Strategisches Management von Immobilien-Projektentwicklungsunternehmen und die Identifikation neuer Geschäftsfelder
©2002
Diplomarbeit
72 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Immobilienmärkte in Deutschland befinden sich in einer Umbruchphase. Die nächsten fünf Jahre werden sich grundlegend von der immobilienwirtschaftlichen Entwicklung des letzten Jahrzehnts unterscheiden. Durch die Privatisierung von Deutscher Bahn, Deutscher Post und Telekom gelangen große Flächen für innerstädtische Entwicklungen auf den Markt. Europaweit werden durch die Stillegung von Industriebetrieben in Großstädten sowie die Umwidmung von Flächen städtische Areale neu definiert.
Für die zumeist mittelständisch und regional tätigen Projektentwickler resultieren aus diesen Umstrukturierungen existentielle Gefahren. Jedoch besteht auch die Möglichkeit, sich an die neuen Gegebenheiten anzupassen und sich auf dem Markt zu etablieren.
Durchsetzen werden sich künftig nur solche Unternehmen, die über mehrere Jahre und an vielen Standorten erfolgreich sind und mit ihrem Management alle Segmente der komplexen Immobilienstruktur abdecken. Die Branche benötigt professionell handelnde Immobiliengesellschaften mit umfassenden Servicekonzepten. Immobiliengesellschaften der Zukunft müssen nicht nur Gebäude erstellen sondern auch bewirtschaften können. Im Idealfall bieten sie diese Dienstleistung auch extern an.
Die vorliegende Arbeit soll als Leitfaden zur Strategieentwicklung von Projektentwicklungsunternehmen dienen. Der Autor will Arbeit aufzeigen, dass Projektentwicklungsunternehmen durch die Identifikation von Kernkompetenzen und Leistungspotentialen sowie mit einer konsequenten und zielgerichteten Strategie wirtschaftliche Chancen nutzen bzw. Risiken vermeiden können.
Gang der Untersuchung:
Zu Beginn werden die Besonderheiten des Immobilienmarktes und des Wirtschaftsgutes Immobilie dargestellt. Anschließend wird der Begriff der Projektentwicklungstätigkeit und deren mögliche Ausprägungen definiert. Zum Abschluss des immobilienspezifischen Teils wird der Ablauf einer Projektentwicklung erläutert.
Der Schwerpunkt der Arbeit liegt auf der Erläuterung der Instrumente des strategischen Managements. Dabei wird ihre Anwendbarkeit für Projektentwicklungsunternehmen überprüft. Es wird aufgezeigt, dass diese für den Konsum- und Investitionsgütermarkt entwickelten Instrumente sich auch auf die Besonderheiten des Wirtschaftsgutes Immobilie und somit auf die Anforderungen von Projektentwicklungsunternehmen übertragen lassen.
Einen großen Teil der Arbeit nimmt auch die Untersuchung ein, welche Möglichkeiten das […]
Die Immobilienmärkte in Deutschland befinden sich in einer Umbruchphase. Die nächsten fünf Jahre werden sich grundlegend von der immobilienwirtschaftlichen Entwicklung des letzten Jahrzehnts unterscheiden. Durch die Privatisierung von Deutscher Bahn, Deutscher Post und Telekom gelangen große Flächen für innerstädtische Entwicklungen auf den Markt. Europaweit werden durch die Stillegung von Industriebetrieben in Großstädten sowie die Umwidmung von Flächen städtische Areale neu definiert.
Für die zumeist mittelständisch und regional tätigen Projektentwickler resultieren aus diesen Umstrukturierungen existentielle Gefahren. Jedoch besteht auch die Möglichkeit, sich an die neuen Gegebenheiten anzupassen und sich auf dem Markt zu etablieren.
Durchsetzen werden sich künftig nur solche Unternehmen, die über mehrere Jahre und an vielen Standorten erfolgreich sind und mit ihrem Management alle Segmente der komplexen Immobilienstruktur abdecken. Die Branche benötigt professionell handelnde Immobiliengesellschaften mit umfassenden Servicekonzepten. Immobiliengesellschaften der Zukunft müssen nicht nur Gebäude erstellen sondern auch bewirtschaften können. Im Idealfall bieten sie diese Dienstleistung auch extern an.
Die vorliegende Arbeit soll als Leitfaden zur Strategieentwicklung von Projektentwicklungsunternehmen dienen. Der Autor will Arbeit aufzeigen, dass Projektentwicklungsunternehmen durch die Identifikation von Kernkompetenzen und Leistungspotentialen sowie mit einer konsequenten und zielgerichteten Strategie wirtschaftliche Chancen nutzen bzw. Risiken vermeiden können.
