TELEARBEIT und MANAGEMENT BY OBJECTIVES

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Problemstellung.

3 Telearbeit
3.1 Begriffsbestimmung
3.2 Urspr-nge der Telearbeit
3.3 Verbreitung der Telearbeit
3.4 Chancen und Risiken der Telearbeit
3.5 Organisationsformen der Telearbeit
3.5.1 Teleheimarbeit
3.5.2 Alternierende Telearbeit
3.5.3 Satellitenbüro
3.5.4 Telearbeitszentren / Nachbarschaftsbüro
3.5.5 Mobile Telearbeit
3.5.6 Sonstige Formen der Telearbeit
3.6 Rahmenbedingungen der Telearbeit
3.6.1 Technische Rahmenbedingungen
3.6.2 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
3.6.3 Soziale Rahmenbedingungen
3.6.4 Rechtliche Rahmenbedingungen
3.6.5 Organisatorische Rahmenbedingungen
3.7 Das Management von Telearbeit
3.7.1 Auswahl der Telearbeiter
3.7.2 Auswahl der Tätigkeiten
3.7.3 Arbeitsteilung und Koordination
3.7.4 Kommunikation und Information
3.7.5 Führung und Kontrolle
3.8 Zusammenfassung und Ausblick..

4 Management by Objectives
4.1 Management by- Modelle
4.1.1 Management by Delegation (MbD)
4.1.2 Management by Exception (MbE)
4.1.3 Management by Systems (MbS)
4.1.4 Management by Results (MbR)
4.1.5 Management by Motivation (MbM)
4.1.6 Management by Objectives (MbO)
4.1.7 Zusammenfassung
4.2 Definition von MbO
4.3 Historische Entwicklung von MbO
4.4 Der MbO-Prozeß
4.4.1 Voraussetzungen für die Anwendung von Management by Objectives
4.4.2 Das Setzen von Zielen
4.4.3 Der Zielbildungsprozeß
4.4.4 Leistungskontrolle
4.4.5 Personalentwicklung
4.5 Organisatorische Voraussetzungen
4.6 Zusammenfassung

5 Konzeptionelle Analyse
5.1 Themenanalyse.

6 Grundcharakteristika
6.1 Grundcharakteristika der Telearbeit
6.1.1 Grundcharakteristikum: Arbeitsort
6.1.2 Grundcharakteristikum: Arbeitszeit
6.1.3 Grundcharakteristikum: Tätigkeit
6.1.4 Grundcharakteristikum: Technikeinsatz
6.1.5 Grundcharakteristikum: Mitarbeiter
6.1.6 Grundcharakteristikum: Management
6.1.7 Grundcharakteristikum: Koordination
6.1.8 Grundcharakteristikum: Kommunikation
6.1.9 Grundcharakteristikum: Vertragsform
6.2 Grundcharakteristika des Management by Objectives
6.2.1 Grundcharakteristikum: Zielorientierung
6.2.2 Grundcharakteristikum: Organisatorische Voraussetzungen
6.2.3 Grundcharakteristikum: Kontrolle
6.2.4 Grundcharakteristikum: Personalentwicklungsmaßnahmen
6.3 Subcharakteristika
6.3.1 Subcharakteristika der Grundcharakteristika von Telearbeit
6.3.2 Subcharakteristika der Grundcharakteristika von Management by Objectives.

7 Berührungspunkte
7.1 Berührungspunkt 1: Arbeitsort - Organisatorische Voraussetzungen
7.2 Berührungspunkt 2: Arbeitszeit - Organisatorische Voraussetzungen
7.3 Berührungspunkt 3: Tätigkeit - Zielorientierung und Kontrolle
7.4 Berührungspunkt 4: Technikeinsatz - Organisatorischen Voraussetzungen
7.5 Berührungspunkt 5: Mitarbeiter - Zielorientierung und Kontrolle
7.6 Berührungspunkt 6: Management - Management by Objectives (Organisatorische Voraussetzungen, Zielorientierung, Kontrolle und Personalentwicklungsmaßnahmen)
7.7 Berührungspunkt 7: Koordination - Organisatorische Voraussetzungen
7.8 Berührungspunkt 8: Koordination - Zielorientierung
7.9 Berührungspunkt 9: Kommunikation - Zielorientierung und Kontrolle
7.10 Berührungspunkt 10: Kommunikation - Personalentwicklungsmaßnahmen

8 Die Empirische Überprüfung
8.1 Zielsetzung - Fragestellung
8.2 Methode
8.2.1 Der soziodemographische Fragebogen
8.2.2 Das problemzentrierte Interview
8.3 Durchführung der Untersuchung
8.4 Auswahl und Beschreibung der Stichprobe
8.5 Auswertung der Interviews
8.5.1 Datenaufbereitung
8.5.2 Datenanalyse

9 Ergebnisse
9.1 Ergebnisse der Subcharakteristika der Telearbeit
9.1.1 Arbeitsort
9.1.2 Arbeitszeit
9.1.3 Tätigkeit
9.1.4 Technikeinsatz
9.1.5 Mitarbeiter
9.1.6 Management
9.1.7 Koordination
9.1.8 Kommunikation
9.1.9 Vertragsform
9.2 Ergebnisse der Subcharakteristika des Management by Objectives
9.2.1 Zielorientierung
9.2.2 Organisatorische Voraussetzungen
9.2.3 Kontrolle
9.2.4 Personalentwicklungsmaßnahmen
9.3 Pr-fung der Berührungspunkte
9.3.1 Pr-fung des Berührungspunktes 1: Arbeitsort - Organisatorische Voraussetzungen
9.3.2 Pr-fung des Berührungspunktes 2: Arbeitszeit - Organisatorische Voraussetzungen
9.3.3 Pr-fung des Berührungspunktes 3: Tätigkeit - Zielorientierung und Kontrolle
9.3.4 Pr-fung des Berührungspunktes 4: Technikeinsatz - Organisatorische Voraussetzungen
9.3.5 Pr-fung des Berührungspunktes 5: Mitarbeiter - Zielorientierung und Kontrolle
9.3.6 Pr-fung des Berührungspunktes 6: Management - Management by Objectives (Organisatorische Voraussetzungen, Zielorientierung, Kontrolle und Personalentwicklungsmaßnahmen)
9.3.7 Pr-fung des Berührungspunktes 7: Koordination - Organisatorische Voraussetzungen
9.3.8 Pr-fung des Berührungspunktes 8: Koordination - Zielorientierung
9.3.9 Pr-fung des Berührungspunktes 9: Kommunikation - Zielorientierung und Kontrolle
9.3.10 Pr-fung des Berührungspunktes 10: Kommunikation - Personalentwicklungs- maßnahmen..

