Personalauswahl im internationalen Projektmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Einführung in die Theorie
2.1 Überblick über Projektmanagement
2.1.1 Definition
2.1.2 Die Bedeutung des Projektmanagements
2.1.3 Die Funktionen und die Aufgaben des Projektmanagements im Überblick
2.1.4 Humanressourcen als Erfolgsindikator des Projektes
2.1.4.1 Der Projektleiter
2.1.4.2 Das Projektteam
2.2 Arbeit im Wandel - neue Anforderungen an das Personal
2.3 Das Personalmarketing und dessen Bedeutung für den Auslandseinsatz
2.3.1 Allgemeines und Aufgaben des Personalmarketings
2.3.2 Personalmarketing am internationalen Personalmarkt
2.3.3 Das "EPG -Modell" - ethnozentrisch, polyzentrisch, geozentrisch
2.3.3.1 Die ethnozentrische Besetzungsstrategie
2.3.3.2 Die polyzentrische Besetzungsstrategie
2.3.3.3 Die geozentrische Besetzungsstrategie
2.4 Erwartungen und Motive für internationales Projektmanagement
2.4.1 Berufserwartungen und die Person-Umwelt-Beziehung
2.4.2 Motivation - Hintergrund für Leistungen
2.4.2.1 Die Anreiz - Beitrags - Theorie
2.4.2.2 Human Relations Modell
2.4.2.3 Die Bedürfnispyramide von Maslow
2.4.2.4 Motivationstheorie von Herzberg
2.4.3 Psychologische Theorien der Berufswahl
2.5 Anforderungen an Projektmanager
2.5.1 Anforderungsprofil bei internationalem Projektmanagement
2.5.2 Welchen Anforderungen m-ssen Mitarbeiter im internationalen Projektmanagement entsprechen?
2.6 Bewerbungsverfahren, insbesondere via Internet
2.6.1 Internet und der Bezug zur Personalarbeit
2.6.2 Die Jobsuche und Bewerbung im Internet
2.7 Verfahren zur Personalauswahl
2.7.1 Interne versus externe Auswahl der geeigneten Mitarbeiter
2.7.2 Aufgaben und Ziele sowie Probleme der Personalauswahl
2.7.3 Bewerbungsunterlagen als erster Eindruck
2.7.4 Vorstellungsgespräche und dessen Varianten
2.7.5 Der biographische Fragebogen
2.7.6 Das Assessment Center (AC)
2.7.7 Psychologische Tests
2.8 Die Vorbereitung auf den Auslandseinsatz
2.8.1 Notwendige Maßnahmen
2.8.2 Kooperation und Kommunikation
2.8.3 Nach der Vorbereitung
2.8.4 Die Familie als zu berücksichtigender Faktor
2.8.5 Die Anpassung an veränderte Bedingungen
2.9 Res-mee

3 Empirische Untersuchung
3.1 Fragestellungen der empirischen Untersuchung
3.2 Darstellung der Methodik
3.2.1 Die Stichprobe
3.2.2 Die Datenerhebung
3.2.3 Die Auswertung
3.3 Die Darstellung der Ergebnisse aus Perspektive der Personalverantwortlichen
3.3.1 Allgemeines zur Befragung und Meinungen zur internationalen Tätigkeit
3.3.2 Interessierte Bewerber und deren Motive
3.3.3 Anforderungen an im Ausland tätige Projektmanager
3.3.4 Verfahren für die Auswahl geeigneter Projektmanager
3.3.5 Konsequenzen persönlicher Veränderung für den Personalbereich
3.4 Die Darstellung der Ergebnisse aus Perspektive der Projektmanager
3.4.1 Die Stichprobenbeschreibung und Meinungen zur internationalen
Tätigkeit
3.4.2 Motive und Erwartungen zur Entscheidung für einen beruflichen Auslandseinsatz
3.4.3 Anforderungen an Projektmanager für die Projekttätigkeit im Ausland
3.4.4 Emotionale Reaktionen auf Anforderungen
3.4.5 Persönliche Veränderungen durch einen Einsatz im Ausland (retrospektive Sichtweise)

4 Zusammenfassung

5 Literaturverzeichnis

6 Anhang
6.1 Online - Bewerbungsbogen des Lufthansa - Konzerns
6.2 MLP Fragebogen zur Personalauswahl
6.3 Merkmalsbereiche eines biographischen Fragebogens
6.4 Fragebogen Mitarbeiter
6.5 Fragebogen Personalverantwortliche

Abbildungsverzeichnis

Deckblatt (Quelle: Geschäftbericht VAI 1999, S.1) Titelblatt

Abb. 1.1 Materiallieferung in Pakistan

Abb. 2.1: Das Dreieck des Projektmanagements (Quelle: Schelle 1996, S. 15)

Abb. 2.2: Die Inhalte des Projektmanagements im Überblick (Quelle: Litke 1991, S. 18)

Abb. 2.3: Projektbesprechung in Pakistan

Abb. 2.4: Bezugsrahmen des internationalen Personalmanagements (Quelle: Scherm 1999, S. 26)

Abb. 2.5 Inbetriebnahme in S-ditalien

Abb. 2.6: Bedürfnispyramide von Maslow (Quelle: Olfert & Steinbuch 1995, S. 30)

Abb. 2.7: Ermittlung des Anforderungsprofils (Quelle: Scherm 1999, S. 130)

Abb. 2.8 Projektmanager und Monteure in Pakistan

Abb. 2.9 Arbeit am Leitstand in Saudi Arabien

Abb. 2.10 Kennenlernen pakistanischer Kultur

Abb. 3.1: Anforderungen an einen Projektmanager aus der Perspektive der Personalverantwortlichen (N=6; angeführt sind Mittelwerte(`x); die Anforderungsbereiche (Items) wurden nach den Ergebnissen der Projektmanager gereiht

Abb. 3.2: Auswertung Fragebogen-Personalverantwortliche Antwort-Item 1: fachliche Qualifikation

Abb. 3.3: Auswertung Fragebogen-Personalverantwortliche Antwort-Item 1: Risikobereitschaft

Abb. 3.4 Motive für den Eintritt in das Unternehmen gerangreiht nach der Wichtigkeit der persönlichen Motive in der Gesamtgruppe der Projektmanager

Abb. 3 5: Auswertung Fragebogen Projektmanager Antwort – Item 11: Auslandseinsätze (im Ausland zu arbeiten) Anzahl der Befragten: N=12 Projektleiter der VAI

Abb. 3.6: Auswertung Fragebogen Projektmanager Antwort – Item 11: Auslandseinsätze (im Ausland zu arbeiten) Anzahl der Befragten: N=17 Montageleiter der VAI

Abb. 3.7: Auswertung Fragebogen Projektmanager Antwort – Item 11: Auslandseinsätze (im Ausland zu arbeiten) Anzahl der Befragten: N=12 Projektleiter der MCE

Abb. 3.8: Auswertung Fragebogen Projektmanager Antwort – Item 11: Auslandseinsätze (im Ausland zu arbeiten) Anzahl der Befragten: N=9 Montageleiter der MCE

Abb. 3.9: Anforderungen an einen Projektmanager aus der Perspektive der Personalverantwortlichen (N=6) und der Projektmitarbeiter (N=67)

Abb. 3.10: Auswertung Fragebogen Projektmanager Antwort – Item 1: fachliche Qualifikation Anzahl der Befragten: N=12 Projektleiter der VAI

Abb. 3.11: Auswertung Fragebogen Projektmanager Antwort – Item 1: fachliche Qualifikation Anzahl der Befragten: N=17 Montageleiter der VAI

Abb. 3.12: Auswertung Fragebogen Projektmanager Antwort – Item 1: fachliche Qualifikation Anzahl der Befragten: N=12 Projektleiter der MCE

Abb. 3.13: Auswertung Fragebogen Projektmanager Antwort – Item 1: fachliche Qualifikation Anzahl der Befragten: N=9 Montageleiter der MCE

Abb. 3.14: emotionale Reaktionen (Gefühle) der MCE Projektleiter Fragestellung: Welche Gefühle haben Sie bei den folgenden Punkten vor Auslandseinsätzen?

