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Vermittlung einer neuen Unternehmensideologie

Am Beispiel von Aventis Pharma

Magisterarbeit 2001 119 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsübersicht

Einleitung

I. Theoretische Annäherung
1. Theoretische Grundlagen und Begriffe
1.1. Lösungen aus dem Fach
1.2. Belegschaftskultur und Firmenideologie
Unternehmenskultur
Firmenideologie
1.3. Konsens
1.4. Vermittlung
2. Methodologische Ansätze
2.1. Organizational approach
2.2. Datenmaterial
2.3. Dokumente
2.4. Interviews
Interviewpartner
Interviewinhalt
3. Leitmotive
Hegemonie
3.1. Kontrolle und Konsens
3.2. Konfusion der Begriffe
3.3. Traditionelle Werte
Autorität
Außenwelt

II. Begegnungen mit einem Unternehmen
1. Das Unternehmen
1.1. Geschichtliche Entwicklung
1.2. Topographie, Gebäude, Inneneinrichtung
1.3. Das Konzept „Unternehmenskultur“ bei Aventis Pharma
2. Die Selbstdarstellung an drei Außengrenzen
2.1. Die offizielle Selbstdarstellung
Unverbindlichkeit
2.2. Die inoffizielle Selbstdarstellung - Reasearch-up und -down
2.3. Die Darstellung der Firmenideologie durch die Mitarbeiter
2.4. Exkurs - Einflüsse der betrieblichen Außenwelt
3. Vermittlung der Firmenideologie nach innen
3.1. Vermittlung der Firmenideologie durch „Werte“
Selbstkontrolle
Gegenseitige Kontrolle
Ängste
Gegensätze
3.2. Methoden der Vermittlung
Hegemoniale Unternehmensstruktur
Reproduktion durch Diskussion und Konflikte
Konsens durch Sanktionen - K-ndigungen
3.3. Medien der Vermittlung
Die Mitarbeiterbefragung
Ein „Workshop“ für Führungskräfte
4. Reaktionen der Mitarbeiter
4.1. Aneignung der Firmenideologie
Der Rechtfertigungsmythos
Grenzziehung zwischen den Altersgruppen
Einzelfall-Beispiel eines schwierigen Aneignungsprozesses
4.2. Ablehnung
Wertvorstellungen der Mitarbeiter
Traditionelle Wertvorstellungen
Bilder der Vergangenheit

III. Fazit und Schlussgedanken

Literatur und Quellen.

Einleitung

“‘Unternehmenskultur’ ist heute ein Schlagwort in der Industrie. Was bedeutet Kultur für Sie?

Kultur ist für mich ganz entscheidend. (...) Letzten Endes wird die Kultur eines Unternehmens durch das Verhalten seiner Führungskräfte und das Bonussystem geprägt. Es ist nicht damit getan, in den Büros h-bsche informative Poster aufzuhängen. Um eine kooperative Kultur zu schaffen, eine Kultur, in der gute Zusammenarbeit ein hoher Wert ist, m-ssen mein Team und ich durch unser Vorbild das Verhalten direkt beeinflussen. Was in unserer Kultur wichtig ist, muss sich auch in den Menschen widerspiegeln, die wir beschäftigen, fördern und belohnen.

Wie wollen Sie diese Veränderung der Unternehmenskultur verwirklichen?

Es gibt Mitarbeiter, die flexibel, offen und kooperativ sind, die sich nicht an formalen Zuständigkeiten stören, die nicht unter dem “Nicht-hier-erfunden-Syndrom” leiden und die Ergebnisse hervorbringen. Das sind unsere Stars. Es gibt Mitarbeiter die weniger produktiv sind, aber sehr kooperativ arbeiten. Wir werden ihnen die Möglichkeit geben, sich weiterzuentwickeln. Drittens gibt es Mitarbeiter, die weder produktiv noch kooperativ sind. Von ihnen werden wir uns trennen m-ssen.

Die vierte und schwierigste Gruppe sind die Mitarbeiter, die zwar produktiv, aber nicht kooperativ sind; deren Arbeitsstil nicht mit der Unternehmenskultur übereinstimmt. Diese Mitarbeiter werden wir auf ihre Fehler hinweisen, und ihnen eine Chance geben - aber nur eine. Wenn sie ihr Verhalten nicht ändern, werden wir uns auch von ihnen trennen - trotz guter Leistungen. Wenn man das einige Jahre konsequent verfolgt, wird man schließlich ein sehr leistungsfähiges Unternehmen haben, in dem alle Mitarbeiter den Wert der Kooperation täglich leben.

Es wird viel M-he kosten und lange dauern, bis wir die richtige Kultur etabliert haben, aber es wird sich lohnen. Unsere Mitarbeiter sind der Schlüssel zu unserem Erfolg.”[1]

Dieser Interviewausschnitt erschien in einer Imagebrosch-re zur Firmengründung der Aventis AG Ende 1999. Mit der darin angek-ndigten Veränderung der “Unternehmenskultur” von Seiten der hierarchischen Spitze eines Unternehmens befasst sich die vorliegende Arbeit. Thema ist die Analyse der Vermittlungswege und -weisen, die im Konzern genutzt werden, um eine neu konstruierte Firmenideologie im Bewusstsein, in den Wertvorstellungen und im Handeln der Beschäftigten zu verankern. Spezielle Aufmerksamkeit gilt dabei den Reaktionen der Akteure, unabhängig von deren Hierarchiestufen und davon, ob sie nun vermeintlich aktiv oder passiv am Vorgang eines “c ulture change” beteiligt sind. Thema ist demnach nicht eine facettenreiche Untersuchung der Belegschaftskultur oder einzelner belegschaftskultureller Aspekte, wie es in den meisten bisher erschienenen und breit angelegten kulturwissenschaftlichen Forschungsarbeiten im Bereich empirischer Unternehmenskultur- bzw. Firmenideologieforschung der Fall ist[2].

Das fokussierte Unternehmen, Aventis Pharma[3], ist eines der beiden entscheidenden Geschäftsfelder des Life Science-Konzerns Aventis, der Ende 1999 aus der Fusion der traditionsreichen Chemiekonzerne Hoechst und Rhône-Poulenc entstand. Die Aventis Pharma AG ist demnach einerseits ein sehr junges Unternehmen mit ausgeprägt zeitgemäßen Strategien und Zielen, welches andererseits bereits eines der weltgrößten seiner Branche ist und zum Teil aus langjährigen Mitarbeitern[4] und seit Jahrzehnten überlieferten Organisationsstrukturen besteht. Zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, d. h. zur Verbesserung der Machtposition innerhalb der relevanten Märkte und mit dem Zweck einer trendgemäßen Redisziplinierung der Arbeit betreibt Aventis eine vielschichtige Reorganisation des neu geschaffenen Konzerns. Unter dem Schlagwort Innovation sollen nicht nur neue Produkte entwickelt, sondern auch alles Alte und Überlieferte - inklusive der Mitarbeiter - in Frage gestellt werden. Wesentlicher Bestandteil der langjährigen Umstrukturierung des Konzerns ist dementsprechend die Trennung von belastenden Vertragsverhältnissen, Kooperationen und Verpflichtungen oder auch von blockierenden Verhaltensweisen und unkontrollierbaren Netzwerken der Belegschaft. Die Fusion zur Aventis AG gilt in den Darstellungen der Presse dank der vielversprechenden Strategie und deren bisher erfolgreicher Umsetzung als gelungen. Denn im Gegensatz zu Fusionen anderer Unternehmen, bei denen die Integration nicht immer die Kapitalkosten der Transaktion erwirtschaften konnte, gelang es Aventis im ersten Geschäftsjahr, das Vertrauen der Aktionäre in die neue Organisation zu gewinnen und den Unternehmenswert zu steigern (FAZ 19.09.00; 31.10.00; Der Spiegel 52/2000, 82ff.).

Als Bestandteil der Unternehmensstrategie werden extern und intern die Erneuerung der “Unternehmenskultur” massiv propagiert und vielfältige Methoden eingesetzt, um ein neukreiertes Image, ein neues Selbstverständnis und neue Handlungsmuster bei den Beschäftigten durchzusetzen. Dieser Aspekt der Umstrukturierung stellt in der Konzernpolitik nicht nur einen Nebenschauplatz dar.

Die verdinglichte Vorstellung von einer beliebig gestaltbaren und gleichzeitig stabilisierbaren Kultur, die in der Selbstdarstellung des Unternehmens vertreten wird, unterscheidet sich grundsätzlich vom kulturanthropologischen Kulturbegriff. Dieser betont zwar die Prozesshaftigkeit von Kultur und die aktive Rolle aller Mitglieder bei der Gestaltung von Kultur, begreift sie jedoch als nicht programmierbaren und steuerbaren, sondern als historisch und gesamtgesellschaftlich oder auch sozio-geographisch verankerten Prozess. Die “Unternehmenskultur” ist aus kulturanthropologischer Perspektive keine Kultur, sondern ein regulatives Konzept der Machtsicherung, dessen Analyse dennoch aus mehrerer Hinsicht von Belang ist. Und dies nicht nur, weil es den Begriff Kultur beansprucht. Vielmehr, da sich darin ein Spannungsverhältnis auftut zwischen dem offiziellen “kulturellen” Image eines Unternehmens und der inoffiziellen intersubjektiven Arbeitswelt, das heißt der Art und Weise, wie die betroffenen Menschen diesem Konzept begegnen, wie sie darin denken, agieren und reagieren, es neu gestalten und wie sie ihren betrieblichen Alltag bewältigen.