10 Diskussion und Schlußfolgerungen
10.1 Diskussion der Ergebnisse
10.1.1 Berührungspunkt 1: Arbeitsort - Organisatorische Voraussetzungen
10.1.2 Berührungspunkt 2: Arbeitszeit - Organisatorische Voraussetzungen
10.1.3 Berührungspunkt 3: Tätigkeit - Zielorientierung und Kontrolle
10.1.4 Berührungspunkt 4: Technikeinsatz - Organisatorische Voraussetzungen
10.1.5 Berührungspunkt 5: Mitarbeiter - Zielorientierung und Kontrolle
10.1.6 Berührungspunkt 6: Management - Management by Objectives (Organisatorische Voraussetzungen, Zielorientierung, Kontrolle und Personalentwicklungsmaßnahmen)
10.1.7 Berührungspunkt 7: Koordination - Organisatorische Voraussetzungen
10.1.8 Berührungspunkt 8: Koordination - Zielorientierung
10.1.9 Berührungspunkt 9: Kommunikation - Zielorientierung und Kontrolle
10.1.10 Berührungspunkt 10: Kommunikation - Personalentwicklungsmaßnahmen
10.2 Schlußfolgerungen aus den Ergebnissen

11 Zusammenfassung
11.1 Zielsetzung
11.2 Theoretischer Hintergrund
11.3 Methoden
11.4 Ergebnisse

12 Literaturverzeichnis

13 Anhang
13.1 Der Interviewleitfaden
13.1.1 Aufgabenstellung
13.1.2 Erfolgreiche Bewältigung
13.1.3 Ergebniskontrolle
13.2 Soziodemographischer Fragebogen
13.3 Ergebnisse des soziodemographischen Fragebogens.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konzept der Arbeit

Abbildung 2: Organisationsformen der Telearbeit

Abbildung 3: Rahmenbedingungen der Telearbeit

Abbildung 4: Nutzen der Telearbeit für Mitarbeiter (Reichwald/Möslein 1996, S.697)

Abbildung 5: Nutzen der Telearbeit für Unternehmen (Reichwald/Möslein 1996, S.697)

Abbildung 6: Raum/Zeit-Matrix (Bremer 1997, S.7)

Abbildung 7: Kommunikationsanforderungen (Reichwald/Stauffert 1987, S.117f.)

Abbildung 8: Schema eines kybernetischen Systems (vgl. Odiorne 1980, S.50)

Abbildung 9: Grundmodell des MbO (in Anlehnung an Harlander et al.1992, S.179)

Abbildung 10: Zielhierarchie im Unternehmen (Lattmann 1977, S.39)

Abbildung 11: System der überlappenden Gruppen (Lattmann 1973, S.44)

Abbildung 12: Management-Schulungs-Prozeß (Humble 1973, S.102)

Abbildung 13: Kriterienkatalog zur Typisierung von Telearbeitsplätzen (Wollnik 1992, Sp.2403f.)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Berührungspunkt

Tabelle 2: Berührungspunkt

Tabelle 3: Berührungspunkt

Tabelle 4: Berührungspunkt

Tabelle 5: Berührungspunkt

Tabelle 6: Berührungspunkt

Tabelle 7: Berührungspunkt

Tabelle 8: Berührungspunkt

Tabelle 9: Berührungspunkt

Tabelle 10: Berührungspunkt

Tabelle 11: Berührungspunkte auf der Ebene der Grundcharakteristika

Tabelle 12: Produktions- oder Dienstleistungsunternehmen

Tabelle 13: Anzahl der Mitarbeiter in den befragten Unternehmen (n=10)

Tabelle 14: Organisationsformen der Telearbeit in den befragten Unternehmen (n=10)

Tabelle 15: Tätigkeiten, die in den befragten Unternehmen durchgeführt werden

Tabelle 16: Welche Tätigkeitsbereiche in wie vielen Unternehmen durchgeführt werden

Tabelle 18: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 19: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 20: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 21: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 22: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 23: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 24: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 25: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 26: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 27: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 28: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 29: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 30: Ergebnisse der Subcharakteristika 13-

Tabelle 31: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 32: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 33: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 34: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 35: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 36: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 37: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 38: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 39: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 40: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 41: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 42: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 43: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 44: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 45: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 46: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 47: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 48: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 49: Ergebnisse des Subcharakteristikums

Tabelle 50: Berührungspunkt

Tabelle 51: Ergebnisse des Berührungspunktes

Tabelle 52: Berührungspunkt

Tabelle 53: Ergebnisse des Berührungspunktes

Tabelle 54: Berührungspunkt

Tabelle 55: Ergebnisse des Berührungspunktes

Tabelle 56: Berührungspunkt

Tabelle 57: Ergebnisse des Berührungspunktes

Tabelle 58: Berührungspunkt

Tabelle 59: Ergebnisse des Berührungspunktes

Tabelle 60: Berührungspunkt

Tabelle 61: Ergebnisse des Berührungspunktes

Tabelle 62: Berührungspunkt

Tabelle 63: Ergebnisse des Berührungspunktes

Tabelle 64: Berührungspunkt

Tabelle 65: Ergebnisse des Berührungspunktes

Tabelle 66: Berührungspunkt

Tabelle 67: Ergebnisse des Berührungspunktes

Tabelle 68: Berührungspunkt

Tabelle 69: Ergebnisse des Berührungspunktes 10

Tabelle 70: In den Unternehmen verwendete Teile der Grundcharakteristika "Organisatorische Voraussetzungen", "Zielorientierung" und "Kontrolle"

Tabelle 71: In den Unternehmen nicht verwendete Teile der Grundcharakteristika "Organisatorische Voraussetzungen", "Zielorientierung", "Kontrolle" und "Personalentwicklungsmaßnahmen".

Tabelle 72: Teilbereiche des MbO, die in den Unternehmen angewendet werden..

Tabelle 73: Teilbereiche des MbO, die in den Unternehmen nicht angewendet werden.

1Einleitung

Im Zuge von Neustrukturierungen in Unternehmen, wie etwa Lean Production, Just-in-time, Total Quality Management (TQM), Computer Integrated Manufacturing (CIM), Downsizing, Outsourcing und Business Process Reengineering (BPR) (vgl. Davidow/Malone 1993, Reichwald 1998 und Picot et al. 1996), ist Telearbeit in aller Munde. Auch durch die rasche Entwicklung neuer Techniken im Bereich der Telekommunikation ist diese Bewegung weiter vorangetrieben worden. Über die allgemeinen Vor- und Nachteile, Probleme und Anwendungen wird und wurde bereits einiges publiziert (vgl. Godehardt 1994, Lenk 1989 und Kordey/Korte 1996). Aber speziell der wichtige Bereich zwischen Vorgesetzten und Telearbeiter wurde in der Literatur nur am Rande behandelt.

Die Führung und Kontrolle von Mitarbeitern an dezentralen Arbeitsplätzen (speziell an Telearbeitsplätzen) kann nicht durch eine verhaltensorientierte Beobachtung des Mitarbeiters erfolgen ("über die Schulter schauen"). Daher stellt sich die Frage, welches Führungskonzept bei Telearbeit angewandt werden soll, um die Telearbeiter in ihrer Arbeit so gut wie möglich zu führen, ihre Leistung zu beurteilen und sie dabei auch noch zu motivieren.

Es gibt heute zahllose Untersuchungen darüber, wie Telearbeit realisiert werden könnte. Die Ergebnisse dieser Recherchen sind inzwischen weithin bekannt (vgl. Kordey/Korte 1996, Godehardt 1994, Glaser/Glaser 1995, Büssing/Aumann 1996 und Grau 1996). Es gibt indes noch kaum Untersuchungen darüber,

- wie sich Führung und Koordination bei räumlich entfernter Zusammenarbeit gestaltet und
- wie das Management mit dem Phänomen der Telearbeit umgeht.

Dabei scheint gerade diese bislang so vernachlässigte Dimension des "Telemanagements" (Reichwald et al. 1998, S.133) ausschlaggebend für den Erfolg oder Mißerfolg der Telearbeit zu sein.

Um standortverteilte Arbeitsplätze einführen zu können, werden telekooperative Arbeits- und Organisationsformen gesucht, die die herkömmlichen organisatorischen Gestaltungsspielräume erweitern. Auf diesen Organisationsformen basierend, soll ein Führungskonzept aufbauen, das diesen neuen Gegebenheiten entspricht. In der Literatur wird das Führungskonzept Management by Objectives (MbO) oder Führung durch Zielvereinbarung empfohlen.

