Traineeprogramme international tätiger Unternehmen zur Deckung des weltweiten Bedarfs an Fach- und Führungskräften

Gliederung

1. Internationalisierung
1.1. Globalisierung der Märkte
1.2. Internationalisierung der Unternehmen
1.2.1. aktuelle Entwicklung
1.2.2. multinationale Unternehmensorganisation
1.2.3. internationale Unternehmensorganisation
1.2.4. globale Unternehmensorganisation
1.2.5. transnationale Unternehmensorganisation
1.3. Multinationalität der Fach- und Führungskräfte
1.3.1. Fach- und Führungskräfte
1.3.2. Motivationsgründe
1.3.3. Mobilitätshemmnisse

2. Personal- und Arbeitsmarkt
2.1. Besonderheiten verschiedener Märkte
2.2. Der europäische Arbeitsmarkt
2.3. Der amerikanische Arbeitsmarkt
2.4. Der japanische Arbeitsmarkt

3. Internationales Personalmanagement
3.1. Internationale Personalbeschaffung
3.2. Internationale Unternehmensstrategien
3.2.1. Diversity Management
3.2.2. Ethnozentrische Personalstrategie
3.2.3. Polyzentrische Personalstrategie
3.2.4. Geozentrische Personalstrategie
3.2.5. Regiozentrische Personalstrategie
3.2.6. Strategie-Mix in der Praxis

4. Internationale Traineeprogramme
4.1. Entwicklung internationaler Traineeprogramme
4.2. Planung und Konzeption
4.2.1. Phasen eines Traineeprogramms
4.2.2. Projektarbeiten
4.2.3. Modelle internationaler Traineeprogramme
4.3. Traineerekrutierung
4.3.1. interne und externe Traineerekrutierung
4.3.2. Stellenanzeigen und Initiativbewerbungen
4.3.3. Hochschulkontakte und Jobmessen
4.3.4. internationale Assessment Centers
4.3.5. Bewerberauswahl via Internet
4.3.6. Anwerbung durch eigene Mitarbeiter
4.3.7. Personalbeschaffung durch einen Dienstleister
4.4. Vorbereitung der Trainees
4.5. Betreuung während der Teilnahme
4.6. Erfolgskontrolle
4.7. Übernahme in eine feste Funktion
4.8. Nachbetreuung nach Abschluss des Traineeprogramms
4.9. Erfahrungen und Kritik ehemaliger Trainees

5. Vision

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das multinationale Organisationsmodell

Abbildung 2: Das internationale Organisationsmodell

Abbildung 3: Das globale Organisationsmodell

Abbildung 4: Das transnationale Organisationsmodell

Abbildung 5: Hinderungsgründe für internationale Stellenbesetzungen

Abbildung 6: Auswahlkriterien im Hinblick auf das Unternehmen

Abbildung 7: Auswahlkriterien im Hinblick auf den Arbeitsplatz

Abbildung 8: Das E.P.R.G.-Modell von Perlmutter

Abbildung 9: Mix der Personalstrategien

Abbildung 10: klassisches ressortübergreifendes Traineeprogramm

Abbildung 11: ressortübergreifendes Traineeprogramm mit Fachausbildungsphase

Abbildung 12: ressortbegrenztes Traineeprogramm

Abbildung 13: Traineeprogramm der ZF Friedrichshafen AG

1. Internationalisierung

1.1. Globalisierung der Märkte

Die Länder Osteuropas öffnen ihre Märkte für den internationalen Wettbewerb. Die Volksrepublik China vollzieht eine vollkommene ökonomische Neuorientierung. Eine neue Freihandelszone zwischen Nordamerika und Südamerika ist geplant. Außerdem treten erfolgreiche Unternehmen aus Schwellenländern wie Indien, Indonesien, Taiwan, Thailand und Südkorea als internationale Wettbewerber auf den Weltmarkt und eine zunehmende Präsenz weltweit operierender Unternehmen aus Japan und anderen westlichen Industrienationen ist zu verzeichnen. Durch die verstärkte Globalisierung der Weltmärkte und Veränderungen in der weltwirtschaftlichen Entwicklung ist in den letzten Jahren das Interesse an einer praktischen und theoretischen Auseinandersetzung mit dem internationalen Personalmanagement gestiegen. Große Wirtschaftsblöcke, wie zum Beispiel die Europäische Union, entstehen. Der europäische Binnenmarkt mit einer einheitlichen Währung und einem unbeschränkten Arbeitsmarkt wird zu einem Zufluss ausländischer Bewerber führen. In der Europäischen Union hat jeder Europäer schon längere Zeit das Recht auf freie Wahl des Arbeitsplatzes in einem der Mitgliedstaaten der Gemeinschaft, das Recht auf Einreise und Aufenthalt zum Arbeiten und zur Arbeitssuche, das Recht auf Gleichbehandlung am Arbeitsplatz, etc. Die vorgesehene Erweiterung der Europäischen Union um viele Staaten Osteuropas, wie zum Beispiel Polen, Ungarn, Tschechische Republik, etc. wird die Globalisierung der Märkte noch weiter vorantreiben.

Die einzelnen Märkte wachsen auf globaler Ebene zusammen. Aber nicht nur Unternehmensbereiche wie Marktforschung und Marketing müssen mit globalem Ansatz betrieben werden, sondern auch die betriebliche Personalarbeit. Der Engpass im Angebot an geeignetem Nachwuchs von Fach- und Führungskräften auf dem nationalen Arbeitsmarkt wird dazu führen, dass in Zukunft verstärkt im Ausland und weltweit rekrutiert werden muss. Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, wie internationale Traineeprogramme zur weltweiten Beschaffung von Fach- und Führungskräften für international tätige Unternehmen eingesetzt werden können. Sie dient als Dialogforum zwischen Theorie und Praxis, um die Diskussion und den Erfahrungsaustausch verschiedener Unternehmen, gegenwärtiger und ehemaliger Teilnehmer internationaler Traineeprogramme voranzutreiben.

1.2. Internationalisierung der Unternehmen

1.2.1. aktuelle Entwicklung

In den letzten Jahren hat sich der Wettbewerb unter Großunternehmen zunehmend globalisiert. Über internationale Akquisitionen und Kooperationen haben ehemals lokal tätige Großunternehmen vor allem in den drei Wirtschaftsregionen der Triade Nordamerika, Europa und Asien^[1]expandiert. Internationale Fusionen sind heutzutage an der Tagesordnung: Aus Daimler wird DaimlerChrysler, BMW schluckt Rover, Allianz kauft Dresdner Bank. Auch unzählige Mittelständler verstärken ihre Engagements im Ausland durch Zukäufe und Fusionen.

