Entwicklung eines Praktikerleitfadens zur Einführung und Anwendung der Balanced Scorecard in einem Industriebetrieb

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

Zielsetzung der Arbeit

Aufbau des Leitfadens

A. Grundlagen der BSC für den Praktiker
1. Zum Einstieg: BSC in Kürze
1.1 Was ist eine BSC ?
1.2 Was keine BSC ist?
1.3 Was ist neu an der BSC?
1.4 Was kann man mit der BSC erreichen?
1.5 Wann sollte eine BSC eingeführt werden?
1.6 Wann sollte eine BSC nicht eingeführt werden?
1.7 Warum eine BSC einführen?
2. Das Konzept der BSC
2.1 Die Grundidee der BSC
2.2 Von der Mission und Vision zur Strategie
2.3 Die Operationalisierung der Strategie
2.4 Die Verknüpfung der Strategischen Ziele zu einem Strategy Map
2.5 Strategische Ziele mit Messgrößen, operat. Zielen und Aktionen ergänzen
2.5.1 Messgrößen auswählen
2.5.2 Operative Ziele bestimmen
2.5.3 Aktionen festlegen
3. Die Perspektiven der BSC
3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.1.1 Wachstumsphase
3.1.2 Die Reifephase
3.1.3 Die Erntephase
3.2 Die Kundenperspektive
3.3 Interne Prozessperspektive
3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.5 Modifikation der Perspektiven
4. Ausbau der BSC zum Managementsystem
4.1 Die Mangementbausteine
4.2 Integration in andere Managementsysteme

B. Praktikerleitfaden zur Entwicklung und Einführung einer BSC
1. Einführung
2. Phase 1: Den organisatorischen Rahmen für die Implementierung
schaffen
2.1 Den Projektaufbau bestimmen
2.2 Die Projektorganisation bestimmen
2.2.1 Der Projektleiter
2.2.2 Das Projektteam
2.2.3 Projektunterstützung (Externe)
2.3 Die Projektkommunikation sicherstellen
2.4 Den Einführungsprozess planen
2.4.1 Variante 1: Der Einführungsprozess für große Industrieunternehmen
2.4.2 Variante 2: Einführungsprozess der BSC bei kleineren bis mittlere
Industrieunternehmen
2.4.3 Einführungsprozess der BSC anhand eines konkreten Beispiels
aus der Praxis
2.5 Den Projektablauf fixieren
2.6 Die Organisationscheckliste für den Praktiker
3. Phase 2: Die strategische Basis für die BSC festlegen
3.1 Klärung der strategischen Grundlagen
3.2 Bestimmung der strategischen Stoßrichtung
3.3 Anforderungen an den Prozess der Strategieentwicklung
3.4 Die Strategiecheckliste für den Praktiker
4. Phase 3: Ablauf der BSC Entwicklung
4.1 Definition der strategischen Ziele
4.2 Die Zielcheckliste für den Praktiker
4.3 Verknüpfung der strategischen Ziele durch Ursache-Wirkungsketten
4.4 Festlegung der Messgrößen und der operativen Zielwerte
4.5 Bestimmung der strategischen Aktionen
4.6 Die Perspektiven Checkliste für den Praktiker ..95
5. Phase 4: Die breite Umsetzung (Roll-out)
5.1 Einführung der BSC unternehmensweit
5.2 BSC auf nachgelagerte Ebenen herunterbrechen und intern abstimmen
5.3 Die Roll-out Checkliste für den Praktiker
6. Phase 5: Den kontinuierlichen Prozess sichern
6.1 Integration in das Management- und Steuerungssystem
6.1.1 Integration der BSC in das strategische und operative
Planungssystem
6.1.2 Integration Mitarbeiterführung
6.1.3 Integration in das Berichtswesen
6.2 Schnittstelle zu anderen Konzepten (Shareholder Value, EFQM)
6.2.1 Schnittstelle zum Shareholder Value
6.2.2 Schnittstelle zum TQM/EFQM Modell
7. Erfolgsfaktoren des BSC Projektes

C. Schlusswort und Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die BSC als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen

Abbildung 2: Ursache-Wirkungskette in der BSC

Abbildung 3: Komplexe Ursache-Wirkungsketten in der BSC

Abbildung 4: Kausalkette der Kernkennzahlen

Abbildung 5: Die Kernkennzahlen in der Lern- und Entwicklungsperspektive

Abbildung 6: Mögliche Perspektiven der BSC

Abbildung 7: Die BSC ein strategisches Managementsystem

Abbildung 8: Definition und Klärung des Geschäftsbereichs

Abbildung 9: Vertrieb/Marketing Fischer Deutschland

Abbildung 10: Projektablaufplan für große Unternehmen (Variante 1) nach
Kaplan/Norton

Abbildung 11: Organisationscheckliste

Abbildung 12: Die SWOT-Analyse (Beispiel)

Abbildung 13: Eine gemeinsame Stoßrichtungen als Ausgangslage für die BSC

Abbildung 14: Die Integration der BSC in den strategischen Controllingprozess

Abbildung 15: Die Strategiecheckliste

Abbildung 16: Schritte zur Entwicklung einer BSC

Abbildung 17: Die Zielcheckliste

Abbildung 18: Strategisch wichtige Ursache-/Wirkungsketten fokussieren

Abbildung 19 Ursache-Wirkungsketten der Firma Continental AG

Abbildung 20: Ursache-Wirkungsketten bei der Firma der Philips Bildröhrenfabrik
Aachen

Abbildung 21: Beispiel der Dokumentation von Ursache-Wirkungsketten

Abbildung 22: Dokumentation der Zielwerte in den Perspektiven

Abbildung 23: Ausgewählte Messgrößen mit ihren angestrebten Etappen und Endwerten

Abbildung 24 Matrix zur Gegenüberstellung von Aktionen und strategischen Zielen

Abbildung 25: Priorisierung von strategischen Aktionen

Abbildung 26: Auszug aus einer Unternehmens BSC eines Industrieunternehmens

Abbildung 27: Die Perspektiven Checkliste

Abbildung 28: Horizontaler und vertikaler Roll out

Abbildung 29: Top-Down-Ableitung verschiedener BSC

Abbildung 30: Variante 1: Die eigenständige BSC

Abbildung 31:Übernahme der Standard-BSC und Anpassung der Zielwerte und Aktionen

Abbildung 32: Direkte Ableitung der Aktionen

Abbildung 33: Die Roll-out Checkliste

Abbildung 34: Strategischer Managementprozess der BSC

Abbildung 35: Die Verbindung der Strategie mit dem Budgets in einem „step-down“
Verfahren

Abbildung 36: Gegenüberstellung der Planungsprozesse

Abbildung 37: Anzeigemaske der Ampeltechnik

Abbildung 38: Das EFQM Modell

Abbildung 39: Die Vernetzung von BSC- und EFQM-Perspektiven

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Das aus den USA stammende Balanced Scorecard Konzept (BSC) von den beiden Harvard Professoren Robert S. Kaplan und David P. Norton sorgt seit geraumer Zeit für Furore und findet im deutschsprachigen Raum immer mehr Anerkennung unter dem Management. Die Konzeption der BSC basiert auf

einer Anfang der neunziger Jahre im Rahmen des „Performance Measurement“ durchgeführten Studie der beiden US-Wirtschaftswissenschaftler. Die Studie untersuchte die Leistungsfähigkeit von Informations- und Steuerungs-instrumenten bei zwölf US-amerikanischen Unternehmen.^[1] Ausgangspunkt der Studie war die Kritik an den klassischen finanziellen Kennzahlensystemen.^[2] Die Ergebnisse der Untersuchung bildeten den Anstoß zur Entwicklung des Steuerungs- und Managementkonzeptes der BSC. Als Performance Measurement System und als Kern eines Managementsystems zur Strategie-implementierung unterstützt die BSC das strategische Management. Gerade die Phase der Strategieumsetzung bereitete der Unternehmenspraxis im Rahmen des Strategieprozesses bis dato am meisten Probleme.^[3] Bedenkt man, dass bis zu 90% der Strategien in der Implementierungsphase scheitern,^[4] ist Kaplan und Norton anscheinend der große Wurf mit der Entwicklung der BSC gelungen, denn schon lange suchte die Betriebswirtschaftslehre nach einem geeigneten Instrument um die Strategie des Unternehmens ins Tagesgeschäft zu transferieren. Das bislang von Wissenschaft und Praxis kaum thematisierte Übersetzungsproblem vom strategischen in den operativen Kontext erhält somit durch die BSC neue methodische Impulse.^[5] Eine Studie von 1998 die von Ernst & Young durchgeführt wurde, an der 275 Vermögensverwalter beteiligt waren, kam zu dem Ergebnis, dass die Fähigkeit, eine Strategie umzusetzen, wichtiger ist, als die Qualität der Strategie an sich.^[6]

Zahlreiche Veröffentlichungen durch Wissenschaft, Beratungshäuser und Industrie dokumentieren das rasant steigende Interesse an dem Konzept der BSC. In der Unternehmenspraxis findet das Konzept hohen Anklang und weite Verbreitung. Nach Schätzungen arbeiteten 1998, 60% der Fortune-1000-Unternehmen mit einer BSC.^[7] Befragungen im deutschen Sprachraum belegen, dass ca. 30% der Top-500 Unternehmen und 40% der DAX 100-Unternehmen eine Balanced Scorecard einführen oder bereits im Einsatz haben.^[8]. Dies ist keinesfalls zufällig, denn das Konzept verbindet in einfacher Weise viele betriebswirtschaftliche Entwicklungen der letzten Jahre.^[9] Das Konzept der BSC ist bestechend schlüssig, logisch und einfach, die Kunst liegt aber in einer gelungenen Einführung.^[10]

Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, anhand eines Praktikerleitfadens dem Leser eine Hilfestellung bei der Einführung und Anwendung der BSC zu gewähren. Konkrete Beispiele aus der Industrie unterstreichen den Charakter des Praktikerleitfadens.

