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Der motivierte Mitarbeiter

Was kann die Qualität in der Führung zur Motivation beitragen?

Diplomarbeit 2000 121 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. „Arbeitsmittel Mensch“ – der Mitarbeiter im Zentrum des Unternehmens
2.1. Das Bild des Menschen im Unternehmen
2.2. Bewertungsmerkmale des Stelleninhabers
2.2.1. Status
2.2.2. Position und Rolle
2.2.3. Prestige
2.3. Anforderungen an den Mitarbeiter
2.4. Entscheidende Persönlichkeitsmerkmale

3. Arbeitsmotivation, Grundlegung und
Bedeutung
3.1. Grundlagen
3.1.1. Begriffsbestimmungen
3.1.2. Einführung in die Thematik
3.2. Theorien zur Motivation
3.2.1. Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation
3.2.2. Prozesstheorien der Arbeitsmotivation
3.3. Bedeutung der Arbeitsmotivation
3.4. Zusammenfassende Bemerkungen über
Arbeitsmotivation

4. Qualität in der Mitarbeiterführung als Voraussetzung der Arbeitsmotivation
4.1. Mitarbeiterführung
4.1.1. Führungsbegriff
4.1.2. Führungsprinzipien und -theorien
4.1.3. Der Personalführungsprozess
4.1.4. Führungsstile
4.1.5. Effiziente Personalführung
4.1.6. Führungsaufgaben im Wandel
4.2. Qualitäts- und Beziehungsmanagement
4.2.1. Einführung in das Qualitätsmanagement
4.2.2. Total Quality Management und Mitarbeiterführung
4.2.3. Quality Function Deployment in der Mitarbeiterführung
4.2.4. Qualitätsnormen und -auszeichnungen in der Mitarbeiterführung
4.2.5. Mitarbeiterorientierung und innerbetriebliche
Beziehungen
4.2.6. Die Kunden-Lieferanten-Sichtweise
4.2.7. Kunden- bzw. Mitarbeiterbindung
4.3. Unternehmenskultur
4.3.1. Entstehung und Debatte
4.3.2. Zusammenhänge
4.3.3. Schlussfolgerung zur Unternehmenskultur
4.4. Zusammenfassende Bemerkungen über die Voraussetzungen der Arbeitsmotivation

5. Resümee

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die Personalführung gilt unter den Führungspraktikern als die wichtigste Funktion des Personalmanagements. War bei der Führungsdiskussion in den siebziger Jahren das Ziel, die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern, so gewannen danach die ökonomischen Zielsetzungen verstärkt an Bedeutung. Damit wurde die Produktivität der menschlichen Arbeit ins Zentrum des Interesses gerückt. Heute ist man zur Auffassung gelangt, den Mitarbeiter zum Mitunternehmer zu entwickeln und ökonomische und humane Zielsetzungen gleich zu gewichten. In einem wesentlich komplexer, dynamischer und ökonomisch schwieriger gewordenen Umfeld gilt die Unternehmensressource „Personal“ alsderstrategische Erfolgsfaktor. Dies ist nicht zuletzt darin begründet, dass hoch qualifizierte Mitarbeiter nur schwer zu beschaffen sind und der Umgang mit ihnen spezielles Wissen erfordert. Diese Entwicklung rückt die Rolle des Personalwesens mehr in den Mittelpunkt unternehmerischer Aufgaben.

Um die Mitarbeiter im Unternehmen möglichst effizient zu führen befasst sich das Personal- bzw. Führungs-Controlling mit der Entwicklung von Leistungskennziffern. Damit sollen Ziele klar definiert und anschließend evaluiert werden können. Da zu den Kriterien der Messung noch keine allgemein anerkannten Systeme vorliegen, muss sich die Diskussion auf die wesentlichen Einflussgrößen und deren Interaktion beschränken. Eine solche Kennzahl ist u.a. die sogenannte Moderatorgröße, die sich indirekt auf den Leistungsoutput auswirkt und gerade bei der Mitarbeiterführung die wichtigste Position einnimmt. (Wunderer 1993, S. 104)

Will man den Leistungsoutput erhöhen, ist es notwendig, die komplexen Zusammenhänge des menschlichen Leistungsverhalten zu verstehen. Dazu muss die Sichtweise des Unternehmens in Bezug auf den Mitarbeiter erneuert werden, sodass der Mensch im Zentrum des Geschehens steht. Die Beachtung und Berücksichtigung seiner Persönlichkeit und Bedürfnisse stellt den ersten Beitrag zur Leistungssteigerung seines Handelns dar.

Zu den entscheidenden Faktoren, die das Leistungspotential von Mitarbeiter beeinflussen, gehören die Arbeitsmotivation und die damit unmittelbar verbundene Arbeitszufriedenheit. Um die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter zu steigern, müssen wiederum verschiedene Voraussetzungen gewährleistet sein. Dazu zählen hauptsächlich führungsrelevante Gegebenheiten im Unternehmen, die qualitative Aspekte beinhalten. In diesem Zusammenhang ist das Konzept des Total Quality Management zu erwähnen, das einen wichtigen Beitrag für die Umsetzung mitarbeiterorientierter Führung liefert. Es umschließt die neue Sichtweise innerbetrieblicher Beziehungen, in der der Mitarbeiter als interner Kunde gilt und somit eine Aufwertung erfährt. Auch die Unternehmenskultur trägt zu einer Identifikation des Personals bei und nimmt Einfluss auf das Betriebsklima.

Die zentrale Fragestellung der Arbeit ist, welche führungsrelevanten Qualitätsaspekte vorausgesetzt werden, um die Arbeitsmotivation von Mitarbeitern positiv zu beeinflussen.

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in drei Hauptkapitel, die in der folgenden Übersicht kurz erläutert werden.

Im ersten Kapitel wird der Mitarbeiter als Mensch in den Mittelpunkt des unternehmerischen Leistungsprozesses gestellt. Er ist der Hauptakteur in der Arbeit, deshalb gilt zunächst das Interesse der Analyse der wesentlichen Charakteristika, die den Mitarbeiter im Unternehmen kennzeichnen.