Abb. 3.15: emotionale Reaktionen (Gefühle) der VAI Projektleiter Fragestellung: Welche Gefühle haben Sie bei den folgenden Punkten vor Auslandseinsätzen?

Tabellenverzeichnis

Tab. 3.1: Darstellung der Stichprobe „Projektmitarbeiter“ in absoluten und relativen
Zahlen

Tab. 3.2: Ausschnitt aus der Auswertungstabelle der VAI

Tab. 3.3: Motive zur Entscheidung für einen Eintritt in das Unternehmen aus der Perspektive der Projektmanager der Unternehmen VAI und MCE

Tab. 3.4: Persönliche Veränderungen der Mitarbeiter der VAI (N=47) und der MCE (N=20) gerangreiht nach der Häufigkeit der genannten Items – getrennte
Darstellung

Tab. 3.5: Persönliche Veränderungen der Projektmanager der VAI (N=47) und der MCE (N=20) gerangreiht nach der Häufigkeit der genannten Items – Gesamtdarstellung (N=67) 109

Erklärung gemäß Diplomprüfungsordnung

Ich erkläre an Eides Statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit mit dem Titel"Personalauswahl im internationalen Projektmanagement" selbständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und alle den benutzten Quellen wörtlich oder sinngemäß entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe.

29. November 2000

Doris Demartin

1 Einleitung

Was die Zukunft betrifft, so ist Deine Aufgabe nicht, sie vorauszusehen, sondern sie zu ermöglichen.

(Antoine de Saint - Exupéry)

Der Beweggrund, eine Diplomarbeit zum Thema „Personalauswahl“ zu verfassen, liegt vor allem im familiären Bereich. Durch die Tätigkeit zweier Familienmitglieder im internationalen Projektmanagement, welches hauptsächlich im Ausland durchgeführt wird, bin ich zu der Erkenntnis gekommen, dass die eigene Persönlichkeit durch die Arbeit im Ausland in vielen Bereichen verändert wird, der Betreffende wird z.B. mobiler, flexibler, kann mit Problemen besser umgehen, sieht viele Situationen mit mehr Gelassenheit oder hat Schwierigkeiten, sich im Inland wieder zu akklimatisieren bzw. andere Kulturen und Arbeitsweisen zu akzeptieren.

Der Aufgabenbereich der Personalabteilung, die sich mit ins Ausland zu entsendenden Mitarbeitern beschäftigt, besteht aus mehreren Teilaufgaben. Der erste Teilabschnitt beschäftigt sich mit der Rekrutierung der Interessenten und deren Auswahl. Nach Auswahl der entsprechenden Mitarbeiter ist es wichtig, diese auf das Ausland vorzubereiten und diverse Hilfestellungen z.B. bei Wohnungsumzug, Behördenwege, eventueller Schulwechsel der mitreisenden Kinder zu geben. Weitere Aufgaben der Personalarbeit beziehen sich auf die Betreuung während des Auslandsaufenthaltes und die Reintegration in das Stammunternehmen.

Die vorliegende Arbeit soll die Frage beantworten, welche Anforderungen an Personal gestellt werden, welches im Ausland Projekttätigkeiten verrichten soll, und mit welchen Methoden interessierte Bewerber ausgewählt werden sollten. Dabei sind nicht nur wirtschaftliche Aspekte von Bedeutung, sondern auch die individuelle Seite des Betreffenden, denn trotz ausreichender Ausbildung ist nicht jede Person für einen Projektberuf im Ausland geeignet, da persönliche Eigenschaften einen „Hemmfaktor“ darstellen können. Es ist also notwendig, bei der Erstellung eines Anforderungsprofils und der Auswahl der einzelnen Auswahlverfahren nicht nur auf Ausbildung und fachliche Qualifikationen zu achten, sondern auch auf Merkmale bezüglich persönlicher Eignung, sozialer Kompetenz und psychischer Belastbarkeit; die Arbeits- und Lebensbedingungen sind im Ausland bei einer Projekttätigkeit nicht mit einem „normalen Bürojob“ zu vergleichen; deshalb sind an die Personalauswahl besondere Anforderungen gestellt, die in der vorliegenden Arbeit behandelt werden.

Das Ziel ist es, zu untersuchen, in welcher Weise auf derartige individuelle Gesichtspunkte im Anforderungsprofil und in der Personalauswahl eingegangen wird.

Die vorliegende Arbeit ist in zwei Hauptbereiche gegliedert:

1. Der theoretische Teil behandelt neben einer allgemeinen Einführung in das Projektmanagement und einer kurzen Darstellung des Tätigkeitsbereiches des Personalmarketings die Thematik der Vorgehensweise bei einer Personalauswahl für internationales Projektmanagement. Es werden einerseits Erwartungen, Interessen und Motive der Mitarbeiter erörtert, welche für eine Entscheidung zu einem beruflichen Auslandseinsatz ausschlaggebend sein könnten und andererseits auch Anforderungen dargelegt, die im Rahmen einer Projekttätigkeit zu erf-llen sind. Weiters werden einige Verfahren dargestellt, welche zur Auswahl von geeignetem Personal im Ausland verwendet werden können, um nicht nur fachliche sondern auch persönliche Qualifikationen festzustellen. Ein abschließender Teil beschäftigt sich mit Maßnahmen für eine gezielte Vorbereitung der Entsendung. Emotionale Reaktionen auf berufliche Tätigkeiten im Ausland und persönliche Veränderungen, welche im Rahmen eines Auslandaufenthaltes auftreten können, werden in den jeweiligen Kapiteln im Zusammenhang dargestellt.

2. Der empirische Teil soll die Perspektive der betreffenden Mitarbeiter und der zuständigen Personalverantwortlichen beleuchten. Es wird den Fragestellungen nachgegangen, (a) welche Motive zur Entscheidung für einen beruflichen Auslandseinsatz beitragen, bzw. welche Personen sich für einen Tätigkeitsbereich im internationalen Projektmanagement interessieren (b) welche Anforderungen für die Projekttätigkeit im Ausland aus Sichtweise der Mitarbeiter und der Personalverantwortlichen zu erf-llen sind und (c) inwieweit emotionale Reaktionen im Zusammenhang mit Auslandseinsätzen zum Ausdruck kommen. Auch (d) persönliche Veränderungen, die durch den Einsatz im Ausland auftreten können, sollen aus einer retrospektiven Sichtweise aufgezeigt werden. Weiters werden (e) Vorteile und Nachteile einzelner Auswahlverfahren erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zur Entstehung dieser Arbeit gilt mein besonderer Dank a. Univ. Prof. Dr. Josef

Sageder, meinem Betreuer Ass.-Prof. Dr. Christian BERGMANN, Mag. HAUBNER Josef (VAI), Dr. LEITNER Josef (VAI), Dr. MICHLMAYR Wolfgang (VAI), Mag. KERN Anita (VATECH), BERNSCHERER Rudolf (WABAG), RAINER Egon (ELIN EBG), Mag. MAYER Nadja (ELIN), allen Mitarbeitern und Personalverantwortlichen, die mir für Interviews zur Verfügung standen und meinem Freund Andreas.

