Balanced Scorecard
Ein innovatives Steuerungs- und Führungsinstrument für Unternehmen?
©2000
Diplomarbeit
184 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Aus dem Titel können schon die vorangegangenen wissenschaftlichen Fragestellung abgeleitet werden, die da heißen:
Inwiefern ist das Konzept der Balanced Scorecard mehr als nur ein Kennzahlensystem?
Ist die Balanced Scorecard ein innovatives Managementkonzept, oder nur eine Zusammenfassung der herkömmlichen Konzepte?
Gang der Untersuchung:
Die vorliegende Arbeit ist in sieben Kapitel untergliedert. In der Einleitung findet man die Problemstellung und die Zielsetzung dieser Arbeit, sowie den Aufbau und den Forschungsansatz. Im zweiten Kapitel, der Definitionen und Grundlagen, wird das Controlling und die Balanced Scorecard im allgemeinen behandelt. Außerdem findet in diesem Kapitel eine allgemeine Betrachtung der Kennzahlenanalyse seinen Eingang. Die Balanced Scorecard im speziellen wird im dritten Kapitel dargestellt, wobei hier auf die vier Perspektiven der Balanced Scorecard im besonderen eingegangen wird.
Im vierten Kapitel werden vier Kennzahlensysteme der Balanced Scorecard gegenübergestellt und die Stärken und Schwächen der Balanced Scorecard detailliert vorgestellt. Im darauffolgenden fünften Kapitel werden vier ausgewählte Managementkonzeptionen der Balanced Scorecard gegenübergestellt und die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen diesen detailliert aufgelistet. Die letzten beiden Kapitel - Kapitel 6 und 7 - beinhalten die Darstellung der Ergebnisse aus den qualitativen Befragungen und ein Fazit dieser Arbeit.
Die Hauptergebnisse dieser Arbeit sind vielschichtig. Einerseits wurde klar dargestellt, dass die Balanced Scorecard mehr ist, als nur ein Kennzahlensystem. Auf der anderen Seite vereinnahmt die Balanced Scorecard wohl einige Teile aus verschiedenen Managementkonzeptionen, wobei hier aber herauszustreichen ist, dass die Balanced Scorecard eine vollkommen neue Systematik an den Tag legt und dass die ganzheitliche Sicht auf das ganze Unternehmen ein vollkommen neues Konzept darstellt. Wenn die Balanced Scorecard richtig und mit vollem Ernst, sowie Einsatz angewandt wird, kann dieses Instrument dem Unternehmen helfen, sich besser am Markt zu behaupten und alle beteiligten Mitarbeiter veranlassen, gemeinsam auf das unternehmerische strategische Ziel hinzuarbeiten.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1.EINLEITUNG1
1.1Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit1
1.2Aufbau und Forschungsansatz der Arbeit2
1.2.1Aufbau der Arbeit2
1.2.2Forschungsansatz3
1.2.3Gütekriterien der qualitativen […]
Aus dem Titel können schon die vorangegangenen wissenschaftlichen Fragestellung abgeleitet werden, die da heißen:
Inwiefern ist das Konzept der Balanced Scorecard mehr als nur ein Kennzahlensystem?
Ist die Balanced Scorecard ein innovatives Managementkonzept, oder nur eine Zusammenfassung der herkömmlichen Konzepte?
Gang der Untersuchung:
Die vorliegende Arbeit ist in sieben Kapitel untergliedert. In der Einleitung findet man die Problemstellung und die Zielsetzung dieser Arbeit, sowie den Aufbau und den Forschungsansatz. Im zweiten Kapitel, der Definitionen und Grundlagen, wird das Controlling und die Balanced Scorecard im allgemeinen behandelt. Außerdem findet in diesem Kapitel eine allgemeine Betrachtung der Kennzahlenanalyse seinen Eingang. Die Balanced Scorecard im speziellen wird im dritten Kapitel dargestellt, wobei hier auf die vier Perspektiven der Balanced Scorecard im besonderen eingegangen wird.
Im vierten Kapitel werden vier Kennzahlensysteme der Balanced Scorecard gegenübergestellt und die Stärken und Schwächen der Balanced Scorecard detailliert vorgestellt. Im darauffolgenden fünften Kapitel werden vier ausgewählte Managementkonzeptionen der Balanced Scorecard gegenübergestellt und die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen diesen detailliert aufgelistet. Die letzten beiden Kapitel - Kapitel 6 und 7 - beinhalten die Darstellung der Ergebnisse aus den qualitativen Befragungen und ein Fazit dieser Arbeit.
Die Hauptergebnisse dieser Arbeit sind vielschichtig. Einerseits wurde klar dargestellt, dass die Balanced Scorecard mehr ist, als nur ein Kennzahlensystem. Auf der anderen Seite vereinnahmt die Balanced Scorecard wohl einige Teile aus verschiedenen Managementkonzeptionen, wobei hier aber herauszustreichen ist, dass die Balanced Scorecard eine vollkommen neue Systematik an den Tag legt und dass die ganzheitliche Sicht auf das ganze Unternehmen ein vollkommen neues Konzept darstellt. Wenn die Balanced Scorecard richtig und mit vollem Ernst, sowie Einsatz angewandt wird, kann dieses Instrument dem Unternehmen helfen, sich besser am Markt zu behaupten und alle beteiligten Mitarbeiter veranlassen, gemeinsam auf das unternehmerische strategische Ziel hinzuarbeiten.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1.EINLEITUNG1
1.1Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit1
1.2Aufbau und Forschungsansatz der Arbeit2
1.2.1Aufbau der Arbeit2
1.2.2Forschungsansatz3
1.2.3Gütekriterien der qualitativen […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 5163
Steinacher, Alexander: Balanced Scorecard: Ein innovatives Steuerungs- und
Führungsinstrument für Unternehmen? / Alexander Steinacher - Hamburg: Diplomica GmbH,
2002
Zugl.: Eisenstadt, Fachhochschule, Diplom, 2000
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Alexander Steinacher
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG ...1
1.1 P
ROBLEMSTELLUNG UND
Z
IELSETZUNG DER
A
RBEIT
...1
1.2 A
UFBAU UND
F
ORSCHUNGSANSATZ DER
A
RBEIT
...2
1.2.1 Aufbau der Arbeit ... 2
1.2.2 Forschungsansatz... 3
1.2.3 Gütekriterien der qualitativen Forschung... 8
1.2.4 Expertengespräche ...10
1.2.5 Datenerhebung und Datenanalyse ...13
2 DEFINITIONEN
UND
GRUNDLAGEN...16
2.1 D
AS
C
ONTROLLING
...16
2.1.1 Definition...16
2.1.2 Entstehung und Entwicklung ...18
2.1.3 Abgrenzung operatives und strategisches Controlling ...19
2.1.4 Das operative Controlling ...21
2.1.5 Das strategische Controlling ...22
2.1.6 Controllingkonzeptionen ...23
2.1.7 Klassifizierung der Controllinginstrumente...25
2.1.8 Neue Entwicklungen des Controlling ...27
2.2 D
IE
B
ALANCED
S
CORECARD
...30
2.2.1 Definition...30
2.2.2 Entstehung und Entwicklung ...33
2.2.3 Balanced Scorecard und strategisches Controlling ...34
2.3 D
IE
K
ENNZAHLENANALYSE
...36
2.3.1 Die Kennzahlen ...36
2.3.2 Funktionen von Kennzahlen ...38
2.3.3 Arten von Kennzahlen ...39
2.3.4 Arten von Kennzahlensysteme ...41
2.3.5 Grundkonzeption eines Kennzahlensystems ...41
Alexander Steinacher
Inhaltsverzeichnis
3 DIE
BALANCED
SCORECARD... 43
3.1 D
IE
K
ONZEPTION DER
B
ALANCED
S
CORECARD
...43
3.2 D
IE VIER
P
ERSPEKTIVEN DER
B
ALANCED
S
CORECARD
...47
3.2.1 Die Perspektiven der Balanced Scorecard im Überblick ...50
3.2.2 Vom Kennzahlenbündel zu einer Strategie...56
3.2.3 Die Balanced Scorecard im Unternehmen ...58
3.2.4 Die Perspektiven der Balanced Scorecard im Detail ...60
4 KENNZAHLENSYSTEME UND BALANCED SCORECARD IM
VERGLEICH ... 100
4.1 K
ENNZAHLENSYSTEME
... 100
4.1.1 Das DuPont-Kennzahlensystem ... 102
4.1.2 Das ZVEI-Kennzahlensystem ... 105
4.1.3 Die Pyramid Structure of Ratios ... 107
4.1.4 Das RL-Kennzahlensystem... 108
4.2 B
EURTEILUNG DER VORGESTELLTEN