Im zweiten Kapitel wird sich mit der Arbeitmotivation beschäftigt, da sie den Motor jeder Handlung des Menschen darstellt. Ausführlich wird darauf eingegangen, welchen Beitrag die wichtigsten Motivationstheorien zum Verständnis des komplexen Wirkungszusammenhangs geleistet haben.

Das dritte Kapitel beinhaltet jene zentralen Erkenntnisse, die zur Entstehung und Erhaltung von Arbeitsmotivation vorausgesetzt werden. Dazu wird die Notwendigkeit von Qualitätsaspekten in der Mitarbeiterführung herausgestrichen, ein internes Beziehungsmanagement im Unternehmen konstruiert, die Gestaltung der Arbeitsumgebung beleuchtet und schließlich auf die Kultur des Unternehmens Bezug genommen.

2. „Arbeitsmittel Mensch“ – der Mitarbeiter im Zentrum des Unternehmens

In diesem Kapitel wird die zentrale Figur der vorliegenden Arbeit in den Mittelpunkt der Untersuchung gestellt. Dabei ist zu betonen, dass im Vordergrund der Mensch als Person und nicht der Mitarbeiter als Arbeitsmittel in einem Unternehmen steht.

Zunächst wird der Einfluss betriebswirtschaftlicher Menschenbilder auf die betriebliche Praxis beschrieben, um eine Verbindung zwischen Mensch und Betrieb herzustellen. Danach sollen Bewertungsmerkmale die Stellung des Menschen im Unternehmen skizzieren. Neben den Anforderungen an das Unternehmensmitglied werden abschließend jene entscheidenden Wesensmerkmale erörtert, die den Mitarbeiter bei der Ausübung seines Berufes charakterisieren.

2.1. Das Bild des Menschen im Unternehmen

Um die Rolle des Mitarbeiters im Unternehmen verstehen zu können, ist es zielführend, zunächst den Menschen als Ganzes zu begreifen und sein Wesen mit den charakteristischen Eigenschaften zu analysieren. Je nach wissenschaftlicher Ausrichtung sind im Laufe der Zeit unterschiedliche Auffassungen des Menschenbildes entstanden, die dementsprechend auch verschiedene Erwartungen an den Menschen entwickelten. (Hesch 1997, S. 5f.)

Gegen Ende der 60er Jahre setzte die sozial- und verhaltenswissenschaftliche Diskussion in der Betriebswirtschaftslehre ein, wodurch das Verhalten des wirtschaftenden Menschen explizit Gegenstand der Forschung wurde. Zum Begriff des Menschenbildes existieren in der neueren betriebswirtschaftlichen Literatur zahlreiche Auffassungen, aus denen hier nur eine zitiert wird: „Ein betriebswirtschaftliches Menschenbild lässt sich begreifen als subjektabhängiges Abbild vom Menschen in der betrieblichen Praxis. Es basiert auf impliziten oder expliziten Annahmen über den Menschen und liegt betriebswirtschaftlichen Theorien und/oder menschlichen Interaktionen in der betrieblichen Praxis zugrunde.“ (Heintel 1988, S. 142)

Als Kern der Begriffsauffassung kann abgeleitet werden, dass Menschenbilder aus betriebswirtschaftlicher Sicht Annahmen über den Menschen als betrieblichen Aufgabenträger beinhalten. Betriebliche Aufgabenträger sind sowohl Mitarbeiter als auch Manager des Führungsbereichs. (Heintel 1988, S. 143f.) Hier sei angemerkt, dass zur Vereinfachung im weiteren Verlauf dieser Arbeit unter Mitarbeiter pauschalisierend alle Mitarbeiter eines Unternehmens verstanden werden sollen, die vorwiegend mit ausführenden Tätigkeiten beschäftigt sind, also beispielsweise Facharbeiter und Angestellte.

Ziel der Auseinandersetzung mit dem Thema „Menschenbilder“ war, Erkenntnisse über das menschliches Verhalten und Handeln in Organisationen zu gewinnen. Die erhaltenen Ergebnisse bilden nun die Grundlage für sozial- und betriebswirtschaftliche Theorien. Es können somit Modelle erstellt werden, die die Vielfalt und Komplexität menschlicher Wesensmerkmale und Verhaltensmuster abbilden. Dadurch ist es möglich, die Vielfalt unterschiedlicher Menschentypen durch Menschenbilder zu vereinfachen, zu standardisieren und zu systematisieren. Ergebnisse der Forschung fanden vor allem Verwendung in den Führungs- und Organisationstheorien, wo Menschenbilder als Gesamtheit der Annahmen über Eigenschaften, Bedürfnisse, Motive, Erwartungen und Einstellungen von Organisationsmitgliedern einfließen. (Kunst 1994, S. 5ff.)

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass sich der Praxiseinfluss von Menschenbildern auf betriebswirtschaftliche Theorien vor allem auf folgende Bereiche erstreckt: (Hesch 1997, S. 44ff.)

- Umsetzung von Führungs- und Organisationskonzepte
- Gestaltung des betriebswirtschaftlichen Instrumentariums
- Gestaltung von Anreiz- und Kontrollsystemen
- Entwicklung von motivierendem Führungsverhalten.

Die daraus gezogenen motivationalen und führungsrelevanten Konsequenzen werden in den Punkten 3. und 4.1. noch genau erörtert.

2.2. Bewertungsmerkmale des Stelleninhabers

In diesem Punkt wird die soziale Bewertung des Mitarbeiters verdeutlicht, die im Betrieb stattfindet und die auch außerhalb der betrieblichen Umgebung wahrgenommen wird. Dazu werden einige Eigenschaften des betrieblichen sozialen Systems herangezogen, die zeigen, dass betriebliche Arbeit weit mehr darstellt als nur ein isolierter Austauschprozess von Arbeit gegen Geld.

2.2.1. Status

Der soziale Status im Betrieb entspricht dem Ansehen eines Stelleninhabers, das ihm – abgeleitet aus der Bewertung seiner Stelle im Vergleich zu den übrigen Funktionen im Unternehmen – von anderen Betriebsangehörigen zuerkannt wird. Da jedoch die Bewertung auf subjektiven Wertmaßstäben beruht, gibt es keinen objektiven sozialen Status, sondern immer nur den aus dem Urteil bestimmter Einzelpersonen oder Gruppen von Menschen.