Gang der Untersuchung:
Zu Beginn werden die Besonderheiten des Immobilienmarktes und des Wirtschaftsgutes Immobilie dargestellt. Anschließend wird der Begriff der Projektentwicklungstätigkeit und deren mögliche Ausprägungen definiert. Zum Abschluss des immobilienspezifischen Teils wird der Ablauf einer Projektentwicklung erläutert.
Der Schwerpunkt der Arbeit liegt auf der Erläuterung der Instrumente des strategischen Managements. Dabei wird ihre Anwendbarkeit für Projektentwicklungsunternehmen überprüft. Es wird aufgezeigt, dass diese für den Konsum- und Investitionsgütermarkt entwickelten Instrumente sich auch auf die Besonderheiten des Wirtschaftsgutes Immobilie und somit auf die Anforderungen von Projektentwicklungsunternehmen übertragen lassen.
Einen großen Teil der Arbeit nimmt auch die Untersuchung ein, welche Möglichkeiten das […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 5211
Minow, Sascha: Strategisches Management von Immobilien-Projektentwicklungsunternehmen
und die Identifikation neuer Geschäftsfelder / Sascha Minow - Hamburg: Diplomica GmbH,
2002
Zugl.: Lahr, Fachhochschule, Diplom, 2002
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Printed in Germany
I
INHALTSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
IV
TABELLENVERZEICHNIS
V
1.
EINLEITUNG
1
1.1.
Problemstellung
1
1.2.
Aufbau der Arbeit
1
1.3.
Zielsetzung der Arbeit
2
2.
GRUNDLAGEN
3
2.1.
Immobilien
3
2.1.1.
Charakteristika von Immobilien
3
2.1.2.
Lebenszyklus von Immobilien
4
2.2.
Der Immobilienmarkt
5
2.2.1.
Besonderheiten des Immoblilienmarktes
5
2.2.2.
Zyklus des Immobilienmarktes
6
2.3.
Immobilienprojektentwicklung
7
2.3.1.
Einordnung der ImmobilienProjektentwicklung
7
2.3.2.
Arten von Projektentwicklern
8
2.3.2.1.
Service-Developer
8
2.3.2.2.
Trader Developer
8
2.3.2.3.
Investor-Developer
8
2.3.3.
Ausprägungen der Projektentwicklung
9
2.3.3.1.
Projektentwicklung im engeren Sinn
9
2.3.3.2.
Projektentwicklung im mittleren Sinn
9
2.3.3.3.
Projektentwicklung im weiteren Sinn
9
2.4.
Ablauf einer Projektentwicklung
10
2.4.1.
Initiierung
10
2.4.2.
Feasibility Analysis
12
2.4.2.1.
Marktanalyse
12
2.4.2.2.
Standortanalyse
14
2.4.2.3.
Nutzungskonzept
15
2.4.2.4.
Wettbewerbsanalyse
16
2.4.3.
Risikoanalyse
16
2.4.4.
Wirtschaftlichkeits- und Renditeanalysen
18
2.4.5.
Konkretisierung
19
2.4.6.
Realisierung
19
2.4.7.
Marketing und Verwertung
20
II
2.4.7.1.
Produktpolitik
20
2.4.7.2.
Kommunikationspolitik
21
2.4.7.3.
Distributionspolitik
22
2.4.7.4.
Kontrahierungspolitik
22
3.
STRATEGISCHES MANAGEMENT
23
3.1.
Situationsanalyse
24
3.2.
Die Unternehmensanalyse
25
3.2.1.
Die Potentialanalyse
25
3.2.2.
Wertekette zur Ermittlung der Kernkompetenz
26
3.3.
Die Umfeldanalyse
27
3.3.1.
Allgemeines Umfeld
27
3.3.1.1.
technologisches Umfeld
27
3.3.1.2.
Ökonomisches Umfeld
28
3.3.1.3.
Soziales und gesellschaftliches Umfeld
28
3.3.1.4.
Politisches und rechtliches Umfeld
28
3.3.2.
Die Konkurrenzanalyse
29
3.3.3.
Die Marktanalyse
29
3.3.4.
Die Branchenanalyse
30
3.3.4.1.
Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern
30
3.3.4.2.
Verhandlungsstärke von Abnehmern und Lieferanten
31
3.3.4.3.
Bedrohung durch Ersatzprodukte
31
3.3.4.4.
Bedrohung durch potentielle neue Anbieter
32
3.4.
Materialverdichtung
33
3.4.1.
Die Stärken-Schwächen-Analyse
33
3.4.2.
Die Chancen-Risiken-Analyse
34
4.
KONZEPTION VON UNTERNEHMENSZIELEN
35
4.1.
