Die Bedeutung von Anreizsystemen im internationalen Kontext

Inhaltsverzeichnis

1 Anreizsysteme
1.1 Grundlagen der Gestaltung von Anreizsystemen
1.2 Der Motivationstheoretische Aspekt im Anreizsystem nach Herzbergs Zweifaktoren-Theorie
1.3 Unternehmens- und Mitarbeiterziele in Anreizsystemen
1.3.1 Unternehmensziele
1.3.2 Mitarbeiterziele
1.4 Problematik der Leistungsbeurteilung
1.4.1 Bei Unternehmenszielen
1.4.2 Bei Mitarbeiterzielen
1.5 Monetäre und nichtmonetäre Aspekte in Anreizsystemen
1.5.1 Monetäre Aspekte in Anreizsystemen
1.5.2 Nichtmonetäre Aspekte in Anreizsystemen

2 Darstellung des internationalen Kontext
2.1 Begriffbestimmung Kultur
2.2 Kulturdimensionen nach Hofstede
2.3 Kulturdimensionen nach Trompenaars
2.4 Unternehmenskulturen

3 Anreizsysteme im internationalen Kontext
3.1 Der Konvergenz und der Divergenzansatz
3.1.1 Der Konvergenzansatz
3.1.2 Der Divergenzansatz
3.1.3 Der gemischte Ansatz
3.2 Ergebnis der Konvergenz / Divergenz-Diskussion
3.3 Unternehmensziele im internationalen Kontext
3.4 Mitarbeiterziele im internationalen Kontext

4 Beispiel: Konzern DaimlerChrysler AG (als global Player)
4.1 Beschreibung des Unternehmens und des zu betrachtenden Geschäftsbereichs
4.2 Darstellung des relevanten internationalen Kontext nach Hofstede im DaimlerChrysler-Konzern
4.2.1 USA
4.2.2 Japan
4.2.3 Deutschland
4.2.4 Überblick und Ergebnis
4.3 Unternehmens- und Mitarbeiterziele bei DaimlerChrysler
4.3.1 USA
4.3.2 Japan
4.3.3 Deutschland
4.4 Konvergenz und Divergenz innerhalb des DaimlerChrysler-Konzerns
4.5 Empfehlung der Gestaltung eines Anreizsystems
4.5.1 Empfehlung für Japan
4.5.2 Empfehlung für USA
4.5.3 Empfehlung für Deutschland

5 Ergebnis und Ausblick

1 Anreizsysteme

1.1 Grundlagen der Gestaltung von Anreizsystemen

Ein Anreiz stellt im Rahmen des Motivationsverhaltens einen stimulierenden Impuls dar, der einen Menschen über eine materielle Belohnung oder Anerkennung dazu veranlaßt so zu handeln, daß über sein gewünschtes Verhalten ein gesetztes Ziel möglichst erreicht wird.

Ein Anreizsystem ist gekennzeichnet durch die Kombination verschiedener materieller und immaterieller Anreize. Anreizsysteme sollen dabei Leistungsanreize beinhalten, die die Mitarbeiter dazu motivieren, im Sinne der Unternehmensziele zu handeln.

Die Überwachung des Erfolges der Leistungsanreize setzt ein entsprechendes System der Leistungsbeurteilung voraus, welches unbedingt Bestandteil eines Anreizsystems sein muss. Die gewährten Anreize können fixe und variable Anteile aufweisen; in diesem Zusammenhang spricht man von einem sog. Anreiz-Mix.

Bei der Gestaltung von Anreizsystemen sollten folgende Aspekte beachtet werden:

- Welche Arten von Anreizen will das Unternehmen überhaupt gewähren ?
- Wem sollen diese Anreize gewährt werden ?
- Unter welchen Voraussetzungen sollen diese Anreize gewährt werden?
- Was sollen die Bemessungsgrundlagen für die Gewährung von Belohnungen in einem Anreizsystem sein?
- Welche Relation soll zwischen Bemessungsgrundlage und Anreizen bestehen und wie soll die oftmals nur subjektiv empfundene Gerechtigkeit eines Anreizsystems objektiv messbar dargestellt werden?