Viele Großunternehmen haben im Zuge der „Ost-Euphorie“ seit Ende der achtziger Jahre Tochtergesellschaften auch in den mittel- und osteuropäischen Staaten gegründet. Besonderes Engagement zeigten McDonald’s, Siemens und Philipp Morris in der Russischen Föderation, Fiat und Coca-Cola in Polen, Volkswagen und Linde in der Tschechischen Republik, sowie General Electric und General Motors in Ungarn. Insgesamt sind in den Staaten Osteuropas bis 1995 bereits mehr als 40.000 Tochtergesellschaften bzw. Joint Ventures unter Beteiligung ausländischer Unternehmen registriert worden.^[2]

Global tätige Unternehmen möchten ihren Umsatz steigern, hohe Faktorkostenunterschiede zwischen einzelnen Ländern amortisieren und die eigene Position in profitablen internationalen Märkten stärken. Die Gewinnung von zusätzlichem Know-how ist ein weiterer Grund für die zunehmende Internationalisierung der Unternehmen. Weltweit operierende Unternehmen kann man nach ihrem strategischen Profil, ihren administrativen Verfahren und nach ihrer Managementmentalität in multinationale, internationale, globale und transnationale Unternehmen unterscheiden.

1.2.2. multinationale Unternehmensorganisation

Die meist verbreiteten Unternehmen sind multinationale Unternehmen. Charakteristisch für multinationale Unternehmen ist eine Dezentralisation. Die Auslandsniederlassungen sind national unabhängige und eigenständige Unternehmen, deren Organisation, Fähigkeiten und Verantwortung dezentralisiert sind. Die Organisation, Kontrolle und Koordination beruhen auf persönlichen Beziehungen und es existieren keine formalen Strukturen und Systeme. Die Auslandsfilialen haben die Aufgabe lokale Marktchancen zu erkennen, zu nutzen und sich so eigenes Wissen anzueignen. Sie sollen auf dem jeweiligen nationalen Markt die bestmögliche Position erreichen. Das Management der Muttergesellschaft betrachtet die Auslandsniederlassungen als Portfolio unabhängiger Unternehmen und an erster Stelle steht, die Produkte auf wichtigen Märkten zu etablieren.^[3]

Viele europäische Unternehmen, die sich früher in Familienbesitz befanden, sind multinationale Unternehmen. Damals bestanden keine formalen Strukturen. Die Verantwortung für die Führung der Auslandsniederlassungen wurde vertrauenswürdigen Mitarbeitern übertragen. Kontrolle und Koordination erfolgten durch persönliche Beziehungen. Die Auslandsniederlassungen können zwar auf lokale Erfordernisse selbständig reagieren, weil die Entscheidungsprozesse dezentralisiert sind, allerdings führt hier bei den multinationalen Unternehmen die Verteilung und Zerstückelung der Aktivitäten zu Effizienzverlusten durch Doppelentwicklungen. Ein weiterer Nachteil dieser Organisationsform ist, dass das Know-how an keinem zentralen Ort gebündelt und an alle weitergegeben wird. Die wertvolle Ressource Know-how verbleibt isoliert in den einzelnen Unternehmensniederlassungen.^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das multinationale Organisationsmodell

1.2.3. internationale Unternehmensorganisation

Unternehmen mit weit mehr Koordination und Kontrolle durch die Muttergesellschaft haben eine internationale Organisationsform. Diese Unternehmen möchten das in der Zentrale erworbene Wissen und Know-how auf die Auslandsmärkte transferieren, die technologisch weniger entwickelt sind als der Heimatmarkt. So sollen die Unterschiede der Märkte und Handelsbarrieren abgebaut werden. Die Auslandsgesellschaften sind einerseits selbständig, wenn es zum Beispiel darum geht, neue Produkte oder Strategien den jeweiligen nationalen Märkten anzupassen. Doch andererseits kontrolliert das hochentwickelte Managementsystem der Muttergesellschaft die unabhängigen Auslandsfilialen und bestimmt die allgemeine Richtung. Hinsichtlich neuer Ideen und Entwicklungen sind die Auslandseinheiten also auf die Zentrale angewiesen, da hier die Kernkompetenzen zentralisiert sind. Das Management betrachtet die Auslandsgesellschaften als Anhängsel der Zentrale, deren Hauptaufgabe in der Anwendung der Fähigkeiten und Ressourcen besteht, die auf dem heimischen Markt entwickelt werden.^[5]Viele amerikanische Unternehmen haben diese internationale Unternehmensorganisation. Internationale Unternehmen bündeln zwar das Wissen und die Fähigkeiten in der Zentrale, aber durch die Organisation ist das Unternehmen weniger zur Marktanpassung fähig als multinationale Gesellschaften.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das internationale Organisationsmodell

1.2.4. globale Unternehmensorganisation

Das globale Organisationsmodell ist eines der frühesten Organisationsformen. Bereits Henry Ford und John D. Rockefeller orientierten sich an diesem Modell. Es basiert auf der Zentralisation von Vermögen, Ressourcen, Verantwortung und Entscheidungen in der Zentrale der Gesellschaft. Die Auslandsgesellschaften haben lediglich die Aufgabe, Montagearbeiten auszuführen, die Waren zu verkaufen und die Pläne und Vorgaben der Zentrale umzusetzen. Sie haben also wesentlich weniger Freiheiten, neue Produkte oder Strategien zu entwickeln als Filialen im inter- oder multinationalen Organisationsmodell. Die Auslandsfilialen sollen fremde Märkte für eine weltmarktorientierte Produktion erschließen.

Dieses Modell wurde und wird auch heute noch von vielen japanischen Unternehmen angewandt. Das japanische Topmanagement betrachtet die Auslandseinheiten als Kanäle für die Belieferung eines einheitlichen Weltmarktes. Das Management der japanischen Zentrale sieht die Welt als einen einzigen integrierten ökonomischen Markt ohne große nationale Unterschiede. Entscheidungen für diesen einheitlichen Weltmarkt werden in Japan getroffen.^[6]

Globale Unternehmen sind durch die Bündelung aller wichtigen Aktivitäten in der Hauptgesellschaft zwar effizient und erzielen so Größenvorteile, die Auslandsfilialen jedoch haben wenig Motivation auf lokale Markterfordernisse zu reagieren und so bleiben die verschiedenen Konsumentenwünsche und die unterschiedlichen Produktionsbedingungen außerhalb des Heimatmarktes unberücksichtigt. Das Unternehmen behindert sich selbst durch die eingeschränkte Handlungsfreiheit seiner Auslandsniederlassungen.