Aufbau des Leitfadens

Kapitel A: Grundlagen der BSC

Das Kapitel A soll die Grundlagen des BSC Konzeptes vermitteln. Im ersten Unterpunkt A 1 erhält der Leser einen schnellen ersten Einblick über das BSC Konzept in Form von häufig gestellten Fragen (FAQ) deren Beantwortung in aller Kürze folgt. Unterpunkt A 2 veranschaulicht die Entstehung sowie das Konzept der BSC. Der Unterpunkt A 3 widmet sich dem Kernelement der BSC, den Perspektiven. Wobei einerseits die von Kaplan und Norton entwickelten Grundperspektiven skizziert werden und andererseits Modifikationen aus der Praxis verdeutlicht werden. Der Unterpunkt A 4 zeigt, dass die BSC kein neues oder zusätzliches Kennzahlensystem darstellt sondern ein ganzheitliches Managementsystem ist.

Kapitel B: Praktikerleitfaden zur Entwicklung und Einführung der BSC

Das Kapitel B zeigt anhand eines Leitfadens den Entwicklungs- und Einführungsprozess sowie den kontinuierlichen Einsatz der BSC innerhalb von 5 Phasen. Der Unterpunkt B 1 stellt die Voraussetzungen heraus, die für eine Implementierung der BSC gegeben sein müssen. Die Unterpunkte B 2 bis B 5 skizzieren die einzelnen Phasen, die ein BSC Projekt im Zuge einer vollständigen Entwicklung und Einführung durchlaufen muss. In den einzelnen Phasen sind zahlreiche Beispiele aus der konkreten Praxis enthalten. Der Abschluss jeder Phase markiert eine Checkliste, in der die wichtigsten Punkte der jeweiligen Phase chronologisch fixiert sind. Der Unterpunkt B 6 beschreibt wie man den kontinuierlichen Einsatz der BSC sichert, indem man diese in die vorhandenen Managementsysteme integriert. Der abschließende Unterpunkt

B 7 verdeutlicht die aus der Praxis gewonnen Erfolgsfaktoren einer BSC Entwicklung und Einführung.

A. Grundlagen der BSC für den Praktiker

1. Zum Einstieg: BSC in Kürze

Dieses Kapitel soll dem Praktiker einen kurzen Überblick vermitteln, was eine BSC genau ist sowie die Gründe bzw. Probleme traditioneller Systeme, die für einen Aufbau des Konzeptes verantwortlich sind.

1.1 Was ist eine BSC ?

1.) Die BSC ist nicht ein neues Kennzahlensystem, sondern vielmehr ist die BSC als strategisches Managementsystem bzw. Führungsinstrument zu verstehen.^[11]

2.) Von der Vision zur Aktion: Die BSC ist ein Managementkonzept, das durch Kommunikation die Umsetzung von Visionen und Strategien in konkretes Handeln ermöglicht.^[12]

3.) Denken in Perspektiven: Die BSC ist ein ausgewogenes Abbild der internen und externen Beziehungen des Unternehmens. Die Abbildung dieser Beziehungen erfolgt mit Hilfe von Perspektiven.^[13] Somit fasst die BSC jene Informationen eines Unternehmens zusammen, die für die strategische Entwicklung wirklich wichtig sind.^[14]

4.) Die Ausgewogenheit der BSC bezieht sich auf:

- die Darstellung des Unternehmens,
- die Einbeziehung aller wesentlichen Organisationseinheiten und
- die Kommunikation mit allen Mitarbeitern.^[15]
5.) Die BSC nutzt Kennzahlen:
- Zur inhaltlichen Konkretisierung von Zielen und Aktionen
- Zur Definition von Zielen (Soll-Größen)
- Zur Indikation von möglichen Problemen und zur Vermittlung von Problemlösungen

6.) Die BSC ist eine permanenter Prozess bestehend aus:

- Zielfindung
- Strukturierter Ideensammlung
- Ableitung und Umsetzung konkreter strategischer Projekte
- Organisiertem Lernen aus gemachten Erfahrungen und
- Anpassung der gesetzten Ziele an sich ändernde Bedingungen^[16]

Die BSC ist ein Werkzeug, um in durchgängiger Weise die Unternehmensstrategie mit dem operativen Geschäft zu verbinden, um somit eine strategiefokussierte Organisation zu schaffen. ^[17]

1.2 Was keine BSC ist?

- Die BSC ist kein Instrument zur Entwicklung von Strategien
- Die BSC ist kein strategisches Kontrollsystem
- Die BSC ist kein System zur Lösung von Problemen sondern zeigt diese auf
- Die BSC ist kein klassisches Kennzahlensystem^[18]

1.3 Was ist neu an der BSC?

- Die BSC ist nichts grundsätzlich Neues. Das Konzept reduziert die vielen betriebswirtschaftlichen Ansätze der Vergangenheit auf das Wesentliche. Dadurch ist der Weg von der Strategie bis zur Aktion kürzer und überschaubarer geworden^[19]
- Die BSC bietet den Rahmen für eine umfassende strategische Orientierung unseres gesamten Unternehmens
- Die BSC exportiert die Strategie durch aktive Kommunikation in alle Ebenen der Unternehmung und sensibilisiert so das strategische Denken und Handeln jedes einzelnen Mitarbeiters^[20]. Ziel ist es die „Strategie fokussierte Organisation“ zu schaffen^[21]

1.4 Was kann man mit der BSC erreichen?

- Zufriedene Shareholder (Anteilseigner)
- Begeisterte Kunden
- Effektive Prozesse
- Motivierte und geschulte Mitarbeiter

1.5 Wann sollte eine BSC eingeführt werden?

- Bei der Erschließung bisher unzureichend genutzter Potentiale^[22] zur Effizienzsteigerung durch gezielte Ausschöpfung der innovativen Fähigkeiten aller Mitarbeiter
- Bei der Ausrichtung auf sich schnell verändernde Märkte
- Beim Aufbau einheitlicher Unternehmenskultur
- Bei ausgeprägtem Unternehmenswachstum, um die Motivation des einzelnen Mitarbeiters zu stärken sowie den Anteilseigner mit besserer Information zu versorgen
- Bei der Vorbereitung von Führungswechseln und eventuell einhergehendem Wertewandel

1.6 Wann sollte eine BSC nicht eingeführt werden?

Die Einführung und der Einsatz des BSC Konzeptes ist mit einem erheblichen Einführungs- und Pflegeaufwand verbunden, der in manchen Situationen nicht gerechtfertigt erscheint:^[23]

- Der Aufwand für die Einführung und den kontinuierlichen Einsatz wäre zu hoch, wenn die BSC lediglich für ein weiteres Kennzahlensystem herhalten müsste.
- Die BSC soll nur als ein weiteres Leistungsmessungs und Leistungs-bewertungssystem (Performance Measurement) verwendet werden.
- Das Unternehmen möchte in einem Bereich die BSC implementieren, befindet sich aber in einem instabilen Zustand, wenn z.B. nach einer Fusion wichtige Schlüsselpositionen besetzt werden müssen und dadurch die strategische Linie der Unternehmung noch nicht ersichtlich ist, die Schlüsselpersonen für das Projekt in anderen Themen stark involviert sind oder Organisationsstrukturen noch modifiziert werden müssen.