Mein besonderer Dank gilt meinen Eltern, die mir dieses Studium ermöglichten.

2 Einführung in die Theorie

2.1 Überblick über Projektmanagement

Wenn Du ein Schiff bauen möchtest, so trommle nicht die Männer zusammen,

um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten und Aufgaben zu vergeben,

sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen Meer.

(Antoine de Saint - Exupéry)

Bevor die Aspekte der optimalen Auswahl der geeignetsten Mitarbeiter und deren Anforderungen, Möglichkeiten und Auswirkungen näher beleuchtet werden, werden die Grundz-ge des Projektmanagements und dessen Aufgaben kurz dargestellt.

2.1.1 Definition

Projektmanagement wird heutzutage in vielen Bereichen angewendet. Um zu erläutern, wie der „Lebenszyklus“ eines Projektes und dessen effiziente Betreuung aufgebaut ist, ist es sinnvoll, die Begriffe Projekt, Management und Projektmanagement zu erklären.

Der Begriff Projekt wird nach DIN 69 901 folgendermaßen definiert: „Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im wesentlichen durch eine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“ (Litke 1991, S. 15).

Im Detail lässt sich ein Projekt durch folgende Merkmale beschreiben:

- Für die Bearbeitung eines Projektes wird ein Ziel benötigt. - Ein Projekt ist durch einen Anfang und ein Ende charakterisiert. Beispielsweise kann das Errichten einer Industrieanlage (Stahlwerk) ein solches Ziel darstellen.
- Weiters sind etliche Ressourcen und Vorgaben wie z.B. qualitative, zeitliche oder finanzielle Aspekte notwendig.
- Ein Projekt ist also nicht innerhalb des normalen Unternehmensablaufs einzugliedern, sondern beschreibt ein abgrenzbares Einzelvorhaben.

Gerade in großen Unternehmen ergibt sich bei einer zunehmenden Komplexität von Projekten eine erste Schwierigkeit: Wie können Projekte von herkömmlichen Arbeiten und Tätigkeiten abgegrenzt bearbeitet werden bei zunehmenden Kosten und abnehmenden Mitarbeitern? Auch die Einhaltung der Vorgaben und das effiziente Einteilen der Ressourcen kann des öfteren zu Problemen führen, da zu viele Teilbereiche in der Projektabwicklung, im Transportwesen, im Controlling etc. berücksichtigt werden m-ssen.

Projektmanagement setzt sich nicht nur aus Projekten zusammen, sondern auch aus Management. Dieser Begriff hat sich in unserer Zeit derartig eingegliedert, dass es schwierig wird, diesen zu erklären. Doch der Duden verschafft in kurzen Worten eine plausible Erklärung. Managen bedeutet nichts anderes als leiten, zustande bringen, bewerkstelligen, organisieren, u.a. (vgl. Duden 1986, S. 438).

Beim Projektmanagement fließen nun die Aspekte von Projekten und von Management zusammen. In Anlehnung an DIN 69 901 ist Projektmanagement die Gesamtheit von Organisation, Aufgaben, Techniken und Mitteln zur Abwicklung eines Projektes. Weiters beinhaltet es auch die Gesamtheit der Planungs-, Überwachungs- und Steuerungstätigkeiten (vgl. Dörfel 1995, S. 3), so dass das Sachziel erreicht wird, Kosten, Termine und Qualitätsvorhaben eingehalten werden und die Projektteammitglieder gemeinsam mit dem Projektleiter zu einem zufriedenstellenden Ergebnis gelangen.

Um die einzelnen Projektelemente gezielt steuern zu können, werden neben der optimalen Organisationsstruktur Methoden für die Erreichung bzw. Durchführung des Projektmanagements (z.B. finanzielle, materielle Ressourcen, Terminpläne, Berichtwesen, Informationsaustausch etc.) benötigt (vgl. Litke 1991, S. 17). Außerdem ist es erforderlich, ein miteinander arbeitendes Team zusammenzustellen.

2.1.2 Die Bedeutung des Projektmanagements

Die Abwicklung von Aufträgen und allgemein die Bearbeitung von Projekten wird in der heutigen Zeit durch zunehmende Komplexität (zunehmende Automatisierungstechnik), höhere Aufgabenspezialisierung (größere Beteiligung unterschiedlicher Stellen innerhalb des Unternehmens und Anstieg des Anteils der Fremdfirmen) und Zunahme der einzelnen Risiken sowie höherer Ansprüche in Bezug auf Qualität, Qualifikation der Bearbeiter, Kosten- und Terminsituationen immer schwieriger (vgl. Dörfel 1995, S. 2).

Unter dem Aspekt, dass Projektmanagement ein umfassendes Führungskonzept ist, wird in zunehmendem Maße das Projektmanagement auch dazu genutzt, um innerhalb des Unternehmens einen technischen und organisatorischen Wandel durchzuführen und eine eher projektorientierte Struktur aufzubauen. Die Vorteile in einer solchen Struktur liegen in der Stärke, flexibel zu werden und sich auf unterschiedliche Anforderungen einstellen zu können. Weiters können bei konsequenter Durchführung von Planung, Steuerung und Überwachung Qualitätsanforderungen erf-llt, Kosten minimiert und Termine eingehalten werden.

Diese drei wichtigen Parameter lassen sich folgendermaßen bildlich darstellen, um einen Zusammenhang zu erkennen und die Bedeutung des Projektmanagements zu erläutern:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Das Dreieck des Projektmanagements (Quelle: Schelle 1996, S. 15)

Die Aufgabe des Projektmanagements ist es, vereinbarte Projektziele im Rahmen einer personellen, technischen, terminlichen, finanziellen Abstimmung zu erreichen. Um dies auch wirklich zu erreichen, sind eine genaue Planung und eine Integration aller Beteiligten des Projektes (Fremdfirmen, Lieferanten, Kunden, Mitglieder der Organisation etc.) unumgänglich.

Der Nutzen eines gut organisierten Projektmanagements liegt nach Gareis (1991, S. 25) in folgenden Aspekten:

- Durch eine möglichst ganzheitliche Problemsicht, da alle Beteiligten des Projektes miteinbezogen werden sollen, ist eine höhere Qualität des Produktes bzw. des Ergebnisses des Projektes möglich.

Gerade in Zeiten der zunehmenden Internationalisierung und einer ständig wachsenden Kommunikationsstruktur rund um den Erdball ist es notwendig, dass das Projekt bzw. die zu erf-llende Aufgabe nicht nur aus einer Sichtweise betrachtet wird, sondern aus mehreren, um die Transparenz zu verstärken und demzufolge die Qualität zu verbessern.