Für den Mitarbeiter hat die Funktion des Status insoweit Bedeutung, als sie zu den natürlichen Persönlichkeitsmotiven gehört. Es stellt somit ein Bedürfnis dar, wodurch eine Leistungsmotivation ausgelöst wird. Trotz des genannten positiven Effekts auf die Arbeitsmotivation sei kritisch angemerkt, dass ein überzogenes Statusdenken im Betrieb zu negativen Folgeerscheinungen wie Frustrationen aus Statusungerechtigkeit führen kann. Deshalb gilt es, im Unternehmen gewissenhaft mit dem Statussystem umzugehen und die positiven Werte herauszustreichen. (Richter 1999a, S. 93ff.)

2.2.2. Position und Rolle

Betrachtet man den Betrieb als großes Netz, in dem die Kontenpunkte miteinander in Beziehung stehen, so repräsentiert jeder Knoten einen arbeitenden Menschen. Soziologisch gesehen spricht man in diesem Fall von einer Position, also einer konkreten Stelle oder einem bestimmten Ort im sozialen System Betrieb. Vom Inhaber solcher Positionen werden bestimmte Leistungen und Verhaltensweisen erwartet. Die Summe der Erwartungen im Hinblick auf das Verhalten nennt man Rolle. In der Soziologie sind die Begriffe Rolle und Position von zentraler Bedeutung, da sie als Werkzeuge dienen, mit denen zwischenmenschliche Beziehungen beschrieben werden. (Golas 1994, S. 48f.)

Wie in jeder Beziehung können auch in den Arbeitsbeziehungen Konflikte auftreten, die dann entstehen, wenn der Positionsinhaber den vielfältigen Erwartungen und Ansprüche seiner Bezugspersonen nicht nachkommt. Zu Bezugspersonen zählen z. B. Vorgesetzte, Kollegen oder untergebene Arbeiter. Im Unternehmen sieht sich jeder Mitarbeiter zumindest zwei Arten von Rollenerwartungen ausgesetzt: den Verhaltenserwartungen der formalen Organisation, welche in der Stellenbeschreibung niedergelegt sind, sowie den Erwartungen der informalen Elemente der Organisation. (Kesten 1998, S. 52f.)

2.2.3. Prestige

Soziales Prestige ist der Ausdruck von Wertschätzung eines Menschen durch andere Personen auf der Basis einer Bewertung seines Status, der Erfahrungen mit ihm als Rollenträger und seines Einflusses in einem sozialen System. Im Prestige drückt sich letztlich die Bewertung der ganzen Persönlichkeit und ihres Erscheinungsbildes aus.

Für die Unternehmenspraxis bedeutet dies, dass jeder Mitarbeiter in befriedigendem Umfang über soziales Prestige verfügen will. Dieses Bedürfnis gehört zu den natürlichen Persönlichkeitsmotiven nach Selbstachtung, sozialem Kontakt, Differenzierung und Selbstaktualisierung. Wie auch schon beim Status dargestellt, ist es dem Unternehmen möglich, das Prestigemotiv zu fördern, wodurch die Leistungsbereitschaft mobilisiert werden kann. Insgesamt steigert die Vermittlung sozialen Prestiges nicht nur die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, sondern erhöht auch das Selbstwertgefühl im privaten und im gesellschaftlichen Bereich. (Richter 1999a, S. 99ff.)

Jeder Positionsinhaber hat bestimmte Aufgaben zu erledigen. Welche Anforderungen dabei an den Mitarbeiter gestellt werden, soll im nächsten Punkt hinterfragt werden.

2.3. Anforderungen an den Mitarbeiter

Analysiert man die Anforderungen der Unternehmen an ihre Mitarbeiter, so stellt man je nach Beziehungszusammenhang unterschiedliche Aufgabenstrukturen fest. Dabei findet eine zunehmende Integration dispositiver und ausführender Arbeit statt, was sich in einer Zusammenfassung von Aufgabeninhalten ausdrückt. Aufgrund steigender Markterfordernisse wird das unselbständige, durch konkrete arbeitsteilige Vorgaben gekennzeichnete Erfüllen von Aufgaben durch die Eigensteuerung der Mitarbeiter abgelöst. Ganzheitlich zu erfüllende Wertschöpfungsprozesse setzen eigenverantwortliches, problemlösendes Arbeitshandeln der Mitarbeiter voraus. Damit verschieben sich Entscheidungskompetenz und Verantwortung von den Managern zu den Mitarbeitern. Dies macht nicht zuletzt deshalb Sinn, weil die Mitarbeiter in der Regel am besten wissen, wie die Arbeitsprozesse zu optimieren sind bzw. wie Kundenwünsche besser erfüllt werden können. (Hesch 1997, S. 132)

Im gleichen Maße, in dem autoritäres, anweisendes und kontrollierendes Management abnehmen, kann die Selbstkontrolle der Mitarbeiter gegenüber der traditionellen Managementkontrolle erhöht werden. Diese Prozesse haben zur Folge, dass die Mitarbeiter mit mehr Befugnissen ausgestattet werden. Deshalb wird in diesem Zusammenhang auch von „Empowerment“ – d.h. Ermächtigung – der Mitarbeiter gesprochen. Grundlage des Empowerment ist ein stärkeres Vertrauen in die Mitarbeiter, ihre Arbeit im Sinne der Unternehmensziele auszuführen. Dazu gehört auch, ihnen das Bewusstsein zu vermitteln, sie seien maßgeblich für den Erfolg des Unternehmens verantwortlich.

Die ganzheitliche, marktorientierte Aufgabenabwicklung und das damit verbundene Empowerment der Mitarbeiter führt zu neuen Anforderungen an die Mitarbeiter. In der Literatur werden dazu im wesentlichen folgende Aspekte genannt: (Hesch 1997, S. 132ff.)

- Verantwortungsbereitschaft für zu treffende Entscheidungen und die Qualität der Aufgabenerfüllung,
- Lernfähigkeit und -bereitschaft, um die fachliche Kompetenz zu erlangen und zu erhalten,
- Kommunikationskompetenz, um sich ausdrücken und anderen zuhören zu können,
- Fähigkeit zur Selbstführung: dazu gehören vor allem Eigenmotivation und Selbstdisziplin verbunden mit der Fähigkeit zur Selbstkontrolle,
- Fähigkeit zur Vertrauensbildung,
- Flexibilität: der Mitarbeiter sollte fähig sein, kreativ zu denken und Probleme selbst zu lösen,
- soziale Kompetenz und Teamfähigkeit,
- Entscheidungs- und Problemlösungsfähigkeiten,
- Verhandlungsgeschick und
- Kooperations-, Kompromiss- und Konfliktfähigkeit.