- Das Top-Management eines Unternehmens noch nicht alle Mitarbeiter in die Visionen und Strategien einbeziehen möchte.^[24]

1.7 Warum eine BSC einführen?

- Um die Kluft zwischen dem Strategiefindungsprozess und dem Strategieum-setzungsprozess zu schließen,^[25] denn die Schwierigkeiten im strategischen Management liegen im Übergang der Strategiefindung zur Strategie-umsetzung. Dies ist der wesentliche Ansatzpunkt für eine BSC Einführung.^[26]
- Um Klarheit über Visionen und Strategien des Unternehmens zu erhalten.
- Um den mangelnden Informationsgehalt finanzieller Kennzahlensysteme zu beseitigen,^[27] denn diese sind ausschließlich operativ und damit vergangen-heitsorientiert ausgerichtet. Die Verbindung zur Unternehmensstrategie fehlt. Im Mittelpunkt stehen nur Ergebniskennzahlen häufig aus dem internen Rechnungswesen.^[28]
- Wegen der fehlenden Eignung finanzieller Kennzahlensysteme bei der Beurteilung immaterieller Vermögenswerte. Der Wettbewerbsvorteil basiert nicht mehr hauptsächlich auf physischen Vermögensgegenständen sondern vor allem auf dem Wissen (Mitarbeiterqualifikation, Qualität von Leistungen) und den Fähigkeiten der Mitarbeiter und die durch sie geschaffenen Beziehungen (Kundenzufriedenheiten).^[29]
- Um den Planungsprozess zu vereinfachen und damit den zeitlichen Ablauf kürzen.
- „Taktisches“ anstelle von „strategischen“ Feedback.^[30]

Der schwerpunktmäßige Einsatz von wertmäßigen Steuerungsgrößen beim Führen von Unternehmen hat Schwächen. ^[31]

2. Das Konzept der BSC

2.1 Die Grundidee der BSC

Das Konzept setzt voraus, dass ein Unternehmen eine Mission besitzt, eine Vision erarbeitet und daraus eine Unternehmensstrategie ableitet. Die Kernidee einer BSC ist die Umsetzung der Vision und Strategie eines Unternehmens in qualitative und quantitative Zielsetzungen und Kennzahlen.^[32] Damit werden finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen (Ergebniskennzahlen) um nichtfinanzielle Kennzahlen sowie treibende Faktoren zukünftiger Leistungen (Leistungstreiber) ergänzt.^[33]

Ergebniskennzahlen und Leistungstreiber:

Ergebniskennzahlen (z.B. ROI) bezeichnet man auch als Spätindikatoren, denn sie messen nur vergangene Leistungen und haben somit nur eine begrenzte Aussagekraft für die Zukunft. Jede Ergebnisgröße ist von mehreren Leistungstreibern abhängig. Leistungstreiber (z.B. Fluktuationsrate) sind sogenannte Frühindikatoren.^[34]

Bei der BSC werden nun – jeweils aus der Unternehmensstrategie abgeleitete finanzielle Kennzahlen durch eine Kunden- eine interne Prozess- und eine Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt.^[35] Damit wird der Fokus der finanziellen Kennzahlen verlassen, das Unternehmen wird aus vier Perspektiven betrachtet (siehe Abbildung 1).^[36] Die vier Ausgangsperspektiven können je nach Branche und strategischer Positionierung ergänzt oder reduziert werden. Die vier Perspektiven der BSC ermöglichen ein Gleichgewicht von kurzfristigen und langfristigen Zielen, zwischen gewünschten Ergebnissen und den Leistungstreibern für die Ergebnisse, zwischen harten Zielkennzahlen (hard facts) und weichen Zielkennzahlen (soft facts).^[37] Die Perspektiven stellen den organisatorischen Rahmen für die BSC dar und haben den Anspruch, die grundlegenden Dimensionen des Unternehmens abzubilden.^[38] Das bedeutet Leistungen des Unternehmens werden aus der Sicht seiner Interessengruppen (Stakeholder) beurteilt. Die einzelnen Perspektiven dürfen nicht isoliert betrachtet werden, sondern stehen in einer gegenseitigen Abhängigkeit und Gleichgewichtigkeit zueinander. Die Bezeichnung Balanced bringt diese ausgewogene Darstellung zum Ausdruck. Im Mittelpunkt dieser Perspektiven stehen Vision und Strategie. Diese bilden den Ausgangspunkt, um schrittweise die wichtigsten Messgrößen, operativen Ziele und Aktionen für jede Perspektive abzuleiten.^[39] Durch die Verknüpfung der Ziele mit der Unternehmensstrategie wird sichergestellt, dass jeder einzelne Mitarbeiter seinen Beitrag zur Zielerreichung leistet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die BSC als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen^[40]

2.2 Von der Mission und Vision zur Strategie

Die BSC entwickelt keine Strategie, sondern baut auf der Mission, Vision und der Strategie auf. Damit übersetzt die BSC die aus der Mission und Vision eines Unternehmens abgeleitete Strategie. Die Strategie steht nicht isoliert im Zielfindungsprozess sondern ist Teil einer Prozesskette beginnend mit der Mission des Unternehmens.^[41] Die Mission und Vision sind Teile des Leitbildes. Das Unternehmensleitbild spiegelt den Ordnungsrahmen eines Unternehmens wieder.^[42]

Die Mission zielt auf das „Langzeitgedächtnis“ des (potentiellen) Kunden und des gesellschaftlichen Umfeldes ab. Sie drückt aus, wie das Unternehmen extern gesehen werden will. Eine Mission muss prägnant sein und darf nicht verschwommen wirken, sonst erreicht sie das Gegenteil des Beabsichtigten.^[43]

Beispiele für eine formulierte Mission:

- Otto, find ich gut (Otto Versand)
- Freude am Fahren (BMW)
- Gute Preise, gute Gesundheit (Ratiopharm)
- Wir machen den Weg frei (Volks- und Raiffeisenbanken)

Die Vision ist für den Mitarbeiter des Unternehmens bestimmt. Sie definiert die Position welche das Unternehmen mittel- und langfristig einnehmen will. Visionen sind Wunschvorstellungen des Unternehmens. Diese oft vage oberste Zielsetzung nimmt erst im Laufe der Zeit konkrete Formen an. Visionen sind zwar übergeordnete Absichten für die eigenen Mitarbeiter, lassen sich aber nicht immer konkret formulieren. Grundsätzlich sollten Visionen kurz gefasst werden, um diese leichter in Ziele und Strategien zu transferieren.^[44] Visionen sollten zudem quantitativ bestimmt werden. Denn Quantifizierung bringt Konkretisierung.^[45] (vgl. nachfolgende Beispiele)

- Wir wollen weltweit die erfolgreichste Fluggesellschaft sein

= %Gewinn/Passagiere

- Teamwork schafft Freu(n)de= Kundenzufriedenheit >95%

Jeder Mitarbeiter muss die Vision verinnerlichen, um genau zu wissen, warum und wie er das Unternehmen unterstützen soll. Ausgehend von der Vision, die langfristig orientiert und gewissermaßen das Herz, also der Antrieb eines Unternehmens ist, müssen nun Strategien abgeleitet werden.^[46] Die Vision bildet damit die Brücke zum nächsten Schritt in der Prozesskette hin zur Strategie.

Die Strategie entwickelt sich im Laufe der Zeit, um den von der Realität vorgegebenen Veränderungen entsprechen zu können, sie ist somit dynamisch und nicht statisch wie Mission und Vision.^[47] Die Strategie muss die Mission und die Vision realisieren. Eine Strategie ist ein Paket von Maßnahmen, mit deren Hilfe langanhaltende Wettbewerbsvorteile erzielt werden sollen. Die Strategie enthält strategische Stoßrichtungen (z.B. Expansion nach China), aus denen strategische Ziele und Maßnahmen abgeleitet werden. Die strategischen Ziele stellen den Ausgangspunkt der BSC dar.^[48] Beispiele für strategische Ziele:

- Verstärkung der Kundenorientierung
- Mit neuen Produkten Marktführer werden
- Ausweitung des Vertriebsnetzes
- Verbesserung der Renditen für die Anteilseigner
- Steigerung der Gesamtkapitalrendite vor Steuern auf
- Steigerung des Marktanteils im südostasiatischen Telekommunikationsmarkt

2.3 Die Operationalisierung der Strategie

Perspektiven wählen und strategische Ziele festlegen

In diesem Schritt werden die strategischen Ziele konkretisiert und den einzelnen Perspektiven zugewiesen. Das BSC Konzept zwingt zur Konkretisierung von Zielen, indem die Strategie konfrontiert wird mit den Fragen der einzelnen Perspektiven der BSC. Hieraus leiten sich die konkretisierten strategischen Ziele ab.^[49] Im Durchschnitt sollten nicht mehr als fünf Ziele je Perspektive bestimmt werden, um eine Konzentration und Steuerbarkeit zu gewährleisten.

Es gilt der Grundsatz „twenty is plenty“.^[50] Pro Scorecard erfolgt damit eine Fokussierung auf das Wesentliche, nämlich die Ziele und Prioritäten der Führung.^[51] Wichtig ist, dass die strategischen Ziele der BSC die Strategie zum Ausdruck bringen und allen Mitarbeitern als Zielvorgaben dienen.

Die Perspektiven sind individuell festzulegen. Die vier Perspektiven (siehe ausführlich A 3) von Kaplan und Norten (Finanz-, Kunden-, Prozess-, Lern- und Entwicklungsperspektive) dienen hierfür als Anhaltspunkt. Die Strategien werden in strategische Ziele für die einzelnen Perspektiven übersetzt. Es findet eine Clusterung der Ziele in sinnvolle Perspektiven statt.