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Abbildung 3: Das globale Organisationsmodell

1.2.5. transnationale Unternehmensorganisation

In transnationalen Unternehmen wird versucht, alle Vorteile der drei zuvor dargestellten Organisationsmodelle miteinander zu vereinen und gleichzeitig die organisationsspezifischen Nachteile zu eliminieren. Hier sollen die Auslandsniederlassungen bestimmte differenzierte Beiträge zu integrierten weltweiten Aktivitäten leisten. Zum Beispiel werden Auslandsfilialen in lateinamerikanischen Niedriglohnländern errichtet, um eine weltmarktorientierte Massenproduktion aufzubauen. Weitere Auslandsfilialen werden aufgrund ihrer fortschrittlichen Technologie zum Beispiel in Europa, den USA oder Japan angesiedelt. Manche Ressourcen werden in der Muttergesellschaft konzentriert, andere im Ausland und wieder andere werden aufgeteilt. Das Motto lautet Flexibilität. In der transnationalen Sichtweise erscheinen die internationalen Einheiten eines Unternehmens als gegenseitige strategische Partner. Ihr Wissen und ihre Kompetenzen sind für das Gesamtunternehmen lebenswichtig, wenn es im weltweiten Wettbewerb bestehen will. Dadurch entsteht ein integriertes Netzwerk an spezialisierten Vermögensgegenständen und Kompetenzen. Die einzelnen Auslandsfilialen entwickeln so spezielles Wissen und alle Einheiten profitieren gegenseitig voneinander, da sie durch Know-how-Austausch, Kommunikation und Weitergabe ihrer speziellen Ideen miteinander verbunden sind. Manche Auslandsstationen sind auch in eine gemeinsame Forschung und Entwicklung oder Produktion eingebunden. Durch die weitgestreuten Ressourcen erlangt das Unternehmen globale Wettbewerbsfähigkeit, durch die differenzierten und speziellen Funktionen der Auslandsniederlassungen gewinnt das Gesamtunternehmen eine multinationale Flexibilität und durch die gemeinsame Entwicklung und weltweite Nutzung von Wissen stellt sich eine globale Lernfähigkeit ein.^[7]

Die BASF AG bezeichnet sich selbst als transnationales Unternehmen^[8]ebenso wie die DaimlerChrysler Services AG. Die DaimlerChrysler Services AG in Berlin ist das globale Dienstleistungsunternehmen im DaimlerChrysler-Konzern. Mit weltweit rund 10.000 Mitarbeitern an über 100 Standorten in 37 Ländern ist DaimlerChrysler Services international positioniert. Die einzelnen Landesgesellschaften von DaimlerChrysler Services verfügen gemäß des multinationalen Organisationsmodell über eine große Unabhängigkeit in unternehmerischen Entscheidungen. Bei strategischen Themen jedoch wird durch eine Projektkoordination über die Zentrale in Deutschland, über internationale Projektteams oder durch eine interne DaimlerChrysler-Akademie ein weltweiter Know-how-Austausch, Kommunikation und Weitergabe von speziellen Ideen ein transnationales Netzwerk gefördert. Ein Beispiel hierfür ist die Führungskräfteentwicklung bei DaimlerChrysler Services, bei der landesspezifische, regionale und weltweite Potentialdiagnose- und Entwicklungsbausteine kombiniert und gegenseitig abgeglichen werden. Ein zweites Beispiel ist die eBusiness-Initiative. Weltweit werden die aussichtsreichsten Projekte im eBusiness identifiziert, über die Zentrale in Deutschland durch finanzielle Unterstützung und Projektmanagement gezielt gefördert und schließlich auf andere Landesgesellschaften übertragen. Des Weiteren besitzt DaimlerChrysler Services eine Akademie, die durch eine Online-Plattform im Intranet mit Wissensnetzwerken und Kommunikationsforen zu ausgewählten Themen sowie durch international durchgeführte Seminare zum Aufbau und zur Weiterentwicklung der unternehmensinternen Netzwerke beiträgt. DaimlerChrysler Services bietet auch ein internationales Traineeprogramm für Hochschulabsolventen an.^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das transnationale Organisationsmodell

1.3. Multinationalität der Fach- und Führungskräfte

1.3.1. Fach- und Führungskräfte

Für den Begriff der Führungskraft existiert weder eine klare Definition noch eine einheitliche Begriffsauffassung innerhalb der Wirtschaftswissenschaften^[10]. Einige Autoren betrachten die Übernahme von Personalverantwortung in nennenswertem Umfang als ein konstitutives Merkmal einer Führungskraft^[11]. Diese Auffassung schließt jedoch Spezialisten mit zum Teil enormer Sachverantwortung, wie beispielsweise Unternehmensberater oder Investmentbanker aus, da diese Gruppe keine wesentliche Personalverantwortung trägt.

Ohne den Anspruch einer allgemeingültigen Definition zu erheben, sollen als Fach- und Führungskräfte im Folgenden Angestellte verstanden werden, die auf den Unternehmenserfolg einen entscheidenden Einfluss haben, wobei Fachkräfte zusätzlich nennenswerte Sachverantwortung und Führungskräfte Personalverantwortung besitzen müssen.

Mit Nachwuchskräften sind nachfolgend Personen gemeint, die mittel- bis langfristig dafür vorgesehen sind, eine Position als Fach- oder Führungskraft zu besetzen. Im Rahmen dieser Arbeit beschränkt sich diese Zielgruppe auf Hochschulabsolventen mit oder ohne Zusatzqualifikation wie Promotion oder MBA.

1.3.2. Motivationsgründe

Für Fach- und Führungskräfte eines Unternehmens bietet die Möglichkeit einer internationalen Tätigkeit viele persönliche und fachliche Bereicherungen. Die unterschiedlichen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, die Erfahrungen mit einer fremden Kultur, unterschiedliche Wertvorstellungen, Religionen, wirtschaftliche und politische Verhältnisse und eine andere Sprache lassen eine beruflich weltweite Tätigkeit sehr attraktiv erscheinen. Der persönliche und berufliche Erfahrungskreis einer Fach- oder Führungskraft wird durch eine solche Tätigkeit erheblich erweitert. Dies sind Motivationsgründe für die stetig anwachsende Mobilitätsbereitschaft junger Hochschulabsolventen. Viele Studiengänge sind mittlerweile international ausgerichtet. Einige private und staatliche Hochschulen und Universitäten arbeiten mit internationalen Partnerhochschulen im Ausland zusammen und bieten ihren Absolventen verschiedene internationale Entwicklungsmöglichkeiten, wie beispielsweise Auslandssemester, Auslandspraktika oder Doppelabschlüsse. Vermehrt stellen Fachhochschulen und Universitäten ihre akademischen Abschlüsse vom ehemaligen nationalen Diplom auf internationale Master und Bachelor Degrees^[12]um. Absolventen solcher international ausgerichteten Bildungsgänge sind bei ihrem Eintritt in das Berufsleben stark international ausgerichtet und suchen einen weltumspannenden Tätigkeitsbereich oder eine Aufgabe im Ausland.