Die Transparenz eines Anreizsystems ist erforderlich zur Durchschaubarkeit der Konstruktion und Ausgestaltung eines Anreizsystems und der Erfassung seiner wesentlichen Komponenten. Insbesondere für die betroffenen Mitarbeiter muss das System transparent sein, da nur eine Verhaltensbeeinflussung erfolgen kann, wenn der Zusammenhang zwischen eigenem Handeln und dem gewährtem Anreiz erkannt werden kann.

Ein Anreizsystem kann als Bestandteil eines Motivations- und Entwicklungsprozesses gesehen werden, wie ihn beispielsweise Hilb darstellt:^[1]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Motivations- und Entwicklungskreislauf

Die hier dargestellten Elemente des Anreizsystems beziehen sich auf die Bereiche der Leistungsbeurteilung und Belohnung. Insgesamt wird aber deutlich, dass ein Anreizsystem nur ein Bestandteil übergeordneter Motivations- und Entwicklungskreisläufe ist. Letztendlich ist ein Anreizsystem eingebunden in die Unternehmensstrategie und in die Unternehmenskultur.

Anreizsysteme können nur effektiv sein, wenn sie mit anderen Anreizsystemen wie Ausbildungs- und Entwicklungskonzepten oder einem F-hrungskonzept konkret abgestimmt sind.

Betriebswirtschaftlich ist ein Anreizsystem immer nur dann effektiv, wenn die für ein gezeigtes Verhalten gewährte Belohnung den jeweiligen Nutzen der Leistung oder des belohnten Verfahrens nicht übersteigt, wobei auch die gesamten (Verwaltungs-) Kosten des Anreizsystems unter Barwertaspekten ber-cksichtigt werden sollten.

1.2 Der Motivationstheoretische Aspekt im Anreizsystem nach Herzbergs Zweifaktoren-Theorie

Der Faktor der Motivation lässt sich aus der Zweifaktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit von Herzberg ableiten:^[2]

Grundlage der Theorie:

Es gibt kein durchgehendes Spektrum von vollständiger Zufriedenheit bis Unzufriedenheit.

(wie dies bei der Human-Relation-Bewegung angenommen wurde)

- Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit besitzen zwei unterschiedliche Dimensionen

Diese zwei unterschiedlichen Faktoren werden als Motivatoren und Hygienefaktoren bezeichnet.

Motivatoren:

Faktoren, die in direktem Zusammenhang mit der Arbeitsaufgabe stehen:

- Anerkennung
- Aufstieg
- Erfolg
- Arbeitsinhalte
- Verantwortung
- Leistung

Hygienefaktoren:

Rahmenfaktoren, die in keinem direkten Zusammenhang mit der Arbeitsaufgabe stehen (werden als selbstverständlich betrachtet):

- Entlohnung
- Kollegenbeziehungen
- Arbeitsplatzsicherheit
- Vorgesetztenverhältnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Herzberg leitet für diese zwei Faktoren unterschiedliche Wirkungen ab:

- fehlende Hygienefaktoren führen zu Unzufriedenheit

- sind Hygienefaktoren vorhanden, werden diese nach kurzer Zeit als selbstverständlich betrachtet, d.h. von ihnen geht keine dauerhafte Motivation bzw. Anreizwirkung aus

Bei der Gestaltung von Anreizsystemen ist also sehr differenziert zu betrachten, welche Anreize und Belohnungen (materieller und immaterieller Natur) verwendet werden sollen und welche Voraussetzungen geschaffen werden m-ssen (=Erf-llung der Hygienefaktoren), damit diese Anreize wirken.

In der Konvergenz- / Divergenzdiskussion, auf die im Kapitel 3.1 eingegangen wird, stellt sich die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg als Konvergenzansatz dar, da Herzberg sagt, dass seine Theorie kulturunabhängig ist. Nat-rlich lässt sich als Kritik hierzu anf-gen, dass die Untersuchung von Herzberg starkem westlichem Einfluss unterlegen ist.