2.4 Die Verknüpfung der Strategischen Ziele zu einem Strategy Map

Die Ursache-Wirkungsketten zwischen den Perspektiven

Einen wesentlichen konzeptionellen Baustein der BSC bildet die Verknüpfung von nicht-finanziellen Perspektiven mit der finanziellen Perspektive.

Die verschiedenen Sichten werden mit Hilfe von Zielen beschrieben.

Die Verknüpfung der nicht-finanziellen Ziele

- innerhalb der jeweiligen Perspektive
- mit den Zielen anderer nicht-finanzieller Perspektiven
- der finanziellen Perspektive

erfolgt über Ursache-Wirkungsketten.^[52]

Die Kette von Ursache und Wirkung sollte sich durch alle Perspektiven der BSC ziehen. Hierbei wird ein Kausalzusammenhang zwischen Mitarbeiter-zufriedenheit, optimierten Geschäftsprozessen, Kundenzufriedenheit und guten finanziellen Ergebnissen von Kaplan und Norten unterstellt.^[53] Dieses Vorgehen soll folgendes Beispiel verdeutlichen: Idealtypisch steigt mit höherem Fachwissen der Mitarbeiter die Prozessqualität, während die Prozess-durchlaufzeit sinkt. Dadurch können Kundenaufträge termingerecht geliefert werden, was sich positiv wiederum auf die Kundenbindung auswirkt, so dass auch die Kapitalrendite steigt.^[54] Basis der Ursache-Wirkungskette (Beziehung) ist somit das Wissen der Mitarbeiter, dies hat maßgebliche Auswirkung auf die anderen Perspektiven.^[55] (Siehe Abbildung 2)

Erst die Kausalketten zwischen den Perspektiven ermöglichen die richtige Kommunikation der Strategie im Unternehmen. Daraus ergibt sich die Bedingung, dass jedes in der BSC verwendete Ziel nicht nur ein Element der Kette von Ursache-Wirkungsbeziehungen sein muss, die zu einer Verbesserung der finanziellen Leistung führt, sondern auch die Bedeutung der Geschäftstrategie kommunizieren muss.^[56]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ursache-Wirkungskette in der BSC^[57]

Erst durch die Ursache-Wirkungsketten wird aus einer Ansammlung strategischer Ziele ein Konzept, das die gewünschten Veränderungen und die angepeilten Schwerpunkte beschreibt.^[58] In ihrer Gesamtheit ist die Ursache-Wirkungskette damit nichts anderes als die Darstellung der Strategie. Kaplan und Norten nennen es treffend eine „Strategy Map“.^[59] Die „Strategy Map“ der BSC gibt also eine allgemeine Struktur zur Beschreibung einer Strategie vor. Die Ursache- und Wirkungsketten bilden dabei die Hypothesen der Strategie.^[60]

Um die Komplexität der Wechselwirkungen innerhalb und zwischen den Perspektiven abbilden zu können, hilft die Nutzung der Netzwerktechnik (Methodik des vernetzten Denkens). Von der St. Gallener Managementschule ist Mitte der 80–iger Jahre die Methodik des ganzheitlich-vernetzten Denkens entwickelt worden, die dem Management von Unternehmen praktische Anleitung bei der Bewältigung komplexer Problemstellungen geben soll.^[61] Über die vier Perspektiven hinweg werden so die Wechselwirkungen zwischen den Zielen deutlich. Diese integrative Darstellung hilft Entscheidungsträgern, die Zusammenhänge zwischen den wichtigsten Aspekten nachzuvollziehen.^[62] Solche Darstellungen erhöhen die Identifikation mit der BSC. Es geht hierbei aber nicht darum, alle denkbaren Wirkungen zwischen den Perspektiven abzubilden und ihre Stärke zu bewerten, sondern Klarheit zu schaffen, warum einzelne Ziele erreicht werden sollen.^[63] Dabei gilt keine Scheingenauigkeit, keine übertriebene Herangehensweise. Wichtig ist vielmehr, einen Konsens zu schaffen, welche Faktoren im Unternehmen eng zusammenhängen.^[64] Bisher ist die Ableitung der Ursache-Wirkungsketten auf Grundlage der Netzwerktechnik nur ansatzweise in der Literatur und betrieblichen Praxis vorzufinden. Kaplan und Norten bleiben bei diesem wichtigen Schritt vage.^[65]

Abbildung 3 stellt ein Beispiel dar wie Ursache-Wirkungsketten mittels Netztechnik (siehe auch Kapitel B 4.3) darzustellen sind, es soll aber lediglich als Grundmodell verstanden werden, denn in der Praxis ist alles noch viel komplexer. Ausgangspunkt ist die Lern- und Wachstumsperspektive mit motivierten und qualifizierten Mitarbeitern, die wiederum Voraussetzung für Innovationen, Prozessqualität, Kundenzufriedenheit und damit Profitabilität bildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Komplexe Ursache-Wirkungsketten in der BSC^[66]

2.5 Strategische Ziele mit Messgrößen, operat. Zielen und
Aktionen ergänzen

2.5.1 Messgrößen auswählen

Nach der Verknüpfung der strategischen Ziele innerhalb des Perspektiven-Systems müssen Kennzahlen gefunden werden, welche die strategischen Ziele verständlich und präzise zum Ausdruck bringen. Sie sind die Messgrößen für die Erreichung der strategischen Ziele. Management und Mitarbeiter können dadurch nachvollziehen wie die Zielerreichung gemessen wird und wie der Entwicklungsstand der Zielerreichung verläuft.^[67] Die Messgrößen dienen somit dazu, strategische Ziele zu konkretisieren sowie ZieIvorgaben und Zielerreichung messbar zu machen. Folgende Eigenschaften zeichnen sie aus:^[68]

- Es können finanzielle und nicht finanzielle Größen sein.
- Finanzielle Größen und nicht finanzielle sollten miteinander verknüpft werden können.
- Es sollten Leistungstreiber (Performance Driver) und Ergebniskennzahlen ausgewogen bestimmt werden.
- Es müssen solche Messgrößen gefunden werden, die eine Verbindung zwischen betrieblicher Leistung und den finanziellen Ergebnissen herstellen.^[69]

Folgende Anforderungen müssen bei der Messgrößenauswahl bedacht werden:^[70]

- Die Messgröße muss in der Lage sein, das Verhalten der betroffenen Mitarbeiter in die strategisch gewünschte Richtung zu lenken.
- An der Messgröße soll das zu erreichende Ziel abgelesen werden (z.B. Score im Toeffel-Test als Messgröße für das Ziel „Englischkenntnisse verbessern“)

Die Verwendung von Messgrößen soll die im Zielsystem einer BSC verankerte Strategie weiter konkretisieren.

Ein häufiger Fehler in der Praxis besteht darin, die BSC als eine Weiterentwicklung des Berichtswesens zu sehen. Somit werden bereits vorhandene Kennzahlen einfach als Messgrößen auf die einzelnen Perspektiven transferiert. Darunter sind aber häufig Kennzahlen, die in keinem Kontext zur entwickelten Strategie stehen. Merke: Die Messgröße muss im Bezug zur Strategie erstellt werden.

2.5.2 Operative Ziele bestimmen

Bei diesem Schritt werden die noch vage formulierten strategischen Zielsetzungen in greifbare und umsetzbare Zielwerte überführt. Es findet somit eine weitere Konkretisierung statt. Die Beschaffenheit der Zielwerte sollte:

- Realistisch sein: Sie müssen mit normalen Anstrengungen erreichbar sein.

Das Problem beim Bilden von Zielwerten besteht darin, ein geeignetes Anspruchniveau zu finden. Zu hohe Zielwerte demotivieren und zu niedrige fordern den Mitarbeiter nicht ausreichend.^[71]

- Eine Ordnung widerspiegeln: Bei Vorhandensein mehrerer Zielwerte muss eine Rangordnung hergestellt werden. Das bedeutet, Zielwerte stellen grundsätzlich ein Priorisierungsinstrument dar. Dieses spielt insbesondere bei Zielkonflikten eine große Rolle (z.B. hoher Liefer-bereitschaft und geringer Lagerbestand oder die Umsatzerhöhung kann sich konfliktär mit dem Ziel der Umstellung des Produktprogramms verhalten).^[72] Wenn Zielkonflikte akzeptiert werden, sind die Ziele aufeinander abzustimmen. Das bedeutet, es muss ein ausgewogenes (balance) Verhältnis gefunden werden, Ziele müssen somit konsistent untereinander sein.