K
ENNZAHLENSYSTEME
... 111
4.2.1 Zeitvariable... 111
4.2.2 Harte versus weiche Kennzahlen ... 112
4.2.3 Wegweisende Kennzahlen... 112
4.3 B
EURTEILUNG DER
B
ALANCED
S
CORECARD
... 114
4.3.1 Stärken der Balanced Scorecard... 114
4.3.2 Schwächen der Balanced Scorecard ... 118
4.3.3 Die Balanced Scorecard und strategisches Controlling ... 121
4.3.4 Was ist die Balanced Scorecard nicht ... 123
4.3.5 Typische Fehler der Balanced Scorecard... 123
5 MANAGEMENTKONZEPTIONEN UND BALANCED SCORECARD
IM VERGLEICH ... 126
5.1 D
ER
S
HAREHOLDER
V
ALUE
-A
NSATZ
... 126
5.1.1 Entstehung und Entwicklung ... 126
5.1.2 Das Grundprinzip des Shareholder Value-Ansatzes ... 127
Alexander Steinacher
Inhaltsverzeichnis
5.1.3 Der Shareholder Value als konzeptionelle Erweiterung des
strategischen Managements ... 129
5.1.4 Die Anwendung des Shareholder Value-Konzeptes ... 129
5.1.5 Beurteilung des Shareholder Value-Ansatzes ... 131
5.2 D
AS
L
EAN
M
ANAGEMENT
-K
ONZEPT
... 133
5.2.1 Entstehung und Entwicklung ... 133
5.2.2 Das Grundprinzip des Lean Management... 134
5.2.3 Die Kernelemente des Lean Management... 135
5.2.4 Beurteilung des Lean Management-Konzeptes ... 136
5.3 D
AS
B
ENCHMARKING
-K
ONZEPT
... 138
5.3.1 Entstehung und Entwicklung ... 138
5.3.2 Das Grundprinzip des Benchmarking ... 139
5.3.3 Aufbau, bzw. Durchführung des Benchmarking ... 140
5.3.4 Beurteilung des Benchmarking-Konzeptes... 141
5.4 D
AS
T
OTAL
Q
UALITY
M
ANAGEMENT
-K
ONZEPT
... 143
5.4.1 Entstehung und Entwicklung ... 143
5.4.2 Das Grundprinzip des Total Quality Management... 143
5.4.3 Der Qualitätsstandard ISO 900x ... 145
5.4.4 Beurteilung des Total Quality Management-Konzeptes ... 146
5.5 D
IE
B
ALANCED
S
CORECARD IM
V
ERGLEICH ZU DEN VORGESTELLTEN
M
ANAGEMENT
-K
ONZEPTIONEN
... 147
5.5.1 Verbindungen zwischen der Balanced Scorecard und den
vorgestellten Konzepten ... 147
6 DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE DER QUALITATIVEN
BEFRAGUNG... 151
6.1 E
INLEITUNG
... 151
6.1.1 Allgemeiner Teil ... 151
6.1.2 Fragen zur Balanced Scorecard vor der Einführung... 153
6.1.3 Fragen zur Balanced Scorecard nach der Einführung... 156
Alexander Steinacher
Inhaltsverzeichnis
7 FAZIT ... 165
8 ABBILDUNGSVERZEICHNIS... 169
9 TABELLENVERZEICHNIS... 170
10 LITERATURVERZEICHNIS... 171
Alexander Steinacher
Einleitung
Seite 1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
,,Führen mit Kennzahlen ist der Traum vieler Manager und Controller".
1
Aus diesem Traum ist in letzter Zeit allzu oft ein wahrer Alptraum
geworden, da Controller eine große Vorliebe für eine große Menge an
Kennzahlen haben. Je mehr, desto besser aber wer kann aus diesem
Zahlensalat noch ein Bild herauslesen?
Das derzeitige Umfeld des Unternehmens zeichnet sich durch eine
zunehmende Komplexität und Dynamik aus, die durch
Unternehmenskonzentration, Globalisierung und einer immer schneller
wachsenden informations- und kommunikationstechnologischen
Vernetzung ausgelöst wurden. Aus diesem Grund muss sich das Top-
Management der Unternehmen immer höheren Anforderungen stellen.
Nicht nur in Produktions- und Dienstleistungsunternehmen, sondern
auch im Handel muss mit verschärfter Preisaggressivität um jeden
einzelnen Kunden gekämpft werden.
1990/91 wurde von zwei Amerikanern ein neues Führungsinstrument
vorgestellt die Balanced Scorecard. Mit dieser neuen Management-
Methode erhält das Management eines Unternehmens die Möglichkeit,
ihr Unternehmen mit der Hilfe von wenigen, aber entscheidenden
Kennzahlen strategisch, flexibel und effektiv zu führen. Mit dieser
Methode wird das Management mit dem Instrumentarium versorgt, das
für den Wettbewerbserfolg notwendig ist.
1
Friedag / Schmidt (Balanced Scorecard, 1999), S. 5
Alexander Steinacher
Einleitung
Seite 2
In dieser Arbeit wird die Balanced Scorecard im Vergleich zu
Kennzahlensystemen und zu Managementkonzeption untersucht und
überprüft, ob das Konzept der Balanced Scorecard tatsächlich ein
innovatives Unternehmensführungsinstrument ist oder nur ein weiteres
Kennzahlensystem, bzw. nur eine Mischung aus herkömmlichen,
traditionellen Managementkonzeptionen.
1.2 Aufbau und Forschungsansatz der Arbeit
1.2.1
Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel untergliedert. In der Einleitung
findet man die Problemstellung und die Zielsetzung dieser Arbeit, sowie
den Aufbau und den Forschungsansatz. Im zweiten Kapitel der
Definitionen und Grundlagen wird das Controlling und die Balanced
Scorecard im allgemeinen behandelt. Außerdem findet in diesem Kapitel
ein allgemeine Betrachtung der Kennzahlenanalyse seinen Eingang. Die
Balanced Scorecard im speziellen wird im dritten Kapitel betrachtet,
wobei hier auf die vier Perspektiven der Balanced Scorecard im
besonderen eingegangen wird.
Im vierten Kapitel werden vier Kennzahlensysteme der Balanced
Scorecard gegenübergestellt und die Stärken und Schwächen der
Balanced Scorecard detailliert vorgestellt. Im darauffolgenden fünften
Kapitel werden vier Managementkonzeptionen der Balanced Scorecard
gegenübergestellt und die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen
diesen detailliert aufgelistet. Die letzen beiden Kapitel, Kapitel 6 und 7,
beinhalten die Darstellung der Ergebnisse aus den qualitativen
Befragungen und ein Fazit dieser Arbeit.
Alexander Steinacher
Einleitung
Seite 3
1.2.2 Forschungsansatz
Der Forschungsansatz beschreibt den Ablauf der Untersuchung in den
einzelnen Schritten.
1.2.2.1 Forschungsziel
In letzter Zeit wird in der allgemeinen und speziellen Literatur vermehrt
über eine neue Management-Konzeption berichtet. Viele Autoren haben
dieses neue Konzept der Balanced Scorecard von vielen Seiten
betrachtet und auf ihre Anwendbarkeit in bezug auf die Industrie und
den Handel hin untersucht. Die Literatur hat aber wenig darüber
berichtet, wie neu der Ansatz der Balanced Scorecard tatsächlich ist.
Obwohl die Literatur in einigen Fällen auf die Stärken und Schwächen
der Balanced Scorecard hinweist, bleibt der Vergleich mit traditionellen
Management-Konzeptionen und Kennzahlensystemen weitgehend im
Dunkeln. Eine dahingehende Untersuchung und Erhebung auf diesem
Gebiet erscheint interessant und ist somit Inhalt der vorliegenden
Arbeit.
Ziel der Untersuchung ist:
· inwiefern die Konzeption der Balanced Scorecard mehr als nur ein
Kennzahlensystem ist,
· ob die Balanced Scorecard ein innovatives Managementkonzept ist,
· ob die Balanced Scorecard nur eine Zusammenfassung der
herkömmlichen traditionellen Managementkonzepte ist und
· ob man sich vom Ansatz der Balanced Scorecard wesentliche Vorteile
bei ihrer Anwendung im Unternehmen erwarten kann.
Alexander Steinacher
Einleitung
Seite 4
1.2.2.2 Forschungsdesign
Churchill beschreibt das Forschungsdesign wie folgt: ,,A research design
is simply a framework or plan for a study used as a guide in collecting
and analysing data".
2
Je nach Aufgabenstellung, bzw. je nach wissenschaftlicher Frage-
stellung, unterscheidet man in der Marketingforschung zwischen
explorativen, deskriptiven und kausalen Ansätzen.
3
Der Ansatz der explorativen Forschung kommt dann zum Einsatz, wenn
grundlegende Informationen zur besseren Problemdefinition
zusammengetragen werden. Wenn also Probleme nur vage definiert
sind und das Problemfeld grob aufgearbeitet und strukturiert werden
soll, dann werden explorative Studien durchgeführt.