1.3.3. Mobilitätshemmnisse

Die Auslandsentsendung und die internationale Stellenbesetzung haben auch unmittelbare und entscheidende Auswirkungen auf viele Bereiche des ganz persönlichen Lebens – auf Partner und Kinder, Verwandte und Freunde. Im privaten Umfeld sind viele Gründe für die Ablehnung eines Auslandsjobs zu finden. Der häufigste Hinderungsgrund sind schulpflichtige Kinder, da von einer schlechteren schulischen Bildungssituation für die Kinder im Ausland ausgegangen wird. Weitere Aspekte sind pflegebedürftige Eltern im Heimatland oder die Berufstätigkeit des Lebenspartners. Oft sind die jeweiligen Lebenspartner beruflich ebenso erfolgreich und sie sind nicht dazu bereit, mit ihrem Partner ins Ausland zu ziehen oder sie finden im Ausland keine vergleichbare Anstellung und können so ihre Karriereziele nicht weiterverfolgen. Ein weiterer Hinderungspunkt ist die Ansicht von einigen national tätigen Fach- und Führungskräften, durch das Verlassen der Heimatgesellschaft würden sie bei zukünftigen Beförderungen übergangen oder übersehen werden.^[13]

Manche Menschen haben eine generelle Abneigung gegen das Einsatzland oder sind intolerant gegenüber fremden Verhaltensweisen und Einstellungen. Ihnen mangelt es an Wertschätzung kultureller Unterschiede. Diese Personen sind meist auch nicht in der Lage, sich an ungewohnte Gegebenheiten, wie zum Beispiel ein anderes Klima, eine andere Sprache oder fremde Geschäftsgebaren, anzupassen. Das beste Fachwissen nutzt einem nicht viel, wenn die soziale Kompetenz nicht genügend ausgeprägt ist.

Eine optimale Vorbereitung und Betreuung der internationalen Fach- und Führungskräfte auf den zukünftigen Einsatz ist unabdingbar und hilft die Ängste und Hemmnisse der Mitarbeiter abzubauen und so ihre Mobilitätsbereitschaft zu steigern. Viele internationale Einsätze scheitern an einer unzureichenden Vorbereitung und Betreuung der Mitarbeiter. Die Unternehmen verkennen, dass die erforderlichen Vorbereitungsmaßnahmen weit vor dem endgültigen Versetzungstermin beginnen müssen. Je besser und eher die Nachwuchskraft und dessen Familie auf andere Länder und andere Kulturen vorbereitet werden, desto leichter fällt ihnen später die Integration im Ausland. Der Erwerb von kulturspezifischem Wissen, erwarteten Verhaltensweisen – und natürlich der Sprache des Landes – sollten eng miteinander verknüpft sein. Ein internationales Traineeprogramm bildet bereits einen ersten Vorbereitungsschritt für spätere internationale Einsätze und ein hervorragendes Instrument für die Entwicklung multinationaler Fach- und Führungsnachwuchskräfte mit globalem Charakter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Hinderungsgründe für internationale Stellenbesetzungen

2. Personal- und Arbeitsmarkt

2.1. Besonderheiten verschiedener Märkte

Jeder Mensch besitzt eine eigene Kultur mit persönlichen Werten, Meinungen und Verhaltensweisen – kurz eine eigene Persönlichkeit. Diese persönliche Kultur wird bei jedem Menschen durch das ihn umgebende soziale System geprägt. Daher sind in der persönlichen Kultur und in den Verhaltensweisen bei Menschen unterschiedlicher nationaler Herkunft erhebliche Abweichungen festzustellen. In angelsächsischen und nordeuropäischen Ländern zum Beispiel gründen menschliche Beziehungen stark auf einer individuellen Basis. Hier trägt meist eine einzelne Person die Verantwortung für eine Entscheidung im Berufs- oder Privatleben. Im Gegensatz dazu steht beispielsweise in China, Indien oder Griechenland ein Gemeinschaftsdenken im Vordergrund. Hier trägt wiederum eine Gruppe von Personen die Verantwortung für Entscheidungen.

Die Denkweise der Menschen beeinflusst viele Bereiche des Berufslebens. Die unterschiedlichen Gedankengänge der Mitarbeiter verschiedener Nationalitäten werden häufig gegenseitig nicht richtig erkannt oder verstanden. So kommt es bei Begegnungen zwischen Menschen aus verschiedenen Kulturen zu Zweifel, Argwohn und anderen negativen Gefühlen. Es gibt zahlreiche unterschiedliche Ansichten von grundlegenden Dingen wie zum Beispiel Zeit. Die Betrachtungsweise von Zeit ist in Europa zumeist vergangenheitsorientiert. Man blickt auf Tradition und Stabilität. In den USA hingegen betrachten die Menschen eher die Gegenwart und die nahe Zukunft. In Lateinamerika steht hingegen nur die Gegenwart im Vordergrund. Belohnungssysteme, die auf Erfolg und harter Arbeit basieren sind aus diesem Grund in Lateinamerika weniger wirkungsvoll als in den USA oder Europa.

Nur in seltenen Fällen machen sich die Mitarbeiter gegenseitig ihre unterschiedlichen Standpunkte klar und erklären ihre vermeintlich unverständlichen Handlungsweisen. Es ist ganz und gar wichtig in der interkulturellen Zusammenarbeit, zuerst eine gemeinsame Basis zu finden, um die große Gefahr von Trugschlüssen untereinander zu verringern. Eine internationale Führungskraft sollte sich in das unterschiedliche Verhalten und in die verschiedenen Betrachtungsweisen ihrer Mitarbeiter hineindenken und sie sollte Verständnis und Toleranz für andere Kulturen besitzen. Dr. Wisse Dekker, der Vorstandsvorsitzende von Philips Nederland, sagte einmal in einer Rede in New York, dass nicht nur berufliches Können und Geschäftssinn als Auswahlkriterien für eine internationale Fach- und Führungskraft ausschlaggebend sind, sondern auch die Fähigkeit und Bereitschaft, anderen zuzuhören, Offenheit, Zugänglichkeit und Kommunikationsfähigkeit. Und nicht zuletzt auch Wissen über und Verständnis für soziale Zusammenhänge in den verschiedenen Ländern.^[14]Es ist wichtig, dass Führungskräfte, die in einem fremden Land arbeiten, die Besonderheiten des lokalen Arbeits- und Personalmarktes sowie die soziokulturelle Umwelt des Landes kennen und viel Geduld, Flexibilität, Verständnis und Einfühlungsvermögen besitzen.

Im Folgenden werden die zuvor angesprochenen Besonderheiten der verschiedenen Personal- und Arbeitsmärkte und deren Umfeld exemplarisch dargestellt.

2.2. Der europäische Arbeitsmarkt

In Europa wird es in Zukunft eine weitere Verschiebung der Arbeitsplatzanteile zwischen den Sektoren geben. Der primäre Sektor Landwirtschaft wird europaweit an Bedeutung verlieren. Auch der sekundäre Sektor Produktion wird leichte Rückgänge verzeichnen. Der Dienstleistungssektor hingegen wird europaweit an Bedeutung gewinnen.