Die Literatur zu Telearbeit preist das MbO-Führungsprinzip als "das" Führungskonzept für Telearbeit an (vgl. Godehard 1997, Di Martino/Wirth 1990 und Kugelmass 1995). Es wird dabei immer auf die Ergebnis- bzw. Zielorientierung hingewiesen, die für die Telearbeit besonders gut geeignet erscheint. Es fehlen jedoch konkrete Handlungsempfehlungen um Management by Objectives in der Praxis der Telearbeit erfolgreich zu realisieren. Diese Arbeit versucht, den Zusammenhang zwischen Telearbeit und dem Führungskonzept MbO sowohl auf theoretischer als auch auf empirischer Ebene zu überpr-fen. Welche konkrete Problemstellung diesen Überprüfungen zugrunde liegt behandelt das folgende Kapitel.

2Problemstellung

Das Thema dieser Arbeit ("Telearbeit und das Führungskonzept MbO") wird zwar in der Literatur sehr stark propagiert, jedoch stellt sich die Frage, in welcher Form das Führungskonzept bei Telearbeit angewandt wird. Da es sich bei Telearbeit um eine neue Organisationsform der Arbeitswelt handelt, sollte genau untersucht werden, welche Bedingungen für oder gegen die Anwendung von MbO bei Telearbeit sprechen.

"Den Führungskräften m-ssen insbesondere die Elemente des Management by Objectives, der ziel- und ergebnisorientierten Führung und Kontrolle, transparent vermittelt werden. Eine Abkehr von der verhaltensorientierten Kontrolle ist für die erfolgreiche Einführung der Telearbeit ein unbedingtes "Muß" " (Godehardt et al. 1997, S.198).

Solche Aussagen in der Literatur lassen, provokant ausgedrückt, nur einen Schluß zu, daß MbO das ideale und einzige Führungskonzept für Telearbeit ist. Solche plakativen Forderungen bleiben jedoch ohne empirischen Befunde. Diese Arbeit soll Informationen liefern, in welcher Form MbO bei Telearbeit in der betrieblichen Praxis angewendet wird. Schwerpunkt dieser Arbeit ist eine phänomenologische hypothesenerkundende Untersuchung auf diesem Gebiet.

Das Ziel dieser Arbeit ist die Beantwortung der globalen Fragestellung:

In welcher Form kann MbO bei Telearbeit angewendet werden?

Weiters soll versucht werden, folgende Fragestellungen zu beantworten:

- Welche Elemente von MbO bzw. des MbO-Prozesses finden bei der Telearbeit Anwendung?
Sollte nicht der vollständige MbO-Prozeß bei Telearbeit Anwendung finden, so sollten zumindest jene Teile herausgefunden werden, die verwendet werden (Elemente des MbO-Prozesses).
- Welche Abweichungen gibt es bei der Anwendung von MbO bei Telearbeit zum theoretischen MbO-Prozeß?
Hiermit sollen jene Teile des MbO-Prozesses herausgefiltert werden, die bei der Telearbeit keine Anwendung finden (Nicht-Elemente des MbO-Prozesses).
- Worauf begründen sich diese Abweichungen?
Es sollen die Ursachen für die Abweichungen vom theoretischen MbO-Prozeß herausgefunden werden.
- Welche allgemeinen Probleme ergeben sich für den Vorgesetzten durch Telearbeit?
- Welche Ursachen gibt es für diese Probleme?

Diese beiden Fragestellungen sollen Anworten zu den in der Literatur gefundenen Annahmen liefern, daß die Führungskräfte Ressentiments gegenüber der Telearbeit haben.

Um Antworten auf diese Fragen zu finden wird folgende Vorgehensweise angewandt (siehe Abbildung 1):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Konzept der Arbeit

In den folgenden beiden Kapiteln werden jene Grundlagen von Telearbeit und Management by Objectives vermittelt, die nötig sind, um im Anschluß daran eine empirische Untersuchung über die Anwendbarkeit von MbO bei Telearbeit durchführen zu können.Da dDiese Arbeitbesitzteinen interdisziplinären Charakterbesitzt,sollendie theoretischen Ausführungen zu Telearbeit und MbOsollenhelfen,beim Lesereinen einheitlichen Wissensstand herzustellen.

Im Detail betrachtet, behandelt das dritte Kapitel dieser Arbeit den theoretischen Teil von Telearbeit. Es wird der Begriff der Telearbeit definiert und ein Überblick über die Rahmenbedingungen der Telearbeit geliefert. Spezieller wird der Aspekt des Management von Telearbeit behandelt. Dieser Teil beinhaltet die wesentlichsten Bausteine des Managements von Telearbeit wie die Führung, die Kontrolle, die Kommunikation und die Koordination.In diesem Kapitel werden die ForderungenderTheorienach einer Anwendung von MbO bei Telearbeit präzisiert.Das vierte Kapitel versucht das Führungskonzept Management by Objectives zu definieren und anhand des MbO-Prozesses zu erklären. Das fünfte Kapitel stellt das Vorgehen der konzeptionellen Analyse vor. Die konzeptionelle Analyse versucht eine theoretische Verkn-pfung der beiden Bereiche Telearbeit und MbO.Es stellt gleichzeitig die Grundlage für die empirische Untersuchung dar.Im sechsten Kapitel werden die wichtigsten Grundcharakteristika von Telearbeit und MbO, die in den Theorieteilen ausführlich dargestellt wurden, mittels einer Themenanalyse herausgefiltert. Aus diesen abstrakten Grundcharakteristika werden konkrete Subcharakteristika abgeleitet, die in Form von Forderungen der Telearbeit und des MbO formuliert werden. Die Subcharakteristika dienen als Grundlage für die Bildung der hypothetischen Berührungspunkte von Telearbeit und MbO.Die Berührungspunkte dienenweitersals Grundlage,um empirisch überpr-fen zu können,in welcher Form MbO bei Telearbeit angewandt werden kann.Diese Berührungspunkte werden im Kapitel 7 ausführlich dargestellt. Ausgehend von der Telearbeit, werden die Grundcharakteristika von Telearbeit und MbO gegenüber gestellt und als hypothetische Berührungspunkte formuliert. Die folgende Auflistung der Berührungspunkte nimmt zwar das Ergebnis der aus der Theorie gefundenen Berührungspunkte vorweg, es bietet aber dem Leser die Möglichkeit für ein besseres Verständnis des Aufbaus der Arbeit. Die hypothetischen Berührungspunkte stellen das Ergebnis einer konzeptionellen Analyse dar. Anhand der empirischenUntersuchungDatenwerden diese Berührungspunkte überpr-ft.

Berührungspunkt: Arbeitsort - Organisatorische Voraussetzungen

Eine optimale Aufgabenerf-llung bedarf der Strukturierung und Koordinierung aller raumübergreifender Vorgänge.

Berührungspunkt: Arbeitszeit - Organisatorische Voraussetzungen

Die Zeit dient als wesentliches Ordnungskriterium für ablauforganisatorische Maßnahmen.

Berührungspunkt: Mitarbeiter - Zielorientierung und Kontrolle

Zwei wesentliche Grundlagen für die Anwendung von MbO sind die Partizipation der Mitarbeiter bei der Zielformulierung und die Selbstkontrolle durch die Mitarbeiter.

Berührungspunkt: Tätigkeit - Zielorientierung und Kontrolle

Es sind nur jene Tätigkeiten für Telearbeit geeignet, die eine ergebnis- bzw. zielorientierte Aufgabenstellung zulassen.

Berührungspunkt: Technikeinsatz - Organisatorischen Voraussetzungen

Der Einsatz von Technik, insbesondere der Einsatz von informationsverarbeitender Technik, stellt eine wesentliche Voraussetzung für einen reibungslosen Ablauf innerhalb der Organisation dar.

Berührungspunkt: Führung und Kontrolle - Management by Objectives (Organisatorische Voraussetzungen, Zielorientierung, Kontrolle und Personalentwicklungsmaßnahmen)

Telearbeit erfordert eine konsequente ziel- bzw. ergebnisorientierte Führung.