Zielsystem
35
4.1.1.
Übergeordnete Ziele
35
4.1.2.
Zielsystem eines Projektentwicklungunternehmens
36
4.1.3.
Mögliche strategische Optionen
36
5.
STRATEGIEN
37
5.1.
Marktfeldstrategien
38
5.1.1.
Charakteristika der Marktdurchdringungsstrategie
38
5.1.2.
Charakteristika der Martkentwicklungsstrategie
38
5.1.3.
Charakteristika der Produktentwicklungsstrategie
39
5.1.4.
Charakteristika der Diversifikation
39
5.2.
Wettbewerbsstrategien
41
5.2.1.
Charakteristika der Kostenschwerpunktstrategie
42
5.2.2.
Charakteristika des Differenzierungsvorteils
42
5.2.3.
Charakteristika der Nischenstrategie
43
III
5.3.
Kooperationsstrategie
43
5.3.1.
Charakteristika der Kooperationsstrategie
43
5.3.2.
Kooperationsformen
44
5.3.2.1.
Projektkooperationen
44
5.3.2.2.
Strategische Allianzen
44
5.3.2.3.
Joint Venture
45
6.
AUSGANGSSITUATION
46
6.1.
Aktuelle Entwicklung des BüroImmobilienmarktes
46
6.2.
Prognostizierte Entwicklung des BüroImmobilienmarktes
47
6.3.
Konsequenzen aus den Marktdaten
48
7.
NEUE GESCHÄFTSFELDER
49
7.1.
High-Tech Bürobauten
49
7.2.
Ausdehnung der Aktivitäten auf neue regionale Märkte
50
7.3.
Logistikimmobilien
50
7.4.
Spezialimmobilien Datacenter
51
7.5.
Energetische optimierte Büroimmobilien
52
7.6.
Corporate Real Estate Management
53
7.7.
Facility Management
54
8.
STRATEGIEUMSETZUNG
56
9.
AUSBLICK
57
LITERATURVERZEICHNIS
58
IV
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Immobilienlebenszyklus
4
Abbildung 2: Verlauf von Angebot und Nachfrage
6
Abbildung 3: Koordinatensystem der Bauwirtschaftslehre
7
Abbildung 4: Arten der Immobilienprojektentwicklung
9
Abbildung 5: Ablauf einer Projektentwicklung im mittleren Sinn
10
Abbildung 6: Bandbreite möglicher Nutzungen
11
Abbildung 7: Analysen im Rahmen der feasibility analysis
12
Abbildung 8: Vermietungen nach Branchen in München
13
Abbildung 9: Immobilienanlagen institutioneller Anleger
14
Abbildung 10: Faktoren des Makro-/und Mikrostandortes
14
Abbildung 11: Risikoarten
17
Abbildung 12: Einfache Developerrechnung
18
Abbildung 13: Zielgruppen kommunikationspolitischer Maßnahmen
21
Abbildung 14: Gegenstandsbereiche der Situationsanalyse
24
Abbildung 15: System der strategischen Situationsanalyse
24
Abbildung 16: Kritische Ressourcen der Stärken
--/Schwächen Analyse
25
Abbildung 17: Wertekette eines Projektentwicklungsunternehmens
27
Abbildung 18: Five forces Model nach Porter
30
Abbildung 19: Stärken-/Schwächen Profil eines Projektentwicklungsunternehmens
33
Abbildung 20: Chancen-/Risiko Profil
34
Abbildung 21: Spektrum von Wachstumsstrategien für Projektentwicklungsunternehmen
37
Abbildung 22: Mögliche Strategien nach Porter
41
Abbildung 23: Bürofertigstellung in den sechs wichtigsten deutschen Märkten
47
Abbildung 24: Mietpreisentwicklung für Verwaltungsbauten
47
Abbildung 25: Energiemanagement für Gebäude
52
Abbildung 26 Funktionen des Projektentwicklers im Rahmen des CREM
53
Abbildung 27: Instandhaltungsmanagement
55
V
TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Nutzer und Standorte
15
Tabelle 2: Einkaufsfaktoren
19
Tabelle 3: Verteilung von Anbietern nach Projektgrößen und Standorten
31
Tabelle 4: Verteilung der Nachfrager nach Projektgrößen
31
1
1. EINLEITUNG
1.1. PROBLEMSTELLUNG
Die Immobilienmärkte in Deutschland befinden sich in einer Umbruchphase. Die nächsten fünf
Jahre werden sich grundlegend von der immobilienwirtschaftlichen Entwicklung des letzten Jahr-
zehnts unterscheiden.