Unternehmen sind Interessensverbände, nicht -gemeinschaften. Sie ändern ihre Mitglieder, ihre Namen, den Standort, ihre Kunden und Allianzen, ihre Produkte und Märkte, die Ideologie, die Strategie, die Organisationsstruktur, ihr Image u. s. w. Stabil bleibt lediglich das übergeordnete Ziel: die Steigerung von Rentabilität und Umsatz. Sogar der Anspruch auf Selbsterhaltung des Systems ist diesem Zweck untergeordnet, was durch Zersplitterungs- und Fusionsstrategien deutlich wird. Die Mitglieder sind an Unternehmen durch Verträge gebunden, deren Abschluss und Auflösung gesetzlichen oder zusätzlich oft auch gewerkschaftlichen Vereinbarungen unterliegen. Die Beschäftigten werden nach persönlichen Fähigkeiten ausgewählt und finanziell entlohnt. Die Höhe des Entgelts steigt in der Regel mit Dauer der Betriebszugehörigkeit. Der Zusammenhalt eines solchen gesellschaftlichen Subsystems beruht vorrangig auf gegenseitigen Verpflichtungen und weniger auf gemeinsamen Interessen oder Wertvorstellungen. Im Arbeitsalltag stehen sich zahllose individuelle Belange und Gruppeninteressen gegenüber. Welche Bedeutung ihrer Position in diesem kollektiven System die einzelnen Mitarbeiter sehen und welche Ziele sie verfolgen, ist unterschiedlich, überschneidet sich oder widerspricht unter Umständen den Zielen der Organisation. Um die Kontrolle und Steuerbarkeit über eine so divergierende Organisation wie ein Unternehmen zu erreichen, wird, neben anderen, das Machterhaltungskonzept “Unternehmenskultur” eingesetzt.

Das eingangs zitierte Interview dient als Mittel, dieses Konzept zu verbreiten. Während der gesamten Feldphase bewiesen diese provokativen Äußerungen ihre Brisanz und fesselten meine Aufmerksamkeit, nicht zuletzt weil sie von zwei Mitarbeitern aus dem Bereich Communications sehr eindringlich bagatellisiert wurden. Mit Vehemenz versuchte beispielsweise einer dieser Gesprächspartner mich davon zu überzeugen, die Aussagen seien überholt:

“Das Ding wurde am Anfang immer gerne zitiert ist aber mittlerweile kalter Kaffee. Da kräht doch keiner mehr danach. Als ich das zum ersten Mal gelesen habe, habe ich mir auch gedacht: Hoppla, das ist jetzt aber sehr deutlich.”

In der Textpassage werden eine ganze Reihe entscheidende Aspekte der neuen Firmenideologie von Aventis Pharma vermittelt und gleichzeitig zahlreiche Fragen aufgeworfen.

Zunächst werden die Mitarbeiter mit dieser Stellungnahme deutlich unter Druck gesetzt, indem von ihnen - immerhin unter Androhung des Ausschlusses aus dem Unternehmen - die Anpassung an die neuen firmenideologischen Verhaltensmaßstäbe gefordert wird. Die Etablierung der Firmenideologie ist an bereits langjährige Umstrukturierungsmaßnahmen gekoppelt. Ein Aspekt der Fusionsperiode war die Zersplitterung der Hoechst AG in viele Einzelunternehmen und damit auch eine Verteilung und Entmachtung vormals starker informeller Netzwerke und Interessensgruppen sowie der Betriebsräte. Ziel der Neustrukturierung war auch die Verdrängung von kontraproduktivem und vor allem unbeherrschbarem Alltagshandelns innerhalb der Belegschaft. Dazu zählen Praxen, die in Gesprächen mit Mitarbeitern angesprochen wurden oder die ich beobachten konnte, wie z. B. “Blaumachen”, Korruption, Diebstahl oder Zeitungslesen und Computerspielen während der Arbeitszeit. Zur Machtsicherung über starke, eigendynamische Arbeitnehmerpraxen und zur Steigerung der Mitarbeitermotivation soll die “Unternehmenskultur” regulierend einwirken. Es stellt sich die Frage, wie die Betroffenen mit den Machtansprüchen des Managements, der Bewusstwerdung ihrer eigenen Ohnmacht und ihren eigenen Ängsten umgehen und welche Strategien, von Anpassung bis Ablehnung oder Protest sie entwickeln, um ihren Arbeitsalltag möglichst frei von inneren und äußeren Konflikten zu gestalten.

Die zur Zeit der Entstehung des eingangs zitierten Interviews noch knapp mit den Schlagwörtern Kooperation, Produktivität, offen und flexibel angerissene Liste von neu definierten Verhaltensregeln wird in den ersten Monaten nach der Fusion weiterentwickelt und geht unter dem Namen “Werte und Verhaltensweisen von Aventis Pharma” als eines der auffälligsten firmenideologischen Elemente in die Unternehmensrhetorik ein. Es handelt sich bei diesem Dekalog um ein Homogenisierungs- und Normierungsinstrument, wie es auch in anderen Unternehmen -blich ist. Die Frage lautet, wie sich dieses auf die Verschiebung der Machtstrukturen auswirkt.

Industrieunternehmen sind hierarchisch aufgebaut und somit immer grundsätzlich charakterisiert durch Machtverhältnisse; ob es sich um flache oder steile Hierarchien handelt, ist nebensächlich. In Anlehnung an Foucault beschreibt die Ethnologin Jane Cowan Macht als einen Prozess und nicht als etwas, das jemand als Privileg besitzt oder über andere ausübt. Ihre Aufrechterhaltung ermöglichen die Mächtigen ebenso, wie die Ohnmächtigen entweder durch Vermittlung oder Ausüben von Druck, durch Gleichg-ltigkeit, Anpassung oder auch durch Widerstandsreaktionen (Vgl. Cowan 1990, 14ff.). Zur Ergründung eines solchen Prozesses der Dynamik und Neuverteilung von Macht schlägt die amerikanische Anthropologin Laura Nader (1997) den Begriff Controlling Processes vor, da sich darunter alle relevanten Schlüsselkonzepte wie Ideologie, Hegemonie, soziale und kulturelle Kontrolle fassen lassen. Auf der Grundlage enthnographischer Studien beschreibt Nader, wie und warum Macht erlangt, genutzt, bewahrt und wieder verloren wird und wie Controlling Processes Emotionen oder Geschmacks- und Wertvorstellungen standardisieren. Am Beispiel der Entwicklung des US-amerikanischen Rechtsbewusstseins verfolgt Nader, wie sich eine Bevölkerung, die sich in den 1960er Jahren noch in einer Vielzahl von Rechts- und Friedensbewegungen engagierte und sich kritisch und mutig gegen das herrschende Rechtssystem wendete, sich in den 1990er Jahren als unterwürfig und apathisch erweist. Nader stellt eine öffentliche Haltung fest, die weniger die Frage nach Gerechtigkeit in den Vordergrund stellt, als die nach Effizienz, Ordnung und Harmonie. Als Ursache für die Verschiebungen identifiziert sie den Erfolg einer Politik[5], die das Streben nach gesellschaftlicher Harmonie als besonderes Zivilisationsmerkmal auszeichnet und im Gegenzug schon allein die Bereitschaft zu Konflikt- und Konfrontationssituationen als primitive Streitsucht brandmarkt. Die Vermittlung dieser ideologischen Ideen und die Verdrängung oppositioneller Konzepte fand durch eine positiv geladene Rhetorik statt, in deren Rahmen beispielsweise Aktivisten mit consensus meetings oder Gewerkschaften mit quality-control plans entmachtet wurden. Diese Strategien zur Neuverteilung von Macht beschreibt Nader als ein “harmony law model, which encapsulates coercive compromise and consensus as a form of behaviormodification” (Ebd., 712). Sie vergleicht das Konzept von C ontrolling Processes mit Hegemonien im Sinne von mind colonizations und betont dabei, dass

“Cultural control when it is hegemonic is impersonal, embedded, and often invisible, and even those who in fact exercise it may not understand its extent, thinking of it as only marketing” (Ebd., 720).

Die Analyse sozialer und kultureller Kontrollmechanismen zeigt, wie sich Macht in kulturelle Systeme einschreibt und sich dort explizit oder auch unbemerkt reproduziert. In den “Werten und Verhaltensweisen” von Aventis Pharma drücken sich die Kontrollansprüche der Firmenleitung besonders deutlich aus. Es stellt sich die Frage, ob dieses Modell der “Werte” als Kontrollinstrument eingesetzt wird, ob es erfolgreich in die Handlungsmuster und Wertvorstellungen der Beschäftigten transportiert wird und wie diese gegebenenfalls darauf reagieren.