Berührungspunkt: Koordination - Organisatorische Voraussetzungen

Die Koordination ist jene organisatorische Maßnahme, die in einem Unternehmen die Abstimmung und Harmonisierung der Mitarbeiter sowie die Ausrichtung arbeitsteilig gegliederter Stellen gewährleisten soll.

Berührungspunkt: Koordination - Zielorientierung

Die Ziele, die mit dem einzelnen Telearbeiter vereinbart werden, erweisen sich als flexibles und wirksames Koordinationsinstrument.

Berührungspunkt: Kommunikation - Zielorientierung und Kontrolle

Die Kommunikation zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter ist eine wesentliche Grundlage für die Durchführung von kooperativen Zielbildungsprozessen und Beurteilungsgesprächen.

Berührungspunkt: Kommunikation - Personalentwicklungsmaßnahmen Werden bei der Kontrolle die Ziele nicht erreicht und als Ursache Qualifikationsmängel festgestellt, sind geeignete Weiterbildungsmaßnahmen einzuleiten.

Das achte Kapitel stellt jene Methoden (problemzentriertes Interview und soziodemographischer Fragebogen) vor, mit denen diese Berührungspunkte empirisch überpr-ft werden. Die Analyse der gewonnen Daten (soziodemographischer Fragebogen und problemzentriertes Interview) erfolgt anhand der zuvor definierten Subcharakteristika. Im Kapitel 9 werden die Ergebnisse der Analyse der Subcharakteristika sowie die der Überprüfung der Berührungspunkte dargestellt. Es wird dabei eine hypothesenerkundende Untersuchung der Berührungspunkte in der betrieblichen Praxis durchgeführt.Im neunten Kapitel wird weiters versucht, ausgehend von den Ergebnissen der Subcharakteristika, die Fragestellungen dieser Arbeit zu beantworten.Die Ergebnisse derAnalyseder Subcharakteristika dienen als Grundlage für die Beantwortung der Fragestellungen.Die Ergebnisse, sowohlder Fragestellung als auchder Untersuchung der Berührungspunkte,werden im abschließenden Kapitel zehn diskutiert und zusammengefaßt.Der zweite Teil des Kapitel zehn stellt die Beantwortung der einzelnen Fragestellungen dieser Arbeit anhand der Ergebnisse der Subcharakteristika dar.

3Telearbeit

Die neue Arbeitsform der Telearbeit stellt einen Grundbaustein für die Beantwortung der Fragestellungen diese Arbeit dar. Es werden wesentliche Merkmale aus der Telearbeit in die theoretische und empirische Analyse einfließen. Deshalb ist es notwendig, daß diese neue Arbeitsform dem Leser in einer ausführlichen und verständlichen Weise dargestellt wird.

3.1Begriffsbestimmung

Eine Definition von Telearbeit kann beim heutigen Stand der Erfahrungen nicht besonders scharf sein. In der Literatur werden die unterschiedlichsten Bezeichnungen verwendet: ausgelagerter bzw. dezentraler Arbeitsplatz, Teleheimarbeit, Terminalheimarbeit, Computerheimarbeit, (elektronische) Fernarbeit, elektronische Heimarbeit, neue Heimarbeit, Telefernarbeit, B-roheimarbeit, informationstechnisch ausgestaltete Heimarbeitsplätze, elektronische Heimarbeit oder Satelliten- und Nachbarschaftsbüro und im Englischen telecommuting, remote work und distance work (Lenk 1989, S.20f., Godehardt 1994, S.40 und Di Martino/Wirth 1990, S.530).

Um die verbreitete Auffassungen von Telearbeit in der Literatur zu demonstrieren, soll zunächst einige Definitionen aus Lehrb-chern oder Aufsätzen vorangestellt werden. Natürlich soll damit nicht versucht werden, die umfassende oder richtige Definition von Telearbeit herauszufinden. Es werden viel mehr jene Definitionen dargestellt, die für diese Arbeit als relevant erscheinen. Weitere Definitionen sind in den Arbeiten von Picot et al. (1996, S.376), Kubicek (1988, S.28), Holzhäuer (1988a, S.36), Gray et al. (1993, S.2), Wollnik (1992, Sp.2405f.) und Kordey/Kore (1996, S.11) zu finden.

- "Telearbeit verkörpert eine regelmäßig und dezentral durchgeführte Fernarbeit. Die Arbeit wird von einer zentralen Arbeitsstätte verlagert und räumlich entfernt vom Standort des Arbeitgebers möglichst nah am Wohnort der Arbeitskräfte mit Hilfe der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie gestaltet" (Hoose 1995, S.58).

- "Bei der Telearbeit handelt es sich um eine spezifische Anwendung neuer IuK-Techniken, die durch das Zusammenwachsen von B-roautomation und Telekommunikation ermöglicht wird. Telearbeit erlaubt die räumlich und organisatorisch dezentrale Arbeitserbringung bei B-rotätigkeiten mit der elektronischen Übermittlung der Arbeitsergebnissen über öffentliche oder private Kommunikationsnetze. Hierbei geht die Dezentralisierung der Informationseinrichtungen so weit, daß Arbeitsplätze von Zentralbüros in Satellitenbüros, Nachbarschaftsbüros oder sogar Heimbüros ausgelagert werden können" (Korte/Robinsons 1988, S.8).

- "Es bietet sich an, dann von Teleworking zu sprechen, wenn der Ort, an dem die Arbeitsaufgabe entsteht, nicht deckungsgleich ist mit dem Ort, an dem die Lösung der Arbeitsaufgabe erfolgt. Die zweite Voraussetzung für das Vorliegen von Teleworking ist die überwiegende Nutzung von Arbeitsmitteln aus dem Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie" (Kattler 1992a, S.37).
- "Unter Telearbeit ist die Arbeit zu verstehen, die Mitarbeiter außerhalb der Firmenräume, in der Wohnung, in Nachbarschaft- oder Satellitenbüros, unter Nutzung von öffentlichen Kommunikationsmitteln und entsprechenden technischen Geräten zur Erledigung ihres Arbeitsvertrages verrichten" (BMBF 1995, S.1).
- "...work carried out in a location where, remote from central offices or production facilities, the worker has no personal contact with co-workers there, but is able to communicate with them using new technology" (Di Martino/Wirth 1990, S.530).

Wie aus den angeführten Definitionen zu sehen ist, weisen einige die gleichen Kriterien auf. Diese Merkmale bilden in der Folge die Grundstruktur der empirischen Untersuchung (siehe Kapitel 6.1).

Die Organisation, der räumliche Aspekt, die Informations- und Kommunikations-Technologie (IuK-Technologie), die rechtliche Gestaltung der Vertragsbeziehungen zwischen Arbeitgeber und -nehmer und der zeitliche Rahmen, in dem die Telearbeit erbracht wird, sind diewesentlichenUnterscheidungsmerkmale der Telearbeit (vgl. Di Martino/Wirth 1990, S.530, Büssing/Aumann 1996, S.225f. und Godehardt 1994, S.41f.):

- Organisation und räumlicher Aspekt: Telearbeit kann für einen einzelnen Mitarbeiter aber auch für mehrere Mitarbeiter eingeführt werden. Ebenfalls besteht die Möglichkeit nur eine oder mehrere Funktionseinheiten auszugliedern.
- Informations- und Kommunikationstechnologie: In den meisten Fällen wird Telearbeit mit jenen Tätigkeiten in Verbindung gebracht, die mit Unterstützung von Informationstechnik durchgeführt werden. Weiters verwenden diese Arbeitsplätze Kommunikationssysteme für den Informationsaustausch zwischen der Zentrale und dem Telearbeitsplatz. Dabei kann die Datenübertragung Off-line, d.h. zur Datenübertragung werden Datenträger eingesetzt, oder On-line, d.h. Daten werden direkt über eine Datenleitung ausgetauscht, erfolgen.
- zeitliche Dimension: Die Tätigkeiten können dezentral (Teleheimarbeit) bzw. zeitweise zentral im Unternehmen und zeitweise am dezentralen Arbeitsplatz (alternierende Telearbeit) erbracht werden.
- Vertragsgestaltung: Grundsätzlich sind folgende rechtliche Beziehungen zwischen Unternehmer und Telearbeiter denkbar: die Beibehaltung des Arbeitnehmerstatus, ein Heimarbeitsverhältnis, ein Werkvertrag oder ein freier Dienstvertrag.