1
Durch die Privatisierung von Deutscher Bahn, Deutscher Post und Tele-
kom gelangen große Flächen für innerstädtische Entwicklungen auf den Markt. Europaweit wer-
den durch die Stillegung von Industriebetrieben in Großstädten sowie die Umwidmung von Flä-
chen städtische Areale neu definiert.
2
Für die zumeist mittelständisch und regional tätigen Projektentwickler resultieren aus diesen Um-
strukturierungen existentielle Gefahren. Jedoch besteht auch die Möglichkeit, sich an die neuen
Gegebenheiten anzupassen und sich auf dem Markt zu etablieren.
Durchsetzen werden sich künftig nur solche Unternehmen, die über mehrere Jahre und an allen
Standorten erfolgreich sind und mit ihrem Management alle Segmente der komplexen Immobi-
lienstruktur abdecken.
3
Die Branche benötigt professionell handelnde Immobiliengesellschaften
mit umfassenden Servicekonzepten. Immobiliengesellschaften der Zukunft müssen nicht nur
Gebäude erstellen sondern auch bewirtschaften können. Im Idealfall bieten sie diese Dienstleis-
tung auch extern an.
Die vorliegende Arbeit soll als Leitfaden zur Strategieentwicklung von Projektentwicklungsunter-
nehmen dienen. Der Autor der Arbeit will aufzeigen, dass Projektentwicklungsunternehmen durch die
Identifikation von Kernkompetenzen und Leistungspotentialen sowie mit einer konsequenten und
zielgerichteten Strategie wirtschaftliche Chancen nutzen bzw. Risiken vermeiden können.
1.2. AUFBAU DER ARBEIT
Zu Beginn werden die Besonderheiten des Immobilienmarktes und des Wirtschaftsgutes Immobi-
lie dargestellt. Anschließend wird der Begriff der Projektentwicklungstätigkeit und deren mögliche
Ausprägungen definiert. Zum Abschluss des immobilienspezifischen Teils wird der Verlauf einer
Projektentwicklung erläutert.
Der Schwerpunkt der Arbeit liegt auf der Erläuterung der Instrumente des strategischen Mana-
gements. Dabei wird ihre Anwendbarkeit für Projektentwicklungsunternehmen überprüft. Es wird
aufgezeigt, dass diese für den Konsum- und Investitionsgütermarkt entwickelten Instrumente sich
auch auf die Besonderheiten des Wirtschaftsgutes Immobilie und somit auf die Anforderungen
von Projektentwicklungsunternehmen übertragen lassen.
Einen großen Teil der Arbeit nimmt auch die Untersuchung ein, welche Möglichkeiten das Pro-
jektentwicklungsunternehmen hat, bestehende Geschäftsfelder auszubauen bzw. neue zu er-
schließen. Dazu werden Strategien aufgezeigt, die dem Projektentwicklungsunternehmen Mög-
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
1
Vgl. o.V. Deutschlands Immobilienmarkt im Umbruch
2
Vgl. o.V. Branche im Wandel
3
Vgl. Bulwien, Der Immobilienmarkt im Wandel
2
lichkeiten eröffnen, auch zukünftig auf dem Markt zu bestehen.Dabei steht nicht die quantitative
Erweiterung des Unternehmens (beispielsweise hinsichtlich der Mitarbeiterzahl) sondern der Auf-
und Ausbau von Geschäftsfelder zur Sicherung des langfristigen wirtschaftlichen Überlebens im
Vordergrund.
Auf Grundlage dieser Strategien und der aktuellen Situation des Immobilienmarktes werden Ge-
schäftsfelder dargestellt, die Projektentwicklungsunternehmen auch zukünftig (nach Ansicht des
Autors) Möglichkeiten bieten sich auf dem Markt zu etablieren.
Wie diese Strategien umgesetzt werden können, wird im Anschluss aufgezeigt.
Die Arbeit endet mit einem Ausblick auf die zukünftige Entwicklung des Immobilienmarktes.
1.3.
ZIELSETZUNG DER ARBEIT
Die Immobilienprojektentwicklung ist eine Branche in der Unternehmen meist intuitiv geführt wer-
den. Die wenigsten Unternehmen verfügen über mittel- oder langfristige strategische Konzepte.
Ziel der Arbeit ist es, darzustellen, dass durch den Einsatz von strategischen Managementin-
strumenten und durch die Anwendung von Marktstrategien langfristiger Unternehmenserfolg
planbar und realisierbar ist.
3
2.
GRUNDLAGEN
2.1.
IMMOBILIEN
2.1.1.
CHARAKTERISTIKA VON IMMOBILIEN
,,Unter dem Begriff Immobilie werden umgangssprachlich Grund und Boden, Gebäude sowie
deren Kombination"
4
subsummiert.