Die Machtausübung und die regulativen Ansprüche der dominanten Kräfte im Unternehmen besagen nicht, dass sich die Mitarbeiter passiv und ohnmächtig dem Druck der neuen Maßstäbe beugen. Die Unternehmensideologie von Aventis Pharma bietet der Belegschaft durchaus Raum, die geltenden Verhaltensregeln kreativ und eigenn-tzig interpretieren zu können. In der Praxis zeigt sich das darin, dass die Mechanismen der Disziplinierung von den einzelnen Mitarbeitern auch zur Durchsetzung ihrer eigenen Interessen genutzt und damit gleichzeitig weiterentwickelt werden. Die Ideologisierung des Unternehmens drückt sich weder durch einseitigen, aber allgemein akzeptierten Machtfluss aus, noch manifestiert sie sich durch eine stetige Gegnerschaft von Interessensgruppen. Es handelt sich vielmehr um einen dynamischen Prozess ständiger Machtverschiebung unter Mitarbeit aller Beteiligten. Der in dieser Fallstudie zugrunde liegende Ideologiebegriff grenzt sich ab von Definitionen, die Ideologien als irrationale und verfälschende soziale Phänomene abtun. Es handelt sich vielmehr um einen wertungsfreien neutralen Ideologiebegriff zur Beschreibung indoktrinativer und im Alltag praktizierter Realitäten (Vgl. Geertz 1973).

Für die Anpassung an die Firmenideologie und das Widerspiegeln der “Kultur” wartet die Unternehmensleitung als Gegenleistung mit Belohnungen auf, da auf diese Weise die Konsensbereitschaft bei untergeordneten sozialen Gruppen gesteigert werden kann. Durch das Gewähren von Gratifikationen, die Schaffung eines Gemeinschaftsgefühls und die Aufforderung zur Identifikation mit den herrschenden Hierarchiestufen und einer „ unternehmerischen und marktorientierten “ Ideologie sollen die Beschäftigten dazu animiert werden, sich den Regeln der übergeordneten Gruppen zu fügen. Es ergibt sich hier die Frage: Welche Rolle spielt die Konsensbildung zwischen Belegschaft und Unternehmensleitung im Detail?

Der Vorstandsvorsitzende der Aventis Pharma AG beansprucht für sich und sein Team - als wäre es selbstverständlich - das Innehaben von Vorbildfunktionen, was vollständig unbegründet bleibt. Die Vorwegnahme der Akzeptanz dieser Rollen bei der Belegschaft ist ein Zeichen einer autoritären Hierarchie, in welcher der soziale Einfluss einer bestimmten Hierarchieebene von den sich unterordnenden Ebenen unüberprüft als rechtmäßig anerkannt wird. Ob ein solches Legitimationseinverständnis zwischen den hierarchischen Stufen tatsächlich vorherrscht, bleibt zu überprüfen. Eine weitere Frage ist in diesem Zusammenhang, ob die Führungskräfte wegen ihrer zugeschriebenen “Vorbildfunktion” einer besonderen Kontrolle unterliegen.

Ein Merkmal, das ebenfalls bereits in der obigen Textpassage zu Tage tritt, ist die Diffusität bei der Bestimmung des Kulturbegriffs. Diese auffällige Ungenauigkeit wiederholt sich in der gesamten internen und externen, in der offiziellen und inoffiziellen Selbstdarstellung. Welche Bedeutung die Unverbindlichkeit und die programmatische Verwirrung von Definitionen von firmenideologischen Begriffen in der Unternehmensrhetorik einnimmt, ist eine weitere noch zu untersuchende Frage.

Zur Beantwortung der nun konkretisierten Fragestellungen, baue ich auf die Kompetenz der Kulturanthropologie, empirisch gewonnenes Material induktiv und mikroanalytisch in größere theoretische Kontexte einzubinden, um dort ihre Bedeutung erklären zu können.

Die Arbeit ist in drei Teile gegliedert. Im nun folgenden ersten Teil werden zunächst die Lösungen aus dem Fach beleuchtet und theoretischen Grundlagen und Begriffe geklärt. Danach werden die methodologischen Ansätze und das zur Verfügung stehende Datenmaterial vorgestellt und die Ausgangspunkte für weitere Argumentationen festgelegt. Der Hauptteil beginnt mit der Vorstellung des Forschungsfelds. Die darauf folgende Untersuchung beschreibt erstens die Vermittlung der Firmenideologie nach außen, zweitens die Vermittlung innerhalb des Unternehmens und drittens die Reaktionen der Mitarbeiter. Im abschließenden Schlusskapitel werde ich die im empirischen Hauptteil gewonnenen Ergebnisse zusammenfassen.

I . Theoretische Annäherung

1. Theoretische Grundlagen und Begriffe

Um die thematischen Forschungstraditionen, die methodologischen Gemeinsamkeiten und die in dieser Arbeit relevanten Begriffe zu klären, folgt ein kurzer Forschungsüberblick.

1.1. Lösungen aus dem Fach

Die kulturwissenschaftliche Unternehmensforschung mit Fokus auf den Industriebetrieb begann in Deutschland Anfang der 1990er Jahre[6]. Sie verfolgte weniger die Tradition der Arbeiter- oder Handwerksforschung der Europäischen Volkskunde, als vielmehr die der Industrial Anthropology, welche sich in der US-amerikanischen Forschung bereits seit Mitte der 1970er etabliert hatte (Vgl. Götz 1997, 23ff.). Weiter war sie eine Reaktion auf die Unternehmenskulturforschung der Wirtschaftswissenschaften, die Mitte der 1980er Jahre einsetzte und sich ethnographischer Begriffe, Ideen und Methoden bediente, ohne diese immer adäquat zu übertragen (Vgl. Helmers 1990). Seit Anfang der 1980er Jahre wurde in den USA die „ Corporate Culture“ zum Modethema der Wirtschaftswissenschaften. Ausgelöst durch die starke ökonomische Konkurrenz aus Japan hoffte man, das Erklärungsmuster für die Überlegenheit japanischer Unternehmen in deren starken Kulturen gefunden zu haben und Ökonomen und Manager begannen die „ Unternehmenskultur “ als Steuerungselement für unternehmerischen Erfolg zu behandeln. Als Schlüsselwerke werden hier die Bestseller „Corporate Cultures, The Rites and Rituals of Corporate Live“ von Deal und Kennedy 1982 und „In Search of Excellence“ von Peters und Watermann (1982) genannt, die behaupten, eine „Kultur“ entscheide über die Erfolgschancen des Unternehmens (Vgl. Bardmann 1994, 340ff.; Helmers 1993). Deutsche Unternehmen schlossen sich, begleitet von Organisations- und Wirtschaftswissenschaften, wenige Jahre später diesem Trend an[7].

In den Kulturwissenschaften betreffen die Themenschwerpunkte der Unternehmens- und Belegschaftskulturforschung meist Teilaspekte der betrieblichen Alltagswelt wie beispielsweise interethnische Beziehungen von Produktionsarbeitern (Hergesell 1994) oder Zeiterfahrung und Zeitumgang bei flexibilisierter Schichtarbeit (Beck 1994). Auch die Occupational bzw. Industrial Folklore-Studien in den USA der 70er Jahre thematisierten innerbetriebliche Strukturen, jedoch, wie von Götz und Wittel kritisiert wird, einseitig aus der Perspektive hierarchisch untergeordneter Berufsgruppen (Götz 1997, 30ff; Wittel 1997, 27). Auch standen bei der Erforschung von Angestellten- und Bürokulturen „Büro-Folklore-Erhebungen“ im thematischen Vordergrund, die sich mit Einzelphänomenen befassen, beispielsweise mit informellen Gruppierungen wie Kaffeerunden oder der Umgang mit Rundschreiben, Witzen und Sprüchen[8].

Daneben stehen vielschichtige Unternehmensethnographien, die das Ergebnis langfristig angelegter qualitativer Feldforschungen und Teilnehmender Beobachtung sind. Andreas Novak (1993) hebt in seiner klassischen Monographie im Schwerpunkt formelle und informelle Netzwerke in einem Unternehmen hervor und widmet sich besonders der Bedeutung topographischer Veränderungen. Irene Götz (1997) thematisiert das Alltagswissen und -handeln in einem Industriebetrieb sowie die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander. Andreas Wittel (1997) untersucht das vielschichtige Spannungsverhältnis von Firmenideologie und Belegschaftskultur.

Trotz divergierender Forschungsansätze und Themenbereiche ist es Götz und Wittel gelungen, grundsätzliche methodologische Gemeinsamkeiten der vorliegenden Ethnographien unter einer gemeinsamen Perspektive skizziert zusammenzufassen:

„Es ist ein Blickwinkel,

- der stets an der Lebens- und Arbeitswelt und den handelnden Subjekten (weniger an Objekten um ihrer selbst willen) orientiert bleibt,
- der sich zuvörderst auf Tiefenschärfe in Mikroanalysen einstellt,
- der zuerst induktiv vom empirischen Material oder Gegenstand ausgeht und von hier aus Fragen entwickelt,
- der sich in der Auseinandersetzung mit tradierten kulturwissenschaftlichen Begriffen (z. B. Kulturbegriff, Feld-Konzeption) und Instrumentarien schärft,
- der von kulturanthropologischen Debatten zu Textualisierung und Reflexivität inspiriert ist,
- der weiterhin bevorzugt soziale Ungleichheit ins Auge faßt,
- und der sich vor allem noch immer mit einem aufklärerischen Anspruch verbindet, wie es ja gerade auch in der Arbeiterkulturforschung Tradition war“ (Götz/Wittel 2000, 14).