In Europa kommen regelmäßig neue Produkte, Produktionsverfahren und Innovationen auf den Markt. Dies führt dazu, dass die Arbeitsplätze ständig anspruchsvoller werden und sich ihre Anforderungen häufig ändern. Gleichzeitig wird die Anzahl der Arbeitsplätze für hochqualifizierte Fachkräfte ansteigen. Ein Anstieg der Arbeitsplatzanzahl und ein gleichzeitiger Rückgang der hochqualifizierten Nachwuchskräfte wird möglicherweise die Situation auftreten lassen, dass – trotz hoher Arbeitslosigkeit in der Europäischen Union – viele Arbeitsplätze nicht besetzt werden können. Da der Nachwuchsrückgangseffekt alle europäischen Länder gleichermaßen betrifft, ist es wenig aussichtsreich, qualifizierte Fachkräfte in ausreichender Anzahl aus anderen europäischen Ländern zu finden und für das eigene Land anzuwerben. Die klassischen europäischen Anwerbeländer, wie Italien, Großbritannien oder die Türkei, werden jeden ihrer qualifizierten Fach- und Führungskräfte selbst benötigen. Eine Anwerbung von Arbeitskräften aus Drittländern, die erhebliche Geburtenüberschüsse auch in den nächsten Jahren aufweisen, ist aufgrund des Anspruchsniveaus der Arbeitsplätze der Zukunft als nicht realistisch anzusehen. Qualifizierte und hochqualifizierte Fachkräfte werden in allen europäischen Ländern aufgrund dieses Nachwuchsmangels ohne Probleme einen anspruchsvollen Arbeitsplatz finden.

Der Bereich der betrieblichen Weiterbildung wird deutlich an Gewicht gewinnen, um die eigene Konkurrenzfähigkeit aufrechtzuerhalten. Alle erwerbstätigen Personen müssen sich darauf einstellen, dass sie sich lebenslang weiterbilden und ständig dazulernen müssen. Sie müssen alle Möglichkeiten zur sinnvollen Weiterbildung nutzen, um ihre persönlichen Chancen auf dem Arbeitsmarkt zu sichern und zu verbessern und so die Situation des Nachwuchsmangels für sich sinnvoll auszunutzen. Die unternehmenseigene Personalpolitik, eine langfristige Personalstrategie und –planung sowie die betriebliche Weiterbildung werden im Zentrum der Bemühungen um Fach- und Führungskräftenachwuchs stehen.^[15]

Das Berufsbildungssystem in Europa ist gut. Die deutsche Berufsausbildung wird nach dem Dualen System unterteilt in eine theoretische Ausbildung in einer Berufsschule und in eine praktische Ausbildung im Unternehmen. Außerdem gibt es in Deutschland zahlreiche Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten und bei einem Berufswechsel besteht die Möglichkeit einer Umschulung. Die Berufsausbildung, das Fachhochschul- und Universitätsstudium sind in Deutschland die drei häufigsten Abschlüsse von Fach- und Führungskräften beim beruflichen Einstieg in ein Unternehmen.^[16]

In Deutschland bieten mittlerweile zahlreiche mittelständische Unternehmen und Großkonzerne Traineeprogramme für Hochschulabsolventen an. Die meisten Traineeprogramme sind so konzipiert, dass der Trainee üblicherweise sechs bis achtzehn Monate in verschiedenen Abteilungen des Unternehmens eingesetzt ist. Er hat dadurch die Möglichkeit, das Unternehmen und die innerbetrieblichen Abläufe näher kennen zu lernen und das notwendige Wissen für seinen späteren Arbeitsplatz zu erwerben. Die wenigsten Traineeprogramme sind allerdings international ausgerichtet. Zahlreiche Unternehmen haben noch nicht erkannt, dass internationale Traineeprogramme auch als Wettbewerbsfaktor bei der Personalrekrutierung von High Potentials^[17]verstanden werden können. Einige Ausnahmen hiervon sind Unternehmen wie der Autozuliefererkonzern ZF Friedrichshafen AG, der ein innovatives internationales Traineeprogramm durchführt und der Pharma- und Chemiekonzern Bayer AG, der seinem Fach- und Führungskräftenachwuchs ein raffiniertes internationales Traineeprogramm über eine ungewöhnlich lange Dauer von sogar drei Jahren anbietet. Auch der Sportartikelkonzern Adidas-Salomon AG und die Dienstleistungsgesellschaft DaimlerChrysler Services AG führen internationale Traineeprogramme durch. Die Traineeprogramme dieser Unternehmen sollen im Folgenden dieser Arbeit exemplarisch für die verschiedenen Varianten und möglichen Konzepte vorgestellt werden.

Die verschiedenen Arbeitsmärkte in Europa weisen einige nationale Unterschiede und Besonderheiten auf. In den Niederlanden zum Beispiel findet man im Gegensatz zu Deutschland und England kaum einen dominanten Führungsstil. Hierarchisches Denken oder strikte Anordnungen sind hier selten vorzufinden. Das Betriebsklima in niederländischen Unternehmen zeichnet sich vielmehr durch ein professionelles Teamwork und ein freundliches und offenes Miteinander aus. Die Mitarbeiter eines Unternehmens in den Niederlanden sind generell per Du, meist lediglich mit Ausnahme des Vorstands. Dieses spezielle offene Betriebsklima wirkt sich positiv auf die Professionalität und die Produktivität der Mitarbeiter aus. Auch die großen niederländischen Gewerkschaften tragen zu einer Entspannung auf dem Arbeitsmarkt bei und es kommt in den Niederlanden wesentlich seltener zu Streiks als in Deutschland oder anderen europäischen Staaten. Die Niederlande gelten als Pionierland der Teilzeitarbeit und des Job-Sharing. Das niederländische Arbeitsrecht ist flexibler und liberaler als das deutsche Arbeitsrecht und in Bezug auf die Gleichberechtigung gehören die Niederlande zu einem der fortschrittlichsten Länder Europas. Die Zahl der Frauen in verantwortungsvollen Positionen nimmt sowohl in politischen Gremien und Institutionen als auch in der Wirtschaft stetig zu.^[18]

Die Aufgeschlossenheit und Loyalität der Niederländer gegenüber anderen Nationalitäten, Hautfarben, Kulturen, persönlichen Einstellungen und gegenüber Randgruppen ist ein echter Wettbewerbsvorteil niederländischer Fach- und Führungskräfte in sowohl internationalen als auch nationalen Einsatzgebieten.