Im juristischen Sprachgebrauch findet sich der Begriff Immobilie nicht. Vielmehr stellt der Ge-
setzgeber auf das Grundstück ab. Ein Grundstück ist gem. Definition ein räumlich abgetrennter
Bereich der Erdoberfläche, der im Grundbuch auf einem gesonderten Blatt oder unter gesonder-
ter Nummer geführt wird.
5
Zusätzlich fallen unter den Begriff Grundstück auch dessen wesentli-
che Bestandteile (insb. Gebäude, Scheinbestandteile, Rechte als Bestandteile des Grundstücks
und Zubehör).
6
Im Rahmen der Arbeit wird der Begriff Immobilie entsprechend der umgangssprachlichen Defini-
tion verwendet.
,,Buildings differ from most products because of their comparatively large size, their physical im-
mobility and because they contain people and processes."
7
Immobilien unterscheiden sich von
anderen Wirtschaftsgütern insbesondere durch folgende Merkmale:
8
o
Einmaligkeit
Immobilien sind ortsgebunden und ihre Gestaltung abhängig von den physikalischen und
rechtlichen Gegebenheiten des Grund und Bodens. Selbst Gebäude mit gleicher Gestal-
tung unterscheiden sich durch Ihren Standort, so dass definitiv keine zwei identischen Im-
mobilien existieren.
o
Investitionsvolumen
Immobilien werden als langfristige Investition betrachtet. Das eingesetzte Eigenkapital und
das zusätzlich benötigte Fremdkapital können nur über eine längere Periode erwirtschaftet
werden. Die dauerhafte und hohe Kapitalbindung schränkt den Kreis potentieller Käufer
ein.
o
Transaktionskosten
Ein Hauptgrund für die geringe Umschlagshäufigkeit und eingeschränkte Fungibilität von
Immobilien liegt in den hohen Transaktionskosten (Grunderwerbsteuer, Notariatsgebühren,
Maklergebühren), die ca. 10 % der Gesamtkosten beim Erwerb oder der Übertragung von
Immobilien betragen.
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
4
Ropeter, Investitionsanalyse für Gewerbeimmobilien, S. 64
5
Vgl. § 3 Abs. 1 GBO
6
Vgl. §§ 93-97 und §§ 873-902 BGB
7
Gordon, Choosing a Companys building design, S.83
8
Vgl. Schulte et al., Betrachtungsgegenstand der Immobilienökonomie, S. 18 f.
4
o
Abhängigkeit von vor- und nachgelagerten Märkten
Der Verlauf des Immobilienmarktes ist abhängig von der Preisentwicklung des Marktes für
Bauleistungen sowie dem Kapitalmarkt. Insbesondere das Zinsniveau beeinflusst (wegen
des hohen Fremdfinanzierungsanteils der meisten Immobilien) die Aktivitäten auf dem Im-
mobilienmarkt.
o
Politische Entscheidungen
Politische und vor allem die steuerpolitischen Entscheidungen haben direkten Einfluss auf
den Immobilienmarkt. Insbesondere regionale Förderungen führen immer wieder zu ver-
stärkter Projektentwicklungstätigkeit in einzelnen Gebieten (Bsp. Förderprogramm Ost).
2.1.2.
LEBENSZYKLUS VON IMMOBILIEN
Bei der Betrachtung der Lebenszyklen von Immobilien muss zwischen Grund und Boden und
dem Gebäude differenziert werden. Grund und Boden sind theoretisch unzerstörbar und daher
im Prinzip ewig nutzbar. Die Gebäude hingegen besitzen nur eine beschränkte Nutzungsdauer.
Der Lebenszyklus einer Immobilie untergliedert sich in folgende Phasen:
9
Abbildung 1: Immobilienlebenszyklus
10
o
Projektentwicklung:
Am Anfang findet eine Projektentwicklung statt. Je nach Komplexität des Bauvorhabens
(Baureife des Grundstückes, Eigentumsverhältnisse politische Entscheidungsprozesse)
kann der Zeitraum über den sich diese Phase erstreckt zwischen einem und fünf Jahren
variieren, bei komplexen Bauvorhaben liegt er sogar darüber. (Bsp. Neue Messe München)
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
9
Vgl. Isenhöfer, Lebenszyklus von Immobilien S. 141 ff.
10
Vgl. Schäfers, Strategische Management von Unternehmensimmobilien S. 26
Instandhaltung/
Modernisierung
Redevelopment
Verkauf
Leerstand
Projektentwicklungs-
und Verwertungszyklus
Lebenszyklus
Nutzungszyklus
Konzeption
Planung
Realisierung
Projektentwicklung
Nutzungsphase
Initiierung
5
o
Nutzungsphase:
Gebäude besitzen eine technische und eine ökonomische Nutzungsdauer.