Als Fazit ist zu vermerken, dass die aufgezeigten Anforderungen an die Mitarbeiter weit über das traditionelle Qualifikationsmuster hinausgehen und sich ein allgemeiner Trend zur Höherqualifikation unverkennbar abzeichnet. Dies bedeutet aber auch, dass der Bedarf an ungelernten bzw. niedrig qualifizierten Mitarbeitern immer stärker abnehmen wird. (Götze 1990, S. 110) Insgesamt sollen die Mitarbeiter vermehrt zum unternehmerischen Denken und Handeln angeregt werden und somit zum „Unternehmer im Unternehmen“ werden. Auf diese Sichtweise wird im Punkt 4.2.5. noch näher eingegangen.

2.4. Entscheidende Persönlichkeitsmerkmale

Das Unternehmen, das seine Mitarbeiter für einen vollen Arbeitseinsatz gewinnen will, muss seiner Mitarbeiterführung ein realistisches Bild von den zu führenden Menschen zugrunde legen. Dies bedeutet für die Führungskraft, dass sie im Mitarbeiter einen Menschen sieht, dessen Handeln auch in der Arbeit von dominanten Merkmalen gesteuert wird. Nur wenn diese vom Unternehmen akzeptiert und toleriert werden, das heißt nicht versucht wird, sie zu manipulieren, kann eine partnerschaftliche Leistungskooperation zwischen Unternehmen und Mitarbeiter entstehen.

Um sich der entscheidenden Persönlichkeitsmerkmalen bewusst zu sein, sind im Folgenden die wichtigsten Aspekte im Detail angeführt: (Richter 1999b, 95ff.)

- Ganzheitlichkeit: Der Mitarbeiter nimmt am Arbeitsprozess nicht nur als Aufgabenträger teil, sondern als das ganzheitliche „Wesen Mensch“ mit seiner Körperlichkeit und seinen geistigen Potentialen. Hinzu kommen noch seine Wünsche und Bedürfnisse, seine Gefühle und sein Befinden, die ihn in jedem Moment steuern. Gerade während der Arbeit fließen wichtige Befindlichkeiten wie Arbeitszufriedenheit und -freude, Begeisterungsfähigkeit, Team- und Hingabebereitschaft in die Einstellung zur beruflichen Tätigkeit ein. Da dies nicht zweckrational befohlen werden kann, muss es durch qualifiziertes Führen gewonnen werden.
- Selbstachtung: Einen Kern des menschlichen Wesens bildet der Anspruch auf Selbstachtung. Dabei geht es um das Verlangen, von anderen Menschen geachtet zu werden. Von außen kann dies durch Misstrauen, Nichtbeachten, Überhören, Nichternstnehmen oder Nichtzutrauen gefährdet werden. Durch Vermeidung von Abwertungen gilt es, das Grundbedürfnis der Selbstachtung immer wider neu zu bestätigen.
- Autonomie: Menschen unserer Zeit beanspruchen sowohl in der Freizeit als auch im beruflichen Lebensbereich große Freiräume. Oftmals stehen jedoch weitreichende Reglements in Organisation und Arbeitsstrukturen dazu im Widerspruch. Durch dezentrale und flexible Organisationsstrukturen könnte den Mitarbeitern ermöglicht werden, in betrieblichen Entscheidungsprozesse eingegliedert zu werden.
- Qualifiziertheit: Durch die berufspraktische Ausbildung verfügen Mitarbeiter durchwegs über eine gute Qualifikation. Dadurch erhöht sich nicht nur ihr Wert auf dem Arbeitsmarkt, sondern es steigt auch ihr Selbstwertgefühl. Konsequenzen ergeben sich jedoch zusätzlich für das Unternehmen, da sich dieser Situation ebenso die Führung der Mitarbeiter anpassen muss. Partnerschaftliches Geführt-Werden sowie Teamstrukturen sind notwendige Forderungen, um den Ansprüchen der Mitarbeiter Folge zu leisten.
- Hedonismus: Viele Menschen wünschen sich eine Arbeit, die ihnen Sinn, Genuss und Freude vermittelt. Das heißt sie denken hedonistisch – also lust- und genussorientiert. Qualifizierten Mitarbeitern genügt es nicht mehr, „nur“ einen Job auszuführen, sondern es muss eine Tätigkeit sein, die Spaß macht. Dieser Überlegung liegt der Ansatz der Selbstmotivation zugrunde, worauf im nächsten Kapitel noch ausführlich eingegangen wird.

Im nächsten Schritt gilt es, die Arbeitmotivation in das System „Unternehmen - Mitarbeiter“ einzubringen. Sie ist der Grundstein einer Arbeitsbeziehung, ohne dem eine langfristige, erfolgsorientierte Zusammenarbeit nicht möglich ist.

3. Arbeitsmotivation, Grundlegung und Bedeutung

„Motivation“ zählt zu jenen psychologischen Begriffen, die mittlerweile zum festen Bestandteil der Umgangssprache gehören. Speziell Überlegungen zu dem Konzept der Motivation von Mitarbeiter haben einen großen Stellenwert in Theorie und Praxis gefunden. Ausschlaggebend dafür sind mehrere Faktoren:

- Da Menschen und menschliches Verhalten ein wesentlicher Bestandteil von Organisationen sind, stehen diese vor der Aufgabe, die motivationalen Aspekte von Verhalten zu berücksichtigen.
- Sich verändernde Umweltbedingungen führen zur Notwendigkeit die Effizienz und die Effektivität von Organisationen zu erhöhen. Diese Aufgabe ist zu einem Teil mit der Fähigkeit verbunden, die Organisationsmitglieder dazu zu motivieren, ihre Qualifikationen in die Arbeit einzubringen und zielgerecht einzusetzen.
- Neue technologische Entwicklungen führen zu motivationalen Fragen wie z. B. der Bereitschaft zur Übernahme von zusätzlicher Verantwortung.