- Weiters arbeiten bei einem koordinierten Projektmanagement mehrere Personen in einem Team zusammen, durch das wiederum die Akzeptanz von Entscheidungen und Lösungen erhöht wird, da jeder der Beteiligten am Projektablauf mitarbeitet.
- Durch gezieltes und genaues Planen des Projektablaufes können einerseits Durchlaufzeiten minimiert und Termine eingehalten werden und andererseits Kostenoptimierungen durch Pönalevermeidung, Zinsertragsoptimierungen u.a. stattfinden.
- Unter dem Aspekt, dass das gesamte Projekt von seiner Definition und der Planung ausgehend dokumentiert wird, entsteht eine Transparenz einzelner Schritte und Überwachungsarbeiten. Dieses hat zum Vorteil, dass sowohl jedes Mitglied des Projektteams als auch die gesamte Organisation aus vergangenen Projekten lernen kann.
- Ein weiterer Nutzen des Projektmanagements liegt im Aufbau von Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Partnern und Ansprechpersonen der einzelnen beteiligten Firmen. Eine gemeinsame Kooperation ermöglicht es, dass gegenseitiges Vertrauen und Beziehungen über lange Zeiträume entstehen können.
- Zusätzlich können Potentiale für die Nachprojektphase gesichert werden. Diese wurde früher in der Praxis häufig ignoriert, doch durch zunehmende Komplexität, wachsende Konkurrenz in einem weltweiten Raum u.a. gewinnt die Nachprojektphase, welche z.B. Serviceleistungen beinhaltet, zunehmend an Bedeutung.

2.1.3 Die Funktionen und die Aufgaben des Projektmanagements im Überblick

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eng verbunden mit den Zielen und dem Nutzen des Projektmanagements sind die Aufgaben und deren Inhalte.

Abb. 2.2: Die Inhalte des Projektmanagements im Überblick (Quelle: Litke 1991, S. 18)

Diese Grafik zeigt die wesentlichen Bestandteile des Projektmanagements und dessen Aufgaben. Im Zentrum jedes Projektmanagements steht das Projektziel, also das Ergebnis, das mit der Arbeit am Projekt erreicht werden soll. Dieses Ziel beinhaltet neben der zu erbringenden Leistung auch projektbezogene Zielkomponenten wie Termine, Kosten, Kundenkoordinierung.

Umgeben wird dieses Projektziel von der Projektorganisation und von der Projektlenkung. Zur Projektorganisation gehört die Aufbau- und Ablauforganisation des Projektes und in weiterer Hinsicht auch die des Unternehmens. Die Projektlenkung beinhaltet Planung, Steuerung und Kontrolle der einzelnen Aktivitäten im Hinblick auf die Zielerreichung, welche die Basis für alle Tätigkeiten und Bereichsabwicklungen darstellt.

Ein dritter Bereich, der das Ziel bzw. das Ergebnis des Projektes umgibt, ist jener der Instrumente. Diese unterst-tzen sowohl die Aufbau- und Ablauforganisation mit diversen Techniken zur Systemgestaltung, als auch Methoden und Werkzeuge für eine effiziente Projektlenkung, wie u.a. Berichtwesen, Projektsitzungen, Pläne zur Termin- und Kosteneinhaltung.

Der äußere Bereich dieser Grafik zeigt zum einem die Unternehmenskultur und zum anderen die Verbindung zu den Mitarbeitern. Dieses Umfeld ist entscheidend für den Erfolg eines Projektes, da alle Beteiligten integriert werden sollen, um Akzeptanzprobleme und Widerstände bzw. Missverständnisse zu vermeiden. Das herrschende Klima, das häufig unter dem Begriff Unternehmenskultur zusammengefasst wird, beinhaltet alle Wertvorstellungen, Normen, Motivationsaspekte und Denkhaltungen der Mitarbeiter und Beteiligten. Diese beeinflussen in wesentlichen Z-gen das Verhalten der Mitarbeiter, die Identifikation mit dem Projektziel und die gesamte Atmosphäre, die während der Projektabwicklung herrscht. Wichtig ist das Arbeitsklima deshalb, weil ein Projekt nur dann erfolgreich abgewickelt werden kann, wenn das Team miteinander und nicht gegeneinander arbeitet (vgl. Litke 1991, S. 19).

Die Bestandteile des Projektmanagements sollen an dieser Stelle nur stichwortartig erklärt werden.

- Zu Beginn eines jeden Projektes steht die Festlegung der Projektziele. Diese erste Phase ist ausschlaggebend für den gesamten Projektverlauf.
- Anschließend wird das Projekt mit Hilfe des Managements in Bezug auf die einzelnen wichtigen Aspekte wie Kosten, Termine, Chancen, Risiken, Anforderungen an die Leistung, Erstellung des Projektteams, u.a. geplant. Diese Planungsphase sollte mit Hilfe einer Situationsanalyse möglichst realistisch erfolgen, um eventuellen Missverständnissen entgegen zu wirken.
- Eine weitere Aufgabe des Projektmanagements besteht dann in der Führung, Betreuung und Überwachung des Projektablaufes. Dabei spielen Informationsaustausch, Erkennung von Risiken und deren Bearbeitung, Kontrolle der terminlichen, finanziellen und qualitativen Aspekte, etc. eine bedeutende Rolle.
- Auch das Projektende ist für das Projektmanagement nicht zu unterschätzen, da in dieser Phase Ergebnisbewertungen vorgenommen werden und durch Dokumentationen Möglichkeiten geschaffen werden, um aus dem Projekt zu lernen und gesammeltes Wissen zu speichern und für nachfolgende Projekte zur Verfügung zu stellen.

2.1.4 Humanressourcen als Erfolgsindikator des Projektes

Bei jedem Projekt ist es wichtig, die teilnehmenden Personen sorgfältig auszuwählen, um während der Planung, der Durchführung und Steuerung keine „Enttäuschungen“ zu erleben. Früher wurden die Personen nach rein fachlichen Kriterien ausgewählt, d.h. wer gute Fachkenntnisse in einem bestimmten Bereich aufweisen konnte, wurde zur Mitarbeit an einem Projekt herangezogen. In der heutigen Zeit hat sich dieses Bild etwas verändert. Es zählen neben fachlichen Kompetenzen auch persönliche und soziale Aspekte, wie z.B. Arbeiten im Team, Toleranz, Interesse am Projekt, Erfahrungen etc. Darum ist es gerade in einer Zeit des Wandels und der immer stärker werdenden Konkurrenz notwendig, das Projektteam und den Projektleiter so auszuwählen, dass sie miteinander zu einem erfolgreichen Ergebnis kommen.

2.1.4.1 Der Projektleiter

Die Person bzw. die Persönlichkeit des Projektleiters ist häufig für den Erfolg oder Misserfolg eines Projektes von großer Bedeutung.

Ihm obliegt die Führung des Projektes und die Organisation des Projektmanagements. Er koordiniert die einzelnen Tätigkeiten, trägt die Verantwortung und steht in engem Kontakt zu den Mitarbeitern, zum Kunden und zur Projektaufsicht, welcher er in regelmäßigen Berichtsintervallen über die Projektabwicklung, Fortschritte, eventuelle Probleme u.a. berichtet. Da dies nicht von einer Person zu bewältigen ist, werden sowohl zahlreiche Tätigkeiten als auch Verantwortungsbereiche an Projektteammitglieder, Subunternehmen etc. delegiert.