2.3. Der amerikanische Arbeitsmarkt

Das Qualifikationsniveau der Beschäftigten in den USA weist einerseits einen sehr hohen Prozentsatz von Nichtqualifizierten auf, die nur on the job ausgebildet wurden – mehr als fünfzig Prozent der amerikanischen Bevölkerung können keinen beruflichen Abschluss aufweisen – andererseits steht ihnen ein im internationalen Vergleich hoher Prozentsatz von Universitätsabgängern gegenüber. Das mittlere Bildungsniveau fehlt aufgrund des amerikanischen Berufsbildungssystems fast gänzlich, während in Europa und Deutschland gerade das mittlere Niveau eine hohe Anzahl von Beschäftigten aufweist. Diese unterschiedliche Konstellation führt zu anderen Weiterbildungsgegebenheiten und –anreizen. In den USA ist es häufig so, dass Hochschulabsolventen Tätigkeiten des mittleren Niveaus übernehmen. Neue Mitarbeiter, die frisch von der Universität kommen, werden als Sachbearbeiter ohne große Fach- oder Personalverantwortung eingesetzt. Ein Nachteil des amerikanischen Systems ist die sich lang hinziehende Weiterbildung der Beschäftigten. Das amerikanische System bietet zwar eine sehr durchlässige formale Aufstiegsbildung, doch erreicht nur ein verhältnismäßig geringer Anteil, und meistens erst in einem fortgeschrittenen Alter, anerkannte Abschlüsse. Der geringe Prozentsatz der Belegschaft mit einer formalen Ausbildung sowie die späte Ausbildung zur Fachkraft bedeuten, dass große Teile der Belegschaft in den Unternehmen sich nicht so vielseitig einsetzen lassen wie europäische Beschäftigte. Es gibt allerdings auch Vorteile des amerikanischen Aus- und Weiterbildungssystems, mit dem die Unternehmen dem Mangel an Facharbeiterqualifikationen entgegenwirken können: Die Möglichkeit der ausbildungsbegleitenden Prüfungen schafft für die Mitarbeiter eines Unternehmens die Voraussetzung, Stück für Stück die Karriereleiter zu erklimmen. Die Ausbildungsflexibilität zwischen den einzelnen Qualifikationsstufen bietet die Gelegenheit, Erfahrungen und Qualifikationen in verschiedenen Bereichen zu sammeln. Die Ausbildungskosten fallen im Vergleich zu europäischen Facharbeiterausbildungen durch die amerikanischen unternehmensspezifischen Ausbildungskurse geringer aus, allerdings hat die fehlende Existenz von nationalen Standards in solchen unternehmensspezifischen Ausbildungskursen eine Begrenzung der Mobilität der Angestellten zur Folge.^[19]

Bei General Electric beispielsweise gehen junge Managementnachwuchskräfte durch ein zweijähriges Trainingsprogramm, das in den gesamten Vereinigten Staaten hoch angesehen ist. Im Bereich der internationalen Ausbildung schafft General Electric zusätzlich eine Fokussierung auf weltweite Themen durch eine Führungskräfteakademie, die in den USA angesiedelt ist. Jede Führungskraft von General Electric muss mindestens einmal in ihrem Berufsleben auf diese Akademie gehen. Der Aufenthalt dort dauert zwischen zwei und mehreren Wochen. Die Ausbildung, die sich sowohl um Fachthemen als auch um Persönlichkeitsbildung drehen kann, hat den Vorteil, dass die Teilnehmer internationale Netzwerke aufbauen können, was durch den persönlichen Kontakt mit entsprechenden Personen erleichtert wird. Ähnliche innerbetriebliche Angebote machen AT&T oder andere große amerikanische Unternehmen. Aber speziell für Absolventen der Hochschulen und Universitäten konzipierte internationale Traineeprogramme zur Orientierung und Einarbeitung im neuen Unternehmen nach deutscher Art gibt es in den USA nicht.^[20]

In Amerika werden Gehälter viel stärker erfolgsorientiert gezahlt als in Europa. Das heißt: Fach- und Führungskräfte erhalten in den USA ein festes Grundgehalt und je nach Leistung zusätzlich Bonuszahlungen, Gewinnbeteiligungen, Aktienoptionen sowie lohnunabhängige Zusatzleistungen und Incentives. Die Höhe der Bonuszahlungen und Gewinnbeteiligungen hängt von der persönlichen Leistung der Fach- und Führungskraft und vom Unternehmensergebnis ab. Lohnunabhängige Zusatzleistungen sind zum Beispiel je nach Position ein Firmenwagen, Kranken-, Renten- oder Lebensversicherungspakete oder Sonderkonditionen für Immobilienkredite. Dafür fallen bezahlte Urlaubstage in den Vereinigten Staaten geringer aus, als in Europa. An bezahltem Urlaub werden in der Regel nur acht bis zehn Tage pro Jahr vereinbart. Die Führungsstruktur in amerikanischen Unternehmen ist in den vergangenen Jahren von einer pyramidialen Organisationsform - vor allem an der Westküste - zu einer flachen Hierarchie übergegangen. Obwohl die USA als Geburtsland vielfältigster Managementtheorien bezeichnet werden, herrschen in vielen Unternehmen noch immer konservative und autoritäre Führungsstile vor. Es sind klar definierte Führungsstrukturen anzutreffen und die Mitarbeiter erwarten detaillierte Arbeitsanweisungen. Die Arbeitsleistung unterliegt einer ständigen Kontrolle und Bewertung. Die Bewertung der Leistung des Einzelnen ist in amerikanischen Unternehmen die gängigste Form zu motivieren. Preisverleihungen zum „Employee of the Month“ oder Clubs besonders engagierter Mitarbeiter sollen dazu dienen, die Motivation und das Selbstvertrauen der Mitarbeiter zu stärken und so zu einer hohen Arbeitsleistung anzuspornen. Für deutsche Verhältnisse ungewöhnlich ist die hohe Aufmerksamkeit gegenüber den Mitarbeitern und die ständige Bereitschaft zu Lob und Tadel.^[21]

In amerikanischen Unternehmen sprechen sich, ähnlich wie in den Niederlanden, die Mitarbeiter auch innerhalb unterschiedlicher hierarchischer Ebenen mit ihren Vornamen an und behalten dabei trotzdem den notwendigen gegenseitigen Respekt. Durch die heterogene Zusammensetzung der Bevölkerung der USA, und dadurch auch der Mitarbeiter eines Unternehmens, müssen amerikanische Fach- und Führungskräfte besonders vorurteilsfrei und sensibel im Umgang mit Mitarbeitern der unterschiedlichsten ethnischen Gruppierungen sein.

Je nachdem welche Region der USA man betrachtet, ist außerdem ein ausgeprägtes Verhandlungsgeschick und ein sensibler Umgang mit Gewerkschaften eine wichtige Managementeigenschaft. Etwa fünfzehn Prozent der amerikanischen Beschäftigten sind gewerkschaftlich organisiert. Streiks sind durchaus an der Tagesordnung. Dabei treten starke regionale Unterschiede zwischen den Gewerkschaften auf. In den USA repräsentieren die Gewerkschaften lokale Regionen und nicht wie in Deutschland bestimmte bundesweite Industrien. Da es in den USA keine überregionalen einheitlichen Großgewerkschaften gibt, kommt es von Bundesstaat zu Bundesstaat zu diesen erheblichen Unterschieden. In manchen Bundesstaaten, wie New York, Illinois und Michigan sind Gewerkschaften sehr zahlreich, äußerst aktiv und erstaunlich aggressiv. Im Bundesstaat Georgia hingegen haben Gewerkschaften einen eher geringen Einfluss im Wirtschaftsleben. In nur etwa vier Prozent der in Georgia ansässigen Unternehmen gibt es gewerkschaftliche Vertretungen. Es kommt sogar dazu, dass Unternehmen ihre Produktion in eine Region wie den Bundesstaat Georgia verlegen, um dieser Gewerkschaftsproblematik aus dem Weg zu gehen. Durch die Vielzahl der Gewerkschaften kommt es zu einem Wettbewerb um die Belegschaft. Tarifverhandlungen finden auf betrieblicher Ebene statt und gelten ausschließlich für diesen Betrieb.^[22]

In den USA werden verschiedenste Arten von Weiterbildungs- und Trainingsprogrammen eingesetzt. Sie beziehen sich auf Mitarbeiter, die schon längere Zeit im Unternehmen einen festen Arbeitsplatz haben und sich beruflich weiterentwickeln oder weiterbilden möchten. Traineeprogramme für neu in das Berufsleben einsteigende High Potentials, wie in Europa oder Deutschland, gibt es in den Vereinigten Staaten bisher nicht.