In diesem Kapitel wird nach einer kurzen Definition der wichtigsten Begriffe der elementare Zusammenhang, in dem sie zueinander stehen, beschrieben. Danach folgt ein Einblick in die theoretischen Erkenntnisse aus der jahrzehntelangen Forschung über verschiedene Aspekte der Arbeitsmotivation.

Im Mittelpunkt des Interesses steht die Analyse des Motivationsprozesses nach dem Modell von Porter und Lawler, welches Aufschluss über die wesentlichen Bestimmungsfaktoren der Motivation bringen wird.

Die daraus gewonnene Einsicht in das komplexe System des motivationalen Verhaltens bildet die Grundlage für die Ausführungen des nächsten Kapitels.

3.1. Grundlagen

Schon seit Jahrzehnten beschäftigen sich zahlreiche Forschungsgebiete mit dem Zustandekommen von Motivation beim Menschen. Dementsprechend vielfältig ist das Spektrum an Definitionen und Erklärungsversuchen. Ohne mich auf bestimmte Autoren und deren Sichtweisen festzulegen, sollen zum Einstieg in die Thematik der Arbeitsmotivation zunächst Begriffsdefinitionen Klarheit darüber verschaffen, wo die Interessensschwerpunkte in diesem Kapitel liegen werden. Im Anschluss daran werden grundlegende Zusammenhänge zur Motivation dargelegt, die zum besseren Verständnis der darauf folgendenden Theorie dienen.

3.1.1. Begriffsbestimmungen

Der Begriff Motivation leitet sich vom lateinischen „Motivus“ ab und bedeutet ursprünglich „Bewegung auslösend“. Dementsprechend versucht die Motivationspsychologie zu ergründen, wodurch Bewegung ausgelöst wird bzw. wie menschliches Verhalten erklärt werden kann. (Nerdinger 1995, S. 9)

Von Motivation spricht man immer dann, wenn es in theoretischem Erkenntnisinteresse um die Frage geht, warum Menschen überhaupt arbeiten und warum sie unter bestimmten Bedingungen so und nicht anders arbeiten. Im Gegensatz dazu beschäftigt sich die Thematik der Motivierung mit dem Problem, wie man Menschen veranlassen kann, mehr oder besser zu arbeiten. (Wiswede 1980, S. 85)

Nach Richter ist Motivation, die in einem Individuum vorhandene Disposition zur Leistung. Motivieren oder Motivierung sieht er als den Prozess an, in dem Leistungsbereitschaft aktiviert wird. (Richter 1999a, S. 164)

Wunderer definiert Motivation „als einen Zustand des inneren Antriebs einer Person, wobei die aktuelle Motivationsstruktur auf vorgängigen Entscheidungen über allgemeine Lebens-, Arbeits- und Berufswerte sowie deren grundsätzliche Orientierung an Aufgaben, Personen oder Institutionen basiert“. (Wunderer 1997, S. 131)

Motivation von Mitarbeiter bedeutet aus Sicht des Vorgesetzten, Bedürfnisse zu identifizieren, aktivieren und zu mobilisieren, Mitarbeiter dazu zu gewinnen, sich mit den Leistungszielen zu identifizieren und dafür aus eigenem Antrieb ihr Bestes zu geben. (Fröhlich 1991, S. 44)

Arbeitsmotivation wird in Form von energetischen Kräften definiert, die ihren Ursprung sowohl innerhalb als auch außerhalb einer Person haben, um arbeitsbezogenes Verhalten einzuleiten und dessen Form, Richtung, Stärke und Dauer zu bestimmen. (Weinert 1992, S. 1430)

Wie sich die Diskussion um die Motivation entwickelte und welche Aspekte zu Beginn der Forschung im Blickpunkt standen soll als nächstes beleuchtet werden.

3.1.2. Einführung in die Thematik

Mit der Ergründung der menschlichen Motivation befassen sich verschiedene Forschungsgebiete. Neben der Organisationssoziologie beschäftigt sich hauptsächlich die Psychologie mit dieser Thematik und sucht dabei Erklärungsansätze aus der Beantwortung der Frage nach dem Warum und Wozu menschlichen Leistungsverhaltens.

Leistungsverhalten

Die Frage nach demWarummenschlichen Leistungsverhaltens lenkt den Blick auf kausal wirksame Ursachen und verbindet die Antwort darauf mit Begriffen wie Bedürfnis, Trieb und Instinkt. Die Teleologie erklärt das „Wozu“damit, dass sich menschliches Verhalten an Werten, Erwartungen und Zielen orientiert. Ein auf Ziele ausgerichtetes Verhalten wird in der Psychologie als Handeln bezeichnet. Das Streben nach Zielen umschreibt im eingeschränkten Sinn auch der Begriff Motivation, wobei sich die unterschiedlichsten Handlungsziele formulieren lassen und unendlich viele Formen und Ausprägungen von Zielen denkbar sind. Deshalb ist es sinnvoll, Inhaltsklassen von Handlungszielen zu bilden, die als Beweggründe des Handelns oder als Motive bezeichnet werden. Motive sind hypothetische Konstrukte, die zur Erklärung von Verhalten dienen. Sie können im Gegensatz zu konkreten Handlungen nicht direkt beobachtet oder gemessen werden. (Nerdinger 1995, S. 9ff.)

Grundfragen der Motivation

Bei der Erklärung der allgemeinen Motivation stellen sich zwei grundsätzliche Probleme, die des „Wählens“ und des „Wollens“. Die erste Frage nach der Wahl einer bestimmten Handlungsalternative lässt sich anhand des bislang entwickelten allgemeinen Konzepts der Motivationsforschung erklären. Durch die Wechselwirkung von Person und Situation einerseits und Motiv (Bedürfnis) und Anreiz andererseits entsteht eine motivationale Tendenz, ein bestimmtes Ziel anzustreben. Läuft dieser Prozess bewusst ab, so ist man einem Wahl- oder Entscheidungsproblem ausgesetzt. Eine solche Konzeption kann diverse alltägliche Handlungen erklären, stößt jedoch im Falle der leistungsorientierten Arbeitsmotivation an ihre Grenzen.