1.3 Unternehmens- und Mitarbeiterziele in Anreizsystemen

1.3.1 Unternehmensziele

Ein Anreizsystem eines Unternehmens stellt eine Kombination von verschiedenen Anreizen dar, die geeignet sind erwünschte Verhaltensweisen bei Mitarbeitern auszulösen und unerwünschte Verhaltensweisen bei den Mitarbeitern zu verhindern, d.h. die Mitarbeiter in ihrem Verhalten so zu beeinflussen, dass sie zur Erreichung der Unternehmensziele mit ihrem Verhalten beitragen.

Mit einem Anreizsystem kann ein Unternehmen als Initiator des Anreizsystems beispielhaft folgende Ziele verfolgen:

- Bindung von qualifizierten Mitarbeitern an das Unternehmen
- Erhöhung der Motivation und damit meistens auch der Leistung der Mitarbeiter
- Gewinnerzielung
- Effiziente Nutzung der Mitarbeiterressourcen
- Kostenreduzierung
- Produktivitätssteigerung
- Identifizierung des Mitarbeiters mit Unternehmenszielen
- Möglichkeit der Unternehmenssteuerung über Zielvereinbarungen (MbO)
- bessere Nutzung des Wissenspotentials eines Mitarbeiters
- Förderung von Teamarbeit

Ein Anreizsystem variabler Vergütungsbestandteile verfolgt somit in erster Linie unternehmensseitig die Verkn-pfung der Vergütung mit den unternehmerischen Zielen, eine stärker leistungsabhängige Differenzierung des Entgelts, sowie die Individualisierung von Entgeltbestandteilen.

1.3.2 Mitarbeiterziele

Ein erfolgreiches Anreizsystem ber-cksichtigt die individuelle Bed-rfnisstruktur des Mitarbeiters. Nur Anreizsysteme, die für die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter eine Lösungsmöglichkeit bieten und individuelle Erwartungen erf-llen, können überhaupt die nötige Motivation sichern.

Generell lässt sich zur Bed-rfnisstruktur von Mitarbeitern die Untersuchung von Maslow darstellen, der die Bed-rfnisstruktur in einer Bed-rfnispyramide darstellt.

Abbildung 2 - Bed-rfnispyramide nach Maslow ^[3]

Beispiele für die einzelnen Bed-rfnisstufen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Defizitbed-rfnisse:

- Befriedigung niederer Bedürfnisse hat Priorität
- Nichterf-llung von Defizitbed-rfnissen kann Krankheiten seelischer oder körperlicher Art hervorrufen
- Bei voller Befriedigung eines Defizitbed-rfnisses ist dieses verhaltensunwirksam, d.h. daß das Bed-rfnis für das menschliche individuelle Verhalten nicht mehr relevant ist

Wachstumsbed-rfnisse:

- sind nicht relevant, solange die Defizitbed-rfnisse nicht größten Teils befriedigt sind

Anreizsysteme setzen also erst bei den Wachstumsbed-rfnissen an. Für diese Bedürfnisse sollte ein entsprechendes System als Minimalanforderungsprofil Lösungsantworten alternierend parat haben, um überhaupt eine grundlegende Attraktivität auf einen Mitarbeiter und damit auf seine Motivation aus-ben zu können.

Das Anreizsystem muß für die Mitarbeiter als reizend d.h. reizvoll empfunden werden. Das ist es eher dann, wenn es als gerecht und transparent empfunden wird.

Hierbei entsteht allerdings die Problematik, dass es keinen objektiven Maßstab für Gerechtigkeit gibt.

Die Transparenz eines Anreizsystems ist notwendig, damit der Mitarbeiter die individuelle Tauschbeziehung zwischen Verhalten und Anreiz in seiner individuellen Fallkonstruktion richtig einschätzen kann und der soziale Vergleich ohne systembedingte Verzerrungen möglich ist. Zusätzlich m-ssen Anreize ganz eindeutig als solche wahrgenommen werden.