Die große Anzahl an verschiedenen Definitionen zeigt, daß die Telearbeit in der Theorie sehr differenziert betrachtet werden kann. Vor welchem Hintergrund die Telearbeit "entwickelt" wurde und wie sich die Telearbeit weiterentwickelte, daß zeigt das folgende Kapitel.

3.2 Urspr-nge der Telearbeit

Telearbeit ist ein relativ junger, jedoch nicht mehr ganz neuer Begriff. Als Auslöser der wissen­schaftlichen Diskussion gilt die vor dem Hintergrund der Ölkrise 1973 in den USA vorgenommene Untersuchung von Nilles et al. (1976). An praktischen Unternehmensbeispielen untersuchte er die Möglichkeiten der Substitution von Pendelverkehr durch Datentransport und prägte mit seiner Arbeit den Begriff des "Telecommuting". Heute hat sich der Begriffe "Telework" und sein deutsches Pendant "Telearbeit" durchgesetzt.

Unabhängig davon entstand durch die Forderung der Erwerbstätigen nach flexiblen Arbeitsbedingungen ein zweiter Entwicklungsstrang. Die 1962 gegründete englische FI (Freelance International) Group, ein Software- und Beratungsunternehmen mit der expliziten Zielsetzung, Pro­grammierer­innen Heimarbeit zu ermöglichen, wird heute als Vorläufer aktueller Praxisprojekte zur Telearbeit angesehen (vgl. Collins 1986, S.127ff.).

In Zusammenhang mit der Telearbeit wird die Hoffnung einer Harmonisierung und Verkn-pfung von den durch die Industrialisierung getrennte Einheit des Berufs- und Privatlebens intensiv diskutiert (vgl. Hergge et al. 1996, S.6).

Diesen ersten Schritten in den 60er und 70er Jahren folgten in den 80er Jahren eine intensive wissenschaftliche Behandlung und euphorische Entwicklungsprognosen. Jedoch der hohe Preis der Endgeräte und der damalige Stand der Technik bremsten die Bereitschaft, sich auf breiter Front mit Telearbeit zu beschäftigen.

Diese Situation hat sich in der Zwischenzeit geändert. Heute gewinnt das Phänomen Telearbeit in einer erweiterten Sicht bei veränderter Technik und mit neuen Konzepten in Wirtschaft, Wissenschaft und Politik neue Bedeutung. Man hat erkannt, daß sich Telearbeit eher evolutionär als revolutionär verbreiten wird.

Nationale, europäische und internationale Initiativen und Kongresse verstärken die Entwicklung. Von der in den 80er Jahren vorherrschenden engen Sichtweise von Telearbeit (stationäre Teleheimarbeit) geht die Entwicklung heute zu einem weit gefaßten Begriff der vernetzten Arbeit (Einbeziehung Selbständiger, alternierender oder mobiler Arbeitsformen).

Die Urspr-nge der Telearbeit liegen in den 60er und 70er Jahren.Einen Einblick in den momentanen"State of the Art"von Telearbeit und seine Verbreitung zeigt das nächste Kapitel.Das nächste Kapitel behandelt die weitere Entwicklung und die momentane Verbreitung der Telearbeit.

3.3 Verbreitung der Telearbeit

Wieviele Telearbeiter gibt es? Diese vermeintlich einfache Frage läßt sich aber nicht mit Sicherheit beantworten. Hinsichtlich der absoluten Zahlen von Telearbeitsplätzen stößt mandaherauf sehr unterschiedliche Angaben (vgl. Kordey/Korte 1995, S.24).

Telearbeit steht zur Zeit sehr im öffentlichen Interesse. Denn wie eine Umfrage zeigt, halten 66 Prozent der Österreicherinnen und Österreicher diese neue Beschäftigungsform für eine "gute Sache". Die beste Meinung von Telearbeit haben die 15-29-jährigen, die in dieser Arbeitsform offenbar neue Perspektiven für sich selbst sehen bzw. der Nutzung der Telekommunikationstechnologien grundsätzlich aufgeschlossener gegenüber stehen (vgl. Telework.at 1998, S.1). Die Ziele der Europäischen Kommission bezüglich Telearbeit wurden 1994 festgelegt. Bis 1996 sollten 2% der leitenden Angestellten in der Telearbeit tätig sein und bis zur Jahrtausendwende 10 Millionen Telearbeitsplätze in Europa geschaffen werden (vgl. o.V. 1994, S.35). Zur Zeit ist Telearbeit aber lediglich für 2% der österreichischen Arbeitnehmer Realität (vgl. Frank 1997, S.25). In Europa ist Großbritannien mit einem Anteil von 7,4% Telearbeitern, das sind etwa 560.000 Personen, Spitzenreiter. In Frankreich sind es etwa 7%der Beschäftigten, in Deutschland 4,8%, in Spanien 3,6% und in Italien 2,2%. Die USA weist einen Anteil der Telearbeit von 4,8% oder 5,9 Millionen Menschen auf (vgl. Gray et al. 1993, S.25). Die Ursachen für die Unterschiede in der Verbreitung der Telearbeit sind mit dem unterschiedlichen Stand der Liberalisierung des Fernmeldewesens und den Besonderheiten bei den nationalen öffentlichen Förderungen erklärbar (vgl. Gerischer-Landrock 1997, S.2).

Weitere Ursachen sind der unzureichende Informationsstand der Unternehmen über die Implementierung von Telearbeit, über die Probleme bei der Führung der Mitarbeiter und die veränderte Situation der Kommunikationsbeziehung zwischen den Telearbeitern und der Zentrale (vgl. Kordey/Korte 1995, S.74ff.).

Die folgenden Punkte sollen mögliche Einfl-sse auf die Entwicklung der Telearbeit zeigen:

- Die vorangeschrittene technische Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnik (IuK-Technik), die Computervernetzung und der Bekanntheitsgrad des Internets und die damit verbundenen möglichen Veränderungen im Berufs- wie auch im Privatleben sind Aspekte, die die Akzeptanz der Telearbeit erhöhen ( vgl. Korte/Robinson 1988, S.18).
- Die zunehmende Komplexität in Organisationen durch fortschreitende Spezialisierung und Arbeitsteilung führt nach außen hin und im Inneren der Unternehmen zu einer Vermehrung von Schnittstellen. Die daraus resultierende Zusammenarbeit mit externen Partnern, Kunden und Lieferanten, aber auch internen Leistungsempfängern überfordert das Management. Dieser zunehmende Komplexität und Dynamik stehen Maßnahmen wie Lean Management, Downsizing, Business Process Reengineering, Simultaneous Engineering und Outsourcing gegenüber (vgl. Bleicher 1996, S.11).
- Aber auch die dramatischen Veränderungen der Wettbewerbssituation auf den Weltmärkten, wie etwa der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten, die gesellschaftlichen Prozesse des Wertewandels, die zunehmende Komplexität von Produkten und Produktionsystemen, der immer knapper werdende Faktor Zeit und die rasch wachsende Innovationsdynamik fordern von den Unternehmen erhöhte Flexibilität, ein neues Wettbewerbsbewußtsein und die Berücksichtigung in den Organisationsentw-rfen (vgl. Reichwald/Hermens 1994, S.25f. und Reichwald/Möslein 1996, S.691).
- Telearbeit ist eine Arbeitsform, die in einer Zeit, die durch Struktur- und Wertewandel geprägt ist, eine neue Chance für unternehmerisches Handeln bietet. Es bietet sich aber weiters die Möglichkeit, ein neues Menschenbild in der vernetzten Welt von morgen zu entwerfen (vgl. Reichwald 1996, S.4). Telearbeit bietet für den Menschen das hohe Maß an Selbstbestimmung, das er in der Freizeit längst erreicht hat (vgl. Heilmann/Mikosch 1989, S.47).