Ein weiterer gemeinsamer Aspekt, mit dem sich die Arbeiten von Beginn an auseinandersetzen, ist die betonte Abgrenzung der Kultur- von den Wirtschaftswissenschaften[9]. Die kulturwissenschaftliche Perspektive ist eine ideologiekritische, eine konkrete detail- und empiriebezogene. Sie verfolgt einen deskriptiven Ansatz, der darauf basiert, dass Unternehmen Kulturen bzw. gesellschaftliche Subsysteme sind. Dahingegen ist das wirtschaftswissenschaftliche Unternehmenskulturverständnis ein präskriptives und eher affirmatives, das meist voraussetzt, dass Unternehmen Kulturen haben. In der neueren wirtschaftswissenschaftlichen Literatur zum Thema Change Management setzt sich die Erkenntnis durch, dass sich Kulturen nicht steuern lassen. Allerdings bleiben die Autoren trotz dieses Wissens bei einer starken Verdinglichung von Kultur und gehen davon aus, dass es die Kulturen sind, die steuern. Die Ökonomen Bertolt Stein und Gerhard Wesütermayer schließen: „ Wandel erzeugt man nicht gegen die Unternehmenskultur sondern nur mit ihr oder besser in ihr “ (Stein/Westermayer 2000, 84) und stellen die These auf, dass Kultur analysierbar, beschreibbar und daher als Regelsystem reproduzierbar ist (Vgl. ebd. 84ff.).

Ein aktuell interdisziplinär diskutierter thematischer Schwerpunkt ist die Frage nach der Anwendung ethnographischer Expertise in der Wirtschaft und in der Unternehmensberatung[10].

Der Begriff „ Unternehmenskultur “ begleitet Wirtschafts-, Kultur- und Sozialwissenschaftler sowie die Praktiker seit seines Erscheinens auch mit Unbehagen. Diese Missstimmung zeigt sich ebenso in den intensiven Bem-hungen von Seiten der Ökonomen, sich im Gewirr der Kulturkonzepte und mit dem ethnologischen Vokabular zurechtzufinden (Allaire/Firsirotu 1984; Dierkes 1993), als auch in den Anstrengungen der Kulturwissenschaftler, ihre Distanzierung zu einem rein funktionalen und eher antiquierten Kulturkonzept zu betonen. Aber auch in den Verrenkungen der Akteure, die sich bem-hen, ihre eigene Kultur zu erfinden, zu beschreiben, zu bestimmen, zu begründen, wieder los zu werden oder auch ihrer Definition aus dem Weg zu gehen.

Zwei Arbeiten, die zur genaueren Untersuchung von Ideologisierungsprozessen innerhalb von Unternehmen beitragen, möchte ich im nächsten Abschnitt vorstellen. Diese sind zum einen die Feldforschungsergebnisse von Andreas Wittel (1997) und die theoretischen Überlegungen von Eva Maria Blum (1991) über Konsensbildung aus ethnopsychoanalytischer Perspektive.

1.2. Belegschaftskultur und Firmenideologie

Wittel verbindet volkskundliche und kulturwissenschaftliche Tradition mit Theorien der Organisations- und Industriesoziologie. Er beleuchtet in seiner Ethnographie das Spannungsverhältnis der Firmenideologie zur Belegschaftskultur im Fall eines internationalen Konzerns. In Form einer Textanalyse beschreibt er einen über Jahrzehnte im Unternehmen stattfindenden Ideologisierungsprozess, um dann die macht- und ordnungserhaltende Funktion dieses ideologischen Systems zu beschreiben. Im Fokus stehen die Aneignungsarten, wie Reproduktion und Konsum der Ideologie sowie die zeitlichen, sozialen oder auch motivationalen Grenzziehungen der Mitarbeiter zu ihrem Unternehmen. Der auf Teilnehmender Beobachtung beruhende Feldforschungsbericht behandelt die betriebliche Alltagspraxis im Kontext der Ideologie. Für drei Berufsgruppen (Sekretärinnen, Ingenieure und Manager) arbeitet Wittel gruppenspezifische interessengerichtete und selektive Reaktionen auf die Ideologisierung heraus. Er belegt zum einen, basierend auf empirisch gewonnenem Material, die hegemonialen Funktionen der Firmenideologie und beschreibt die Nutzung der Unternehmensideologie als Kontrollinstrument. Seine Ergebnisse sind dafür geeignet, Hypothesen aufzustellen, die mich der Beantwortung meiner Fragestellungen näher bringen sollen.

Um die betriebliche Lebenswelt zu bezeichnen, entwickelt Wittel den Begriff „Belegschaftskultur“. Damit nimmt er einen Perspektivenwechsel vor, nach dem nicht mehr das System wie im Begriff „Organisationskultur“ im Fokus steht, sondern die handelnden Menschen selbst, und zwar aller Hierarchiestufen. Basierend auf einer elastischen Kulturdefinition fasst der Ausdruck all das zusammen, „... was sich die Beschäftigten als Mitglieder eines Betriebs angeeignet haben, um ihren Arbeitsalltag zu bewältigen “ (Ebd. 134). Analysiert werden folglich nicht mehr einzelne kulturelle Aspekte und Manifestationen wie beispielsweise Erzählungen oder Symbole, sondern der Umgang der Beschäftigten mit diesen Elementen. Belegschaftskultur ist als ein differenzierender Ausdruck zu verstehen, der Konflikte und divergierende Gruppeninteressen innerhalb der Belegschaft nicht ausblendet.

Wittel weist darauf hin, dass sich die beiden Begriffe Firmenideologie und Belegschaftskultur, auch wenn sie sich in der Praxis nicht voneinander trennen lassen, in der Analyse formal auseinandergehalten werden m-ssen (Vgl. ebd., 134).

Unternehmenskultur

Als kulturanthropologische Analysekategorie ist der Begriff „ Unternehmenskultur “ in mehrerer Hinsicht untauglich. Zum einen, weil er bereits ein Strategiekonzept beschreibt, das für die Wirtschaftswissenschaften lediglich zur Gewinnmaximierung und Regulierung der Unternehmenswirklichkeit gilt[11]. Und zum anderen - und dies ist für meine Überlegung der entscheidende Aspekt - wird der Ausdruck von Aventis Pharma selbst instrumentell-funktional benutzt und mit Bedeutung gef-llt. Um Uneindeutigkeiten der Bergriffe zu vermeiden und sich von der emischen Bedeutung des Begriffs abzugrenzen übersetzt Wittel „ Unternehmenskultur “ mit dem etischen Begriff der „ Firmenideologie “ (Vgl. Götz 1997, 35; Wittel ebd., 124f.). Als kulturanthropologische Analyse- und Beschreibungskategorie übernehme ich Wittels etischen Begriff der „ Firmenideologie “ zur Betonung der unterschiedlichen Positionen und Argumentationsrahmen der Akteure auf der einen und der Kulturwissenschaft auf der anderen Seite.

Zur Beschreibung der Standpunkte von Aventis Pharma und ihrer innerbetrieblichen Rationalität werde ich auf „ Unternehmenskultur “ als rein emischen Begriff zurückgreifen. Wie sie von Seiten der Deutungselite im Unternehmen kreiert und benutzt wird, ist sie ein austauschbares Konstrukt, das nur so lange Bestand hat, wie es der Unternehmensstrategie dient. Die Belegschaftskultur, die zwar eng an die Firmenideologie gebunden ist, entwickelt sich dagegen weiter und ist anhand der Mitarbeiterpraxen und der hegemonialen Strukturen analysierbar.

Firmenideologie

Die Analyse von Ideologisierungsprozessen führt Wittel ebenso wie Cowan und Nader zu einem Ideologiebegriff, der sich an Antonio Gramscis Hegemoniekonzept orientiert. Demnach bedeutet Hegemonie

„... gerade nicht die ideologische Dominanz einer sozialen Gruppe über andere. Statt dessen verweist sein Hegemoniekonzept darauf, daß eine soziale Gruppe fähig ist, die Interessen anderer sozialer Gruppen zu ihrem eigenen Vorteil zu artikulieren “ (Ebd., 84).