Der Ansatz der deskriptiven Forschung ist die beschreibende Forschung,
die dann zum Einsatz kommt, wenn bestimmte Gegebenheiten des
Marktes erfasst und beschrieben werden sollen. Die aus dieser
Forschung gewonnenen Informationen erklären keinen Sachverhalt,
sondern bauen die Grundstruktur auf.
Der Ansatz der kausalen Forschung dient dazu, Zusammenhänge in
einer Ursache-Wirkungs-Beziehung zu erklären und eine verlässliche
Erklärung von beobachteten Phänomenen zu bieten. Hierbei ist zu
beachten, dass sowohl die Bestimmungsgründe als auch die Art der
zwischen diesen und dem entscheidungsrelevanten Ergebnis
bestehenden Beziehungen untersucht werden.
2
Chruchill (Marketing Research, 1996), S. 114
3
vgl. dazu Kotler (Marketing, 1999), S. 141
Alexander Steinacher
Einleitung
Seite 5
Die vorliegende Arbeit ist einerseits eine deskriptive und eine
explorative Studie, da in erster Linie bestehende Management-
Konzeptionen und Kennzahlensysteme beschrieben werden und in
zweiter Linie durch eine Vorarbeit bestehende Lücken in diesem Bereich
geschlossen werden. Diese Vorarbeit wird auf den Grundlagen einer
qualitativen Erhebung aufgebaut.
1.2.2.3 Datenquellen
1.2.2.3.1 Sekundärforschung
Nach Hüttner ist die Sekundärforschung wie folgt zu verstehen:
,,Darunter ist die Auswertung bereits vorliegender, d. h. nicht eigens
im konkreten Fall erhobenen Materials für Zwecke der Marktforschung
zu verstehen".
4
Sekundäres Datenmaterial wird in erster Linie für die
Erarbeitung des Literaturteils herangezogen.
Die Vorteile der Sekundärforschung liegen in der Zeit- und
Kostenersparnis, da bereits vorhandenes Datenmaterial zur
Untersuchung herangezogen werden kann und aus diesem Grund u.
U. eine empirische Erhebung entfallen kann. Die Nachteile der
Sekundärforschung liegen vor allem in der zeitlichen Überholung und
in der Qualität, der zur Verfügung stehenden Daten.
5
Beispiele für sekundäres Datenmaterial sind:
· Veröffentlichungen (Fachliteratur, wissenschaftliche Arbeiten,
Fachzeitschriften, Zeitschriften, Magazine)
· Fremde Erhebungen (von Instituten und Verbänden)
· Halbamtliche Veröffentlichungen (Rundfunk und Fernsehen)
4
Hüttner (Marktforschung, 1997), S. 19
Alexander Steinacher
Einleitung
Seite 6
· Unveröffentlichte Unterlagen (Firmenzeitschriften und publikatio-
nen, Werkszeitungen)
1.2.2.3.2 Primärforschung
Die durch eine spezielle Untersuchung gewonnenen Informationen
sind die Primärdaten.
6
Die Methoden der Durchführung in der
qualitativen Marktforschung können auf unterschiedliche Art und
Weise klassifiziert werden. KEPPER unterteilt die qualitative
Marktforschung in qualitative Interviews, Gruppendiskussionen,
indirekte Befragungen und Beobachtungen. Wichtig aber ist das
Ausmaß der Standardisierung, bzw. die Strukturierung, für die
erfolgreiche Befragung.
7
Charakteristisch für vollständig strukturierte Interviews sind die
eindeutige Abfolge und der Wortlaut. Bei geschlossenen Fragen kann
und muss der Befragte zwischen mehreren unterschiedlichen
vorgegebenen Antworten wählen. Die Fragen in einem teil-
strukturierten Interview sind in einem Interview-Leitfaden festgelegt.
Im Unterschied dazu, wird in einem unstrukturierten, qualitativen
Interview ein Gesprächsleitfaden vorgegeben. Dabei bleibt der
Gesprächsverlauf offen und hängt in erster Linie von der Interaktion
des Interviewers und des Interviewten ab.
5
vgl. dazu Gabler Wirtschaftslexikon, 1997), S. 3390
6
vgl. Hüttner (Marktforschung, 1997), S. 20
7
vgl. dazu Flick (Forschungsprozess, 1995), S. 157 ff
Alexander Steinacher
Einleitung
Seite 7
Weitere wichtige Kriterien für die Interviews sind:
· Autoritätsanspruch des Interviewers: Es wird hier zwischen harten,
neutralen und weichen Interviews unterschieden. Der häufigste
angewandte Typ ist das neutrale Interview, in dem der Interviewer
distanziert, aber freundlich ist.
· Art und Weise des Interviewkontaktes: Das durchgeführte
Interviews kann entweder schriftlich oder mündlich erfolgen.
· Anzahl der Interviewpartner: Hier wird zwischen Einzelinterviews
und Gruppeninterviews unterschieden.
· Anzahl der Interviewer: Bei einem Einzelinterview führt meistens
ein Interviewer das Gespräch, bei Board-Interviews oder Hearings
sind mehrere Interviewer involviert und bei einem Tandem-
Interview sind zwei Interviewer im Gespräch.
8
· Funktion des Interviews: ,,Das ermittelnde Interview hat die
Aufgabe, Informationen zu gewinnen: als informatorisches
Interview zur deskriptiven Tatsachenerfassung, als analytisches
Interview in der theoriegeleiteten Sozialforschung und als
diagnostisches Interview zur Erhebung eines Merkmalprofils der
befragten Person"
9
Qualitatives Interview
Die geführten Interviews in dieser Arbeit werden unter dem
qualitativen Interview verstanden. Der Interviewer führt die
Interviews als teilstandardisierte (problemzentriertes Interview)
persönliche Befragung in einer neutralen Gesprächsatmosphäre mit
informationsermittelnder Zielsetzung durch.
8
vgl. Spöhring (Sozialforschung, 1995), S. 148 f
9
Spöhring (Sozialforschung, 1995), S. 148 f
Alexander Steinacher
Einleitung
Seite 8
Gründe für ein teilstrukturiertes Interview
Für diese Arbeit waren die Hauptgründe, die zur Auswahl der
teilstrukturierten Interviews geführt haben:
· umfassende und vollständige Sammlung themenbezogener
Informationen,
· Ermittlung subjektiv relevanter Informationen und Stellungnahmen
der Experten zum Thema der Untersuchung und
· durch die offene Führung des Gesprächs können komplexe
Themenbereiche einfacher gehandhabt werden.
10
1.2.3
Gütekriterien der qualitativen Forschung
Die Gütekriterien der qualitativ-empirischen Sozialforschung sind die
Gültigkeit (Validität), die Zuverlässigkeit (Reliabilität) und die
Repräsentativität der Auswahl der Untersuchungseinheiten.
11
1.2.3.1 Gültigkeit
(Validität)
Eine erfolgreiche Untersuchung zeichnet sich durch eine sorgfältig
erforschte Umwelt aus. Für die empirische Validierung wird die
Gültigkeit der Prämissen, Daten, Probleme, Verbindungen, Konzepte
und der Interpretation gefordert. Im Mittelpunkt steht die materielle
Genauigkeit für die Gültigkeit einer Messung. Bei der Gültigkeit muss
man zwischen zwei Arten unterscheiden:
· interne Gültigkeit und
· externe Gültigkeit
10
vgl. dazu Kepper (Marktforschung, 1996), S. 41 f
11
vgl. Lamnek (Sozialforschung, 1995), S. 173 ff
Alexander Steinacher
Einleitung
Seite 9
Die interne Gültigkeit bezieht sich auf die Zuverlässigkeit der
Erhebung und auf die intersubjektive Überprüfbarkeit.
12
Durch den
Einfluss des Interviewers kann das Interview verzerrt werden. Dies
kann auch mit den verschiedenen Wertvorstellungen und
Einstellungen der beiden interagierenden Personen zusammenhän-
gen. Die externe Gültigkeit bezieht sich auf die Realitätshaltigkeit der
Daten, die unter einer bestimmten Erhebungssituation und methode
gewonnen werden.
1.2.3.2 Zuverlässigkeit
(Reliabilität)
Die Zuverlässigkeit ist der Grad der Genauigkeit, mit dem eine
bestimmte Erhebungsmethode, bzw. ein Instrument einen
Sachverhalt erfasst. Dabei ist zu bemerken, dass auch eine gültige
Erhebungsmethode zuverlässige Ergebnisse liefern kann. Im
allgemeinen geht man davon aus, dass sich jeder empirische Wert
aus einem wahren Wert und einem Fehlerwert zusammensetzt. Diese
Fehlerquote versucht man aber so gering wie möglich zu halten,
indem man versucht eine große Objektivität und viele gleichgesinnte
Beobachtungen und Messungen zum Sachverhalt zu sammeln.