- Transparenz und Überprüfbarkeit: Die Ziele müssen eindeutig klar und verständlich formuliert werden und sich mit geringem Zeitaufwand überprüfen lassen.^[73]

Um zu gewährleisten, dass Zielwerte realistisch und damit eine breite Akzeptanz hervorrufen, empfiehlt sich auf folgende Quellen zurückzugreifen:^[74]

- Benchmarking Studien, (Bezugsgrößen bzw. Vergleichsstandards für das eigene Unternehmen, die sich an Standards erfolgreicher Firmen anlehnen)
- Ergebnisse aus Kunden– und Mitarbeiterbefragungen,
- Vergangenheitsdaten oder die unternehmerische Einschätzung.
Abschließend muss die Erreichung der Zielwerte mit den Verantwortlichen gekoppelt werden. Jeder Zielwert muss seinen Ansprechpartner haben.

2.5.3 Aktionen festlegen

In diesem letzten Schritt sind für jede Perspektive strategisch relevante Aktionen (Projekte, Programme, Initiativen) zur Zielerreichung zu erarbeiten. In Teamarbeit werden Aktionen festgelegt, welche das Bemühen unterstützen die strategischen Ziele zu erreichen. Auch hier dürfen nicht bereits vorhandene Aktionen den Perspektiven ohne weiteres zugeordnet werden, sondern es ist zu überprüfen, inwieweit diese Aktionen die Strategie unterstützen, denn diese Initiativen sind häufig nicht auf die Erreichung von Verbesserungen bei den strategischen Zielen abgestimmt. Auf diese Weise werden sie isoliert gesteuert, von unterschiedlichen Stellen gefördert und sie konkurrieren miteinander um die knappen Ressourcen.^[75] Mit der BSC gelingt es, einerseits strategiekonforme Aktionen zu bestimmen, andererseits können Doppelarbeiten durch die klare und präzise Strukturierung vermieden werden, denn viele Aktionen unterstützen mehr als ein Ziel. Im Rahmen der Aktionsplanung sind wiederum Termine für die Dauer der Aktion sowie Verantwortliche zu benennen.^[76]

In dieser Phase wird häufig festgestellt, dass die Ressourcen im Unternehmen nicht ausreichen, um die zuvor euphorisch formulierten Zielwerte zu erreichen. Aufwendiges Nachbessern bei den Zielwerten oder gar bei der Strategie können die Folge sein. Dies ist sehr mühsam, deswegen sollte man versuchen, in der Phase der Zielformulierung stets machbare Ziele zu vereinbaren.^[77]

3. Die Perspektiven der BSC

In diesem Kapitel wird das Kernelement der BSC näher betrachtet, denn alle strategischen Ziele, Messgrößen, Zielwerte und Aktionen münden letztendlich in den Perspektiven.

Wie in Kapitel A 2 beschrieben, wird der Fokus der finanziellen Kennzahlen verlassen, ein Unternehmen wird ausgewogen in vier Perspektiven betrachtet, in der Kundenperspektive, der Prozessperspektive, der Lern- und Entwicklungs-perspektive (Mitarbeiterperspektive) und der Finanzperspektive. Die von Kaplan und Norton vorgeschlagenen Perspektiven kann jedes Unternehmen durch Ergänzen oder Ersetzen an den individuellen Bedarf anpassen. Die Struktur der Perspektiven stellt somit keine allgemein gültige Vorgabe dar. Nach Kaplan und Norton sind die Perspektiven nicht als Dogma zu bewerten, sondern als eine idealtypische Kombination von vielen möglichen Ausprägungen.^[78] Im Folgenden soll auf die Grundperspektiven und deren Modifikationsmöglich-keiten näher eingegangen werden.

3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Auch bei der BSC stehen an erster Stelle die finanziellen Ziele, die aus den Erwartungen der Kapitalgeber abgeleitet werden können. Aus der zentralen Frage: “Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?“ lassen sich die Fragen für die restlichen Perspektiven formulieren.^[79] Da die Gewinnerzielung in jedem Unternehmen höchste Priorität besitzt, hält auch die BSC an den „hard facts“ fest.^[80] Die Kennzahlen (Ergebniskennzahlen) der finanziellen Perspektive erstrecken sich stets auf die Rentabilität im engeren und weiteren Sinn. Typisch sind branchenunabhängige Größen wie ROCE, ROI, oder Cash Flow.^[81] Für die finanzielle Perspektive ergibt sich infolge der hier traditionell verfügbaren vielen Kennzahlen das Problem, sich auf einige Wichtige zu beschränken müssen.

Die finanziellen Ziele dienen als Fokus für die Ziele und Messgrößen der anderen BSC Perspektiven. Jede gewählte Messzahl sollte ein Teil der Ursache-Wirkungskette sein, die schließlich zur Verbesserung der finanziellen Leistung führt. Die finanzwirtschaftlichen Größen erfüllen eine Doppelrolle.^[82]

Sie definieren

- einerseits die von der Strategie erwartete finanzielle Leistung
- und andererseits stellen sie das Endziel für die Ziele und Messgrößen der übrigen Perspektiven dar.^[83]

Damit ist die finanzielle Perspektive Ausgangs- und Endpunkt der anderen Perspektiven . Die finanzwirtschaftlichen Ziele und Messgrößen ändern sich je nach der Stufe des Lebenszyklusses einer Geschäftseinheit. Man unterscheidet dabei die Stufen Wachstums-, Reife-, Erntephase.

3.1.1 Wachstumsphase

Unternehmen in der Wachstumsphase weisen ein hohes Wachstumspotential bei zunächst negativen Cash Flow auf, da die hohen Investitionsaufwendungen (z.B. Aufbau und Ausweitung von Produktionsstätten, Investitionen in Systeme, Aufbau der Infrastruktur und der Kundenbeziehungen) noch nicht aus dem täglichen Geschäft generiert werden können. Der Cash Flow weicht in dieser Phase wachstumsorientierten Zielen.^[84] Umsatzwachstumsraten in den Zielmärkten, Kundenkreisen und Regionen sowie der Anteil neuer Produkte am Umsatz bieten sich als Kennzahlen an.^[85]

3.1.2 Die Reifephase

Die meisten Geschäftseinheiten befinden sich in der Reifephase, in der sie zwar für Investitionen noch immer attraktiv sind, jedoch eine sehr gute Kapitalrendite vorweisen müssen. Marktanteile sollen mindestens gehalten oder jedes Jahr verbessert werden. Investitionen werden für Kapazitätserweiterungen und in Projekte zur Prozessverbesserung verwendet. Die finanzwirtschaftlichen Ziele sind in dieser Phase auf die Rentabilität auszurichten.^[86] Kennzahlen sind hier ROI, Eigen- und Gesamtrentabilität.

3.1.3 Die Erntephase

In der Erntephase versuchen Unternehmen den Cash Flow zu maximieren. Es werden die geschaffenen Potenziale genutzt. Hohe Liquiditätzuflüsse, hohe Rentabilität sind kennzeichnend für die Erntephase. Geeignete Kennzahlen sind hier Cash Flow Größen. ^[87]

3.2 Die Kundenperspektive

In der Kundenperspektive wird die Strategie in kunden- und marktbezogene Strategien, Ziele und Messgrößen übersetzt. Die zentrale Frage lautet bei der Kundenperspektive: Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Visionen zu verwirklichen? Die Kundenperspektive vereint zwei Gruppen von Kennzahlen:

1.) Ergebniskennzahlen: In der BSC werden die Marktanteile, Kunden-akquisation, Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenrentabilität als Ergebniszahlen verwendet. Diese stellen die Kernkennzahlen der Kundenperspektive dar und sind durch Ursache-Wirkungsketten eng miteinander verbunden. In dieser Kette bildet die Kundenzufriedenheit den Schlüsselfaktor, um Ziele, die im Zusammenhang mit der Erreichung von bestimmten Marktanteilen, einer hohen Kundentreue, der Gewinnung von Neukunden und einer gewünschten Kundenrentabilität stehen, zu erfüllen.^[88] (siehe Abbildung 4)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kausalkette der Kernkennzahlen^[89]

Da die Ergebniskennzahlen auch in der Kundenperspektive Spätindikatoren darstellen, somit vergangenheitsorientiert sind, müssen Leistungstreiber (Frühindikatoren) gefunden werden, mit denen die Kundenzufriedenheit gesteigert bzw. verbessert werden kann.

2.) Leistungstreiber für die Kundenzufriedenheit können in drei Gruppe unterteilt werden:^[90]

- Produkt- und Serviceeigenschaften (Funktionalität, Qualität, Preis der Produkte). Mögliche Kennzahlen können sein: Anteil unbeanstandeter Lieferungen, pünktlicher Lieferungen, Reparaturquote, etc.
- Kundenbeziehungen (Erreichbarkeit, Reaktionsgeschwindigkeit, Kooperationsbereitschaft)
- Image : Ziel dieser Untergruppe ist es, über den materiellen Aspekt der Produkte und Dienstleistungen die Kundenzufriedenheit zu steigern, z.B. durch Werbung. Beispiel für Kennzahlen: Anzahl der Nennungen in den Medien, Anzahl der Anfragen von Hochschulen etc..