Die hegemonialen Funktionen der Firmenideologie, die Wittel in seiner Fallstudie identifiziert sind - neben der Machterhaltung als Hauptbestimmung - Vergemeinschaftung, Artikulation von Kritik, Legitimation von Entscheidungen und Imagebildung. Die Machtausübung innerhalb der Organisation ist mit Kontrollfunktionen verkn-pft, die ein firmenideologisches Instrument darstellen. Die Kontrolle wird von den Beschäftigten um so eher akzeptiert, desto stärker die Verhaltensmaßstäbe des herrschenden Wertesystems auf einem breiten Konsens beruhen. Dann stellt die Firmenideologie für alle beteiligten Gruppen im Betrieb ein legitimes Instrument zur Durchsetzung eigener Interessen dar (Vgl. 85ff., 110ff.). Wittel erkennt somit die firmenideologischen Managementstrategien als effektive Machterhaltungs- und Kontrollinstrumente an. Ungeklärt dabei bleibt, ob die Firmenideologie als gezieltes Steuerungselement zur programmatischen Beeinflussung einer Belegschaftskultur funktionieren kann (Vgl. ebd. 110ff.). Wittel definiert Ideologien als

- in sich konsistente und über einen längeren Zeitraum dauerhafte Ideengebilde, die für eine bestimmte sozial bedeutsame Gruppe charakteristisch sind.
- intentionale Produktionen von Bedeutung, von Symbolen, Zeichen und Werten.
- Das in der Ideologie verankerte normative System hat einen legitimatorischen Charakter und dient der Beförderung von Gruppeninteressen.
- Ideologien werden von dominanten Sozialkräften konstituiert und dienen einerseits als Mittel zur Legitimierung von Herrschaftsstrukturen, andererseits als Medium, mit dessen Hilfe Macht ausge-bt wird (Ebd., 125f.).

Firmenideologien sind demnach Machtsysteme, die durch die Interessen der Produzenten betrieblicher Realität geleitet werden. Sie umfassen den gesamten Rahmen der Methoden, die durch dominante Personen eines Unternehmens genutzt werden, um ein betriebliches Selbstbild zu kreieren (Vgl. ebd. 9f., 129).

1.3. Konsens

Warum sich die Mitglieder einer Organisation widerstandslos herrschenden und aufstrebenden Ideologien unterordnen, basiert auf dem Bestehen von Konsens. Eva Maria Blum beschreibt in ihrem Buch Kultur, Konzern, Konsens. (1991) die Funktion der Mechanismen der Machtsicherung innerhalb eines kulturellen Systems und der Legitimation von hierarchischen Ordnungen durch die Schaffung von Konsens. Ebenso erklärt sie wie welche psychologischen Ursachen dieser Konsens hat und wie er hergestellt wird. Sie beschreibt aus ethnopsychoanalytischer Perspektive die Produktion und Reproduktion von Konsens und schafft in Ankn-pfung an den volkskundlichen Themenkanon eine Theorie, in der spezielle Formen der Selbstdarstellung - im Fall ihrer Studie handelt es sich um Feste - der Schaffung eines normativen Konsenses und der Unbewusstmachung sozialen Konfliktpotentials dienen. Solche Mechanismen und Praxen lassen sich auch im Konzept der Unternehmenskultur wiederfinden

Der Konsens ist zum einen die „ Zustimmung zum Status quo, Anerkennung der jeweiligen sozialen Verhältnisse, Genehmigung der Herrschaftsform, die von außen oder von oben vorgegeben ist “ (Ebd., 26). Zum anderen hat

„ Der soziale Konsens mit der Fiktion von „Gemeinschaft“ zu tun. Real existierend verbindet er Menschen und Gruppen mit unterschiedlichen Interessen. Gleichzeitig definiert er, wer ‘draußen’ bleibt“ (Ebd.; 32).

Der Zusammenhalt, die Ordnung und die Abgrenzung sozialer Gruppen über den Konsens erfolgt nicht über die soziale Lage oder geteilte Interessen, sondern über gemeinsame, als handlungsweisend erachtete Wertvorstellungen. Unternehmen nutzen diese Erkenntnis und entwickeln daraufhin Strategien, um kulturelle Werte und Sinngebungsprozesse im eigenen Interesse regulieren zu können. Zur Steigerung der Konsensbereitschaft bei den Beschäftigten wird beispielsweise mit gesellschafts- und sozialpolitischen Aktionen, mit Beteiligungen am Aktienkapital, mit Öffentlichkeitsarbeit oder mit dem Konzept „ Unternehmenskultur “ aufgewartet (Vgl. ebd., 24). Die Bereitwilligkeit der weniger Mächtigen und der Abhängigen, sich auf einen Konsens mit den dominanten Kräften einzulassen, bedarf es unter Umständen zusätzlicher Voraussetzungen. So sind zum Beispiel Gründungs- und Rechtfertigungsmythen eine Erzählform, mit der Autorität und Machtverhältnisse legitimiert werden können. Durch sie kann die eigene Situation innerhalb einer Gruppe ebenso wie die hierarchische Struktur erklärt, rechtfertigt, befestigt und konfliktreiche Erfahrungen reduziert werden.

„ Das Angebot einer, wenn auch nur phantasierten Teilhabe an der Macht, kompensiert die reale Machtlosigkeit, richtet die verletzten narzißtischen Gefühle wieder auf und bindet die Größenphantasien in die herrschaftslegitimierenden Mythen ein“ (Ebd., 38).

Die untergeordneten und sich selbst unterordnenden Konsenspartner erhalten als Symbole einer „ Partizipation an der Macht “ sogenannte „ Trophäen “ in Form von materiellen Zuwendungen oder Erhöhungen des sozialen Status. Die Machthabenden fordern für diese freiwillig gewährten Gratifikationen im Gegenzug Unterwerfung und Unterstützung von den hierarchisch Unterlegenen und Ohnmächtigen. In der Eindämmung von Aggressionen gegen entscheidende Kräfte innerhalb der Organisation und durch die Identifikation mit der Herrschaft sowie die Verdrängungen kritischer Wahrnehmung der Realität sieht Blum die Grundlagen des Modells der „ Unternehmenskultur “[12]. Auch für den einzelnen Menschen bedeutet die Identifikation mit seiner sozialen Rolle und der herrschenden Ideologie die Entlastung von Konflikten mit der Außenwelt (Vgl. ebd., 37ff.).

1.4. Vermittlung

Bei der Wahl des Titels zu dieser Arbeit wurde der scheinbar naheliegende Ausdruck „Ideologisierung“ vermieden, da der Begriff „Vermittlung“ die Wechselseitigkeit der am Vermittlungsprozess beteiligten Personen und Gruppen mit einschließt. Die Vermittlung ist eine Interaktion, die nicht grundsätzlich von einem Machtgefälle ausgeht, sondern Macht zwischen der Vermittlungs- und der Aneignungs- bzw. Ablehnungsebene jeweils herstellt und aushandelt. Sie schließt gleichzeitig die Aneignung oder Ablehnung der Beteiligten mit ein und berücksichtigt die wechselseitigen Auswirkungen beispielsweise über die Hierarchiestufen und mit der Außenwelt. Sie ist die Grundlage für das Entstehen von hegemonialen Strukturen und sie ist dynamisch, da sie Entwicklung, Veränderung und Reproduktion nicht nur beschreibt, sondern ist.

2. Methodologische Ansätze

2.1. Organizational approach

Weder der einseitige „shop floor approach“, ein Forschungsansatz der bestimmte niedrig eingeordnete Berufsgruppen fokussiert, noch eine ebenfalls isolierende Eliteforschung, sind dazu geeignet, Vermittlungsprozesse zwischen den organisatorischen Einheiten eines Unternehmens zu erfassen. Daher wähle ich zur Beleuchtung der Interaktionseffekte zwischen Deutungselite und Belegschaft den „organizational approach“, der auf Vielschichtigkeit innerhalb einer Organisation abzielt und nicht auf einzelne Hierarchiestufen oder Berufszweige beschränkt bleibt. Als Besonderheit dieses Ansatzes wird in der Literatur die Begegnungen der Forschenden mit sozial und/oder intellektuell überlegenen Informanten hervorgehoben (Vgl. Götz 1997, Warneken/Wittel 1997).

„Dies kann bedeuten, daß die Forschungsobjekte fachliches Mitwissen oder Besserwissen in die Forschungssituation einbringen, so daß die Forscherinnen und Forscher ihre individuelle Fachkompetenz zu verteidigen haben; es kann auch heißen daß die Forschenden mit einem aus anderen Wissenschaften stammenden Gegenwissen konfrontiert werden, daß sich der ‘Streit der Fakultäten’ also im außeruniversitären Feld fortsetzt“ (Warneken/Wittel 1997, 6).

Das Besserwissen und Mitwissen meiner Informanten hatte ich gleichermaßen über- und unterschätzt. Es gab die Gesprächspartner, welche mir unerwarteterweise ihre eigenen Erfahrungen mit Interviewtechnik vermittelten, mir beispielsweise Ratschläge zu Transkriptions- oder Aufnahmetechniken gaben oder mich auf rechtliche Bedingungen bei einer eventuellen Veröffentlichung hinwiesen[13]. Und es gab solche, die entweder speziell dem ihnen unbekannten Fach Kulturanthropologie misstrauisch bis spottend gegenübertraten, oder den Geistes- und Kulturwissenschaften im Allgemeinen. Auch fehlte nicht der Verweis auf die verlässlichen Zahlen, die messbaren Ergebnisse und die „ mathematischen Definitionen “ der Naturwissenschaften. Einige Interviewpartner zeigten aber auch eine gewisse - wenn auch herablassende - Neugier und stellten eine ähnlich formulierte Frage wie diese: „Na, was haben sie denn schon raus gefunden?“

Da ich fast alle Gesprächspartner als Träger und Experten in Bezug auf deren eigene „ Unternehmenskultur“ und Vermittlungsmethoden einordnete, habe ich in den Interviews ihr Besserwissen direkt eingefordert, indem ich gezielte Fragen zur Belegschaftskultur oder zur Ideologisierung stellte.