13
Bei qualitativen Erhebungen sind die Umfeldbedingungen nur schwer
kontrollierbar und gelten aus diesem Grund als weniger zuverlässig
als die quantitativen Erhebungsmethoden. Zum Zweck der
Zuverlässigkeitssteigerung werden die Fragen vor Beginn der
Befragung formuliert, um die Bedingungen der Zuverlässigkeit zu
sichern.
12
vgl. Lamnek (Sozialforschung, 1995), S. 159
13
vgl. dazu Lamnek (Sozialforschung, 1995), S. 173 ff
Alexander Steinacher
Einleitung
Seite 10
1.2.3.3 Repräsentativität
In der qualitativen Sozialforschung erscheint die Repräsentativität
nicht allzu bedeutsam. Sie richtet sich im allgemeinen auf das
Erkennen von wesentlichen Zusammenhängen, die sich mit einigen
Beispielen darstellen lassen, wobei es unabhängig davon ist, wie
häufig die Kombinationen der Merkmale vorkommen.
14
1.2.4 Expertengespräche
1.2.4.1
Definition von Experten
Vielfach wird mit dem Verfahren des offenen, leitfadenorientierten
Experteninterview gearbeitet. Auch diese Arbeit bedient sich dieser
Methode des Experteninterviews. Da aber diese Form der
Primärforschung zuwenig methodisch aufgearbeitet ist, soll dieses
Kapitel eine Methodik in die Experteninterviews bringen.
Als ein ,,Experte" wird der- bzw. diejenige angesehen, der/die für z.
B. eine Implementierung, eine Problemlösung oder eine
Kontrollfunktion in irgendeine Weise Verantwortung trägt oder der/die
einen privilegierten Zugang zu Informationen über Personen oder
Entscheidungsprozesse verfügt.
15
Es hängt aber in erster Linie vom
Forscher und von dessen Forscherinteresse ab, inwieweit eine
bestimmte Person zu einem Experten wird. In dieser Sichtweise
kommt ein Experte zu einem relationalem Status.
16
In weiterer Folge
sind Experten nicht in der obersten Ebene einer Organisation zu
suchen, obwohl auch diesen Personen nicht die Eigenschaft eines
14
vgl. Lamnek (Sozialforschung, 1995), S. 189
15
vgl. Meuser /Nagel (ExpertInneninterviews), in : Garz / Kraimer (Qualitativ-Empirische
Sozialforschung), S. 443
16
vgl. Meuser /Nagel (ExpertInneninterviews), in : Garz / Kraimer (Qualitativ-Empirische
Sozialforschung), S. 443
Alexander Steinacher
Einleitung
Seite 11
Experten abgesprochen werden kann. Trotzdem sucht und findet man
Experten vorrangig in der zweiten oder dritten Ebene, da sich dort
das meiste und das detaillierteste Wissen befindet.
Dies resultiert aus dem Umstand, dass in diesen Ebenen im
allgemeinen Entscheidungen vorbereitet und auch durchgesetzt
werden.
Gegenstände des Experteninterviews sind die exklusiven Erfahrungen,
bzw. Wissensbestände der Experten, die innerhalb eines
organisatorischen oder institutionellen Kontextes Funktionsträger
sind. Durch diese Verknüpfung von Zuständigkeiten, Aufgaben,
Kompetenzen und Tätigkeiten werden sie zu Informationslieferanten
für den Forscher.
1.2.4.2
ExpertInnen in bezug auf die Balanced Scorecard
Experten in bezug auf die Balanced Scorecard und auf diese Arbeit im
speziellen sind Personen, die bei der Implementierung der Balanced
Scorecard in einem, bzw. in ihrem Unternehmen Verantwortung
getragen haben. Oder aber auch Personen, die über einen
privilegierten Zugang zu Informationen über Entscheidungsprozesse
innerhalb einer, bzw. in ihrer Organisation haben. ,,Unter Experten
werden gemeinhin solche Personen verstanden, die aufgrund ihres
Fachwissens eine bestimmte fachliche Autorität innehaben".
17
1.2.4.3 Populationsauswahl
In der qualitativen Forschung arbeitet man mit dem ,,theoretical
Sampling". Für diese Methode charakteristisch ist, dass zu Beginn der
Alexander Steinacher
Einleitung
Seite 12
Studie der Umfang und die Merkmale des Forschungsobjektes
unbekannt sind. Dadurch ist auch die Stichprobenauswahl nicht zu
definieren. Die Elemente der Stichprobe, also die Auswahleinheiten,
werden, nach jeweils neu festgelegten Kriterien, mehrmals gezogen.
Durch diese Stichproben und deren Kriterien wird das
Hauptaugenmerk nicht auf die statistische Verteilung des Problems
gelegt, sondern auf die Probleme, die es tatsächlich gibt und auf
deren Beschaffenheit.
18
Folgende Kriterien werden für die Stichprobenelemente
herangezogen:
Unternehmen, die
· gerade dabei sind, die Balanced Scorecard in ihrem Unternehmen
einzuführen,
· die Balanced Scorecard in den letzten Jahren implementiert haben,
· die Balanced Scorecard bei anderen Unternehmen implementiert
haben und
· national, wie international tätig sind.
Somit trifft die Grundgesamtheit auf alle Unternehmen zu, die diese
Kriterien erfüllen. Der Verfasser dieser vorliegenden Arbeit
kontaktierte das ,,Österreichische Controller-Institut e.v." und die
Firma ,,PLAUT AG Österreich", um mögliche Unternehmen und somit
Experten , bei denen die oben genannten Kriterien zutreffen, zu
ermitteln.
17
nach Kepper (Marktforschung, 1996), S. 42
18
vgl. Lamnek (Sozialforschung, 1995), S. 189
Alexander Steinacher
Einleitung
Seite 13
1.2.5
Datenerhebung und Datenanalyse
Der Verfasser dieser Arbeit vereinbarte telephonisch oder via
Internet, mittels E-Mail, mit den erhobenen Experten der
Unternehmen einen Termin für das Interview. Auf grund dessen
wurden die Experten aufgesucht und nach der vorher beschriebenen
Methode persönlich interviewt.
Die Analyse der Daten erfolgt nach dem Prinzip der
inhaltsanalytischen Auswertung.
19
Es werden bei allen Gesprächen
Kriterien aufgestellt und diese auch verwendet. Die Kriterien
entsprechen den einzelnen Fragen aus dem Erhebungsleitfaden. Die
durchgeführten Expertengespräche wurden unter diesen
Gesichtspunkten erarbeitet und dann zusammengefasst nachfolgend
dargestellt. Die zu behandelnden Fragen bei der qualitativen
Erhebung sind:
Allgemeine einleitende Fragen
a) Woher kennen Sie das Konzept der Balanced Scorecard?
b) Setzen Sie und wenn ja, seit wann setzen Sie eine Balanced
Scorecard in Ihrem Unternehmen ein?
c) Aus welchen Gründen haben Sie die Überlegung angestellt, von
Ihrem bisherigen Konzept der Unternehmenssteuerung, zum Konzept
der Balanced Scorecard zu wechseln?
d) Welche Beweggründe waren hauptverantwortlich für die Einführung
der Balanced Scorecard?
e) Was war der auslösende Grund für die Einführung der Balanced
Scorecard?
19
vgl. Lamnek (Sozialforschung, 1995), S. 205
Alexander Steinacher
Einleitung
Seite 14
Fragen zur Balanced Scorecard vor der Einführung
a) Wer war an der Einführung der Balanced Scorecard beteiligt?
b)
Wo lagen die Probleme vor der Einführung des Balanced
Scorecard-Konzeptes in Ihrem Unternehmen?
c) Wie viele Kennzahlen haben Sie vor Einführung der Balanced
Scorecard für Unternehmensentscheidungen verwendet?
d) Wie viele Kennzahlen beinhaltet Ihre Balanced Scorecard?
e) Wie teilen sich Ihre Kennzahlen, monetäre und nicht-finanzielle
Größen, in Ihrer Balanced Scorecard auf?
f) Welche positiven Auswirkungen erwarteten Sie sich vor der
Einführung der Balanced Scorecard?
Fragen zur Balanced Scorecard nach der Einführung
a) Was haben Sie sich vor der Einführung der Balanced Scorecard von
diesem neuen Konzept erwartet?
b) Haben sich Ihre Erwartungen erfüllt?
c) Wo traten bei der Einführung der Balanced Scorecard
Schwierigkeiten auf?
d) Wo liegen Ihrer Meinung nach die Stärken, bzw. Vorteile der
Balanced Scorecard?
e) Wo liegen Ihrer Meinung nach die Schwächen, bzw. die Nachteile der
Balanced Scorecard?
f) Was sind Ihrer Meinung nach die Unterschiede der Balanced
Scorecard zu herkömmlichen, traditionellen Management-
Konzeptionen?
g) Was zeichnet die Balanced Scorecard besonders aus?
h) Ist die Balanced Scorecard mehr als ein Kennzahlensystem?
i) Wenn ja, warum?
j) Haben Sie die ,,Original"-Balanced Scorecard von Kaplan und Norton
1 : 1 übernommen?
k) Wenn nicht, wie haben Sie sie modifiziert?