2.4. Der japanische Arbeitsmarkt

Die japanische Wirtschaft befand sich jahrzehntelang in einem permanenten Aufschwung. Die Arbeitslosenquote in Japan betrug lange Zeit nur circa zwei Prozent, was als Vollbeschäftigung gilt. Der Stil der japanischen Personalwirtschaft charakterisierte sich hauptsächlich durch das System der lebenslangen Beschäftigung bei einem Unternehmen und durch den beruflichen Aufstieg und Lohn nach Altersstufen. In Japan war es nicht üblich, seinen Arbeitgeber zu wechseln. Wenn man sich einmal für ein Unternehmen entschieden hatte, blieb man bis zur Pensionierung dort tätig. Man war praktisch unkündbar. In Konjunkturflauten wurden keine Kündigungen ausgesprochen, sondern Lohn- und Gehaltserhöhungen für alle Angestellten gestrichen. So konnte die Beschäftigung der gesamten Belegschaft gesichert werden und kein Mitarbeiter kam auf die Idee, das Unternehmen freiwillig zu wechseln. Die Praxis der automatischen Beförderung nach Betriebszugehörigkeit hat das Prinzip der lebenslangen Anstellung zusätzlich unterstützt. In Japan finden Beförderungen sehr viel seltener statt, als in europäischen Ländern oder in Amerika. In der Regel wird man in Japan alle sechs bis zehn Jahre einmal befördert. Kriterien für eine Beförderung sind nur selten die individuelle Leistung oder die Persönlichkeit des Angestellten. Vielmehr zählt die Anwesenheit des Mitarbeiters, das Alter und die Dauer der Betriebszugehörigkeit. Hätten Japaner den Arbeitgeber gewechselt, würden sie erst viel später wieder befördert werden, weil die Betriebszugehörigkeit wieder von neuem beginnt. Diese Vorgehensweise in der Beförderung nennt man Senioritätsprinzip.^[23]

Die japanische Industrie hat relativ früh auf Automation gesetzt und viele Industrieroboter eingesetzt. Der Bedarf an Arbeitskräften ist trotz starker Rationalisierungen und der Verlagerung der Produktion ins Ausland ständig gewachsen. Auch im Dienstleistungssektor besteht aufgrund der ausgeprägten japanischen Kundenorientierung ein hoher Personalbedarf. Dieser wird in Japan zusätzlich dadurch verstärkt, dass die Berufstätigkeit verheirateter Frauen sozial immer noch nicht akzeptiert ist und Frauen in Japan spätestens mit Ablauf ihres dritten Lebensjahrzehnts aus dem Arbeitsleben ausscheiden. Die japanische Regierung hat 1990 den Arbeitskräftemangel weiter verstärkt, indem sie die Arbeitsaufnahme von Ausländern in Japan gesetzlich erschwert hat. Das Missverhältnis zwischen Angebot und Nachfrage lässt sich am besten dadurch belegen, dass jährlich ein annähernd zweieinhalbfach höherer Bedarf an Akademikern den tatsächlichen Hochschulabsolventen gegenübersteht, obwohl die Studierquote in Japan rund ein Drittel höher ist als in Deutschland. Weibliche Hochschulabsolventen werden in Japan lediglich für Sekretariatsarbeiten eingesetzt, da sie das Unternehmen mit spätestens Ende Zwanzig verlassen, um zu heiraten.^[24]

Japanische Unternehmen werben sehr stark um die vorhandenen Universitätsabsolventen. Die Nachwuchsrekrutierung umfasst vier Phasen. Die erste Phase startet bereits im Januar des Vorjahres der beabsichtigten Einstellung. Die Unternehmen versenden an die Privatadressen der Absolventen führender Universitäten Werbematerial und unternehmensrelevante Informationen. Zusätzlich werden Anzeigen in Zeitungen und Zeitschriften oder Fernsehspots geschaltet. Mitarbeiter werden in Japan nicht für eine bestimmte Stelle oder Position eingestellt. Im Laufe der Berufstätigkeit werden ihnen notwendige Qualifikationen beigebracht und erst später entschieden, welche Stelle sie bekleiden werden. Stellen- oder Arbeitsplatzbeschreibungen gibt es in Japan nicht. Es werden lediglich grob die zukünftigen Aufgabengebiete abgesteckt.

In der zweiten Phase der Rekrutierung nehmen die Unternehmen direkten Kontakt zu den Studenten auf. Dabei gehen sie entweder über die Professoren der staatlichen Universitäten oder über die Placement-Offices der privaten Universitäten als Mittelsmänner. Sie stellen Kontakte her, beraten die Studenten und schlagen den Unternehmen Studenten vor.

Die dritte Phase stellt Einladungen zu Unternehmensbesuchen dar. Jeder Student absolviert in dieser Phase circa zwanzig Unternehmensbesuche. Es finden persönliche Auswahlgespräche und manchmal schriftliche Einstellungstests statt. Bewerber, die aus Unternehmenssicht besonders geeignet sind, werden regelrecht von dem Unternehmen umworben. Sie werden zum Essen oder auf Reisen eingeladen, um sie an sich zu binden.

In der vierten Phase wird ein mündliches Abkommen zwischen Unternehmen und Bewerber über die Einstellung getroffen. Die Studenten schließen in der Regel mehrere dieser Abkommen, um sich in der restlichen Zeit endgültig zu entscheiden, bei welchem Unternehmen sie ihre Berufslaufbahn starten. Bei der Auswahl des Unternehmens achten japanische Studenten in erster Linie auf das Unternehmensimage. Aus diesem Grund sind die verschiedenen Phasen bei der Bewerberauswahl auch so wichtig und wirkungsvoll. Hier geht es darum, den Hochschulabsolventen ein positives Unternehmensimage zu vermitteln. Weitere bedeutende Merkmale sind die Größe und die Sicherheit des Unternehmens sowie dessen geografische Lage und Staatszugehörigkeit. Im Hinblick auf den zukünftigen Arbeitsplatz spielen die Arbeitsatmosphäre, das Einkommen und die Anzahl der Urlaubstage eine wichtige Rolle für die Bewerber, gefolgt von der eigenen Verantwortung, Qualifizierung und der täglichen Arbeitszeit. Weniger wichtig sind für japanische Studenten die Aufstiegschancen im Unternehmen.^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Auswahlkriterien im Hinblick auf das Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Auswahlkriterien im Hinblick auf den Arbeitsplatz