11
Aus techni-
scher Sicht kann ein Gebäude solange genutzt werden, bis die Tragfähigkeit des Gebäu-
des versagt oder sonstige Einflüsse die Nutzbarkeit des Gebäudes unmöglich machen. In
der Regel sind Gebäude aus technischer Sicht mindestens 50 Jahre nutzbar.
Die ökonomische Nutzungsdauer definiert den Zeitraum, in dem ein Gebäude den Anforde-
rungen seiner Nutzer gerecht wird. Gerade durch die sich wandelnden Anforderungen an
die Ausstattung von Bürogebäuden (EDV-Verkabelungen/ Nachrüstungen etc.) und die
sich verändernde Arbeitswelt ist die ökonomische Nutzungsdauer wesentlich kürzer als die
technische.
o
Leerstandsphase
An die Nutzungsphase schließt sich die Leerstandsphase an. Gründe für Leerstand sind
nicht mehr mögliche Anpassungen des Gebäudes an veränderte Nutzungsanforderungen
oder neue technologische Entwicklungen.
Leerstand kann aber auch aus externen Gründen wie schlechter Marktlage oder Verände-
rungen im Mikrostandort resultieren.
o
Redevelopmentphase
Als Konsequenz aus dem Leerstand resultiert ein Redevelopment oder der Abriss des Ge-
bäudes. Welche Variante verfolgt wird, ist abhängig von den aktuellen Marktdaten, der vor-
handen Bausubstanz, den Auflagen des Denkmalschutzes und den daraus resultierenden
architektonischen und bautechnischen Möglichkeiten.
Bei einem Redevelopment wird entweder die vorhandene Nutzungsstruktur aufgegriffen
oder versucht wird durch Umbauten das Gebäude an ein neues Nutzungskonzept anzu-
passen.
2.2.
DER IMMOBILIENMARKT
2.2.1.
BESONDERHEITEN DES IMMOBLILIENMARKTES
,,Unter Märkten versteht man jedes Zusammentreffen von Anbietern und Nachfragern zum Aus-
tausch eines beliebigen Gutes."
12
Die Besonderheit des Immobilienmarktes liegt darin, dass es
sich bei Immobilien nicht um ein homogenes Gut handelt. ,,Jede Immobilie ist hinsichtlich Lage
und Gebäudesubstanz ein Unikat. Jedes Gebäude ist eine Nullserie."
13
Daher stellt ,,jede Immobi-
lie aufgrund ihrer Individualität einen eigenen Markt"
14
dar, der durch den Makro- und Mikro-
Standort, die unterschiedlichen Nutzungsmöglichkeiten, den Entwicklungszustand und das Alter
der Immobilie geprägt ist.
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
11
Vgl. Isenhöfer, Lebenszyklus von Immobilien, S. 143 f.
12
Tyran, Volkswirtschaftslehre 1 Lektion 7, S. 37
13
Hohmann, Markt, S. 440
14
Feinen, Markt, S. 314
6
Der Immobilienmarkt ist ein unvollkommener Markt. Resultierend aus der Standortgebundenheit
und der Heterogenität der angebotenen Güter besteht er aus einer Vielzahl von Teilmärkten, die
unterschiedliche Organisationsformen aufweisen.
15
Obwohl jede Immobilie einen eigenen Markt darstellt, gibt es Interpendenzen zwischen den ein-
zelnen Märkten. Die Abgeschlossenheit des Marktes ist daher nur relativ.
Externe Einflussfaktoren wie der Kapitalmarktzins, die Steuergesetzgebung, die
Beschäftigungssituation etc. führen zu parallelen Entwicklungen auf allen Teilmärkten. Die
Faktoren können sich gegenseitig verstärken, abmildern oder aufheben. So verstärken sich
während der Marktabschwächung zunehmende Arbeitslosigkeit und hoher Kapitalmarktzins.
Wohnbauförderungsprogramme können die Wirkung hoher Kapitalmarktzinsen dagegen
abmildern oder aufheben.
Abbildung 2: Verlauf von Angebot und Nachfrage
2.2.2.
ZYKLUS DES IMMOBILIENMARKTES
Volkswirtschaftlich betrachtet werden Projektentwicklungen durch die Nachfrage nach Flächen
ausgelöst. Der Immobilienmarkt folgt dem allgemeinen Wirtschaftszyklus mit einem ,,time lag"
von ca. 2-3 Jahren. Dieses Phänomen liegt daran, dass in der Phase des konjunkturellen Auf-
schwungs die Nachfrage auf Grund von Unternehmensexpansionen und Unternehmensneu-
gründungen kontinuierlich zunimmt.