Die Aufgaben des Projektleiters

Die Projektleitung betreut und bearbeitet die Hauptansätze der Zielerklärung des Projektes, die Planung, Überwachung und Steuerung des Projektes. Je besser der Projektleiter imstande ist, diese Aspekte zu koordinieren und in einen Zusammenhang zu stellen, desto besser ist das Projektmanagement und das Ergebnis.

Erfolgreiches Projektmanagement erfordert einen führungsstarken Projektleiter. Häufig stellt sich die Frage, welche Faktoren eigentlich einen guten Projektleiter auszeichnen. Einige Aspekte, die nur beispielhaft für zahlreiche andere angeführt sind, sollen diese Frage versuchen zu beantworten (Näheres dazu in den folgenden Kapiteln):

- Fachwissen in unterschiedlichen Bereichen und auch spezifisch auf das Projekt (z.B. Fremdsprachen, EDV - Kenntnisse, Kenntnisse über betriebliche Abläufe etc.)
- Methodische Qualifikationen (dieser Punkt beinhaltet die Kenntnis über die einzelnen Methoden und Techniken des Projektmanagements wie z.B. Erstellung der Kosten- und Terminplanung sowie der Einteilung der Ressourcen, Präsentationstechniken, Konfliktlösungstechniken u.a. )
- Persönliche und soziale Qualifikationen (Verantwortungsübernahme, Fähigkeit zu delegieren, Umgang mit Kunden, Mitarbeitern, Verhandlungstaktik, Organisationsfähigkeit, Flexibilität, u.v.m.) (vgl. Litke 1991, S. 115).

Ebenso, wie Anforderungen an den Projektleiter gesetzt werden, gibt es auch Erwartungen an die Teammitglieder bzw. an die Beteiligten des Projektes. Der Projektleiter wählt nach eben erwähnten Kriterien auch das Projektteam aus, organisiert deren Tätigkeiten und versucht durch Führungsstärke, die heutzutage nicht mehr durch Befehle charakterisiert ist, sondern durch eine Beratungs- und Moderationsfunktion, das Projektteam zum Erfolg zu führen (vgl. Scherm 1999, S. 27). Die Fähigkeit, Mitarbeiter für ein angestrebtes Ziel zu begeistern, sie zu motivieren und Teamgeist zu erzeugen, zählt ebenfalls zu den Charakteristika eines guten Projektleiters.

Der Projektleiter sollte in der Lage sein, sein Team so zu koordinieren, dass die einzelnen Mitglieder entsprechend ihren Fähigkeiten auch Verantwortung tragen können, denn ansonsten wäre der Verantwortungsbereich des Projektleiters derartig groß, dass es zu einer Unübersichtlichkeit kommen würde. Um diesem negativen Effekt, der Probleme, Schwierigkeiten sowie Frustration und Unzufriedenheit hervorrufen kann, entgegenzuwirken, ist es notwendig zu delegieren.

Eine weitere zentrale Aufgabe ist jene, dass Probleme rasch erkannt werden und gemeinsam mit dem Team gelöst werden sollten. Es bringt nichts, Probleme zu verschweigen oder „vom Tisch zu kehren“, denn dadurch kann ein Dominoeffekt ausgelöst werden, der die Situation erheblich verschlimmert. Demnach ist ein Potential der Problemerkennungs- und Lösungsfähigkeit für alle Beteiligten am Projekt wichtig, denn nur dann können schlimmere Situationen vermieden werden. Dabei ist auch zu beachten, dass die Mitglieder nicht nur in den eigenen Bereichen Probleme erkennen und versuchen zu lösen, sondern auch den Zusammenhang zu den anderen Bereichen. Wenn z.B. eine Lieferung von bestimmen Montageteilen nicht rechtzeitig an den gewünschten Ort kommt, sollte das Problem nicht nur im Bereich der Logistik gesucht werden, sondern auch im Bereich der Terminplanung, der Budgetierung, der Personaleinsätze etc. Es gilt also, die eigenen Grenzen zu „sprengen“ und das Problem bzw. das daraus resultierende Ziel neu zu definieren. In solchen Situationen ist die Fähigkeit des Projektleiters jene, diese Zusammenhänge herzustellen.

Die Anforderungen an den Projektleiter

Die Mitarbeiter des Projektes sollten auch Vertrauen in den Projektleiter aufbauen, denn nur dann kann eine gemeinsame Zusammenarbeit gewährleistet sein. Dabei sind nach Hilti (1999, S.8f) folgende Punkte zu beachten:

- Klare Ziele und Strategien: Nur wenn klare Ziele definiert sind, wissen die Teammitglieder, welche Tätigkeiten zu verrichten sind, um das Ziel zu erreichen. Es gibt nichts Schlimmeres für einen Mitarbeiter, als nicht zu wissen, was eigentlich zu tun ist. Die Folge davon ist Frustration und Demotivation, was wiederum zu schlechten Ergebnissen führt. Für die Vermeidung dieses Teufelskreises sind klare Ziele aufzustellen, um passende und optimale Alternativen zu suchen und um zu einem erfolgreichen Ergebnis zu gelangen.
- Aufstellung der Spielregeln innerhalb des Teams und zum Projektleiter. Die Aufgaben- und Verantwortungsbereiche sollten klar definiert sein, um Missverständnisse zu vermeiden.
- Feedback, welches ermöglicht, sich weiterzuentwickeln und sich gegenseitig dabei zu unterst-tzen. Feedback sollte als Hilfestellung für zuk-nftige Entscheidungen, Verhalten, etc. angesehen werden. Wenn alle Beteiligten offenes und ehrliches Feedback geben ohne sich gegenseitig zu verletzen, kann dies zu einem besseren Zusammenarbeiten und zu einem besseren Projektergebnis führen.
- Jeder Beteiligte am Projekt soll seinen Aufgaben- und Verantwortungsbereich kennen und dementsprechende Befugnis für ein selbständiges Handeln und Entscheiden erhalten.
- Glaubwürdigkeit: Der Projektleiter sollte glaubwürdig und realistisch erscheinen, sowie Versprechungen einhalten.
- Feedback: Durch gut angewendetes Feedback kann jeder Beteiligte lernen und sich weiterentwickeln, was sich positiv auf die weitere Zusammenarbeit auswirkt. Weiters kann durch Offenheit das Arbeitsklima und auch die Arbeit am Projekt selbst verbessert werden.
- Die Bereitschaft, hohe Risiken einzugehen. Dabei ist jedoch eine Abwägung erforderlich, denn bei zu großer Risikobereitschaft könnte es leicht zu Verlusten kommen. Andererseits jedoch sollte eine gewisse Risikobereitschaft vorhanden sein, denn wie ein altes Sprichwort sagt: „Wer wagt, der gewinnt.“ Der goldene Mittelweg wäre also am besten. - Gef-hl und Wissen für eine entsprechend Risikoabwägung sind demnach notwendig.
- Die Bereitschaft, ein „neues Feld“ zu erobern. Gerade in einer Zeit, in der die Konkurrenz ständig anwächst, ist es wichtig, neue Bereiche zu erobern, um wettbewerbsfähig zu bleiben und gegenüber anderen Unternehmen Vorspr-nge aufzubauen.
- Zukunftsorientiertes Handeln. Unternehmen sollten nicht in der Vergangenheit arbeiten, sondern sich auf zuk-nftige Entwicklungstendenzen einstellen und dementsprechende Strategien aufstellen.
- Vertrauen in sich und seine Arbeit. Nur wenn der Projektleiter und natürlich auch sein Team in das Projekt Vertrauen hat, wird das Projektmanagement zum Erfolg führen.