Alexander Steinacher
Einleitung
Seite 15
l) Gibt es bereits einen messbaren Nutzen durch die Einführung der
Balanced Scorecard?
m) Würden Sie die Balanced Scorecard in gleicher Art und Weise
einführen, bzw. einen anderen Weg gehen?
n) Sind Sie mit der Balanced Scorecard zufrieden?
o) Wenn ja, warum?
p) Wenn nicht, warum?
1.2.5.1
Darstellung der Befunde
Die Befunde der Befragungen werden nachfolgend im Kapitel 6
dargestellt.
Alexander Steinacher
Das Controlling
Seite 16
2 Definitionen und Grundlagen
2.1 Das Controlling
2.1.1 Definition
Vielfach wird das ,,Controlling" von ,,to control" abgeleitet und mit
,,Kontrolle", bzw. ,,kontrollieren" übersetzt. In der deutschsprachigen
betriebswirtschaftlichen Literatur versteht die Mehrzahl der Autoren
unter ,,Kontrolle" lediglich die Durchführung eines Vergleichs.
20
Die
Tätigkeit des Vergleichens, also des Prüfens von Soll und Ist, ist aber
eher ein ,,Checking", als ein ,,Controlling".
21
Von den drei wichtigsten
Interpretationsmustern des Controlling Controlling als Soll-Ist-
Vergleich, Controlling als Einheit von Planung und Kontrolle und
Controlling als Verhaltensbeeinflussung werden hauptsächlich die
erste und zweite Sichtweise aufgegriffen.
22
In der englischen Managementliteratur versteht man unterdessen
unter ,,Control" Beherrschung, Lenkung, Steuerung, Regelung von
Prozessen. ,,Control" und ,,Controlling" werden in diesem
Zusammenhang synonym verwendet. Control wird durch MILWARD
als ein Soll-Ist-Vergleich definiert: ,,The process of control is the
measurement of performance by comparison with instructions, or
programme or plan."
23
HORVÁTH wiederum versteht unter Controlling ein ,,Subsystem der
Führung, dar Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung ...
20
vgl. Horváth (Controlling, 1996), S. 25
21
vgl. Bramsemann (Handbuch Controlling, 1993), S. 42
22
vgl. Eschenbach (Controlling, 1996), S. 50
23
Milward (Approach, 1946), S. 5
Alexander Steinacher
Das Controlling
Seite 17
ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und
Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit
eine Unterstützung der Führung dar..."
24
. Eine weitere Definition des
Controlling bietet KLENGER, indem er dem Controller eine Unterstüt-
zung der Unternehmensführung durch das Steuerungsinstrumentari-
um unterstellt, ohne dabei die Unternehmensführung auszuüben,
bzw. daran teilzuhaben.
25
PREISSLER sieht u. a. das Controlling als ein ,,funktionsübergreifen-
des Steuerungsinstrument zur Unterstützung der
Unternehmensführung beim unternehmerischen Entscheidungsprozeß
und ein Frühwarnsystem".
26
Somit kann das Controlling als eine
Denkweise betrachtet werden, die alle Organisationsmitglieder
umfasst, sodass die angestrebten Ziele einheitlich auf allen Ebenen
verwirklicht werden. Neben dem führungsbildenden Charakter, den
das Controlling inne hat, versteht sich das Controlling auch als
führungsstützende und funktionsübergreifende
Querschnittsfunktion.
27
Eine neue Sichtweise des Begriffes Controlling bietet die Sichtweise,
das Controlling als zielorientierte, zukunftsgerichtete, vernetzte,
Management-begleitende Funktion der Analyse, Planung, Steuerung
und Kontrolle des Unternehmens und seiner Teile zu sehen.
Controlling ist also gegenwarts- und zukunftsorientiert, ganz im
Gegensatz zur Kontrolle, die vergangenheitsorientiert ist.
28
Da es im deutschsprachigen Raum in der Fachliteratur keine
übereinstimmende Auffassung des Wortes ,,Controlling" gibt, wurde
der Begriff ,,Controlling" in den deutschen Sprachschatz übernommen.
24
Horváth (Controlling, 1996), S. 141
25
vgl. Klenger (Operatives Controlling, 1997), S. 30
26
Preissler (Controlling, 1999), S. 15
27
vgl. Bramsemann (Handbuch Controlling, 1993), S. 45
Alexander Steinacher
Das Controlling
Seite 18
Controlling wird somit als der Überbegriff für das Kontrollieren des
Unternehmens, als auch für die Steuerung und Planung des
Management bezeichnet. Infolgedessen kann man behaupten, dass
ein Controller gleichermaßen kontrolliert als auch steuert. Neuere
Definitionen des Controllers kommen aus der Nautik und lauten u.a.
Navigator, Steuermann, bzw. Kopilot.
Man sieht, dass es eine Vielzahl von Controlling-Definitionen gibt.
Eines ist aber allen Definitionen gemeinsam: Controlling ist
zukunftsorientiert und zielgerichtet. Im Rahmen dieser Arbeit soll
deshalb von folgender Definition ausgegangen werden:
Controlling ist ein zukunftsorientiertes und zielgerichtetes
Planungs-, Steuerungs-, Kontroll- und Informationsinstrument
zur Unterstützung der Unternehmensführung.
2.1.2
Entstehung und Entwicklung
Controlling wurde nicht erst von der betriebswirtschaftlichen
Forschung entdeckt, sondern entstand schon, im heutigen Sinne der
institutionalisierten Controllingaufgaben, während der zweiten Hälfte
des 19. Jahrhunderts in den USA, während der industriellen
Entwicklung. Unternehmerische Vorreiter, die ,,ControllerStellen"
einrichteten, waren große Eisenbahngesellschaften, sowie 1892 die
,,General Electric Company".
29
Controller waren schon damals
Mitglieder der Geschäftsführung, bzw. als Stabstellen der
Geschäftsführung zugeteilt.
Erst in der zweiten Hälfte der fünfziger Jahre fand die
Controllingfunktion in Europa, speziell in Deutschland seine
28
vgl. Preissler (Controlling, 1999), S. 14
Alexander Steinacher
Das Controlling
Seite 19
Verbreitung. Damals wie heute sorgten Veröffentlichungen, die von
Praktikern nach Reisen in den USA verfasst wurden, für das bekannt
werden, bzw. für die Verbreitung des Controllings.
30
In den letzten zwanzig Jahren wurde eine Reihe von empirischen
Erhebungen im deutschsprachigen Europa durchgeführt, um über den
Stand und die Verbreitung des Controlling genauere Ergebnisse zu
erhalten. Die wichtigsten Untersuchungen waren u.a. die
Untersuchung von Hahn (1978), Uebele (1981), Horváth,
Dambrowski, Jung, Posselt (1985), Amshoff (1993), sowie die
Untersuchung von Niedermayr (1993) und die Untersuchung von
Stoffel (1995).
31
Um 1980 konnte sich das Controlling in der deutschsprachigen
Literatur etablieren und es wurde an vielen wissenschaftlichen
Hochschulen Controlling gelehrt. Sowohl in Deutschland, als auch in
Österreich gibt es heutzutage viele Controlling-Lehrstühle auf
Universitäten, sowie auch auf Hochschulen und Fachhochschulen.
32
2.1.3
Abgrenzung operatives und strategisches
Controlling
Controlling wird als ein Konzept zur Steuerung der Wertschöpfung im
Unternehmen verstanden und besteht aus zwei Teilkonzepten; dem
,,operativen" und dem ,,strategischen" Controlling.
33
Operatives und
strategisches Controlling sind zwei Instrumente, die in einem
Controllingnetzwerk ineinander greifen. Durch dieses
Ineinandergreifen kann sichergestellt werden, dass die Auswirkungen
strategischer Entscheidungen aufgezeigt werden, und dass die
29
vgl. Horváth (Controlling, 1996), S. 28
30
vgl. Horváth (Controlling, 1996), S. 54
31
vgl. Horváth (Controlling, 1996), S. 55 ff
32
vgl. Horváth (Controlling, 1996), S. 66
Alexander Steinacher
Das Controlling
Seite 20
Umsetzung dieser strategischen Entscheidungen in operativer
Planung und darauffolgender Ausführung der Maßnahmen
gewährleistet wird.
34
Für GÄLWEILER besteht Führung aus strategischen und operativen
Entscheidungen. Bedeutend ist die zeitliche und sachliche Reihenfolge
dieser Entscheidungen. Versäumnisse bei strategischen
Entscheidungen können nicht durch nachfolgende operative
Entscheidungen oder Aktionen aufgeholt werden.