16
Diese Nachfrage führt zu einer erhöhten Projektentwick-
lungstätigkeit. Jedoch gelangen die entwickelten Flächen erst am Ende der wirtschaftlichen
Hochphase bzw. zu Beginn des Abschwungs auf den Markt. Bevorr neue Flächen vermietet wer-
den können, muss dieses Überangebot zuerst vom Markt absorbiert werden.
17
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
15
Vgl. Brauer, Grundlagen der Immobilienwirtschaft, S. 17 f.
16
Vgl. Phyrr et al, Real Estate Cycles, S. 32 f.
17
Vgl. Coleman et al., Exploring the dynamics of Building Supply, S. 32
Angebot
Nachfrage
Gipfel
Niedergang Talsohle Wachstum Gipfel
Niedergang
Zeit in Jahren
Verlauf von
Angebot
und
Nachfrage
7
2.3.
IMMOBILIENPROJEKTENTWICKLUNG
2.3.1.
EINORDNUNG DER IMMOBILIENPROJEKTENTWICKLUNG
Die Immobilienprojektentwicklung ist Teil der Immobilienwirtschaft, die wiederum einen speziellen
Teil der Betriebswirtschaftslehre darstellt.
Um die Projektentwicklung einordnen zu können, ist die klassische Sichtweise der Betriebswirt-
schaftslehre, basierend auf einem funktionalen und institutionellen Koordinatensystem, um eine
Projekt-/Objektachse zu erweitern.
18
Bei der Projektentwicklung ist das Wirtschaftgut Immobilie das Ergebnis des Leistungsprozesses
oder die Immobilie ist Produktionsfaktor und damit Trägermedium für eine Dienstleistung.
19
Abbildung 3: Koordinatensystem der Bauwirtschaftslehre
20
,,Durch Projektentwicklung sind die Faktoren Standort, Projektidee und Kapital so miteinander zu
kombinieren, dass einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähige, arbeitsplatzschaffende, sozial- und
umweltverträgliche Immobilienobjekte geschaffen und dauerhaft rentabel genutzt werden kön-
nen."
21
Somit fasst man unter Projektentwicklung alle Untersuchungen, unternehmerischen Ent-
scheidungen, Planungen und anderen bauvorbereitenden Maßnahmen zusammen, die erforder-
lich oder zweckmäßig sind, um eines oder mehrere Grundstücke zu bebauen und die Durchfüh-
rung der baulichen oder sonstigen Nutzung im wirtschaftlichen Bereich zu sichern."
22
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
18
Vgl. Diederichs, Grundkonzeption der Projektentwicklung, S. 19 f.
19
Vgl. Brauer., Grundlagen der Immobilienwirtschaft, S. 35 f.
20
Diederichs, Grundkonzeption der Projektentwicklung, S. 21
21
Diederichs, Grundkonzeption der Projektentwicklung, S. 29
22
Vgl. Retter, Projektentwicklung S. 337
Energiewirtschaft
Umweltschutz
Öffentlicher Tiefbau
Straßenbau
Öffentlicher Hochbau
Wirtschaftsbau
Wohnungsbau
Facility Management
Rechnungswesen
Investition/Finanzierung
Absatz
Produktion
Beschaffung von Produktionsfaktoren
Herstellen der Genehmigungsreife
Finanzierer
Planer
Bauunternehmer
Behörde
TÖB
Öffentlichkeit
Bauherr
Projekte/Objekte
Institutionen
Funktionen/Prozesse
8
Projektentwicklung bezieht sich jedoch nicht ausschließlich auf den Neubau von Gebäuden,
vielmehr erstreckt sie sich auch auf die Revitalisierung (Redevelopment) von Bestandsimmobi-
lien.
23
2.3.2.
ARTEN VON PROJEKTENTWICKLERN
In Abhängigkeit vom Leistungsumfang und dem übernommenen Risiko werden unterschiedliche
Ausprägungen der Projektentwicklung unterschieden:
2.3.2.1. SERVICE-DEVELOPER
Wird der Projektentwickler von einem Grundstückseigentümer oder Endinvestor mit der Entwick-
lung und Erstellung der Immobilie beauftragt, handelt es sich um eine reine Dienstleistungstätig-
keit.
24
Die Dienstleistung erfolgt im Rahmen eines Generalübernehmervertrages, d.h. der Pro-
jektentwickler übernimmt die schlüsselfertige Planung und Errichtung des Gebäudes, wobei sich
die Risiken für den Projektentwickler auf die zugesicherten Termine und den garantierten Preis
für die Erstellung erstrecken.