Auch in Deutschland hat eine starke Fokussierung hin zum Kunden statt-gefunden. Der frühere Technologie- und Prozessfokus hat sich in seiner Priorisierung verringert. Somit haben innovative Produkte und Service überall höchste Priorität. Es hat ein Wertewandel stattgefunden hin zur Kundenorientierung und Innovation. Dabei stellt sich oft heraus, dass nicht die Preise sondern auch andere Faktoren das Unternehmen für den Kunden interessant machen.^[91] Dies untermauert eine US-amerikanische Studie, in der festgestellt wurde, dass zwei Drittel der Kundenverluste auf mangelnde Servicequalität zurückgeführt werden konnte.^[92] Die Servicequalität wiederum ist die wichtigste Voraussetzung für die Kundenzufriedenheit.

Der Einsatz der finanziellen Mittel, der Einsatz aller Mitarbeiter und die Geschäftsprozesse des Unternehmens sollten vornehmlich dazu dienen dem Kunden Lösungen für seine Probleme zu bieten.

3.3 Interne Prozessperspektive

Aufgabe der internen Prozessperspektive ist es, diejenigen Prozesse abzubilden, die vornehmlich von Bedeutung sind, um die Ziele der finanziellen und der Kundenperspektive zu realisieren.^[93] Somit werden die Erwartung von Anteilseignern und Kunden auf die internen Prozesse abgeleitet. Dieser top down Prozess kann völlig neue verbesserungsbedürftige Prozesse aufzeigen. Der Schwerpunkt liegt hierbei auf den betrieblichen Kernprozessen, die durch die BSC gemäß den strategischen Vorgaben gestaltet und gelenkt werden. Diese betriebsinternen Prozesse haben einen wesentlichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Sie geben also darüber Auskunft, was intern getan werden muss, um die Kundenerwartungen zu erfüllen.^[94]

Bei der Prozessperspektive geht es nicht um die punktuelle Verbesserung bestehender Geschäftsprozesse, denn dabei werden allzu oft nur einzelne Fragen analysiert, ohne den Gesamtprozess zu betrachten.^[95] Dementsprechend muss das Management für die BSC eine vollständige Wertschöpfungskette der internen Prozesse definieren. Kaplan und Norton empfehlen diese interne Wertkette in drei Teile zu unterteilen:^[96]

- Im Innovationsprozess findet eine Identifikation aktueller und künftiger Kundenwünsche statt. Daraufhin werden Produkte und Dienstleistungen diesen Wünschen entsprechend entwickelt. Mögliche Messgrößen:

1.) Anzahl neu identifizierter Kundenwünsche
2.) Anzahl der Überführungen neuer Angebote in den Betriebsprozess
- Im Betriebsprozess (Leistungserstellungsprozess) werden existierende Produkte und Dienstleistungen produziert und an den Kunden ausgeliefert. Mögliche Messgrößen:
1.) Der Anteil der im ersten Durchlauf (d.h. ohne weitere Nach-
besserungen) kundengerecht erstellten Produkte und Dienstleistungen
2.) Die Relation von Be-, und Verarbeitungszeit zur Durchlaufzeit
- Der Kundendienstprozess stellt die letzte Stufe der Wertschöpfungskette dar. Dieser umfasst die Serviceleistungen für den Kunden nach dem eigentlichen Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung. Mögliche Messgrößen:
1.) Reaktionszeit bei Anfragen und Beschwerden
2.) Service-Angebot nach Ablauf der Garantiezeit

Kennzahlen für die Prozessperspektive sollen erst nach der Formulierung von Zielen der Kundenperspektive erarbeitet werden. Diese Reihenfolge ermöglicht eine genauere Anpassung der Prozesse an die Ziele von Strategie und Kunden.^[97]

Herkömmliche Performance Measurement-Systeme konzentrieren sich lediglich auf die Überwachung und Verbesserung von Kosten, Qualität und Zeit existierender Geschäftsprozesse und beschränken sich damit nur auf den internen Betriebsprozess. Die neue Entwicklung bei der BSC besteht darin, den Innovationsprozess als einen festen Bestandteil der internen Perspektive anzusehen. Damit wird ermöglicht, Forschungs-, Konstruktions- und Entwicklungsprozesse stärker zu involvieren, die neue Produkte,

Dienstleistungen und Märkte erschließen. Der Kundendienstprozess ermöglicht eine bessere Sicht auf den Service.^[98]

3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

In dieser Perspektive dreht sich alles um den Mitarbeiter, deswegen wird diese auch häufig Mitarbeiterperspektive genannt. Die Mitarbeiter eines Unternehmens „Human Ressources (HR)“ sind das wichtigste Kapital eines Unternehmens. Die Verfügbarkeit von qualifizierten und motivierten Mitarbeitern wird als der wesentliche Erfolgsfaktor eines Unternehmens für die Zukunft betrachtet. Die Investition in das Wissen und die Nutzung der Fähigkeiten eines jeden Mitarbeiters ist somit der Schlüssel zum Erfolg des Unternehmens.^[99] Eine Vielzahl von Studien belegen, dass die Human Ressources der entscheidende Erfolgsfaktor sind. Langzeitstudien zeigen, dass Unternehmen, die als „great places to work“ taxiert werden, auch „great places to invest“ sind.^[100] Für die Unternehmen sollte deshalb gelten „Behandle deinen Mitarbeiter wie den besten Kunden“. Die Ausgangsfrage für diese Perspektive muss somit lauten: Wie kann man den Mitarbeiter befähigen, dass er die aus Mission/Vision abgeleitete Strategie des Unternehmens verinnerlicht und umsetzt?

Die Lern- und Entwicklungsperspektive schafft die zur Erreichung der Ziele in den anderen Perspektiven notwendige Infrastruktur.^[101]: Die Mitarbeiterperspektive ist aufgrund ihrer langfristigen Wirkung auf die Entwicklung eines Unternehmens besonders wichtig. Investitionen in die Mitarbeiter bringen keinen kurzfristigen Ertrag, aber langfristige Erfolge.^[102] Die Kennzahlen der Perspektive können in folgende Hauptkategorien unterteilt werden^[103]:

- Mitarbeiterpotentiale (Spätindikatoren)
- Mitarbeiterfortbildung und Mitarbeitermotivation (Frühindikatoren)
- Potentiale von Informationssystemen (Frühindikatoren)

Die Kennzahlen der Mitarbeiterpotenziale stellen als Spätindikatoren die Kerngrößen der Perspektive dar (siehe Abbildung 5):^[104]

1.) Mitarbeiterzufriedenheit ist der treibende Faktor für die Mitarbeitertreue und Mitarbeiterproduktivität. Mögliche Messgrößen können sein:

- Die Anzahl von Fehltagen (Krankenstand)
- Die Bereitschaft zu Sonderleistungen

2.) Mitarbeitertreue

Treue Mitarbeiter sind die Wertträger der Organisation. Mögliche Messgrößen können sein:

- Fluktuationsquote des Stammpersonals
- Dauer der Unternehmenszugehörigkeit

3.) Mitarbeiterproduktivität

Die Mitarbeiterproduktivität verkörpert eine Ergebniskennzahl mit der die Mitarbeiterfähigkeiten gemessen werden sollen. Mögliche Messgrößen können sein:

- Umsatz je Mitarbeiter
- Deckungsbeitrag je Mitarbeiter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die Kernkennzahlen in der Lern- und Entwicklungsperspektive^[105]

Kennzahlen der Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterfortbildung und Potentiale von Informationssystemen stellen die Frühindikatoren dar. Sie sind die „Befähiger“ (Leistungstreiber) der Kerngrößen:

1.) Mitarbeitermotivation

Ein gutes Arbeitsklima fördert die Motivation der Mitarbeiter und trägt somit wesentlich zur Ergebnisverbesserung bei. Eine gesteigerte Motivation wirkt sich auf das Verbesserungs- und Vorschlagswesen, die Teamleistung und auf eine konforme Zielausrichtung der persönlichen Ziele zu den Unternehmenszielen aus. Mögliche Messgrößen sind:

- Verbesserungsvorschläge je Mitarbeiter/Team
- Die Zeit, innerhalb der Verbesserungen wirken^[106]

2.) Die Mitarbeiterfortbildung

Bei diesen „Befähigern“ handelt es sich um Größen, die den Weiterbildungs-stand der Arbeitskräfte ausdrücken. Mögliche Messgrößen können sein:

- Anzahl der Schulungstage
- Anzahl der Mitarbeiter, die nicht bei Schulungen anwesend sind (Fehlmeldungen)

3.) Potentiale von Informationssystemen

Bei diesen Frühindikatoren handelt es sich um Messgrößen, die eine aktive Nutzung der Informationsmöglichkeiten wiedergeben. Wie wird das Informationspotential genutzt. Mögliche Messgrößen können sein:

- Anzahl DV-Nutzungs-Stunden durch das Management
- Abrufbarkeit von Abschlussberichten^[107]

Ziel dieser Perspektive ist es, die Mitarbeiter mit Hilfe von Weiterbildung und durch Unterstützung der Informationssysteme dazu zu befähigen, ihre Aufgaben anforderungsgerecht zu erfüllen.