Eine weitere Schwierigkeit, bei der ich die Besonderheiten einer „Research-up-Situation“ erfuhr[14], ergab sich schon bei den Feldzugangsversuchen und bestimmte letztlich über die von mir angewandten Methoden. So ist es der Machtausübung meiner ersten Kontaktpersonen zu verdanken, dass die angestrebte Phase der Teilnehmenden Beobachtung im Unternehmen von keiner offiziellen Stelle innerhalb des Unternehmens gestattet wurde. Die Kulturanthropologie, als dort fremde Wissenschaft, unterlag dabei den Interessen der Abteilung Communications.

Warneken und Wittel beschreiben solche Ohnmachtssituationen von Forschenden im „Research-up“ als Erscheinung, die sich von den klassischen volkskundlichen Forschungserfahrungen dadurch unterscheiden, dass dort der Forscher eine durch Überlegenheit geprägte Rolle im Feld einnimmt. Doch möchte ich betonen, dass in der traditionellen Erhebungssituation zwar unter Umständen häufiger ein sozialer Vorsprung der Forscher vorherrscht, sie jedoch von jeher der Willk-r und Unzuverlässigkeit ihrer Informanten mehr oder weniger hilflos gegenüber stehen.

2.2. Datenmaterial

Die Studie beschränkt sich auf einen kleinen Ausschnitt des Aventis-Konzerns: Facetten der deutschen Landesgesellschaft, der Aventis Pharma GmbH sowie der Aventis Pharma AG. Beides sind zwar eigenständige Unternehmen, aber durch ihre Organisationsstruktur, durch die persönliche Verbundenheit ihrer Mitarbeiter, die räumliche Nähe und vor allem die Ideologisierungsmethoden- und inhalte sehr eng miteinander verwoben und daher als Analysegegenstand nicht voneinander zu trennen. Zeitlich handelt es sich um eine Momentaufnahme der Jahre 1999 und 2000 und berücksichtigt zwar die Geschichte des Konzerns, lässt aber die Entwicklung nach dem Februar 2001 außer Acht.

Methodisch konzentriert sich die Untersuchung auf zwei Schwerpunkte: die qualitative Inhalts- und Formanalyse von Firmendokumenten und die qualitative Analyse von Interviews mit Mitarbeitern. Berücksichtigt werden zusätzlich zahlreiche informelle Gespräche mit derzeitigen oder ehemaligen Mitarbeitern und auch mit Familienangehörigen oder Freunden von Mitarbeitern sowie Beobachtungen und Erfahrungen, die ich bereits vor der Explorationsphase machen konnte. Die Dokumentation der Feldphase umfasst Protokolle von Telefonaten und persönlichen Gesprächen sowie Beobachtungsprotokolle und Schriftverkehr zwischen Aventis-Mitarbeitern und mir.

Zur Stabilisierung eines grundlegenden Vorverständnisses über Strukturen und Grenzziehungen von verkn-pften Systemen innerhalb von Organisationen aus kulturanthropologischer Perspektive orientiere ich mich an den Überlegungen zur Bürokratieforschung von Christoph Antweiler (1990).

Die Einzelaspekte, die in dieser Arbeit behandelt werden, gründen auf deren besonderen Thematisierung durch die Akteure, sei es in Dokumenten oder im Gespräch. Sie wurden bestimmt durch die Auswertung der gebildeten Analysekategorien.

2.3. Dokumente

Mit Bezug auf meine Fragestellungen richtet sich die Analyse auf die Mitarbeiterzeitungen „ HMR express“ aus dem Jahr 1999, den „ Aventis express“ [15] von 2000 und die ersten beiden Ausgaben von „ PharmaLIFE“ (2000 und 2001) sowie die Kunden- und Mitarbeiterzeitschrift „ Future “ (1999 und 2000). Weiteres schriftliches Studienmaterial sind zahlreiche externe und interne Image- und Informationsbrosch-ren, verschiedene Betriebsratsinformationen, der Fragebogen einer konzernweiten Mitarbeiterbefragung aus dem Oktober 2000 sowie sonstige Firmendokumente und Auszüge aus dem Intra- und Internet. Für einige Veröffentlichungen, habe ich mich in Post- bzw. Mailverteiler von Aventis Pharma eintragen lassen. Neben dem reinen Inhalt von Veröffentlichungen, ist zwar auch die graphische Gestaltung, die Auswahl der Autoren oder spezieller Zielgruppen von Interesse, kann aber im Rahmen dieser Arbeit nur ansatzweise thematisiert werden.

Zusätzlich st-tze ich mich auf eine ganze Reihe Artikel aus der Tagespresse, vorrangig aus dem Höchster Kreisblatt und der Frankfurter Allgemeinen Zeitung, besonders aus der Phase unmittelbar vor und nach der Fusion. Drei Interviews, die Christoph Schindler 1999 im Rahmen einer Recherche zum Thema „Arbeitsverlust durch Umstrukturierung der Hoechst AG“ führte, stehen mir zusätzlich zur Verfügung[16]. Den Zugriff auf die Firmendokumente erhielt ich meist auf offiziellem Weg. In einigen Fällen gaben, schickten oder brachten[17] mir Mitarbeiter Unterlagen aus Eigeninitiative oder machten mich auf Material aufmerksam, das sie für wichtig hielten.

2.4. Interviews

Während der Feldphase fanden 11 narrative Leitfadeninterviews statt, davon ein Minigruppengespräch mit 2 Mitarbeitern. Die Gespräche dauerten durchschnittlich 1,5 Stunden und fanden meist in den Büros der Mitarbeiter statt. Ausnahmen hierzu sind ein Telefoninterview, ein Interview in der Wohnung der Gesprächspartnerin und ein Interview, für das ein Betriebsratmitglied sein Büro zur Verfügung stellte. Die Vereinbarung von Gesprächsterminen mit Mitarbeitern aus dem Bereich Fertigung erwies sich als besonders schwierig, da die Beschäftigten dort weder ein eigenes Büro zur Verfügung haben, noch sich für etwa eine Stunde dem Arbeitsablauf entziehen konnten.

Neun Interviewpartner erhielten eine komplette[18] Transkription des Gespräches per E-Mail. Auf Wunsch habe ich auch Einblick in die Forschungsergebnisse zugesichert. Beides hatte ich angeboten, da dies eine Möglichkeit war, den Reziprozitätseinforderungen der Gesprächspartner gerecht zu werden[19]. Ein Mitarbeiter bedankte sich für den Text, da er daran seine rhetorischen Fähigkeiten überprüfen konnte. Ein anderer ließ sich von mir bestätigen, dass eine ungeglättete Veröffentlichung von Transkriptauszügen ausgeschlossen ist. Weitere Reaktionen blieben aus.

Interviewpartner

Aus forschungsstrategischen Gründen setzt sich die Gruppe der Befragten aus Mitarbeitern möglichst unterschiedlicher Hierarchiestufen und Organisationseinheiten zusammen. Hier die Übersicht der 9 Interviewpartner und 3 -partnerinnen mit ihrer Unternehmenszugehörigkeit:

Eine Sekretärin (AG / GmbH)

Ein Mitglied des oppositionellen Betriebsrates (GmbH)

Ein Sachbearbeiter der Patentabteilung (GmbH)

Ein Mitarbeiter der Abteilung Kommunikation (GmbH)

Ein Mitarbeiter der Abteilung Communications (AG)

Eine Pharmazeutin in der Forschung und Entwicklung (GmbH)

Ein Personalreferent der (GmbH)

Eine Mitarbeiterin der Personalabteilung der (AG)

Ein Teilbereichsmeister z.Z. Arbeiter in der Fertigung (GmbH)

Zwei Mitarbeiter der Finanzabteilung (GmbH) - Minigruppengespräch

Ein Mitglied der Geschäftsführung (GmbH) - Telefoninterview

Auf eine ausführlichere Vorstellung meiner Gesprächspartner muss ich leider verzichten, da mich die Mehrzahl der Informanten eindringlich und häufig auch mehrmals um die Bewahrung ihrer Anonymität gebeten hat. Vier Gesprächspartner waren ca. 30 Jahre alt, drei ca. 40 und fünf ca. 50. Jeweils zwei der Kontakte konnten durch private Verbindungen bzw. über Weitervermittlung von Mitarbeitern hergestellt werden. Eine Mitarbeiterin unterstützte meine Untersuchung indem sie eigeninitiativ ein E-Mail in ihrer Abteilung verschickte, um damit weitere Gesprächspartner für mich zu gewinnen. Das Zustandekommen von Terminen über die Vermittlung von Sekretariaten ist bis auf einen Versuch nicht gelungen. In diesem Ausnahmefall einer Sekretärin, die ihre Eigenverantwortlichkeit zu meinen Gunsten nutzte, lag die Übertragung eines Eigeninteresses zugrunde, denn die hilfsbereite Mitarbeiterin erzählte „ Ich weiß noch wie mein Sohn seine Diplomarbeit geschrieben hat, was wär’ ich da so froh gewesen, wenn ihm da jemand geholfen hätte “. Alle anderen Gesprächspartner habe ich persönlich durch telefonische Kontaktaufnahme gewonnen. Die Namen mit Positionsbezeichnung und Bereichszugehörigkeit und gelegentlich auch Fotos und weitere Informationen über die Personen entnahm ich dem „ Who is who bei Aventis Pharma “ und anderen Brosch-ren, Artikeln aus Mitarbeiterzeitungen oder Listen der Jubilare und Pensionäre. Den Gesprächspartnern war mein Themenschwerpunkt vor dem Gespräch bereits bekannt. Neben Erläuterungen am Telefon hatte ich teilweise zuvor kurze oder auch ausführlichere Projektbeschreibungen per E-Mail verschickt.