Die zweite Fragestellung beschäftigt sich mit der eigentlichen Kernproblematik der Arbeitsmotivation: Wie kann die Mitarbeiterleistung gesteigert werden? Es geht folglich um die Intensität und Ausdauer des Handelns. Die Lösung dieses Problems ist im Prozess der Umsetzung der motivationalen Tendenz in ein konkretes Handeln zu suchen. Aus bestimmten Gründen ist es möglich, dass die Wechselwirkung zwischen Motiv und Anreiz nicht genügt eine Handlung auszulösen. In solchen Fällen entscheidet der menschliche Wille – auch Volition genannt - über Ausdauer und Intensität der Handlung zur Zielerreichung.

Schon im Jahre 1926 erkannte der deutsche Psychologe Kurt Lewin die spezielle Wirkung von Willenshandlungen, unterschätzte jedoch deren Einfluss auf den motivationspsychologischen Prozess. So wurde lange Zeit in der Motivationsforschung der Versuch unternommen, alle Handlungen mit der Theorie der Bedürfnisbefriedigung zu erklären. Erst in den 80er Jahren wurde der „Wille“ als Forschungsobjekt wieder entdeckt und dadurch die Arbeitsmotivation neu konzipiert. (Nerdinger 1995, S. 13ff.)

Arbeitsmotivation

Während die Motivationspsychologie versucht, allgemein menschliches Handeln zu erklären, richtet sich die Arbeits- und Organisationspsychologie speziell an das Handeln in Organisationen. Dem Betrieb, als zweckrationales, zielorientiertes Gebilde kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Hier wird die Arbeit des Mitarbeiters in erster Linie als individuellen Beitrag zum dominierenden Unternehmensziel „Gewinn“ gesehen. Aus betriebswirtschaftlichem Blickwinkel ist also die Leistung des Mitarbeiters entscheidend. Die Arbeitsmotivation erhält nun insofern ihre praktische Bedeutung, da sie einen wesentlichen Teil der Leistung des Mitarbeiters erklären und beeinflussen kann. In engem Zusammenhang mit der Leistung steht das Konzept der Arbeitszufriedenheit, das als Folge des Arbeitshandelns angesehen wird. (Nerdinger 1995, S. 15f.)

Arbeitsmotivation kann erst dann entstehen, wenn persönliche Motive auf die Motivierungspotentiale der Arbeit treffen. (Hellert 1995, S. 4) Deshalb sollen als nächstes die Motivationsfaktoren des Menschen näher betrachtet werden.

Motivationsfaktoren

Motivierte Menschen sind nicht selten bereit, besondere Anstrengungen, schwierige Situationen und kritische Momente zu akzeptieren, ohne ihre Leistungsbereitschaft zu verlieren. Diese positive Beeinflussung kann durch personenbezogene Motivationsfaktoren erzielt werden. Dazu zählen: Zuwendung, Offenheit, Aufmerksamkeit, Verständnis, gegenseitige Wertschätzung und entsprechender Umgang miteinander. Ein ganz wesentlicher Faktor, der die Motivation hemmt, ist der Mangel an Vertrauen. Dies ist ein komplizierter und sehr oft unbewusst ablaufender Prozess im Bereich zwischenmenschlicher Beziehungen. Er wird hervorgerufen durch ein Angstempfinden, das einen Konfliktkreislauf einleitet, wodurch eine negative, motivationshemmende Reaktion ausgelöst wird. (Fröhlich 1991, S. 45f.)

Da der Motivationsvorgang nicht einmalig oder statisch abläuft, und Motivation nur durch ständige Berücksichtigung sich verändernder Menschen und Situationen erreichbar ist, spielt auch die Kenntnis über Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter eine große Rolle. Da jedoch die Bedürfnis- und Motivationsstrukturen der Menschen sehr unterschiedlich sind, hat dies zur Folge, dass nicht alle Individuen identisch auf motivationsbeeinflussende Maßnahmen reagieren. Nur wenn es gelingt, die Unternehmensziele gleichzeitig mit den Mitarbeiterwünschen ausgewogen miteinander zu verknüpfen, wird sich das Leistungsverhalten der Mitarbeiter optimal entwickeln.

Es ist aber darauf hinzuweisen, dass eine reine Orientierung an den Wünschen der Mitarbeiter nicht zweckmäßig ist, da der Bezug zur Unternehmenszielsetzung den Mitarbeitern nicht deutlich wird und somit eine langfristig anhaltende Leistungssteigerung kaum zu erzielen ist. (Fröhlich 1991, S. 45f.)

Nach diesem Überblick über allgemein einführende Begriffe zur Motivationsforschung und deren Einbettung in diese Thematik, wird nun das Interesse auf die Aussagen der wichtigsten Theorien zur Arbeitsmotivation gelenkt.

3.2. Theorien zur Motivation

Die Forschung versucht bereits seit Beginn des 20. Jahrhunderts präzise Antworten auf die Fragen nach der Entstehung und Wirkung von Motivation zu finden. Aufgrund dessen bietet die wissenschaftliche Literatur vielfältige Theorien an, deren wichtigsten Merkmale – mit besonderem Hinblick auf die Problematik der Arbeitsmotivation – zum besseren Überblick nun vorstellt werden.

Die Mehrzahl der Autoren teilt die Theorien der Arbeitsmotivation formal in zwei Gruppen ein: Inhaltstheorien (humanistische Theorien) versuchen zu erklären, welche Motive und Bedürfnisse Menschen zu einem bestimmten Verhalten veranlassen und wie sie klassifiziert werden können. Die Prozesse, die zwischen der Motivaktivierung und dem Handeln liegen, werden bei diesem Vorgehen ausgeblendet. Prozesstheorien (kognitivistische Theorien) befassen sich mit dem abstrakten Ablauf der Motivation. (Kesten 1998, S. 207)

Der Vollständigkeit halber sei hier auch eine dritte Gruppe – die Gruppe der Zurechnungstheorien – genannt, die sich vor allem auf die Bewertung der Erfolgserwartung und -zurechnung im Motivationsprozess bezieht. Dabei schreibt der Mitarbeiter seine Erfolge bzw. Misserfolge vier verschiedenen Einflussfaktoren zu. Diese Zurechnungen nehmen zwar Einfluss auf das motivationsorientierte Verhalten des Mitarbeiters, stellen jedoch insgesamt eine geringe Bedeutung unter den Motivationstheorien dar. (Wunderer 1997, S. 147)

Deshalb konzentrieren sich im Folgenden meine Ausführungen auf die Inhalts- und Prozesstheorien der Arbeitsmotivation.