Perspektiven-Ziel: Entstehung und Festigung einer lernenden Organisation

3.5 Modifikation der Perspektiven

Wie mehrfach angesprochen, handelt es sich bei den von Kaplan und Norton entwickelten Perspektiven lediglich um einen Vorschlag einer Struktur. Es sind die Perspektiven, die auf Grund von Forschungsergebnissen die meisten Unternehmen zum Erfolg gebracht haben. Die Perspektiven sind unternehmungsindividuell abhängig von Branche, Bereichen und Situation zu wählen. Allerdings kann davon ausgegangen werden, dass die vier Perspektiven in der Lage sind, auch ein komplexes Unternehmensumfeld abzubilden.^[108] Dies bestätigt die empirische Studie von Zimmermann und Jöhnk, die an deutschsprachigen Unternehmen unterschiedlichster Branchen durchgeführt wurde, denn laut dieser Erhebung übernehmen 55% der Unternehmen die Grundkonzeption von Kaplan und Norton direkt. Bei den zusätzlich genannten Perspektiven dominierte die Mitarbeiterperspektive.^[109] Auch laut Klingebiel weisen die bislang bekannten BSC-Implementierungen mehrheitlich auf eine Definition der Perspektiven nach dem Grundmuster von Kaplan/Norton hin.^[110] Die Abbildung 6 zeigt die Grundperspektiven und mögliche Modifikationen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Mögliche Perspektiven der BSC

Konkrete Beispiele für Modifikationen der BSC aus der Praxis

Die Firma Fischerwerke stellt ein Unternehmen dar, bei dem das Grundschema verändert wurde. Die Firma hat fünf Perspektiven implementiert. Aus der Lern und Entwicklungsperspektive entstanden die Mitarbeiter-, und die Lern- und Innovationsperspektive. Eine eigenständige Mitarbeiterperspektive wurde entwickelt, da die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter eine zentrale Rolle in der Unternehmenspolitik der Fischerwerke spielt.^[111] Die Kundenperspektive wurde zur Marktperspektive ausgebaut. Damit können neben Marktgrößen und Marktvolumen der neuen Geschäftsfelder auch wettbewerbsrelevante Aspekte der Zulieferer und Konkurrenten entsprechend ihrer strategischen Relevanz explizit abgebildet werden.^[112]

Firmen, die einen „öffentlichen Auftrag“ zu erfüllen haben, können die vorhandenen Perspektiven zum Beispiel um eine Gesellschaftsperspektive (öffentliche Perspektive) ergänzen. Diese berücksichtigt dann Erwartungen von Behörden, Körperschaften und der Gesellschaft bezüglich Lebensqualität, Umwelt oder Ressourceneinhaltung - denkbare Variante für Energieversorg-ungsunternehmen, Chemieunternehmen etc.^[113]

Ein Handelsunternehmen z.B. implementierte zusätzlich zu den anderen Perspektiven eine Zuliefererperspektive, um die Transaktionsprozesse zwischen Beschaffungsmärkten und dem Unternehmen explizit abbilden zu können.^[114]

Die Deutsche Bank formulierte die Perspektiven als einen „Vierklang“ aus Shareholder (Finanzperspektive), Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft.^[115]

Sonstige mögliche Perspektiven in einer Aufzählung ohne Anspruch auf Vollständigkeit:

- Energieperspektive
- Rohstoffperspektive
- F&E Perspektive
- Soziale Perspektive
- Sicherheitsperspektive
- Rechtliche Perspektive
- Personalrekrutierungsperspektive etc.

Wie man an den zahlreichen Beispielen für die unterschiedliche Perspektiven entnehmen kann, gibt es keine Grenzen bei der Bestimmung von Perspektiven.

Es gibt also nicht die universellen Perspektiven, sondern nur die individuellen zweckmäßigen Perspektiven. Eine Beschränkung auf sechs Perspektiven ist allerdings ein „Muss“ für jede BSC, ansonsten geht die Einfachheit des Konzeptes verloren.^[116]

[...]

^[1] Vgl. Eichstaedt W./Kuhnert M.: BSC bei Henkel, Der Controlling Berater, Haufe Verlag
Freiburg 4/2001, S.27

^[2] Vgl. Kaplan R./ Norton D.: The Balanced Scorecard-Measures that drives Performance,
Harvard Business Review, 70 Jg., 1/1992, S.71 ff

^[3] Zimmermann G./Jöhnk T.: Erfahrungen der Unternehmenspraxis mit der Balanced Scorecard,
Controlling, 12/2000, S. 601

^[4] Welge J./Al-Laham A..: Stand der Planungspraxis in der deutschen Industrie, ZfbF, 9/1997,
S.790 ff

^[5] Neubauer, C./Schubert, G.: Meinungsspiegel, Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis,
Verlag Neue Wirtschafts-Briefe, Herne/Berlin, 1/2000, S.75

^[6] Vgl. Kaplan, R./Norton, D.: Die Strategie fokussierte Organisation, a.a.O. S.3

^[7] Vgl. Norton, D./Kappler, F.: Balanced Scorecard Best Practice, Trends and Research
Implications, controlling, 1/2000, S.15

^[8] Vgl. Müller, A.: Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, Kohlhammer GmbH,
Stuttgart 2000, S.65

^[9] Weber, J.: Balanced Scorecard-Management-Innovation oder alter Wein in neuen
Schläuchen?, Kostenrechnungspraxis Sonderheft, Gabler GmbH , Wiesbaden 2000, S.5

^[10] Fink, A.: Strategieimplementierung im turbulenten Umfeld, Steuerung der Firma fischerwerke
mit der BSC, Controlling 4/1998, S.235

^[11] Vgl. Bernhard, M.: Grundprinzipien der Balanced Scorecard, in: Hoffschröer (Hrsg.) Report
Balanced Scorecard, Symposium Publishing GmbH, Düsseldorf 2001, S.21

^[12] Friedag, H./ Schmidt, W.: 10 Thesen zur Balanced Scorecard, Lila Paper, www.
controllerverein.de/veroef/lila_papers/these_bsc.pdf

^[13] ebenda

^[14] Vgl. Friedag, H./ Schmidt, W.: Balanced Scorecard: Mehr als ein Kennzahlensystem,
2. Auflage, Freiburg, Berlin, München, Haufe Verlagsgruppe, 2000, S.19 ff

^[15] Vgl. Morganski, B.: Balanced Scorecard auf dem Weg zum Klassiker, Mehr Gewinn mehr
Unternehmenswert durch motivierte Mitarbeiter und zufriedene Kunden, Verlag Franz Vahlen
GmbH, München, 2001, S.21 ff

^[16] Vgl. Friedag, H./Schmidt, W.: Lila Paper, 10 Thesen zur Balanced Scorecard

^[17] Vgl. Dusch, M.: Praktische Anwendung der BSC, ein neuer Ansatz zur Fabriksteuerung in der
Philips Bildröhrenfabrik, Controlling, 2/1997, S.120

^[18] Vgl. Friedag, H. /Schmidt,W.:10 Thesen zur Balanced Scorecard

^[19] Vgl. Probst, H.: Balanced Scorecard leicht gemacht: Warum sollten Sie mit weichen Faktoren
hart rechnen?, Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter, Wien, Frankfurt, 2001, S.21

^[20] Vgl. Friedag, H. /Schmidt, W.: My Balanced Scorecard, Das Praxishandbuch für Ihre
individuelle Lösung, Haufe Mediengruppe, Freiburg Berlin München 2000, S.85 ff

^[21] Vgl. Kaplan R./ Norton D.: Die Strategie fokussierte Organisation, Führen mit der Balanced
Scorecard, Schäffer Poeschel Verlag Stuttgart 2001, S.8 ff

^[22] Vgl. Friedag, H./Schmidt, W.: My Balanced Scorecard, a.a.O.S.89

^[23] Vgl. Bernhard, M.: Der Einführungsprozess- Die Kunst liegt in der gelungenen Implementierung, in: Hoffschröer (Hrsg.) Report BSC, Symposium Publishing GmbH,Düsseldorf 2001, S.277

^[24] Vgl. Friedag, H. /Schmidt, W.: My Balanced Scorecard, a.a.O. S.89

^[25] Vgl. Probst, H.: Balanced Scorecard leicht gemacht, a.a.O. S.10

^[26] Vgl. Horvath, P.: Balanced Scorecard umsetzen, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2001, S.6

^[27] Speckbacher, G./Bischof, J.: Die BSC als innovatives Managementsystem, Konzeptionelle Grundlagen und Stand der Anwendungen in deutschen Unternehmen, Die Betriebswirtschaft, Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart 2000, 60 Jg., S.796

^[28] Vgl. Horvath, P.: Wissensmanagement steuern: Die BSC als innovativesControllinginstrument in: Hoffschröer S (Hrsg.),Report BSC Strategien umsetzen, Prozesse steuern, Kennzahlen- systeme entwickeln, Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf 2001, S.181