Interviewinhalt

Die Interviews basieren auf einem Frageleitfaden, der aufgrund der vorherigen Dokumentenanalyse und meiner ersten Zugangserfahrungen entwickelt wurde. Während der einzelnen Interviews wurde dieser jeweils situationsbedingt modifiziert. Für die Ausarbeitung des Leitfadens und für die Interviewführung stützte ich mich auf die Erfahrungen von Götz (1997), indem ich teilweise zirkulär fragte, d. h. Statements aus anderen Gesprächen oder Reizwörter einbrachte. Zu einigen Terminen brachte ich Veröffentlichungen aus der offiziellen Unternehmensrhetorik mit, zu denen ich die Informanten um eine Stellungnahme bat.

Element des Fragekatalogs war meist eine einleitende offene Frage nach dem beruflichen Werdegang im Unternehmen. Auch stellte ich direkte Fragen zu Ideologisierungserfahrungen oder dem eigenen Bild der herrschenden „ Unternehmenskultur “. Als ergebnisreich stellten sich Fragestellungen nach Vergleichen oder Abgrenzungen heraus. So fiel es den Befragten, die meist seit vielen Jahren im Unternehmen tätig sind, leicht, anhand des Vergleiches zwischen früher und heute ihre eigene derzeitige Situation zu beschreiben. Auch die Grenzziehung zwischen den organisatorischen Einheiten der GmbH und der AG oder zwischen den Standorten Höchst, Bad Soden und Frankfurt ergab deutliche Ergebnisse.

3. Leitmotive

Nachdem bisher die Fragestellungen konkretisiert, die Lösungsmöglichkeiten aus dem Fach überprüft, die Herangehensweise und das zur Verfügung stehende Datenmaterial vorgestellt wurden, sollen auf dieser Basis die Leitmotive der Untersuchung entwickelt werden. Das folgende Kapitel stellt auf Grund der bisherigen Vorüberlegungen die Thesen und Argumentationsgrundlagen vor, auf die sich die Beschreibungen, Analysen und Kontextualisierungen im empirische Hauptteil berufen werden.

Hegemonie

Zur Beantwortung meiner Fragestellungen st-tze ich mich auf Cowans Formulierung des Kulturbegriffs und werde in der Analyse zwischen Hegemonie und Praxis[20] - also zwischen Prozessen der Neuverteilung von Macht und dem Handeln der Beteiligten - differenzieren und hoffe damit die Vermittlung der Firmenideologie beschreiben zu können. Zudem halte ich das Hegemoniekonzept, anders als eine Vorstellung von unverrückbaren Machtverhältnissen oder einseitiger Ideologisierung, für angemessen, der Dynamik und Prozesshaftigkeit eines Unternehmens gerecht zu werden.

Das Hegemoniekonzept auf das sich die Kulturanthropologie meist beruft, ist Antonio Gramsci entlehnt (Cowan 1990, Nader 1997, Wittel 1997). Es beinhaltet, dass untergeordnete soziale Gruppen nicht durch Dominanz oder Zwang ideologisiert werden, sondern durch gegenseitige Übereinstimmung und durch Verinnerlichung der ideologischen Aspekte. So gewinnt eine soziale Gruppe die moralische und intellektuelle Führung über eine andere und gleichzeitig die Möglichkeit, die Interessen der sich unterordnenden Gruppe zum eigenen Vorteil zu artikulieren (Vgl. Wittel ebd. 84). Cowan versteht Hegemonie

“... as a process that always entails the possibility of resistance as well as of accommodation. Hegemony powerfully penetrates individual’s senses and their senses of themselves, yet it is never total or totally determining” (Cowan ebd., 14).

Hegemonien sind demnach zwar subtile Ideologisierungskonzepte, lassen aber den Beteiligten Handlungsfreiräume offen. Wie die Vermittlung der Ideologie durch die Mächtigeren an die weniger Mächtigen funktioniert, lässt sich durch die Untersuchung der sozialen Praxen ermitteln (Vgl. Cowan ebd.). Die Reaktionen der Aventis Pharma-Mitarbeiter auf die sie umgebenden Ideologisierungsbem-hungen gilt es daher zu beleuchten. Dabei dienen zum Beispiel Aspekte der sprachlichen Praxis als Indikatoren für Aneignung, Ablehnung oder Reproduktion der vermittelten Ideen.

Cowan wendet sich gegen monolithische und gleichzeitig gegen individualistische Kulturdefinitionen. Gegen erstere, da sie auf der Betonung von Gemeinsamkeiten basieren und dadurch das Gegen- oder Nebeneinander wie auch das Nacheinander einzelner, im kulturellen System bestehender Interessen und Handlungsmuster nicht ausreichend fassen können. Ebenfalls als ungenau bezeichnet sie individualistische Kulturmodelle, die ein gleichberechtigtes, pluralistisches und demokratisches Gebilde konstruieren. Sie greift daher auf Gramscis Hegemoniekonzept zurück, um die vielfältigen sozialen Beziehungen sowie die ungleichen Machtverhältnisse ebenso zu verbinden wie ideologische Aspekte und variable Praxen. Denn erst in der sozialen Praxis können ideologische Ideen realisiert werden, das heißt zu begreifbarer Realität werden. Schlussfolgernd löst Cowan den Kulturbegriff auf und stützt sich auf die Analyseinstrumente Hegemonie und Praxis.

Hierzu ein Beispiel aus Cowans Genderstudie über soziale Praxen in einem griechischen Dorf. Bei der Betrachtung des Verhaltens von Frauen in sozialisierenden Situationen wie Feiern, Kaffeetrinken oder Tanzen stellte sie fest, dass, obwohl die Beteiligten einerseits die geltende Ungezwungenheit und Spontaneität bei solchen Veranstaltungen betonten, sie sich andererseits gegenseitig zum Mitmachen nach vorbestimmten informellen Regeln verpflichten. Wer sich dabei ausschließt oder unangemessen verhält, läuft Gefahr als arrogant, sonderlich oder unsozial zu gelten. Die Frauen unterwerfen sich so einem Machtsystem, das sie selbst aufrechterhalten und kontrollieren und durch die soziale Praxis des Mit-Machens reproduzieren (Vgl. ebd.).

In diesem Sinne sind die Mythen und Artefakte, die in einem Unternehmen hervorgebracht werden und die Äußerungen und Darstellungen der Mitarbeiter Indikatoren der Praxis, mit der die Hegemonisierungsprozesse erst sichtbar werden.

3.1. Kontrolle und Konsens

Ein entscheidendes Ziel der Etablierung einer neuen Firmenideologie ist für Aventis Pharma die Steigerung der Kontrollmöglichkeiten. Besonders die hierarchie- und bereichsübergreifende Kontrolle soll durch das Konzept “Unternehmenskultur”, worunter die Firmenleitung eine Zusammenstellung von normierten “Wertvorstellungen” versteht, ermöglicht werden. Die Homogenisierung des Verhaltens und der Argumentationsmuster erleichtert die Identifikation von Nonkonformisten.

Die Selbstkontrolle ist die effektivste und kostengünstigste Kontrollform im Unternehmen und ist zudem einem höheren Bildungsgrad der Mitarbeiter eher angemessen, da sie keine reine Handlungskontrolle ist. Sie setzt die Beherrschung über die Denkmuster der Beteiligten voraus (Vgl. ebd., 112). Für den idealen Aventis Pharma-Mitarbeiter, der die Firmenideologie bereits internalisiert hat, funktioniert die Selbstkontrolle nach der im Management artikulierten “Maxime” “...handle selber so, wie du auch von anderen erwarten würdest, dass sie handeln wenn es um dich ginge” [21] .

Um die Macht über die Urteilskraft und Denkmuster der Mitarbeiter zu gewinnen, forciert das Management die Entstehung eines Konsenses. Die Einführung offizieller firmenideologischer Verhaltensregeln, die sogenannten “Werte”, soll die Konsensbereitschaft in der Belegschaft erhöhen und ihr als Beurteilungskriterien für die eigene Arbeitseinstellung und das Verhalten von Kollegen und Vorgesetzten dienen.