3.2.1. Inhaltstheorien der Arbeitsmotivation

Sie beschreiben, welche speziellen Zielvorstellungen oder Bedürfnisse den Menschen zu konkreter Leistung veranlassen. Zu den wichtigsten Vertretern dieser Ansätze gehören Maslow, Alderfer und Herzberg.

Maslow – Theorie der Bedürfnishierarchie (1954)

Maslow geht davon aus, dass das menschliche Handeln von fünf Gruppen von Grundbedürfnissen aktiviert wird. Es sind dies die Bedürfnisse nach

- physiologischer Existenz (Nahrung, Kleidung, Triebbefriedigung),
- Sicherheit (materiell, existenziell),
- Sozialer Zugehörigkeit (soziale Integration, Liebe, Zuneigung),
- Wertschätzung (Achtung, Ansehen, Anerkennung, Prestige),
- Selbstverwirklichung (Unabhängigkeit, Entfaltung der Persönlichkeit). (Kesten 1998, S. 209)

Er integriert diese Bedürfnisse in eine hierarchische Struktur und nimmt an, dass der Mensch zuerst jene Bedürfnisse befriedigt, die seine physiologische Existenz betreffen. Danach wird mit zunehmender Intensität Schritt für Schritt in der oben dargestellten Reihenfolge die Sättigung der übrigen Bedürfnisse angestrebt. Bedingung ist jeweils eine Zufriedenstellung der aktuellen Stufe in der Hierarchie. Nach Maslows Ansicht hat der Mensch seinen Endpunkt in der Ebene der Selbstaktualisierung erreicht, da beim Bedürfnis nach Selbstverwirklichung keine Sättigung möglich ist. Falls ein schon befriedigtes Bedürfnis in Frage gestellt wird, ist auch ein Zurückkehren auf eine niedrigere Stufe möglich. (Richter 1999a, S. 166f.)

Kritik an Maslow

Die Kritik an dieser Theorie ist vielfältig und richtet sich hauptsächlich an die willkürliche Einteilung und Zuordnung der Bedürfnisse in bestimmte Stufen. So ist Wiswede der Meinung, es sei ebenso gerechtfertigt, beispielsweise das Bedürfnis nach Anerkennung in die Ebene der „sozialen Zugehörigkeit“ einzuordnen. Jeder Mensch besitzt eigene Bedürfnisse, die er persönlich wertet und demnach in eine individuelle Hierarchieordnung einteilt. Zusätzlich wird beanstandet, dass auch bei Bedürfnissen wie Macht, Ansehen, Geltung etc. keine Sättigungsgrenzen existieren. Ein weiterer Einwand bezieht sich auf den Begriff der Selbstverwirklichung, der eine Leerformel darstellt und nach objektiven Kriterien schwer zu definieren ist. (Wiswede 1980, S. 89f.)

Aus dieser Kritik heraus entwickelte Alderfer die sogenannte ERG-Theorie.

Alderfer – ERG-Theorie (1969, 1972)

Alderfer reduzierte die fünf Bedürfnisebenen Maslows auf drei Ebenen und klassifizierte sie als:

- „Existence Needs“ (Existenzbedürfnisse): Sie richten sich auf physiologische Existenz, materielle Sicherheit und Bezahlung.
- „Relatedness“ (Beziehungsbedürfnisse): Sie umfassen sowohl die Kategorie der sozialen Integration als auch die der immateriellen Sicherheit.
- „Growth“ (Wachstumsbedürfnisse): Hierzu gehören die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung, Unabhängigkeit und Selbstvertrauen. (Kesten 1998, S. 209f.)

Alderfer modifizierte Maslows Theorie insofern, dass für die Bedürfnisbefriedigung auf höherer Stufe die Sättigung der Bedürfnisse auf niedrigerer Ebene nicht zwingend notwendig ist. Wird eine höhere Bedürfnisebene blockiert und kann somit nicht befriedigt werden, tritt ein Zustand der Frustration ein, wodurch sich der Mensch wieder der Befriedigung der nächstniedrigeren Gruppe zuwendet. Bei dieser Theorie entsteht dadurch Motivation. (Richter 1999a, S. 167)

Kritik an Alderfer

Die Kritik an dieser Konzeption beruht im Wesentlichen darauf, dass sie sich auf das selbe Prinzip wie Maslow stützt. Hinzu kommt, dass Alderfer seine Theorie 1972 aufgrund seiner eigenen Forschung reformulieren musste, wodurch der Charakter eines deduktiven Systems verloren ging. (Wiswede 1980, S. 104f.)

Herzberg – Zwei-Faktoren-Theorie (1967)

Streng genommen handelt es sich hier um eine Theorie der Arbeitszufriedenheit, nicht der Arbeitsmotivation. Trotzdem hat die Vorstellung der Theorie von Herzberg hier eine Berechtigung, da die Zufriedenheit mit der Arbeit einen nachgewiesenen, starken Einfluss auf die Motivation des Menschen ausübt. (Wiswede 1980, S. 105)

Aufgrund Herzbergs Befragungen zur Erforschung der Arbeitszufriedenheit entwickelte er ein Zwei-Faktoren-Modell, das einerseits den Zustand der Zufriedenheit und andererseits den der Unzufriedenheit erklärt. Jene Determinanten, die er für das Entstehen des Gefühls der Zufriedenheit verantwortlich macht, bezeichnet er als Motivatoren. Dazu zählen Leistung, Anerkennung, die Arbeit selbst, Verantwortung oder das berufliche Vorankommen. Werden diese Aspekte wenigstens teilweise zufriedengestellt, so führt dies zu hoher Leistung und Anstrengung. (Weinert 1992, S. 1434)

Ihnen gegenüber steht die Gruppe der Hygienefaktoren. Dazu gehören die Politik und Administration des Unternehmens, Führung und Beaufsichtigung, Bezahlung, zwischenmenschliche Beziehungen und Arbeitsbedingungen. Diese Faktoren motivieren zwar den Mitarbeiter zu keiner höheren Leistung, machen ihn jedoch unzufrieden, falls sie nicht oder in zu geringem Ausmaß vorhanden sind. (Richter 1999a, S. 167f.)