Zusammenfassend können technische, organisatorische, soziale und wirtschaftliche Veränderungen als wesentliche Einfl-sse für die Entwicklung der Telearbeit betrachtet werden. Ursachen für die noch relativ geringe Verbreitung der Telearbeit zeigt auch das folgende Kapitel über die Chancen und Risiken der Telearbeit auf.

3.4 Chancen und Risiken der Telearbeit

Im Zusammenhang mit der Telearbeit hegen Mitarbeiter wie auch Unternehmen eine Reihe von Erwartungen. Die möglichen Vorteile von Unternehmen sind seit langem bekannt. Sie versprechen sich von der Telearbeit eine Erhöhung der Produktivität, eine verbesserte Kundenorientierung, direkte Kostenersparnis bei B-roflächen, die Reduzierung etwaiger Standortnachteile und den Erhalt von qualifizierten Mitarbeitern. Die Vorteile der Arbeitnehmer hingegen sind nicht so deutlich sichtbar. Die Vision des gl-cklichen Telearbeiters, der durch die Telearbeit mehr Freizeit hat und dafür sogar auf Gehaltserhöhungen und Karriere verzichtet, ist wahrscheinlich genau so illusorisch wie die Vorstellung des vereinsamten Bildschirmarbeiters, der keine sozialen Kontakte mehr hat (vgl. Gerischer-Landrock, 1997, S.1).

Telearbeit bringt aber nicht nur Vorteile für Unternehmen und Mitarbeiter, sonst wäre der große Durchbruch dieser neuen Arbeitsform längst geschafft. Um Telearbeit erfolgreich realisieren zu können, ist es wichtig, die wesentlichsten Problembereiche zu kennen, um geeignete Gegenmaßnahmen frühzeitig einleiten zu können (vgl. Lenk 1989, S. 66ff, H-rlimann 1995, S.5, Holzhäuer 1989, S.91 u. Kordey/Korte 1996, S.18).

Mögliche Probleme der Unternehmen sind etwa:

- Mehrkosten für die Einrichtung des Telearbeitsplatzes, der laufenden Telekommunikationskosten und durch zusätzliche Schulungen.
- Kosten für erhöhten koordinativen Aufwand, da ein verändertes Führungsverhalten notwendig ist.
- Einer der offensichtlichsten Nachteile ist der Verlust der sozialen Bindung mit den Mitarbeitern und der möglicherweise daraus resultierende Verlust der Verantwortlichkeit der Mitarbeiter für das Unternehmen.
- Ein geminderter Schutz von unternehmensbezogenen Daten.

Mögliche Probleme der Mitarbeiter sind etwa:

- Die Karriere-, Mitbestimmungs- und Partizipationschancen können eingeschränkt werden.
- Probleme im Daten- und Persönlichkeitsschutz, durch Arbeits- und Zeitüberwachungen.
- Befürchtungen hinsichtlich des Abbaues von sozialen Schutzeinrichtungen (Arbeitsbedingungen, Sozialversicherungen usw.) sowie das mögliche Auftreten ungesch-tzter Beschäftigungsverhältnisse.
- Es kann zur sozialen Isolation, zum Verlust der Identifikation mit dem Unternehmen und zu einer Dequalifikation kommen.
- Die jederzeitige Erreichbarkeit des Mitarbeiters durch den Arbeitgeber kann beeinträchtigt werden.

Zusammenfassend zeigt sich, daßbei der Einführung von Telearbeit nicht nurdieVorteile sondern auch die Nachteile zu ber-cksichtigen sind. Diesepotentiellen Chancen und Risiken derTelearbeitbeziehensich sowohl auf die Unternehmen wie auch auf die Mitarbeiter.

Welche Organisationsform der Telearbeitfür ein Unternehmen die besten Voraussetzungen bietet,zeigt das folgende Kapitel.EswerdenDas nächste Kapitel zeigtdie möglichen Organisationsformen, in denen Telearbeit realisiert werden kann,dargestellt. Diese Einteilung der Telearbeitsplätze sind sowohl Bestandteil der konzeptionellen Analyse (siehe Kapitel 5) als auch der empirische Untersuchung der Telearbeitsplätze in den Unternehmen (siehe Kapitel 8) dar.

3.5 Organisationsformen der Telearbeit

Die Telearbeit kennt eine Vielzahl von Ausprägungen in den unterschiedlichsten Tätigkeitsfeldern.

Die zur Zeit sinnvollen Abgrenzungen der Telearbeit umfassen die Ausprägungen Teleheimarbeit, alternierende Telearbeit, Telearbeitszentren und mobile Telearbeit (vgl. Grau 1996, S.82f., Reichwald/Hermens 1994, S.26, Holzhäuer 1988a, S.37).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Organisationsformen der Telearbeit

3.5.1 Teleheimarbeit

Die Teleheimarbeit oder isolierte Telearbeit (vgl. Godehardt 1994, S.43) ist die erste und extremste Form der Telearbeit. Dabei arbeiten die Mitarbeiter permanent von der Privatwohnung aus. Sie entwickelte sich aus der traditionellen Heimarbeit und findet vor allem dort Anwendung, wo ganze Arbeitsprozesse ausgelagert werden können wie z.B. Dateneingabe, Textverarbeitung, EDV-Programmierung. Waren es früher eher handwerkliche Tätigkeiten, die in Heimarbeit erbracht wurden, so sind es jetzt vermehrt EDV-orientierte Dienstleistungen. Die Tätigkeiten an einen Teleheimarbeitsplatz sollen klar definierbar sein, eindeutig abgrenzbar sein und ohne zentrale Ressourcen und Unterlagen erledigt werden können. Die oft erwähnte Gefahr der Scheinselbständigkeit und der sozialen Isolation konzentrieren sich auf diese Form der Telearbeit.

3.5.2 Alternierende Telearbeit

Die wohl zur Zeit populärste Form der Telearbeit ist die alternierende Telearbeit. Sie ist eine Mischform aus der zentralen B-rotätigkeit und der dezentralen Teleheimarbeit (vgl. Bremer 1997, S.3). Sie bietet sich besonders für höherqualifizierte Mitarbeiter und Führungskräfte an, die eine Möglichkeit suchen, ungestört ihre Arbeit zu erledigen und dennoch von Zeit zu Zeit Gespräche mit Kollegen führen zu können (vgl. Holzhäuer 1988a, S.37). Diese Arbeitsform erfaßt auch Bereiche, die traditionell nicht in den Bereich der Heimarbeit fallen wie z.B. Unternehmensberatung, Journalismus und Management.

Die Vorteile der alternierenden Telearbeit liegen eindeutig in dem Kompromiß den sie darstellt. Während die Arbeitnehmer eine Flexibilisierung ihres Arbeitsortes und ihrer Arbeitszeit erfahren, haben sie einen geringeren direkten Kommunikations- und Kontrollverlust innerhalb des Unternehmens, da sie zeitweise anwesend sind.