2.3.2.2. TRADER DEVELOPER
Hierbei tritt der Projektentwickler als Zwischeninvestor auf, der ,,auf einem eigenen Grundstück in
eigenem Namen und auf eigene Rechnung"
25
eine Immobilie erstellt. Dabei übernimmt er alle mit
der Entwicklung und Erstellung der Immobilie verbundenen Risiken. Ziel ist das immanente
Wertsteigerungspotential einer Immobilie durch eine effiziente Bebauung und Vermarktung nach
Fertigstellung als Entwicklungsgewinn bei der Veräußerung an einen Endinvestor abzuschöp-
fen.
26
2.3.2.3. INVESTOR-DEVELOPER
Projektentwickler, die ein Gebäude entwickeln, um es später im eigenen Bestand zu halten, han-
deln als Investor Developer. Wenn Immobilien im Bestand gehalten werden, wird die gesamte
Wertschöpfungskette der Projektentwicklung abgedeckt.
Gerade in letzter Zeit wird die Entwicklung von eigenen Projekten durch Endinvestoren (Immobi-
lienfonds, Immobilienaktiengesellschaften) intensiviert. Der Vorteil besteht darin, dass sie im Ge-
gensatz zum Erwerb einer fertiggestellten Immobilie frühzeitig auf den Mietermix sowie die
Gestehungs- und Unterhaltskosten des Gebäudes Einfluss nehmen können.
27
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
23
Vgl. Buse, Strategisches Management von industrieverbundenen Wohnungsunternehmen, S. 181
24
Vgl. Brauer, Immobilienprojektentwicklung, S. 495 f.
25
Brauer, Immobilienprojektentwicklung, S. 495
26
Vgl. Graaskamp, Fundamentals , S. 620
27
Vgl. Bone-Winkel, Das strategische Management von offenen Immobilienfonds, S. 42
9
2.3.3.
AUSPRÄGUNGEN DER PROJEKTENTWICKLUNG
Abbildung 4: Arten der Immobilienprojektentwicklung
2.3.3.1. PROJEKTENTWICKLUNG IM ENGEREN SINN
Ausgehend von der Bedeutung der Begriffe Projekt und Entwicklung versteht man unter einem
Projekt einen Plan oder Entwurf. Entwicklung wiederum bezeichnet die Veränderung von Dingen
und Erscheinungen von einem niedrigerem zu einem höheren Niveau. Die Immobilienprojektent-
wicklung ist demnach beendet, wenn die Voraussetzungen für die Erstellung und Vermarktung
einer Immobilie abgeschlossen sind.
28
2.3.3.2. PROJEKTENTWICKLUNG IM MITTLEREN SINN
Projektentwicklung im mittleren Sinn umfasst zusätzlich die Betreuung der Baumaßnahme im
Rahmen der Projektsteuerung und der Projektleitung. Wobei unter Projektsteuerung die neutrale
und unabhängige Wahrnehmung delegierbarer Auftraggeberfunktionen in technischer, wirtschaft-
licher und rechtlicher Hinsicht verstanden wird.
29
Projektleitung hingegen beinhaltet alle nicht
delegierbaren Auftraggeberfunktionen mit Entscheidungs- und Durchsetzungskompetenz.
30
2.3.3.3. PROJEKTENTWICKLUNG IM WEITEREN SINN
Wird die Immobilie durch den Projektentwickler nach der Fertigstellung bewirtschaftet, ist dieser
also für das Facility-Management
31
zuständig, wird dies als Projektentwicklung im weiteren Sinn
verstanden.
32
Im Rahmen der Arbeit wird die Projektentwicklung im erweiterten Sinn betrachtet.
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
28
Vgl. Brauer, Immobilienprojektentwicklung, S. 495
29
Vgl. § 31 HOAI
30
Vgl. Bone-Winkel, Das strategische Management von offenen Immobilienfonds, S. 47 f
31
Vgl. Neue Geschäftsfelder, Facility Management
32
Vgl. Diederichs, Grundkonzeption der Projektentwicklung, S. 30
Initiierung
Reali-
sierung
Projekt-
mangement
Konkreti-
sierung
Konzept
Bewirt-
schaftung
Facility
Mana-
gement
Projektentwicklung im engeren Sinn
Projektentwicklung im mittleren Sinn
Projektentwicklung im weiteren Sinn
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2002
- ISBN (eBook)
- 9783832452117
- ISBN (Paperback)
- 9783838652115
- DOI
- 10.3239/9783832452117
- Dateigröße
- 744 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Wissenschaftliche Hochschule Lahr – Wirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2002 (März)
- Note
- 2,5
- Schlagworte
- unternehmungsführung
- Produktsicherheit
- Diplom.de