Die Aufgabe des Projektleiters ist eine sehr vielfältige, denn es bedarf nicht nur der Zielsetzung, der Planung der Kosten, Termine und Qualitätserfordernisse und deren Kontrolle sowie der Koordination und Organisation der Mitglieder und deren Tätigkeiten, sondern auch der Vertretung des Projektes nach außen zu Lieferanten, Kunden und der Unternehmensleitung (vgl. Schelle 1996, S. 41). Dieses ist nicht immer leicht zu vereinbaren, da oft unterschiedliche Meinungen akzeptiert werden m-ssen und die Berichterstattung transparent, klar und objektiv zu erfolgen hat. Die Schwierigkeit liegt oft in der Vertretung verschiedener Sichtweisen und in der unterschiedlichen Interpretation der Tatbestände. Um dies zu vermeiden, ist einerseits Fingerspitzengef-hl notwendig, um den richtigen Mittelweg zu finden und andererseits bedarf es der Darstellung von Zusammenhängen.

2.1.4.2 Das Projektteam

Gerade in den letzten Jahren haben sich Projektteams mehr und mehr durchgesetzt, da die Vorteile bei der Bearbeitung eines Projektes von beachtlicher Wichtigkeit sind. Einerseits können Projektteams qualitativ bessere Ergebnisse zustande bringen als Einzelpersonen, kostengünstiger und produktiver arbeiten und andererseits anspruchsvolle und motivierende Bedingungen für die Beteiligten schaffen (vgl. Wimmer & Stawowy 1999, S. 25). Dies hat zur Folge, dass das Denken in Prozessen und eine abteilungsfördernde Zusammenarbeit ebenso gefördert wird wie das permanente Lernen, welches den Individuen, der Organisation und dem Projekt zugute kommt.

Im allgemeinen besteht das Projektteam aus Personen unterschiedlicher Fachbereiche. Demnach arbeiten Personen aus der Finanzabteilung, der Controllingabteilung, der Montageabteilung, der Logistik, aus dem EDV - Bereich u.a. gemeinsam am Projekt. Unter dem Aspekt, dass diese Personen aus verschiedenen Bereichen und Hierarchieebenen „zusammengewürfelt“ werden, ist es erforderlich, durch Erfahrungsaustausch, kontinuierliche Kommunikation und auch durch die Förderung persönlicher Kontakte ein Team zu formieren.

Ebenso wie der Projektleiter sind auch die Mitglieder des Projektteams nach bestimmten Kriterien auszuwählen und einzusetzen. Obwohl Fachwissen immer noch einen ausschlaggebenden Aspekt darstellt, zählen zunehmend Fähigkeiten wie z.B. Umgangsformen, gemeinsames Bewältigen von Problemen, Flexibilität, gegenseitige Akzeptanz, Vertrauen u.v.m. zu den erfolgversprechenden Faktoren für die Arbeit am Projekt. Team - Mitglieder m-ssen überzeugt werden, sich aktiv bei der Lösung der Projektaufgabe zu engagieren (vgl. Magerl 1999, S. 40) und sollten dementsprechend belohnt werden, z.B. mit einer Beförderung, einer Prämie, Gehaltserhöhung, Ausbreitung des Erfahrungshorizonts, Prestige, Anerkennung für die besondere Leistung bei der Arbeit im Projekt, etc.

Wenn der Projektleiter viele Tätigkeitsbereiche delegiert hat und die Beteiligten relativ selbständig arbeiten können, ist es notwendig, in regelmäßigen Abständen sogenannte Projektsitzungen einzuberufen, in welchen alle Teilnehmer offen über ihren Bereich im Projektablauf diskutieren und gemeinsam über die weitere Vorgangsweise entscheiden (vgl. Schelle 1996, S. 44).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Informationsaustausch innerhalb des Projektteams ist einer der wichtigsten Faktoren, um einerseits das Projekt zu bearbeiten und andererseits, um die Motivation und das Interesse an der Projektarbeit zu fördern. Weiters soll das Team zu einem gemeinsamen Ergebnis mit den zur Verfügung gestellten Ressourcen kommen; dies ist jedoch nur dann möglich, wenn die Teammitglieder miteinander kommunizieren und sich gegenseitig wichtige Erfahrungen, Wissensaspekte und n-tzliche Informationen austauschen. Auch das „voneinander Lernen“, um die eigene Effizienz zu steigern, ist ein Vorteil des Kommunizierens (vgl. Debus 1999, S. 32). Doch nicht nur die formale Kommunikation bei Besprechungen, Verhandlungen, etc. sondern auch die informelle Kommunikation bei Veranstaltungen, während der Mittagspause, bei feierlichen Anlässen u.a. ist wichtig, denn bei solchen Aktivitäten verlaufen die Gespräche zwangloser und demzufolge offener als im Unternehmen.

Zu beachten ist jedoch, dass der Informationsaustausch gegenseitig verläuft und nicht nur in eine Richtung. Jeder der Projektbeteiligten sollte den anderen notwendiges Wissen zu Verfügung stellen, denn nur dadurch werden Wissen und Erfahrungen erweitert, welches sich in einer positiven Weise auf die Arbeit am Projekt auswirkt (vgl. Debus 1999, S. 34). Zur Offenheit in der Kommunikation zählt auch ein regelmäßiger vollständiger Statusbericht. Die Vorteile dieses Berichtes liegen zum einen in der Transparenz und zum anderen werden die Personen auf dem Laufenden gehalten und können sich auf neue Situationen bzw. auf nachfolgende Tätigkeiten und Meilensteine besser einstellen.

Projektteams werden auch in Zukunft einen immer bedeutenderen Stellenwert einnehmen, denn in Zeiten des Wandels ist jedes Unternehmen auf qualitative Höchstleitungen zu minimalen Kosten von hochmotivierten Mitarbeitern angewiesen. Dies kann jedoch nicht durch Einzelarbeit erreicht werden, sondern nur im Team. Bei Projekten spielen Projektteams weiters eine bedeutende Rolle, da innerhalb der Gruppe, die aus unterschiedlichen Charakteren aus verschiedenen Abteilungen und Bereichen besteht, ein Zusammenhang und eine Transparenz der einzelnen Aspekte und Tätigkeiten gewährleistet wird. Dies ist jedoch nur möglich, wenn alle Beteiligten am Ziel mitarbeiten, sich gegenseitig unterst-tzen und eine bestmöglich koordinierte Kommunikationsstruktur aufbauen. Neben offiziellen Besprechungen und inoffiziellen Events erhält das Kommunikationsinstrument E - Mail und Internet bzw. Intranet eine immer größere Bedeutung, da auf diesem Weg schnell und effizient Informationen weitergegeben werden. Inwieweit dieses genutzt wird, hängt natürlich vom Projektleiter, vom Projektteam und deren Zusammenarbeit ab, aber unter den beschriebenen Voraussetzungen und Anforderungen dürfte dies keine Schwierigkeiten bereiten.

2.2 Arbeit im Wandel - neue Anforderungen an das Personal

Den Fortschritt verdanken die Menschen den Unzufriedenen.