Die Bereitschaft der Mitarbeiter zum flexiblen Einsatz hängt unter anderem auch von der motivierenden Wirkung des organisationalen Anreizsystems ab. Das Anreizsystem umfasst alle Sanktionen des Mitarbeiterverhaltens und kann entweder flexibilitätsfördernd oder auch flexibilitätshemmend wirken.^[4]

1.4 Problematik der Leistungsbeurteilung

1.4.1 Bei Unternehmenszielen

Unternehmensziele lassen sich vielfach relativ einfach zahlenmäßig quantifizieren. Dies trifft insbesondere auf die Ziele Gewinnerzielung, Produktivitätssteigerung und Kostenreduzierung zu. Auch die Bindung von qualifizierten Mitarbeitern an das Unternehmen kann z.B. indirekt über die Fluktuationsrate gemessen werden. Zahlenmäßig nur bedingt quantifizierbare Ziele wie z.B. die allgemeine Kundenzufriedenheit oder die Erreichbarkeit eines Unternehmens, lassen sich im Rahmen eines Zielvereinbarungsprozesses zumindest qualitativ beschreiben. Bestimmte Leistungsziele entziehen sich allerdings der objektiven Messbarkeit, wie z.B. die Identifizierung der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, die bessere Nutzung des Wissenspotentials der Mitarbeiter, usw.

1.4.2 Bei Mitarbeiterzielen

Die Leistungsmotivation eines Mitarbeiters multipliziert mit seinen Fähigkeiten ergibt in Summe die von ihm erbrachte Leistung.

Vgl. Darstellung: Abbildung 1 - Motivations- und Entwicklungskreislauf in Kapitel 1.2

Um als Summe zu entstehen, m-ssen jedoch vorher die leistungsrelevanten Persönlichkeitsfaktoren des Mitarbeiters und sein individuelles Arbeitsumfeld ( Verhältnis zu seinem Vorgesetzten etc. ) ber-cksichtigt werden. Seine Leistung wird von seinem Vorgesetzten beurteilt. Aus dieser Beurteilung werden ggfs. zuk-nftige Maßnahmen wie ein Verhaltenstraining und/oder spezielle Schulungen der Fähigkeiten des Mitarbeiters abgeleitet. Auf die Leistung des Mitarbeiters sollte immer entweder in materieller Hinsicht ( Lohn, Gehalt ) oder in immaterieller Weise ( Anerkennung, Lob o.ä. ) reagiert ( entweder Lob oder Tadel ) werden. Daraus wiederum resultiert eine Steigerung der Leistungsmotivation des Mitarbeiters und somit beginnt der beschriebene Kreislauf wieder von vorn, allerdings auf einem hoffentlich gesteigerten Niveau.

Insgesamt ist die Leistungsbeurteilung als Teilbereich der Personalbeurteilung eine sehr weitreichende Thematik.^[5]

1.5 Monetäre und nichtmonetäre Aspekte in Anreizsystemen

1.5.1 Monetäre Aspekte in Anreizsystemen

Bei monetären Anreizen( Gehalt, Prämien etc.) werden materiell wirtschaftliche Anreize gewährt, um die Motivation des Mitarbeiters auf einem hohen Niveau zu halten oder sogar zu steigern. Hier wird für eine vom Unternehmen erwünschte und vom Mitarbeiter gezeigte Verhaltensweise ein wirtschaftlicher Anreiz in Form einer (Geld) Belohnung ausgeschüttet. Dadurch wird die Verhaltensweise des Mitarbeiters auch zuk-nftig in diese gewünschte Richtung gelenkt und ggfs. weiterhin mit einer weiteren Geldzuwendung belohnt oder auf andere materielle Weise wirtschaftlich positiv aus Sicht des Mitarbeiters reagiert.