Mit Bezug auf Cowan (Ebd.) gehe ich davon aus, dass die im Unternehmen herrschende Hegemonie bewirkt, dass die am Konsens Beteiligten durch gegenseitige Kontrolle und Nachahmung die Firmenideologie aufrecht erhalten.

Das auffälligste firmenideologische Element, die bereits mehrfach erwähnte Liste der “Werte und Verhaltensweisen” von Aventis Pharma wird in dieser Arbeit noch wiederholt Thema sein und deshalb bereits an dieser frühen Stelle aufgeführt[22]:

“Werte und Verhaltensweisen

Andere respektieren

- Respekt zeigen, indem wir unsere Mitarbeiter entwickeln und ihnen helfen, für sich hohe Leistungsstandards zu setzen und diesen gerecht zu werden
- Leistung belohnen
- Vielfalt respektieren
- Allen Mitarbeitern mit Achtung begegnen

Integrität

- Worte in Taten umsetzen
- Ehrlichkeit
- Politisches Taktieren vermeiden

Sinn für Dringlichkeit

- Streben nach Geschwindigkeit und Einfachheit bei allem, was wir tun
- Bürokratie bekämpfen
- Konzentration auf Ergebnisse

Vernetzung

- Grenzen überwinden, um Informationen und Ideen miteinander zu teilen
- Zusammenarbeit fordern und die Wagenburgmentalität aufbrechen
- Positive Vernetzung erfordert Mut, Disziplin und Integrität und lehnt politische Manöver zu Lasten der Transparenz ab

Kreativität

- Sich nicht auf Geleistetem ausruhen
- Über den Tellerrand hinausblicken
- Die besten Verfahren suchen und anpassen
- Auf alle Arbeitsbereiche ausdehnen

Eigenverantwortliches Handeln

- Ergibt sich aus dem Respekt für andere
- Durch klare Aufträge und transparente Prozesse
- Selbstvertrauen und Eigeninitiative fördern und belohnen
- Verantwortungsbewusstsein erwarten

Mut

- Offene und herausfordernde Diskussionen anregen
- Sich der Realität stellen, schwierige Entscheidungen rechtzeitig treffen und umsetzen
- Uns und anderen anspruchsvolle Ziele und Standards setzen” [23]

3.2. Konfusion der Begriffe

Bei der Analyse des Textmaterials von Aventis Pharma wird evident, dass zwar die “Unternehmenskultur”, die “Firmenphilosophie” und die “Werte und Verhaltensweisen” des Unternehmens hervorgehoben werden, dass diese jedoch nie genauer definiert werden, sondern stattdessen eine programmatische Diffusität der Begriffe vorherrscht. Die Undeutlichkeit und das Auslassen genauer Bestimmungen kursiert sowohl in der schriftlichen als auch in der m-ndlichen Rhetorik von Aventis Pharma. Mal wird von einer marktorientierten und unternehmerischen “Kultur” geschrieben mit Fokus auf Flexibilität, Kooperation und Entscheidungsfindung[24], mal ist es die “Kultur” der Fokussierung, Implementierung und Kundenorientierung[25], oder die “starke Unternehmenskultur der Begeisterung, des Vertrauens, der Loyalität und der Motivation”[26], mal ist ihr Aushängeschild die Innovation[27] oder es ist von einer “Unternehmenskultur” zu lesen, die Anerkennung der W-rde des Menschen, Achten der Persönlichkeitsrechte und ein partnerschaftliches Verhalten beinhaltet[28]. Auch ein Mitarbeiter der Abteilung Kommunikation beim Versuch, mir das Konzept “Unternehmenskultur” zu erklären äußerte sich ausweichend und unbestimmt[29]:

[...]


[1] Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden der Aventis Pharma AG in der Brosch-re: Innovativ Kooperativ Wettbewerbsfähig. o. J., 39.

[2] Beispielsweise: Götz 1997; Hergesell 1994; Novak 1994; Wittel 1997.

[3] Ich verzichte auf die mögliche Anonymisierung des Forschungsobjektes, da Interessierten ohnehin sehr leicht aus dem Kontext ersichtlich wird, um welches Unternehmen es sich handelt. Darüber hinaus bin ich diesbezüglich nicht an Absprachen mit dem Unternehmen gebunden.

[4] Aus sprachästhetischen Gründen bleibe ich im gesamten Text bei der männlichen Form.

[5] Nader bezieht sich hier auf die Politik von Warren Burger, Chief Justice of the US. Supreme Court 1969-1986. (Ebd., 713ff.).

[6] Erste Arbeiten stammen von Irene Götz und Alois Moosm-ller 1992, Sabine Helmers 1993, Andreas Novak 1993.

[7] Einen ausführlichen Überblick über Ursprung und Entwicklung in den USA und in Deutschland und einen kritischen Überblick der Begriffsübertragungen liefert Sabine Helmers (1990, 1993) und Maike Weichmann. (1999, 20-33). Irene Götz zeigt die Entwicklung der volkskundlichen Tradition in Deutschland und den USA auf (Götz 1997, 23-35). Wittel verweist zusätzlich auf die fruchtbaren Einflüsse aus der Organisationsforschung der Sozialwissenschaften (1997).

[8] Vgl. Götz ebd., 29.

[9] Ausführlich hierzu Sabine Helmers’ theoretischer Überblick (Helmers 1993).

[10] Irene Götz diskutiert die Frage der Anwendungsorientierung (2000, 67-69). Einen Praxisbericht liefert Reinhard Sieglin. Ein Plädoyer für die Zusammenarbeit von Kulturwissenschaften und Wirtschaftsunternehmen liefert Maike Weichmann (1999). Die Homepage zur Tagung „Das Innenleben der Organisation. Ethnographisches Wissen in der Organisationsberatung“ im Februar 2001 in Berlin bietet den Überblick zur aktuellen Debatte http://www.arbeitskulturen.de.

[11] Die wirtschaftswissenschaftliche Literatur zur Unternehmenskulturforschung bezieht sich meist auf Edgar Schein , der einen strukturüfunktionalistischen Kulturbegriff benutzt, welcher aus kulturanthropologischer Perspektive als veraltet gilt (Vgl. Helmers 1993, 163; 1990, 16).

[12] Bei den Ausführungen über die „Identifikation mit der Herrschaft“ bezieht sich Blum auf Anna Freud und vor allem auf Otto Fenichel: Über Trophäe und Triumph. In: Aufsätze. Band 2 Olten, Freiburg 1981.

[13] Zwei der Informanten hatten aktive Interviewerfahrung, drei andere wurden bereits häufiger als Experten interviewt.

[14] Ausführlich werde ich darauf unter II 2.2 eingehen.

[15] Beide Informationsschriften erscheinen (bzw. erschienen) unregelmäßig und informieren sehr zeitnah über aktuelle unternehmensrelevante Ereignisse.

[16] Diese Interviews dienen mir nur zur Information und werden in der vorliegenden Arbeit nicht zitiert.

[17] Ein Gesprächspartner warf mehrmals Unterlagen, um die ich ihn gebeten, oder die er selbst ausgewählt hatte persönlich in meinen Briefkasten.

[18] Pausen, Satzunterbrechungen, F-llwörter und andere sprachliche Unreinheiten usw. wurden transkribiert.

[19] Zu Klassifizierung der Einforderung von Reziprozität siehe hierzu Novak 1994, 49ff.

[20] Zum kulturanthropologischen Schlüsselbegriff Praxis siehe ausführlich Sherry B. Ortner 1984, 144-160

[21] Der Gesprächspartner berief sich an dieser Stelle auf Immanuel Kant.

[22] Dass die Beschäftigung einer Deutungselite mit diesen “Werten” eine intensive ist, zeigen auch die feinen Differenzierungen bei ihrer Auswahl wie sie im Vergleich zur Liste der “Werte” aus dem Geschäftsbericht 1999 deutlich wird. Damals lauteten sie “Respekt gegenüber Menschen, Integrität, Kreativität, Entwicklungsmöglichkeiten, Teamarbeit, Mut und Gesp-r für Dringlichkeit.” Abgesehen von feinen Umformulierungen, fehlten “Eigenverantwortliches Handeln” und “Vernetzung”.

[23] PharmaLIFE Nr. 1, 2000, 15

[24] Profile. Eine Informationsbrosch-re für Bewerber o. J., 6,. PharmaLIFE Nr. 1, 2000, 15.

[25] Aventis express Nr. 59, 2001, o. S.

[26] Direkt von Hoechst. Zeitschrift für Pensionärinnen und Pensionäre des Hoechst Konzerns Nr. 1, 1999, 6.

[27] Wie Fußnote 1.

[28] Aus: Gesamtbetriebsvereinbarung Partnerschaftliches Verhalten und sozial adäquater Umgang am Arbeitsplatz.

[29] Alle folgenden Interviewzitate habe ich ggf. von störenden sprachlichen Unreinheiten befreit.

Details

Seiten
119
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783832452230
ISBN (Buch)
9783838652238
Dateigröße
1.7 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v220749
Institution / Hochschule
Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main – unbekannt
Note
1,3
Schlagworte
belegschaftskultur unternehmensideologie postmerger-integration change management

Autor

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Titel: Vermittlung einer neuen Unternehmensideologie