35
Zusammenfassend
kann festgestellt werden, dass das strategische Controlling die
Unternehmensführung in ihrem Aufbau und Steuerung von
Erfolgspotentialen unterstützt, und dass sich das operative
Controlling auf Erfolgsziele innerhalb eines kurzfristigen
Zeithorizontes konzentriert, die aus den strategischen Planvorgaben
abgeleitet worden sind.
36
Somit beschäftigt sich die operative
Unternehmensführung mit der effizienten Ausschöpfung der
Erfolgspotentiale, die die strategische Unternehmensführung
geschaffen hat und erhält.
37
Trotz einiger gemeinsamer Elemente aus dem Controlling,
unterscheiden sich das operative und strategische Controlling, wie
Tab. 1 (folgende Seite) zeigt, in wesentlichen Gesichtpunkten.
33
vgl. Freidank (Controlling Konzepte, 1999), S. 10
34
vgl. Eschenbach (Controlling, 1996), S. 217
35
vgl. Gälweiler in Eschenbach (Strategische Konzepte, 1996), S. 78
36
vgl. Ossadnik (Controlling, 1998), S. 38
37
vgl. Bramsemann (Handbuch Controlling, 1993), S. 135
Alexander Steinacher
Das Controlling
Seite 21
operatives Controlling
strategisches Controlling
gewinnorientierte Steuerung
nachhaltige Existenzsicherung durch
Schaffung und Erweiterung von
Erfolgspotentialen
v. a. unternehmensinterne
Ausrichtung
Einbeziehung der Umwelt
harte Daten
weiche Daten
kurz- und mittelfristige Planung
offener zeitlicher Hintergrund
quantitative Größen
v. a. qualitative Größen
wohldefinierte Probleme
schlecht definierte Probleme
Schwerpunkt auf Feedback-
Orientierung
stärkere Relevanz eines
Feedforeward-Denkens
Tabelle 1: Abgrenzung des operativen und strategischen Controlling
38
2.1.4
Das operative Controlling
Das ,,operative" Controlling orientiert sich im wesentlichen an Zahlen
und Ergebnissen der Vergangenheit und Gegenwart. Der
Planungshorizont ist auf kurz- oder mittelfristige Ziele begrenzt.
39
Operatives Controlling baut weitgehend auf interne
Informationsquellen auf. Die Informationen kommen vor allem aus
dem Rechnungswesen und aus der Kostenrechnung. Somit werden
die internen Prozesse des Unternehmens Kosten, Umsätze,
Deckungsbeiträge, Investitionen, liquide Mittel geplant, analysiert
und auf das Gewinnziel abgestimmt.
40
Mit Hilfe der operativen
Controlling-Instrumente können Abweichungen des Unternehmens
vom Kurs frühzeitig erkannt werden und durch den Einsatz von den
verschiedenen Instrumenten korrigiert werden. Das operative
Controlling beschränkt sich auf ein Ziel im Unternehmen dem
kalkulatorischen Unternehmenserfolg.
41
Auf einen Teilaspekt des Unternehmenserfolges auf die Liquidität
zielen die Finanzierungsrechnung mit der Zielgröße
38
vgl. Ossadnik (Controlling, 1998), S. 38
39
vgl. Preissler (Controlling, 1999), S. 17
40
vgl. Freidank, (Controlling-Konzepte, 1999), S. 12
41
vgl. Ossadnik (Controlling, 1998), S. 39
Alexander Steinacher
Das Controlling
Seite 22
Einnahmenüberschuss und die Finanzrechnung mit dem Cash Flow.
42
Die Steuerung des Unternehmens, bzw. des Betriebsablaufes wird
durch einen permanenten Soll-Ist-Vergleich durchgeführt.
43
Zur Erfüllung der oben genannten Aufgaben, bedient sich der
Controller verschiedener Instrumente. Der Controller erhält die Daten
z. B. aus der Kosten- und Leistungsrechnung, aus der Finanz- und
Planungsrechnung, aus der Erwartungsrechnung und/oder aus der
Abweichungsanalyse.
2.1.5
Das strategische Controlling
Der Begriff des ,,strategischen Controlling" ist weder in der Praxis
noch in der Theorie eindeutig definiert. Unter strategischem
Controlling kann u. a. die Versorgung der Unternehmensführung mit
wichtigen Informationen, sowie die Koordination der verschiedenen
operativen und strategischen Untersystemen des Unternehmens zur
Gewährleistung einer dauerhaften Existenzsicherung als primäres Ziel
verstanden werden.
44
Strategische Führung ist für GÄLWEILER ,,die
Suche, der Aufbau und die Erhaltung hinreichend hoher und sicherer
Erfolgspotentiale unter Berücksichtigung der damit verbundenen
langfristigen Liquiditätswirkungen".
45
Unter strategischem Controlling
kann aber auch die Koordination von strategischer Planung und
Kontrolle mit der strategischen Informationsversorgung verstanden
werden.
46
Das strategische Controlling ist eine langfristige Betrachtung, die
etwa vier bis fünf Jahre umfasst, und die sich mit den Chancen, aber
42
vgl. Baum u. a. (Strategisches Controlling, 1999), S. 7
43
vgl. Vollmuth, (Controlling-Instrumente, 1994), S. 12
44
vgl. Baum u. a. (Strategisches Controlling, 1999), S. 9
45
Gälweiler in Eschenbach (Strategische Konzepte, 1996), S. 78
46
vgl. Horváth (Controlling, 1996), S. 245
Alexander Steinacher
Das Controlling
Seite 23
auch mit den Risiken des Unternehmens befasst.
47
Infolge von
Zersplitterung und Zerschlagung von Unternehmen in eigenständige
strategische Geschäftseinheiten, muss es eine Aufgabe des
strategischen Controllings sein, die ganzheitliche Sicht des Mutter-
Unternehmens zu bewahren.
48
Für das Controlling bedeutet die Ausrichtung auf strategische
Aufgaben eine Loslösung vom Finanz- und Rechnungswesen und
einen neuen Blick auf das externe Unternehmensumfeld. Man fragt
nicht mehr, ob man die Dinge richtig tut, sondern ob man die
richtigen Dinge im neuen, veränderten Umfeld tut.
49
2.1.6 Controllingkonzeptionen
Inzwischen gibt es zahlreiche Publikationen zum Themengebiet
,,Controlling", die sich auch ,,theoretisch" mit diesem Thema
auseinandersetzen. Im deutschen Sprachraum entwickelten sich auch
verschiedene Controllingkonzeptionen, die über die verschiedenen
Funktionsweisen, Ziele und Ergebnisse des Controlling grundsätzliche
Aussagen treffen.
50
Das Konzept des Controlling ist als ein Teil des
Managementsystems zu sehen. Das Controlling ist der dritte
Teilbereich neben dem Zielsystem und der personenbezogenenen
Führung im Managementsystem.
51
KLENGER versteht unter einer Neukonzeption ,,das Umgraben des
Weinbergs, bei dem man zwar nicht den vergrabenen Schatz findet,
47
vgl. Vollmuth (Controlling-Instrumente, 1994), S. 207
48
vgl. Hinterhuber in Eschenbach (Strategische Konzepte, 1996), S. 161
49
vgl. Deyhle u. a. (Controller und Controlling, 1993), S. 38
50
vgl. Eschenbach (Controlling, 1996), S. 51
51
vgl. Bramsemann (Handbuch Controlling, 1993), S. 145
Alexander Steinacher
Das Controlling
Seite 24
dafür aber die Bodenzirkulation so verbessert, dass sich gleichsam als
Nebeneffekt eine reiche Ernte ergibt".
52
Controllingkonzeptionen werden im wesentlichen auf der Basis ihrer
Ziele abgegrenzt. Aus diesem Grund, können Unterschiede der
jeweiligen Controllingkonzeptionen - in funktionaler sowie
instrumentaler Art - auf einen Unterschied im Controllingziel
zurückgeführt werden.
53
Zur Unterscheidung der Konzeptionen ist es
notwenig eine Differenzierung zwischen direkten/unmittelbaren und
indirekten/mittelbaren Zielen vorzunehmen.
Unter direkten/unmittelbaren Controllingzielen versteht man die
Sachziele, bzw. die Art und Weise, wie das Controlling die
Unternehmensführung durch Information versorgt. Diese Ziele
werden auch als Führungsziele bezeichnet.
54
Für direkte
Controllingziele gibt es eine Unterscheidung zwischen
Koordinationszielen und Informationszielen. Unter Koordinationsziele
fällt z. B. die Sicherung der Mobilität und Anpassungsfähigkeit, sowie
die Koordination von Planung, Steuerung und Überwachung. Unter
Informationsziele fällt z. B. die Sicherung der Ergebnistransparenz
und die Sicherung der Antizipations- und Reaktionsfähigkeit der
Unternehmensführung.
