellung und Konsumtion wird in diesem Kontext auch von dem Uno-actu-Prinzip gesprochen.

^[41] Es hat der Grundsatz von Immaterialität und Intangibilität Gültigkeit. Vgl. hierzu auch Haller, S. (1995), S. 50.

^[42] Vgl. Nieschlag, R. / Dichtl, E. / Hörschgen, H. (1997), S. 34f.

^[43] Vgl. Steinle, C. / Bruch, H. / Lawa, D. (1998), S. 50.

^[44] Vgl. Meffert, H. (2000), S. 181.

^[45] Abell, D.F. (1980), o.S.

^[46] Vgl. Sabel, H. / Weiser, C. (1995), S. 127.

^[47] Vgl. Meffert, H. (2000), S. 185.

^[48] In Anlehnung an die aktuelle Werbebroschüre der VW Leasing, Geschäftsbereich Großkunden / Flotten.

^[49] Vgl. ebenda, S. 1074.

^[50] Vgl. hierzu Meffert, H. (1998), S. 1018f. sowie Pepels, W. (1999), S. 95f.

^[51] Eine vertiefte Behandlung dieser Thematik findet innerhalb dieser Arbeit nicht statt. Vgl. ausführlich Meffert, H. /
Bruhn, M. (1997), S. 115.

^[52] Vgl. ebenda, S. 151 sowie Falk, B. (1980), S. 14f. und Meyer, A. (1998), S.6-9.

^[53] Vgl. Unternehmenspräsentation Oktober 2001.

^[54] Diesem Sachverhalt liegt das Konzept der Verwertung zugrunde. Vgl. hierzu Stahel, W.R. (1998), S. 149-177.

^[55] M. E. Porter doziert als Professor für das Fach Strategie an der Harvard Business School / USA.

^[56] Vgl. Porter, M. E. (1991), S. 95-117 sowie ergänzend Lombriser, R. / Abplanalp, P. A. (1998), S. 20.

^[57] Vgl. hierzu Porter, M. E. (1986), S. 93f. und 164f. sowie Ausführungen bei Gilbert, X. / Strebel, P. (1987), S. 28-36.

^[58] Vgl. Wamser, C. (2000), S. 22.

^[59] Vgl. Newsletter online PopNet VIEWPOINT 07/2001, S. 6.

^[60] Vgl. Eggers, B. / Hoppen, G. (2001), S. 424 und 434.