(Aldous Huxley)

Das heutige Unternehmensumfeld ist durch zahlreiche Innovationen gekennzeichnet; drei wesentliche Hauptbereiche lassen sich dabei abgrenzen, die einer Veränderung unterzogen sind: (a) Der technische Fortschritt ist der treibende Faktor auf allen industriellen Märkten, doch durch die zunehmende Anwendung diverser Kommunikations- und Informationstechnologien bereitet sich diese Veränderung und Neuorientierung auch auf Dienstleistungsbereiche aus. Weiters wird (b) die Produktanpassung an die Käuferw-nsche und die Bereitstellung von Komplettlösungen immer bedeutsamer. Der letzte Faktor wird durch (c) die Globalisierung erklärt und diesbezüglich erscheint es notwendig, international tätig zu sein, um langfristig Gewinne erzielen zu können. (vgl. Richter 1993, S. 582)

Weitere Veränderungen in den Bereichen Politik, Kultur, Technik und Sozialwesen wirken sich ebenso auf unsere Arbeitswelt aus.

In diesem Zusammenhang ist der Personalbereich, d.h. Personalführung, Personalauswahl und Personalentwicklung einem Umdenkprozess unterworfen, denn es gilt zu beraten und zum eigenständigen Arbeiten anzuregen.

Der Mitarbeiter rückt immer stärker in den Mittelpunkt des betrieblichen Geschehens, denn er ist der Träger und Anwender des Wissens des Unternehmens und entscheidet über den Unternehmenserfolg. Die Qualifikation und Motivation ist also mehr denn je von Bedeutung (vgl. Richter 1993, S. 582).

In den letzten Jahren haben sich durch zunehmende Internationalisierung und durch den Einsatz neuer Technologien veränderte Arbeitsinhalte und Qualifikationsanforderungen ergeben (vgl. Ruppert & Frieling 1988, S. 36). Gerade in Unternehmen, welche international tätig sind, kommen derartige Aspekte stark zum Ausdruck. Durch den Inhalt der Arbeitstätigkeit und die resultierenden Anforderungen kommen vielfältige persönliche Eigenschaften zum Tragen, d.h. Flexibilität, Kreativität, Ausdauer, Menschenkenntnis, ständige Bereitschaft zur Weiterentwicklung und zum Weiterlernen gelten als unabdingbare Voraussetzungen. Auch die Fähigkeit zur Eigenorganisation und zum eigenverantwortlichen Arbeiten wird von Mitarbeitern in zunehmendem Maße erwartet.

Humanitäre Aspekte sollten trotz oder gerade wegen technischer Fortschritte, Anwendung neuer Kommunikationsmethoden und zunehmender Computerisierung der Arbeitsabläufe berücksichtigt werden. Durch Verwendung neuer Kommunikationstechnologien und Informationsmedien verändern sich auch die Arbeitsplätze. Es ist nun möglich, rund um den Erdball miteinander zu kommunizieren und Informationen auszutauschen. Bei der Bearbeitung von Projekten erweist sich diese Einrichtung als besonders hilfreich, obwohl auch dadurch die Informationsflut zunimmt und teilweise „lawinenartige“ Ausmaße annehmen kann.

Doch dies benötigt gewisse Voraussetzungen: Durch die Vernetzung werden den Mitarbeitern neue Handlungs- und Entscheidungsspielräume gewährt, und Qualifikation erhält einen immer höheren Stellenwert. Beide Aspekte sind jedoch nur dann erfolgreich anzuwenden, wenn einerseits Möglichkeiten vom Unternehmen bereitgestellt werden, dass Mitarbeiter selbständig diverse Entscheidungen treffen können, und andererseits die Bereitschaft unter den Mitarbeitern gegeben ist, das Leben als ständigen Lernprozess zu sehen. Dieses Lernen bezieht sich auf neue veränderte Inhalte, auf den Umgang mit ungewohnten Situationen, speziell im Ausland, sowie auf den Umgang mit Menschen unterschiedlicher Nationalitäten (vgl. Rauschtenberger & Hansel 1993, S. 10).

Wenn diese Bereitschaft von Seiten der Mitarbeiter und die dazugehörige Kommunikationsinfrastruktur sowie die Handlungsfreiräume von Seiten des Unternehmens gewährleistet sind, steht einem erfolgreichen Arbeiten in der heutigen Zeit nichts mehr im Wege.

Eine weitere Dimension ergibt sich durch den Umfang, die Komplexität und die Vielschichtigkeit der einzelnen Tätigkeiten und Arbeitsbereiche. Um Marktanteile weiterhin zu erhalten oder zu gewinnen, bedarf es aufgrund der zunehmenden Konkurrenz eines Marktauftrittes vor Ort. Dabei ist es auch notwendig, landeskulturelle Gegebenheiten zu verstehen und zu akzeptieren (vgl. Wunderer & Kuhn 1995, S. 311); dies ist nur dann erfolgreich zu meistern, wenn flexible Organisationsformen „mit Entfaltungschancen“ vorhanden sind, bereitstehende Kommunikations- und Informationssysteme gen-tzt werden und kreative, selbständige sowie innovative Mitarbeiter ausgewählt werden. Die Zeiten der zentralen Führung und der rein ausführenden Tätigkeiten der Mitarbeiter sind vorbei, und gerade im Projektmanagement wird den neuen Aspekten der Arbeitsorganisation und der Stellung des Individuums Rechnung getragen. Der Wandel lässt sich also nicht nur alleine im Tätigkeitsbereich an sich feststellen, sondern auch in der Wahrnehmung der unterschiedlichen neuen Möglichkeiten, der Aufgabenbereiche und der dazugehörigen Anforderungen. Unterstützung dazu kann eine Unternehmenskultur bieten, welche sich neuartigen Situationen und Veränderungen anpasst. Für internationale Projektarbeit ist die Veränderung dahingehend, dass das „internationale Gedankengut von allen Beteiligten getragen werden muss, und sich innerhalb des Unternehmens und der Projektgruppen durch gegenseitige Offenheit, Hilfestellungen, Selbständigkeit und Flexibilität äußern kann“ (Wunderer & Kuhn 1995, S. 310).

Im Zuge der internationalen Tätigkeiten, der zunehmenden technologischen Veränderungen sowie der wachsenden Bedeutung des lernenden, flexiblen und mobilen Mitarbeiters stehen nicht nur fachliche Qualifikationen im Vordergrund, sondern gewinnen immer mehr soziale Kompetenzen an Bedeutung.

In Bezug auf internationales Projektmanagement ist es für Projektmanager eine Lernerfahrung und eine Herausforderung, sich auf unterschiedliche Kulturen, Arbeitskollegen aus aller Welt und verschiedene Arbeitsweisen einzustellen und den eigenen Horizont zu erweitern.

Doch dazu sind geeignete Mitarbeiter auszuwählen, die nicht nur Fachwissen besitzen, sondern auch über soziale Fähigkeiten und über eine gewisse Bereitschaft zum Umdenken und Weiterlernen verfügen, denn es ist nicht jedermann für einen Auslandsaufenthalt geeignet.

2.3 Das Personalmarketing und dessen Bedeutung für den Auslandseinsatz

Alles sollte so einfach wie möglich gemacht werden,

aber nicht einfacher.