Die Auswahlkriterien der Unternehmen für Nachwuchskräfte unterscheiden sich wesentlich von denen europäischer Unternehmen. In Japan haben sich die Unternehmen darauf eingestellt, dass ihre neuen Mitarbeiter ohne jegliche spezifische Berufsausbildung in das Unternehmen kommen und dass ihnen all das, was sie zur Bewältigung der ihnen anvertrauten Tätigkeiten benötigen, vom Unternehmen beigebracht werden muss. Die Unternehmen legen viel Wert auf persönliche Eigenschaften wie Teamfähigkeit, Einsatzbereitschaft und Loyalität. Matsushita, ein großer japanischer Elektrokonzern, hat sieben Leitsätze aufgestellt, um die sich die Mitarbeiter im Umgang miteinander zu bemühen haben. Dies sind

- der Dienst an der Nation durch industrielle Tätigkeit,
- Fairness und Gerechtigkeit,
- Harmonie und Kooperation,
- Streben nach Vervollkommnung,
- Respekt und Bescheidenheit,
- Anpassung und Angleichung,
- sowie Dankbarkeit.

Aspekte wie Bescheidenheit, Anpassung und Dankbarkeit spielen dagegen in europäischen Unternehmen kaum eine Rolle.^[26]

Aufgrund der anhaltenden Konjunkturschwäche der japanischen Wirtschaft und Verlagerung von produzierenden Tätigkeiten in südostasiatische Billiglohnländer herrscht in Japan mittlerweile große Unsicherheit über die Zukunftsentwicklung und Angst vor Arbeitslosigkeit. Es kam zu Zusammenbrüchen und Konkursen von weltführenden Broker- und Bankhäusern. Der internationale Wettbewerb zwingt inzwischen die japanischen Unternehmen von der zuvor dargestellten traditionellen Arbeitsorganisation mehr und mehr Abstand zu nehmen. Das Prinzip der lebenslangen Beschäftigung wird zunehmend in Frage gestellt. Kündigungen und Unternehmenswechsel häufen sich in letzter Zeit in Japan. Dadurch gibt es heutzutage erstmals Quereinsteiger im japanischen Personalmarkt. Es wird nun auch gezielt nach Spezialisten im Markt gesucht. Die Unternehmen bedienen sich hierzu bereits lokaler Headhunter, Unternehmensberater oder Stellenanzeigen. Der jahrelange Stellenwert von Generalisten verliert allmählich an Bedeutung. Das Hochschulsystem sucht momentan nach Möglichkeiten einer stärkeren Berufsorientierung und einer Ausbildung von Spezialisten. Die Arbeitslosigkeit steigt mittlerweile überall an - unabhängig von der Hierarchieebene. Daraus resultiert ein wachsender Bedarf an Umschulungen. Das traditionelle hierarchische Gefüge wird hingegen weiter aufrechterhalten. Ein Trend hin zu flacheren Hierarchien wie in Europa oder Amerika ist in Japan nicht zu erkennen, obwohl das Management zunehmend internationalisiert wird. Dies sind für japanische Arbeitnehmer schmerzliche Erfahrungen, nachdem jahrzehntelang Unternehmensphilosophien der lebenslangen Anstellung, Unkündbarkeit, des Senioritätsprinzips und umfassender sozialer Versorgung herrschten. Aber für die jüngeren Nachwuchskräfte haben Aspekte wie eine betriebliche Personalentwicklung und Weiterbildung größere Bedeutung. Sie werden in Zukunft verstärkt Fernlehrgänge oder Fortbildungskurse nach Feierabend besuchen, um wettbewerbsfähig zu bleiben und schneller höhere Positionen bekleiden zu können.^[27]

[...]

^[1]hier vor allem in Japan

^[2]Vgl. Holtbrügge (Personalmanagement multinationaler Unternehmungen in Osteuropa, 1995), S. 1.

^[3]Vgl. Bartlett/Ghoshal (Internationale Unternehmensführung, 1990), S. 73f.

^[4]Vgl. ebenda.

^[5]Vgl. ebenda, S. 74f.

^[6]Vgl. ebenda, S. 75-77.

^[7]Vgl. ebenda, S. 81-125.

^[8]Vgl. Email von dagmar-sibylle.walther@basf-ag.de (18.7.2001).

^[9]Vgl. Email von nneckerm@dbmail.debis.de (18.7.2001).

^[10]Vgl. Jopp (Führungskräfte-Definition in Gesetz, Literatur und betrieblicher Praxis, 1994), S. 2f.

^[11]Vgl. Widmaier (Wertewandel bei Führungskräften und Führungsnachwuchs: Zur Entwicklung einer werteorientierten Unternehmensgestaltung, 1991), S. 20.

^[12]Vgl. Hochschule für Bankwirtschaft (Internet, 31.7.2001); Fachhochschule für Oekonomie und Management (Internet, 31.7.2001).

^[13]Vgl. Domsch/Lichtenberger (Internationaler Einsatz weiblicher Führungskräfte, 1992), S. 97f.

^[14]Vgl. Bartlett/Ghoshal (Internationale Unternehmensführung, 1990), S. 235.

^[15]Vgl. Hagedorn (Arbeitsmarkt- und Beschaffungstrends in Europa bis zum Jahr 2000 und darüber hinaus, 1992), S. 173-175.

^[16]Vgl. Yoshida (Die Merkmale der Personalwirtschaft in der Unternehmung – Deutschland und Japan im Vergleich, 1993), S. 245-249.

^[17]High Potentials sind Absolventen der Elitehochschulen mit Prädikatsexamen, die ein besonders stark ausgeprägtes Leistungs- und Führungspotential besitzen.

^[18]Vgl. Hermani/Kalt (Handbuch für die internationale Karriere, 1997), S. 195-199.

^[19]Vgl. Wagner/Finegold (Der Einfluss der Aus- und Weiterbildung auf die Arbeitsorganisation – eine Untersuchung in der Fertigung US-amerikanischer Maschinenbauunternehmen, 1997), S. 147-163.

^[20]Vgl. Wickel-Kirsch (Personalentwicklung unterstützt Internationalisierung, 1999), S. 43.

^[21]Vgl. Hermani/Kalt (Handbuch für die internationale Karriere, 1997), S. 113-122.

^[22]Vgl. Wagner/Finegold (Der Einfluss der Aus- und Weiterbildung auf die Arbeitsorganisation – eine Untersuchung in der Fertigung US-amerikanischer Maschinenbauunternehmen, 1997), S. 160f.

^[23]Vgl. Esser/Sonnenborn (Personalmarkt, Personalwerbung und Personalentwicklung in Japan, 1992), S. 211-213.

^[24]Vgl. ebenda.

^[25]Vgl. Deller/Flunkert (Gewinnung und Entwicklung von Führungskräften in Japan, 1994), S. 1048-1054.

^[26]Vgl. ebenda.

^[27]Vgl. Lapke (Personalentwicklung in Japan heute: Zwischen Tradition und Neuanfang, 1999), S. 54-61.