3.5.3Satellitenbüro

Hierbei handelt es sich um einen relativ selbständigen Teil eines Unternehmens, d.h. ein Unternehmen lagert einen Teil seiner B-ros aus (meist aus Ballungsgebieten weg in ländliche Regionen oder in die Nähe von Wohngebieten) und bietet sie als Telearbeitsplätze an. Es gibt drei Möglichkeiten wie ein Satellitenbüro organisatorisch gestaltet werden kann (vgl. Godehardt 1994, S.45). Die erste Möglichkeit ist eine "Kopie" einer zentralen Funktionseinheit. Eine weitere Möglichkeit besteht in der Dezentralisierung einzelner Funktionseinheiten der Unternehmenszentrale in das Satellitenbüro. Die dritte Form ist eine projektorientierte Dezentralisierung, d.h. die Mitarbeiter im Satellitenbüro arbeiten selbständig an diversen Projekten (vgl. Godehardt 1994, S.45). Bestimmte Tätigkeitsbereiche wie z.B. Bestellannahme und -bearbeitung sowie Lohnbuchhaltung und ähnliche DV-unterstützte Tätigkeiten bieten sich hier besonders an. Für die Mitarbeiter besteht der Vorteil darin, daß sie vielfach räumlich getrennt von ihren Vorgesetzten arbeiten, aber nicht auf die innerbetrieblichen sozialen Kontakte verzichten m-ssen.

3.5.4Telearbeitszentren / Nachbarschaftsbüro

Die Begriffe Telezentren, Nachbarschaftsbüro, Telehaus und Teleservicecenter verschwimmen miteinander und sind auch in der Literatur nicht eindeutig voneinander abgegrenzt. Alle diese Begriffe tragen einer Entwicklung Rechnung, nämlich die Entwicklung des Lohn- und Mietpreisgefälle zwischen strukturschwachen und strukturstarken Gebieten.

Es gibt mehrere organisatorische Formen für diese Art der Telearbeit. Ein eigenständiges Telearbeitscenter, ein sogenanntes Nachbarschaftsbüro, kann mehreren Unternehmen elektronische Dienstleistungen anbieten und selbständigen Telearbeitern oder im Telearbeitscenter angestellten Mitarbeitern elektronisch vernetzte Arbeitsplätze anbieten. In einem Nachbarschaftsbüro sind somit mehrere Telearbeiter für verschiedene Auftraggeber tätig. Solche technisch gut ausgestatteten Telearbeitsplätze bieten vor allem für kleinere Unternehmen die Möglichkeit, an informations- und kommunikationstechnischen Einrichtungen zu partizipieren, die sie alleine kaum auslasten könnten. Initiative für diese Form der Telearbeitscenters kommt oft von Gemeinden strukturschwacher Gebiete, die Arbeitsplätze in ihrer Region erhalten oder schaffen wollen (vgl. Godehardt 1994, S.45). Es ist auch möglich, zusätzliche Angebote wie etwa eine Kinderbetreuung oder eine Gaststätte in solche Zentren zu integrieren und so noch mehr Familiennähe herzustellen. Telehäuser bzw. Teleservicecenter entwickeln sich - oft mit staatlicher Unterstützung - in strukturschwachen Gebieten. Sie stellen Telearbeitsplätze und Serviceangebote vor allem für die lokale Wirtschaft bereit (vgl. Kordey/Korte 1996, S.14f.).

3.5.5 Mobile Telearbeit

Als mobile Telearbeiter werden jene Mitarbeiter bezeichnet, die sich an wechselnden Einsatzorten befinden und durch Informations- und Kommunikationstechnologien mit dem Unternehmen, den Kunden und den Lieferanten vernetzt sind (vgl. Grau 1996, S.83). Zunehmende Verf-gbarkeit und Preisabfall tragbarer Rechner und Modems sowie zunehmender Wettbewerbsdruck förderten diese Form der durchaus schon häufig vertretenen Form der Telearbeit. Diese Form ist vor allem in den Bereichen Marketing, Vertrieb, Versicherungen und Unternehmensberatung zu finden (vgl. Reichwald/Hermens 1994, S.26).

3.5.6 Sonstige Formen der Telearbeit

Neben den fünf wichtigsten Varianten der Telearbeit werden in der Literatur noch weitere angeführt.

- Virtuelles Unternehmen: Unter einem virtuellen Unternehmen wird der Zusammenschluß von rechtlich unabhängigen und räumlich getrennten Firmen und Einzelpersonen verstanden, die per Datenleitung miteinander verbunden sind und nach außen hin als geschlossenes Unternehmen auftreten können. Das virtuelle Unter­nehmen muß dabei nicht über eine Firmenzentrale in einem Ort ver­f-gen, es besteht lediglich über die Verbindungen auf der "Datenautobahn" (vgl. Picot et al.1996, S.391ff.). Telearbeit in dieser Form ist bislang noch kaum erprobt und deshalb auch noch sehr unbekannt, stellt aber nach Einschätzung von Kordey und Korte die wichtigste neue Form der Telearbeit dar (vgl. 1996, S.15). Im Management eines virtuellen Unternehmens wird es nicht mehr darauf ankommen Anweisungen zu geben, sondern darauf, den reibungslosen Ablauf von Prozessen zu gewährleisten. Denn die Untergebenen der Manager in einem virtuellen Unternehmen werden nicht nur die traditionellen Mitarbeiter der Abteilung sein, sondern auch Mitarbeiter anderer Abteilungen, Teilzeitbeschäftigte und sogar Mitarbeiter aus den Betrieben der Zulieferer und Handelspartner. Die Struktur des Managements wird weniger hierarchisch sein, d.h. das mittlere Management und die Stabstellen werden im Laufe der Zeit fast verschwinden (vgl. Davidow/Malone 1993, S.180ff.).

- Eine verwandte Form des virtuellen Unternehmens, das virtuelle Team, wird bereits von einigen innovativen Unternehmen in Deutschland praktiziert. Diese Arbeitsform eignet sich besonders für projekt­bezogene Teams, die trotz räumlicher Trennung ohne Zeitverlust zusammenarbeiten können. Diese virtuellen Organisationsformen stellen besondere Anspr-che an Führungskräfte in bezug auf Flexibilität, Mobilität und Informationslogistik (vgl. Pribilla et al. 1996, S.254).

- Off-shore Telearbeit: Bei der Off-shore Telearbeit findet eine Verlagerung von Arbeit in internationalen Maßstab statt. Es werden Tätigkeiten, wie z.B. Datenerfassung in asiatische Billiglohnländer (z.B. Philippinen) verlagert. Solche Maßnahmen sind eher in den Bereich Rationalisierung einzuordnen als in den Bereich Telearbeit (vgl. Bölter 1997, S.7 und Di Martino/Wirth 1990, S.535).

- Eine weitere Form der Telearbeit , als On-Site Telework bezeichnet, findet am Standort des Kunden, des Lieferanten oder ganz allgemein am Standort des Wert­schöpfungs­partners statt. In vielen Berufssparten ist es bereits heute -blich "vor Ort" am Standort des Kunden zu arbeiten und mittels Telemedien ständig mit der Zentrale in Kontakt zu sein. Für diese Art der Telearbeit wird auch die Bezeichnung Customer-Site Based Telework verwendet. Der wesentliche Vorteil dieser Form der Telearbeit ist die erhöhte Kundennähe die diese Organisationsform erlaubt. Die Organisationsform der "Mobilen Telearbeit" findet vor allem in Berufsgruppen wie Unternehmensberater, Reporter, Vertriebs- oder Servicemitarbeiter großen Anklang. Da diese Tätigkeiten meist beim Kunden oder zu Hause durchgeführt werden können, erspart sich das Unternehmen auch einen B-roplatz in der Zentrale (vgl. Pribilla et al. 1996, S.125f.).