Kritik an Herzberg

Aus wissenschaftlicher Sicht existieren jedoch erhebliche Bedenken gegen die Motivationstheorie von Herzberg. Die Kritik richtet sich vor allem gegen die von Herzberg verwendete Methode. (Euler 1976, S. 43ff.) In seiner Untersuchung wurden nur Abschnitte im Arbeitsleben mit hoher Arbeitszufriedenheit einbezogen – der Arbeitsalltag wurde jedoch völlig vernachlässigt. Dadurch bestehen Zweifel in der Allgemeingültigkeit der Aussagen. So besitzt in der Realität jedes Individuum eigene Motivationen und gewichtet dementsprechend die Faktoren unterschiedlich. (Wiswede 1980, S. 108)

Bedeutung und Kritik an den Inhaltstheorien

Die Bedeutung der Inhaltstheorien ist insofern gegeben, dass sie den Anstoß gaben, sich auf Motivatoren (Herzberg) bzw. Wachstumsmotive (Maslow) zu konzentrieren und dabei die Arbeitsinhalte wieder anzureichern. Sie regten weiters an, den Grad der Selbständigkeit und Verantwortung zu erhöhen und trugen damit zur Erfüllung der Bedürfnisbefriedigung bei. (Wunderer 1993, S. 59)

Die Grenzen dieser Theorien lassen sich in folgenden Punkten aufzeigen: Allen drei Motivationstheorien ist gemeinsam, dass sie sich auf Bedürfnisse als einzige Quelle der Motivation beschränken und deshalb zur Erklärung des komplexen Prozesses der Arbeitsmotivation nicht sehr dienlich sind. Weiters ist zu kritisieren, dass interindividuelle Unterschiede in den Theorien nicht berücksichtigt werden. (Weinert 1992, S. 1435) Die wichtigste Erkenntnis, die die Inhaltstheorien nach Wächter liefern, ist die Relativierung und Korrektur der einfachen tayloristischen Annahmen, indem die Bedeutung der nicht-materiellen Anreize hervorgehoben wird. In diesem Zusammenhang bieten sie auch heute noch Erklärungsansätze für den viel diskutierten Wertewandel. (Wächter 1991, S. 204)

3.2.2. Prozesstheorien der Arbeitsmotivation

Während die Inhaltstheorien die Bedürfnisse als den wesentlichen Bestandteil in der Frage betrachten,wasdas Motivationsverhalten des Menschen beeinflusst, richten die Prozesstheorien ihr Hauptaugenmerk darauf,wiesie den Motivationsprozess erklären können. (Weinert 1992, S. 1435) Vorgestellt wird die Erwartungstheorie von Vroom und insbesondere das Erwartungs-Valenz-Modell von Porter und Lawler.

Vroom – VIE-Theorie (1964)

Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-(VIE)-Theorie von Vroom gilt als das Grundmodell aller neueren Prozesstheorien der Motivation. Das Modell beruht auf dem Gedanken, dass Menschen jene Alternativen bevorzugen, die ihren erwarteten Nutzen maximieren. Somit verfolgt dieses Konzept sowohl psychologische als auch ökonomische Inhalte. (Staehle 1991, S. 212f.)

Im Mittelpunkt der Erwartungstheorie stehen drei Begriffe: Valenz, Instrumentalität und Erwartung. Zum genaueren Verständnis des Theorieaufbaues werden sie kurz erläutert.

Valenz

Die Valenz oder auch Wertigkeit genannt, bezeichnet das Ausmaß der Attraktivität eines Ergebnisses für ein Individuum. Wird ein Ergebnis von einer Person angestrebt, so drückt sich das in einer positiven Valenz aus. Bei den Ergebnissen wird zwischen zwei Ebenen unterschieden, die in einer Mittel-Zweck Beziehung miteinander verbunden sind. Ergebnisse der ersten Zielebene sind Anreize, die lediglich dazu dienen, Ziele der zweiten Ebene – die für die Person viel wichtiger sind – zu erreichen. So dient beispielsweise die Bezahlung als erste Zielebene dazu, sich ein Ziel auf der zweiten Ebene zu erfüllen, etwa ein Ferienreise. (Kesten 1998, S. 216f.)

Instrumentalität

Die Instrumentalität kennzeichnet die Erwartung, dass das Ergebnis der ersten Ebene zur Erreichung des erwünschten Zieles auf der zweiten Ebene führt. Im Gegensatz zu den Annahmen der Inhaltstheorien verfolgen die Ergebnisse der ersten Zielebene also keinen Selbstzweck, sondern gewinnen ihren Nutzen für das Individuum erst durch ihre Eigenschaft, Ziele (Bedürfnisse) der zweiten Ebene zu befriedigen. (Staehle 1991, S. 213)

Erwartung

Die Erwartung eines Menschen wird bei Vroom einerseits mit der Wahrscheinlichkeit angegeben, dass mit einer bestimmten Anstrengung ein Ergebnis erreicht wird und andererseits mit der Wahrscheinlichkeit, dass dies mit dem Erfüllen des eigentlichen Endzieles verknüpft ist. (Staehle 1991, S. 214)

Zusammenfassend lautet die Grundaussage der Erwartungstheorie Vrooms wie folgt: Die Motivation zu einem Verhalten bildet eine Funktion, die sich einerseits aus der Stärke des Anreizes eines vorgestellten End-Zieles und andererseits aus der Erwartung der Zielerreichung zusammensetzt. Die eingeschätzte Wahrscheinlichkeit, das angestrebte Endziel erreichen zu können, bestimmt das Ausmaß an Energie, mit der die Handlung ausgeführt wird. (Richter 1999a, S. 170)

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Details

Seiten
121
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2000
ISBN (eBook)
9783832451905
ISBN (Buch)
9783838651903
Dateigröße
2.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v220717
Institution / Hochschule
Johannes Kepler Universität Linz – Sozial- und Wirtschaftswissenschaften
Note
Schlagworte
führungsqualität total quality management internes beziehungsmanagement arbeitsmotivation personalführung

Autor

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Titel: Der motivierte Mitarbeiter