Mittelbare Ziele sind jene Ziele, die das Unternehmen mit Hilfe des
Controlling zu erreichen hat. Das Controlling ist in diesem Falle Mittel
zum Zweck der Zielerreichung der Gesamtorganisation. Als Beispiel
für indirekte/mittelbare Controllingziele kann man die allgemeinen
Unternehmensziele und die Ergebnisorientierung nennen.
52
Klenger (Operatives Controlling, 1997), S. 30
53
vgl. Eschenbach (Controlling, 1996), S. 51
54
vgl. Eschenbach (Controlling, 1996), S. 51
Alexander Steinacher
Das Controlling
Seite 25
Diese Unterscheidung führt entweder zur zielorientierten, bzw. zur
erfolgsorientierten Controllingkonzeption.
Neben der oben genannten Unterscheidung, gibt es außerdem noch
eine weitere systematische Unterscheidung von Controlling-
konzeptionen, auf die in dieser Arbeit aber nicht im Detail
eingegangen wird. Anzuführen ist hier die Rechnungswesenorientierte
Konzeption, die Informationsorientierte Konzeption, die Führungs-
systembezogene Konzeption und die Praktikeransätze.
55
In jüngerer Zeit kann man im groben drei Entwicklungsstufen von
Controllingkonzeptionen
56
unterscheiden. In der ersten Entwicklungs-
stufe konzentriert sich das Controlling auf ergebnis- und
finanztechnische Größen und wird aus diesem Grund als die kosten-
rechnungszentrierte Konzeption bezeichnet. In der zweiten Stufe der
Entwicklung zielt das Controlling auf die Informationsgewinnung
durch Wirtschaftlichkeitsprüfungen aller innerbetrieblichen Systeme
und Prozesse. Diese Konzeption wird als Informationszentrierte
Konzeption bezeichnet. Auf der dritten Stufe findet man das
führungssystemzentrierte Konzept. Neben den oben genannten
Aufgaben der Kostenrechnung und Informationsversorgung, nimmt
die führungssystemzentrierte Konzeption die quantitative und
qualitative Entlastung der Unternehmensführung auf sich.
57
2.1.7
Klassifizierung der Controllinginstrumente
Controllinginstrumente werden in der Regel in verschiedene
Kategorien eingeteilt, d.h. sie werden klassifiziert. Zwei Möglichkeiten
zu Klassifizierung sollen nachfolgend betrachtet werden.
55
vgl. Niedermayr (System, 1993), S. 12 ff
56
vgl. Steinle / Bruch (Controlling, 1999), S. 13 ff
Alexander Steinacher
Das Controlling
Seite 26
BRAMSEMANN trifft eine erste Unterteilung:
· Analysetechniken und Entscheidungshilfen im Zusammenhang mit
der strategischen Planung
· Prognosetechniken
· Problemlösungstechniken
· Planungstechniken
· Kontrolltechniken
· Techniken zur Präsentation und zur Sicherung des Controlling-
Erfolges
58
PREISSLER wiederum unterteilt das Controllinginstrumentarium in
verschiedene Bausteine. Diese Bausteine sind
· das integrierte Informations-, Planungs- und Kontrollsystem,
· ein aussagefähiges Berichtssystem,
· ein modernes Kostenrechnungssystem,
· ebenso ein Kennzahlensystem,
· die Erfolgsrechnung,
· Wirtschaftlichkeits- und Investitionsrechnungen,
· Integration und Erfassung sämtlicher Unternehmensbereiche,
· Kostensenkungsprogramme sowie
· das Frühwarnsystem.
59
Neben diesen Klassifizierungen sind aber auch noch andere denkbar.
Man könnte Controllinginstrumente beispielsweise in funktionaler
Hinsicht unterteilen
60
, oder nach strategischen und operativen
Instrumenten.
57
vgl. Steinle / Bruch (Controlling, 1999), S. 13 ff
58
vgl. Bramsemann, R. (Handbuch Controlling, 1993), S. 227 ff
59
vgl. Preissler (Controlling,1995), S. 65
60
Es wäre folgende Unterteilung vorstellbar: Kostencontrolling (Bsp. Target Costing), Personal-
controlling, Vertriebscontrolling (Bsp. Kundenanalysen) oder Ökocontrolling. (Die Aufstellung
erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.)
Alexander Steinacher
Das Controlling
Seite 27
Strategische Instrumente sind bspw. SWOT-Analysen, ein operatives
Instrument ist z. B. das Budgetierungsverfahren. Es sind nebenher
auch andere Klassifizierungen möglich, die hier aber nicht weiter
behandelt werden sollen.
2.1.8
Neue Entwicklungen des Controlling
Im Rahmen der Klassifizierung der Controllinginstrumente wurden
bisher nur klassische Instrumente betrachtet. Die bereits genannten
Änderungen im wirtschaftlichen Umfeld brachten aber auch eine
Reihe neuer Entwicklungen im Controlling hervor. Auf einige Beispiele
soll hier deshalb kurz eingegangen werden.
In den letzten Jahren wurde immer deutlicher, dass die ausschließli-
che Sicht auf monetäre Kennzahlen der Unternehmensführung nur
noch beschränkt einsatzfähig und modern ist. Neue Ansätze können
sogar ganz ohne die finanzwirtschaftliche Betrachtung auskommen.
Zu nennen wären hier bspw. Lean Production
61
, Total Quality Man-
agement
62
(TQM), Time based Management
63
oder Systems Reengi-
neering
64
. Kurz gesagt soll Wettbewerbsfähigkeit nicht mehr durch
genaueste Kostenanalysen u.ä. erreicht werden, sondern durch eine
prozessorientierte Veränderung.
65
61
Lean Production: Verschwendung wird vermieden besonders durch eine prozessnahe
Einbindung der Mitarbeiter.
62
Die Kundenanforderungen (externe und interne Kunden) werden in den Vordergrund gestellt.
Dies gilt für alle Glieder der Prozesskette.
63
Ziel ist hierbei besonders die Verkürzung der Prozesszeiten auf allen Wertschöpfungsebenen.
64
Das gesamte Prozesssystem des Unternehmens wird rigoros reorganisiert.
65
vgl. Weber (Controlling 2000, 1998), S.4
Alexander Steinacher
Das Controlling
Seite 28
WEBER bspw. fasst die neuen Aufgaben in 6 Punkten zusammen:
1. Das Unternehmen soll in Kernprozesse, bzw. Kernprozessketten
zerlegt werden.
2.
Für die Kernprozesse sollen die zentralen kundenbezogenen
Anforderungen definiert werden.
3. Die wichtigsten Anforderungen der Kunden sollen dann in messbare
Größen umgesetzt werden.
4.
Danach ist das Verhältnis von Kundenanforderungen und den
Kosten ihrer Erfüllung auf Basis der Messgrößen zu optimieren.
5. Im Anschluss sind die Messgrößen festzulegen, über die permanent
berichtet werden soll.
6. Und zuletzt soll für diese Größen ein fester Planungs- und Kontroll-
Regelkreis aufgebaut werden.
66
Auch WÜEST und SCHNAIT nahmen die veränderten
Rahmenbedingungen zum Anlass, ein neues Controllinginstrument
vorzustellen: den Controlling-Navigator
67
. Dieser Navigator wird als
ausgewogenes Berichts- und Steuerungssystem bezeichnet, wobei er,
ähnlich der Balanced Scorecard, aus vier Quadranten besteht. Im
ersten Quadranten werden finanzielle Kennzahlen dargestellt. Positiv
anzumerken ist hierbei, dass neben klassischen Kennzahlen (z.B.
Erfolgs- oder Liquiditätskennzahlen) auch die Entwicklung des
Shareholder Values (SHV) mit einbezogen wird. Der zweite Quadrant
beinhaltet Prozesskennzahlen zu den Bereichen Kosten, Qualität und
Zeit.
Die beiden letzten Quadranten runden das ganze mit Kennzahlen über
Marktpartner (Kunden, Lieferanten) sowie Kennzahlen über Markt und
66
vgl. hierzu ausführlich Weber (Controlling 2000, 1998), S. 4f.
67
vgl. Wüest / Schnait (Kennzahlen und Kennzahlensysteme, 1996), S. 102 ff; Der hier
vorgestellte Controlling-Navigator weist gewisse Ähnlichkeiten mit der Balanced Scorecard auf,
Alexander Steinacher
Das Controlling
Seite 29
Wettbewerber ab. Zwischen den Kennzahlen des Controlling-
Navigators bestehen Wirkungszusammenhänge, die nicht
vernachlässigt werden dürfen.