Grundsätzlich ist Geld für die Befriedigung fundamental-physiologischer Bedürfnisse unbestritten^[6] unabdingbar. Darüber hinaus hat es eine sicherheitsstiftende Funktion. Die Frage ist, ob Geld jenseits dieser Befriedigung fundamentaler Existenzbed-rfnisse an Wirksamkeit verliert. Sie ist zu verneinen, da Geld insbesondere auch dazu geeignet ist, Wertschätzungsbed-rfnisse zu befriedigen; eine weitere motivierende Wirkung des Geldes geht insbesondere auch davon aus, dass Geld den Besitzern Macht verleiht.

Der monetäre Aspekt ist somit bei der Gestaltung eines Anreizsystems insbesondere unter den vorab genannten psychologischen Gesichtspunkten von Erlangung von Sicherheit und Macht nicht zu unterschätzen.

Beispielhaft sollen hier zwei monetäre Entgeltsysteme kurz diskutiert werden:

Variable Entgeltgestaltung

In der Vergangenheit war die Entgeltpolitik oft ausschließlich geprägt von fixen Bestandteilen, die sich an allgemeinen Tarifen orientierten. Heute im Zeichen tiefgreifender Veränderungen von Wirtschaft und Gesellschaft, geht der Trend dahin, neben fixen verstärkt auch variable und damit vermeintlich leistungsorientiertere Bestandteile in die Vergütung einzubeziehen.

Diese variable Vergütung ist oft jedoch auf Tätigkeiten im Verkauf bzw. auf Führungskräfte begrenzt.

Grundsätzlich kann zwischen einer Flexibilisierung der Entgelthöhe und der Entgeltart unterschieden werden.

Eine Flexibilisierung der Entgelthöhe ist gegeben, wenn sich das Gehalt eines Mitarbeiters aus einem fixen und einem variablen Bestandteil zusammensetzt, den der Mitarbeiter selbst bestimmen kann. Mit steigendem Einkommen sollte der variable Anteil ( ca. 10-30% ) zunehmen, um einen spürbaren Motivationseffekt zu erzielen. Der fixe Bestandteil wird monatlich bezahlt, während der variable Vergütungsbestandteil oftmals erst am Ende des Jahres bezahlt wird ( z.B. Tantieme bei Prokuristen ). Der variable Bestandteil kann leistungsorientiert , d.h. abhängig von der jeweiligen Leistung des Mitarbeiters und auch erfolgsabhängig, d.h. am Erfolg des Unternehmens orientiert sein.

Allerdings ist es nicht zwingend erforderlich, daß sich eine Mitarbeiterleistung (z.B. der Aufbau von Vertrauen zu einer Kundengruppe) sofort im GuV-Zahlenwerk eines Unternehmens zwangsläufig kurzfristig niederschlägt.

Die Grundlage der leistungsorientierten Vergütung ist die Bewertung der Leistung, welche in der Regel auch auf der Grundlage von Zielvereinbarungen ( MbO) erfolgt. Das Erreichen und Überschreiten der Ziele hat eine 100%ige Auszahlung des leistungsabhängigen Bestandteils zur Folge. Ist die Zielerreichung geringer wird auch entsprechend weniger bzw. evtl. auch gar nichts verg-tet. Leistung kann in Bezug auf unterschiedliche Ziele gemessen werden. Um die Flexibilitätsbereitschaft der Mitarbeiter zu fördern ist es sinnvoll, Flexibilität als Zielkriterium in die Vereinbarung aufzunehmen, möglichst objektiv zu messen und zu honorieren. Geschieht dies nicht oder nur unzureichend transparent, kann eine leistungsorientierte Vergütung die Flexibilitätsbereitschaft sogar in Frage stellen.

[...]

^[1] Vgl. Hilb, 1980, S. 8 ff.

^[2] Schanz, Personalwirtschaftslehre, 2. Auflage, S. 112 f.

^[3] vgl. u.a. Schanz, Personalwirtschaftslehre, 2. Auflage, M-nchen, 1993, S. 68f.

^[4] Vgl. Hilb ( 1980I, S. 8 ff ) sowie 1984

^[5] Vgl. Schanz, 1993, Personalwirtschaftslehre, 2. Auflage, M-nchen 1993, S. 502

^[6] Vgl. ebenda, S. 477