- Desk-sharing: Dieser Begriff spezifiziert nicht die Organisationsform des Telearbeitsplatzes, sondern die des B-roarbeitsplatzes. Daraus folgt, daß das Prinzip des Desk-sharing nur bei alternierender Telearbeit angewandt werden kann. Dabei teilen sich mehrere Telearbeiter einen Arbeitsplatz im Unternehmen. Es entsteht dadurch ein Einsparungspotential, das von den Miet-, Energie-, B-roausstattungskosten bis hin zur Einsparung an sonstigen Infrastrukturen wie z.B. Parkplätzen reicht. Bezogen auf den Telearbeitsplatz entfallen Kosten für unproduktive Flächen. Das Unternehmen zahlt nur für die produktive Fläche in Form des häuslichen Arbeitszimmers (vgl. Godehardt et al. 1997, S.15).

- unbezahlte Telearbeit: Sie kann nicht im herkömmlichen Sinn als Arbeit bezeichnet werden, denn es wird damit die Verlagerung der Arbeit auf den Kunden bezeichnet (z.B. Telebanking, Teleshopping, Infodienste, etc.). Es wird dabei die arbeitsintensive Dateneingabe dem Unternehmen durch die Kunden abgenommen. Für eine optimale Akzeptanz solcher Dienstleistungen, vor allem bei älteren Mitmenschen, ist es wichtig die Anwendung so einfach wie möglich zu gestalten (vgl. Bölter 1997, S.5).

Das folgende Kapitel zeigt,aus welchen Elementen Telearbeit besteht bzw.welche Rahmenbedingungen bei der Einführung und Realisierung von Telearbeit im Unternehmen zu ber-cksichtigen sind. Diese Rahmenbedingungen der Telearbeit stellen auch die Grundlage für die Grundcharakteristika der Telearbeit dar (siehe Kapitel 6.1).

3.6RahmenbedingungenElementeder Telearbeit

Will man Telearbeit in einem Unternehmen einführen, können eine Reihe von Problemen dies erschweren bzw. sogar verhindern. In der folgenden Abbildung sind einige dieser möglichen Probleme in sechs Bereiche zusammengefaßt. In den anschließenden Kapiteln wird versucht, Rahmenbedingungen abzustecken, die eine erfolgreiche Installierung von Telearbeit und Telearbeitsplätzen in einem Unternehmen erleichtern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Rahmenbedingungen der Telearbeit

3.6.1 Technische Rahmenbedingungen

Der Einsatz der Technik, wie bereits aus den Definitionen abzuleiten ist, stellt eine zentrale Bedingung für die Telearbeit dar. Auch wenn die Technik, im speziellen die Telekommunikation, Computervernetzung und Datenübertragung, als Impulsgeber für die Herausbildung von Telearbeit gesehen werden kann, ist der Einfluß der technischen Infrastruktur nicht immer positiv. Ungelöste technische Probleme gibt es bei der Einführung der Telearbeit grundsätzlich nicht mehr.

Im folgenden werden die wichtigsten Hard- und Softwarekomponenten dargestellt, die erforderlich sind, um einen Telearbeitsplatz an die Unternehmenszentrale anzubinden. Diese Darstellung dient auch alseineGrundlage für die empirische Untersuchung der Telearbeitsplätze. Es wird gezeigt, welchen technischen Anforderungen ein Telearbeitsplatz entsprechen soll.

Ein Telearbeitsplatz erfordert, wie auch ein zentraler B-roarbeitsplatz, Hardware und entsprechende Anwendungssoftware. Zusätzlich benötigt ein dezentraler Telearbeitsplatz, je nach Kommunikationsprofil, eine Telekommunikations-ausstattung.

3.6.1.1 Hardware (Arbeitsplatzsystem, das die Aufgabenbearbeitung des Telearbeiters unterstützt)

Die weiteste Verbreitung in Zusammenhang mit einem Telearbeitsplatz hat der Personal Computer (PC). Es besteht aber auch die Möglichkeit, Bildschirmterminals ohne eigene Intelligenz für On-Line Tätigkeiten zu verwenden. Der Einsatz einer Workstation wird vor allem in der Software- und CAD-Entwicklung bevorzugt. Für den Einsatz am mobilen Telearbeitsplatz eignet sich besonders ein Laptop (vgl. Kordey/Korte 1996, S.93). Daneben verfügen viele Telearbeitsplätze über einen eigenen Drucker.

3.6.1.2 Anwendungssoftware

Die Art der Anwendungssoftware wird weitestgehend durch die Aufgabe und das Arbeitsplatzsystem am Telearbeitsplatz bestimmt bzw. ist mit dem am B-roarbeitsplatz identisch. Wird jedoch eine neue Software erworben, so ist es die Aufgabe des Projektteams, das mit der Einführung der Telearbeit betreut ist, sich von der Leistungsfähigkeit, Zweckmäßigkeit und Bedienerfreundlichkeit des Produktes zu überzeugen (vgl. Holzhäuer 1988b, S.47). Um die prozeßbedingten Anforderungen der Organisation gerecht zu werden ist ein IuK-technische Unterstützung notwendig. Als Beispiel seien hier nur die Unterstützung der Gruppenarbeit durch Workgroup-Systeme und die Unterstützung strukturierter Arbeitsabläufe durch Workflow-Systeme zu nennnen (vgl. Picot et al. 1996, S.247).

3.6.1.3 Telekommunikationsausstattung

Die Telekommunikationsaustattung dient zum Datenaustausch zwischen dezentralem Telearbeitsplatz und Unternehmenszentrale. Bei der Ausstattung läßt sich differenzieren zwischen der Hardware, der Software sowie dem Netzanschluß für die Telekommunikation.

Hardware:

Für die Sprachkommunikation wird in der Regel ein Telefon verwendet. Es ist sicherlich das wichtigste Instrument, um mit der Zentrale oder ev. externen Partnern zu kommunizieren. Die Kommunikation kann über das öffentliche Fernsprechnetz oder über private Leitungen des Unternehmens (z.B. ausschließlich von den verflochtenen Unternehmen gemeinsam genutzte Corporate Networks (vgl. Zenk 1996, S.331)) erfolgen. Zum Austausch von Unterlagen wird ein Telefaxgerät verwendet. Dabei gibt es auch die Möglichkeit, den PC mit einer Fax-Karte auszustatten um Dokumente, die als Datei vorliegen, versenden zu können.

Um den Datenaustausch zwischen Telearbeitsplatz und Zentrale zu realisieren, benötigt man die entsprechende Hardware für die Telekommunikation. Es kann dabei zwischen Lösungen für das Fernsprechnetz (Modem, Fax-Karte und PC-Karte), für ISDN (ISDN-PC-Karte) und für mobile Kommunikation unterschieden werden.

Einige Unternehmen leisten sich auch eine moderne Telefonanlage (auch PBX = Private Branch Exchange genannt) um komfortabler telefonieren zu können. Komfortabler bedeutet, daß dem Benutzer eine Vielzahl von Funktionen einfach und verständlich zugänglich gemacht werden (z.B. Anzeige des Namens und der Rufnummer des Anrufers). In dieses PBX können Funktionen wie Voice-Mail (VM) oder Fax-Mail integriert werden.

Für Video-Kommunikation benötigt man neben dem PC eine Grafikkarte mit Videosignal-Eingang, Lautsprecherboxen und eine Videokamera, oder man verwendet sogenannte Business-Systeme, bei denen alle diese Teile in ein Gehäuse integriert sind (vgl. Pribilla et al. 1996, S.74).

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