Nicht zuletzt soll als neues Controllinginstrument die von KAPLAN und
NORTON
68
entwickelte Balanced Scorecard Erwähnung finden. Dieses
Instrument soll in der nachfolgenden Arbeit genauer vorgestellt
werden.
was sicherlich kein Zufall ist, bedenkt man doch, dass Bezug auf Kaplan und Norton genommen
wurde.
68
Kaplan und Norton sind beide amerikanische Professoren der Betriebswirtschaftslehre an der
Harvard Universität (USA). Kaplan ist auch für weitere bahnbrechende Entwicklungen im Bereich
der Betriebswirtschaftslehre verantwortlich, wie bspw. für das Konzept der
Prozesskostenrechnung.
Alexander Steinacher
Die vier Perspektiven
der Balanced Scorecard
Seite 30
2.2 Die Balanced Scorecard
2.2.1 Definition
Die ,,Balanced Scorecard" ist ein strategieorientiertes
Informationsinstrument, zur Steuerung von Unternehmen. Das
Hauptaugenmerk dieses Instrumentes liegt in der Übertragung der
Vision und der Strategie auf die gesamte Organisation. Der Begriff
,,Balanced Scorecard" wurde in der Vergangenheit oftmals als
,,ausgewogener Berichtsbogen", ,,ausbalancierte Kennzahlentafel"
oder als ,,ausgewogene Punktetafel" übersetzt. Mittlerweile ist jedoch
der englische Begriff zum gängigeren Begriff geworden.
69
Die Balanced Scorecard ist ein innovatives Performance Measurement
System, welches schon allein durch ihren Namen Balance auf eine
Ausgewogenheit, zwischen operativen und strategischen Zielen,
finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen, zwischen
Spätindikatoren und Frühindikatoren, sowie zwischen externen und
internen Performances hinweist.
70
FRIEDAG deutet ,,das balanced als eine gewisse Ausgewogenheit in
dreifacher Sicht 1. in der Darstellung des Unternehmens, 2. in der
Einbeziehung aller wesentlichen Organisationseinheiten und 3. in der
Kommunikation mit allen Mitarbeitern."
71
69
vgl. Kaplan / Norton (Balanced Scorecard, 1997), S. 19
70
vgl. Kaplan / Norton (Balanced Scorecard, 1997), S. VII
71
Friedag / Schmidt (Balanced Scorecard, 1999), Kapitel 2
Alexander Steinacher
Die vier Perspektiven
der Balanced Scorecard
Seite 31
Daneben werden folgende fünf Absichten verfolgt:
1.
Erfassung der Komplexität des Betriebsablaufes und die
Reduktion auf, für alle Mitarbeiter, verständliche Teilaspekte
2. Messbarmachung der beschlossenen Unternehmensvisionen und
den daraus abgeleiteten strategischen Zielen
3. Näherbringen dieser strategischen Zielen an den einzelnen
Mitarbeiter
4. Verankerung der oben genannten langfristigen Strategien im
Unternehmensalltag und
5. Anpassung der Strategien auf das sich verändernde
Unternehmensumfeld.
72
Die Balanced Scorecard ist ein organisatorischer Rahmen für alle
wichtigen Managementprozesse. Diese Konzeption umschließt
individuelle und gemeinschaftsorientierte Zielsetzung, Planung und
Budgetierung, sowie strategisches Feedback, Lernen und
Entwicklung.
73
Die Balanced Scorecard versucht die rein finanzielle Orientierung
traditioneller Systeme zu überwinden. Aufgrund der veränderten und
beschleunigten Wettbewerbssituation ist es notwendig, die
Organisation mit all ihren Prozessen an diese Situation anzupassen.
Die Balanced Scorecard versucht dieser Situation mittels
Strategiebildung und Verknüpfung der strategischen Ziele mit
langfristigen Zielen, sowie mit Feedback und Lernen gerecht zu
werden.
Die Balanced Scorecard setzt zuvor in einem Unternehmen eine
bestimmte Vision, Mission und Strategie in direkte Ziele und
72
vgl. Friedag / Schmidt (Balanced Scorecard, 1999), Kapitel 2
73
vgl. Kaplan / Norton (Balanced Scorecard, 1997), S. IX
Alexander Steinacher
Die vier Perspektiven
der Balanced Scorecard
Seite 32
Kennzahlen um, und ist in vier unterschiedliche Perspektiven
unterteilt:
74
die finanzwirtschaftliche Perspektive
die Kundenperspektive
die interne Prozessperspektive
die Lern- und Entwicklungsperspektive
Unter Perspektiven versteht dieses Managementsystem die, in der
Balanced Scorecard genannten vier Perspektiven, Sichten auf das
Unternehmensgeschehen.
75
Die Ausrichtung auf die vier Perspektiven
beinhaltet auch Kennzahlen, wenn auch nicht so viele, wie bisher in
traditionellen Controllingkonzeptionen üblich. Bisher hatte man
durchwegs das Problem zu vieler, bzw. zu ungenauer Kennzahlen. Die
Balanced Scorecard grenzt aber die Anzahl der Kennzahlen indirekt
ein, indem sie sich auf eine strategische Ausrichtung stützt. Somit
versteht sich die Balanced Scorecard weniger als ein Kennzahlen-, als
ein Managementsystem.
76
Kennzahlen der Balanced Scorecard sind
nur das Mittel zum Zweck. Das eigentliche Potential der Balanced
Scorecard besteht in der bisher nicht gegebenen Möglichkeit,
strategische Ziele zu kommunizieren. Das Unternehmen bekommt mit
Hilfe der Balanced Scorecard mit wenigen, aber entscheidenden
Kennzahlen, die Möglichkeit zur strategischen, flexiblen und
effektiven Führung.
77
Laut Kaplan und Norton ist die Balanced
Scorecard ein ,,top-down-Prozess". Das Führungsteam gibt Visionen,
Ziele und Strategien vor.
Dabei treten einzelne Aspekte in den Vordergrund - etwa die
Prozesse, die für Teilhaber und Kunden am wichtigsten sind.
74
vgl. Friedag / Schmidt (Balanced Scorecard, 1999), Kapitel 2
75
vgl. Friedag (Mit der Zeit gehen..., 1998), Kolumne
76
vgl. Weber (Macht der Zahlen, 1998), S. 184 ff
77
vgl. Friedag / Schmidt (Balanced Scorecard, 1999), Kapitel 0
Alexander Steinacher
Die vier Perspektiven
der Balanced Scorecard
Seite 33
Allerdings herrscht nicht immer Einvernehmen darüber, welche
Zielgruppe mit der Dienstleistung oder dem Produkt adressiert
werden soll, oder wie Qualität definiert wird. Kennzahlen machen
komplexe und nebulöse Vorstellungen zu präzisen Konzepten.
2.2.2
Entstehung und Entwicklung
Die Ursprünge gehen auf eine Studie zurück, die das Nolan Norton
Institute, ein Forschungszweig der Unternehmensberatung KPMG,
bereits 1990 zum Thema "Performance Measurement in Unternehmen
der Zukunft" verfasste. Das Konzept der Balanced Scorecard wurde
1990/91 von David P. Norton, und Robert S. Kaplan, in enger
Zusammenarbeit mit amerikanischen Unternehmen, entwickelt.
78
Kaplan ist der ,,Erfinder" des Activity-based Costing
79
, welches heute
zum Standartinstrumentarium eines Controllers gehört. Norton leitete
1990 eine Studiengruppe mit dem Thema ,,Performance Measurement
in Unternehmen der Zukunft". Diese Studie verfolgte den Gedanken,
dass bereits bestehende Performance Measurement-Ansätze der
Vergangenheit angehören und somit überholt sind. In dieser Studie,
welche David Norton leitete, war Robert Kaplan der akademische
Berater. Insgesamt arbeiteten 12 Unternehmen an dieser Studie und
ein Ansatz der Firma ,,Analog Devices" brachte das Projekt in die
Richtung einer ,,Unternehmens-Scorecard".
80
Zusätzlich zu den finanziellen Kennzahlen, wurden dabei auch
Leistungskennzahlen im Zusammenhang mit Lieferzeiten, Qualität
und Zykluszeiten der Fertigungsprozesse und Wirksamkeit der
Produktentwicklung berücksichtigt.
81
Durch die Veröffentlichung der
Studie und deren Ergebnisse in der ,,Harvard Business Review" im
78
vgl. Eschenbach / Haddad (Balanced Scorecard, 1999), S. 63
79
Robert Kaplan ist der "Erfinder" der Prozeßkostenrechnung
80
vgl. Kaplan / Norton (Balanced Scorecard, 1997), S. VII
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2000
- ISBN (eBook)
- 9783832451639
- ISBN (Paperback)
- 9783838651637
- DOI
- 10.3239/9783832451639
- Dateigröße
- 1018 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule Burgenland – unbekannt
- Erscheinungsdatum
- 2002 (März)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- kennzahlen leitung befragung betrieb