(Albert Einstein)

In der einschlägigen Literatur zum Personalmanagement (beispielsweise Perlitz 2000, S.433, Scherm 1999, S.16ff und Wiedemann 1993, S. 250) umfasst die Personalfunktion die Gesamtheit aller personenbezogenen Aufgaben in einem Unternehmen, also sowohl die Personalplanung als auch die Personalbeschaffung bzw. Auswahl. Weiters beschäftigt sich der Personalbereich mit dem Einsatz des Personals in den jeweiligen Tätigkeitsbereichen und mit der Personalentwicklung. Auch die Schaffung einer geeigneten Leistungsbeurteilung und eines Anreizsystems sowie der Aufbau effizienter Arbeitgeber - Arbeitnehmer – Beziehungen gehören zum Aufgabenbereich der Personalfunktion. Gerade in Unternehmen, die international Personal rekrutieren, ist die Wahrnehmung dieser Aufgaben besonders wichtig, da "spezielles" Personal eingesetzt und gefördert werden muss.

2.3.1 Allgemeines und Aufgaben des Personalmarketings

Personalmarketing setzt sich aus Personal und aus Marketing zusammen. „Marketing kann als eine Denkhaltung beschrieben werden, die eine systematische und planmäßige Ausrichtung aller Unternehmensfunktionen auf die Bedürfnisse des Kunden beinhaltet“ (Studer 1998, S. 26); Personalmarketing geht also von Führungskräften und Personalverantwortlichen aus und vermarktet Arbeitsplätze für Mitarbeiter und Bewerbende.

Die Hauptaufgabe eines internationalen Personalmarketings sollte darauf gerichtet sein, geeignete Mitarbeiter zu rekrutieren, auszuwählen und sowohl neue als auch bereits im Unternehmen tätige Führungskräfte und Mitglieder bestmöglich zu schulen und zu entwickeln. Dies sollte eng mit den strategischen Ausrichtungen des Unternehmens verbunden sein, denn nur dann können die einzelnen Tätigkeitsbereiche und Anforderungen optimal erf-llt werden und die Wettbewerbsfähigkeit erhalten bleiben.

Gerade in Unternehmen, die global tätig sind, spielt das internationale Personalmarketing eine besondere Rolle; die Hauptaufgabe ist nach Wiedemann (1993, S. 251) jene, solche Maßnahmen einzuleiten,

- die es den Bewerbern attraktiv machen, dem Unternehmen beizutreten,
- die für die Mitarbeiter attraktiv sind, so dass sie sich motiviert und erfolgreich weiterentwickeln können,
- sowie solche Maßnahmen zu schaffen, welche für Projektmanager interessant sind, um Handlungsspielräume bestmöglich nutzen zu können.
Durch die Ausrichtung vieler Unternehmen auf internationale Bereiche, ergeben sich auch für das Personalmarketing folgende Aufgabenorientierungen:
- höhere Anzahl von Funktionen und Aktivitäten,
- breitere Perspektive und höherer Grad an Einmischung ins Privatleben der Beteiligten
(Familien, Schulwechsel, Wohnung, etc.),
- Schwerpunktverlagerungen von Aktivitäten in Abhängigkeit des Auslandsgeschäftes,
- größerer Umfang externer Einflüsse und Risikobewältigung

(vgl. Scherm 1999, S. 22).

In den letzten Jahren wurden sich viele Unternehmen mehr und mehr bewusst, dass eine der wichtigsten Ressourcen die Arbeitnehmer sind, die das Unternehmensbild und den Unternehmenserfolg prägen.

Mitarbeiter können aber nicht wie Betriebsmittel, Werkzeuge oder Roboter gesehen werden, denn sie zeichnen sich durch Einzigartigkeit, aktives Verhalten am Arbeitsgeschehen, Gefühle, Zugehörigkeit zu Abteilungen, zur Unternehmung und zur jeweiligen Landeskultur aus. Gerade darum ist es wichtig, sie für einen Auslandseinsatz bestmöglich vorzubereiten und bereits bei der Auswahl der geeignetsten Personen auf "menschliche" Aspekte zu achten.

Ziel des internationalen Personalmarketing sollte es also sein, die strategischen Unternehmensziele aus der Perspektive der "Human Resources" zu betrachten und dementsprechende Handlungsaktionen zu setzen.

2.3.2 Personalmarketing am internationalen Personalmarkt

Mit der zunehmenden Internationalisierung von Absatz-, Beschaffungs- und Kapitalmärkten ist zweifellos eine Neuorientierung auch im Personalbereich notwendig. In Zukunft m-ssen Personalbeschaffung, -betreuung und -entwicklung immer mehr in einem internationalen Kontext gesehen und bearbeitet werden. Demzufolge m-ssen neue Zielsetzungen, fremde Rahmenbedingungen der betreffenden Länder, komplexere Unternehmensbedingungen sowie Mitarbeiter verschiedenster Nationalitäten berücksichtigt werden (vgl. Scherm 1999, S. 22).

„Für die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen ist es von entscheidender Bedeutung, ein qualifiziertes Mitarbeiterportefeuille aufzubauen und zu fördern; um den steigenden Anforderungen, insbesondere den Qualifikationsanforderungen und den sozialen Kompetenzen, gerecht zu werden, kann eine konsequente Ausschöpfung des Arbeitsmarkt-Potentials nur dann erreicht werden, wenn das Personalmarketing seine Aktivitäten sowohl auf inländische als auch auf ausländische Arbeitsmarktsegmente ausdehnt“ (Zimmermann 1992, S. 40). Weiters erscheint es notwendig, mit einer innovativen Beschaffungs- und Entwicklungsstrategie die Attraktivität des Unternehmens langfristig zu sichern. Durch die Komplexität der Projektaufgabenbewältigung und durch die Interdependenz der individuell ausgeführten Arbeitsaufgaben sollten das Projektteam und die Personalabteilung eine gemeinsame Aufgabenorientierung durchführen, um einen Überblick über die einzelnen Tätigkeitsbereiche zu erhalten (vgl. Weber 1998, S. 51).

Egal, welche Form der Rekrutierung bei Bearbeitung von Projekten im Ausland angewandt wird - wichtig ist, dass personalpolitische Maßnahmen in der Weise gesetzt werden, dass zwischen den verschiedenen Betriebsstellen eines Konzerns und innerhalb des Projektteams ein "Wir-Gef-hl" entsteht und sozusagen "alle Beteiligten am selben Strang ziehen". Gerade im internationalen Bereich spielt die Kommunikationsstruktur und -kultur eine entscheidende Rolle, denn diese sollte in der Lage sein, effizientes Arbeiten und einen Know-How-Transfer zwischen den „Betriebsstellen“ zu sichern.

Bez-glich der Personalauswahl hat das Personalmarketing die Aufgabe, eine Kommunikationspolitik aufzubauen, welche die Unternehmenskultur und die daraus resultierenden Anforderungen glaubwürdig und transparent im in- und ausländischen Arbeitsmarkt darstellt. Auf diese Weise gibt sie potentiellen Bewerbern einen Einblick in die international ausgerichtete Geschäftspolitik (vgl. Zimmermann 1992, S. 46). Derartige Maßnahmen können ohne weiteres mit funktionalen Marketing- und Produktstrategien, mit Werbung und Imagekampagnen (vgl. Corporate Identity und Unternehmenskultur) koordiniert werden.

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