^[29] Vgl. Kaplan R./Norton D.: Die Strategie fokussierte Organisation, S.4, vgl. auch Speckbacher G./Bischof J., a.a.O. S.797

^[30] Vgl. Weber J./Schäffer U.: Balanced Scorecard, Advanced Controlling, Vallendar 1998, S.18

^[31] Vgl. Horvarth P.: Controlling & Finance: Aufgaben, Kompetenzen und Tools effektiv koordinieren, Schäffer Pöschel Verlag, Stuttgart 1999, S.248

^[32] Horstmann W.: Der BSC-Ansatz als Instrument der Umsetzung von Unternehmensstrategien, Controlling, 4/1999, S.193

^[33] Wolter, O.: Balanced Scorecard, in: Hansen W / Kaminske G. (Hrsg.), Qualität und Wirtschaftlichkeit QM - Controlling Grundlagen und Methoden, Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf, 2001, S.170

^[34] Bachem, B./Becker, D.: BSC- Die Illusion des Machbaren, Der Controlling Berater, Haufe Verlag Freiburg, 4/2001, S.47

^[35] Vgl. Weber, J./ Schäffer, U. Entwicklung von Kennzahlensystemen , Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, Verlag Neue Wirtschafts-Briefe, Herne/Berlin, 1/2000. S.2

^[36] Vgl. Kaplan, R./ Norton, D.: In Search of Exellence-der Maßstab muß neu definiert werden, Harvard Manager, 4/1992, S.37ff

^[37] Vgl. Kaplan, R./ Norton, D.: Balanced Scorecard: Aus dem amerikanischen von Peter Horvarth, Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart 1997, S.24

^[38] Vgl .Bachem, B./Becker, D.: BSC- Die Illusion des Machbaren, a.a.O. S.46

^[39] Vgl. Horvarth, P./Kaufmann, L.: Balanced Scorecard- ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien, Harvard Business Manager, 5/1998, S.39 ff

^[40] Vgl. Kaplan, R./ Norton D.: Balanced Scorecard, a.a.O. S.9

^[41] Vgl. Kaplan, R./ Norton D.: Die Strategie fokussierte Organisation, a.a.O. S.87

^[42] Vgl. Bernhard M.: Strategieumsetzung durch BSC: Kennzahlensysteme entwickeln und Managementprozesse steuern, in: Hoffschröer S (Hrsg.),Report BSC, Strategien umsetzen, Prozesse steuern, Kennzahlensysteme entwickeln, Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf 2001, S.211

^[43] Vgl. Friedag,.R./Schmidt, W.: My Balanced Scorecard, a.a.O.S.33

^[44] Vgl. Ehrmann, H.: Kompakt Training Balanced Scorecard, Friedrich Kiehl Verlag GmbH, Ludwigshafen 2000, S.21 ff

^[45] Vgl. Friedag,.R/Schmidt, W.: My Balanced Scorecard, a.a.O.S.34

^[46] Morganski B.: Balanced Scorecard auf dem Weg zum Klassiker, a.a.O. S.7

^[47] Vgl. Kaplan S./ Norton P.: Die Strategie fokussierte Organisation, a.a.O. S.86

^[48] Vgl. Bernhard, M.: Strategieumsetzung durch BSC, a.a.O.S.212 ff

^[49] Vgl. Horvath, P.: Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O.S.30

^[50] Vgl. Horvarth, P./Gaiser, B.: Scorecard im deutschen Sprachraum- Anstöße zur konzeptuellen Weiterentwicklung, Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, Verlag Neue Wirtschafts-Briefe, Herne/Berlin 1/2000, S.26

^[51] Vgl. Bernhard M.: Grundprinzipien der BSC, in: Hoffschröer S (Hrsg.),Report BSC Strategien umsetzen, Prozesse steuern, Kennzahlensysteme entwickeln, Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf 2001, S.25

^[52] Vgl. Wall, F.: Ursache-Wirkungsbeziehungen als ein zentraler Bestandteil der Balanced Scorecard, Möglichkeiten und Grenzen ihrer Gewinnung, Controlling 2/2001, S.66

^[53] Kaplan, R./ Norton D.: In Search of Excellence- der Maßstab muss neu definiert werden, a.a.O.S.38

^[54] Vgl. Wall, F.: Ursache-Wirkungsbeziehungen als ein zentraler Bestandteil der Balanced Scorecard, a.a.O. S.66

^[55] Vgl. Rose, C.: Planung, Steuerung und Kontrolle von Mitarbeiterwissen, Schnittstelle zwischen Controlling und Knowledge Management, Controlling, 4/2000, S.231

^[56] Vgl. Kaplan, R./ Norton, D.: Balanced Scorecard, a.a.O. S.46

^[57] Vgl. ebenda S. 29

^[58] Horvarth, P./Gaiser, B.: Scorecard im deutschen Sprachraum, a.a.O. S.27

^[59] Vgl. Horvath, P.: Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O. S.40

^[60] Vgl. Kaplan, R./ Norton, D.: Die Strategie fokussierte Organisation, a.a.O. S.84

^[61] Müller, A.: Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, a.a.O. S.113

^[62] Vgl. Guldin, A.: Kundenorientierte Unternehmenssteuerung durch die Balanced Scorecard, in: Horvath P.: Das neue Steuerungssystem des Controllers : Von Balanced Scorecard bis US- Gaap, Schäffer- Poeschel Verlag, Stuttgart 1997, S.301

^[63] Vgl. Horvath, P.: Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O. S.40

^[64] Vgl. Probst, H.: Balanced Scorecard, a.a.O. S.85

^[65] Vgl. Müller, A.: Systematische Gewinnung von Frühindikatoren für Frühaufklarungssysteme, Kostenrechnungspraxis 2001, 45 Jg., 4/2001, S.220

^[66] Vgl. Müller, A.: Systematische Gewinnung von Frühindikatoren für Frühaufklarungssysteme, a.a.O.S.85

^[67] Vgl. Ehrmann, H.: Kompakt Training Balanced Scorecard, a.a.O.S.48

^[68] Vgl. Michel, U.: Strategien zur Wertsteigerung erfolgreich umsetzten - Wie die Balanced Scorecard ein wirkungsvolles Shareholder Value Management unterstützt, in: Horvath P.: Das neue Steuerungssystem des Controllers: Von Balanced Scorecard bis US-Gaap, Schäffer- Poeschel Verlag, Stuttgart 1997, S.280

^[69] Vgl. ebenda S.280

^[70] Horvath, P./Gaiser, B.: Scorecard im deutschen Sprachraum, a.a.O. S.27

^[71] Vgl. Ehrmann, H.: Kompakt Training Balanced Scorecard, a.a.O. S.41

^[72] Vgl. Horvath, P.: Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O. S.51

^[73] Vgl. Ehrmann, H.: Kompakt Training Balanced Scorecard, a.a.O. S.41

^[74] Vgl. Horvarth, P./Gaiser, B.: Scorecard im deutschen Sprachraum, a.a.O. S.28

^[75] Vgl. Kaplan, R./Norton, D.: Balanced Scorecard, a.a. O. S.222

^[76] Vgl. Horvath, P.: Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O. S.55

^[77] Vgl. Horvarth, P.: Umsetzungserfahrungen mit der Balanced Scorecard, Echtes Lernen erfordert mehr als die Beschreibung einzelner Sucess Stories, Kostenrechnungspraxis Sonderheft, Gabler GmbH ,Wiesbaden 2/2000, S.127

^[78] Vgl. Uhde: Controllingsysteme und ihre Weiterentwicklung, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 70Jg, 7/2000, S.350

^[79] Vgl. Horvath, R.: Das Controllingkonzept: Der Weg zu einem wirkungsvollen Controllingsystem, 4. Auflage, Deutscher Taschenbuch Verlag, Stuttgart 2000, S.240

^[80] Vgl. BDU: Controlling: Ein Instrument zur ergebnisorientierten Unternehmensteuerung und langfristigen Existenzsicherung, 4. Auflage, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2000, S.86

^[81] Vgl. Kaufmann, L.: Balanced Scorecard, Zeitschrift für Planung, 8/1997, S.421 ff

^[82] Vgl. Kaplan, R./Norton, D.: Balanced Scorecard, a.a. O. S.46

^[83] Vgl. Bernhard, M.: Grundprinzipien der BSC, a.a.O. S.27

^[84] Vgl. Wolter, O.: Balanced Scorecard, a.a.O. S.176

^[85] Vgl. Kaplan, R./Norton, D.: Balanced Scorecard, a.a.O. S.47

^[86] Vgl. ebenda S.47

^[87] Vgl. Ehrmann, H.: Kompakt Training Balanced Scorecard, a.a.O. S.112

^[88] Vgl. Kaplan, R./Norton, D.: Balanced Scorecard, a.a.O. S.82 ff

^[89] Vgl. Kaplan, R./Norton, D.: Balanced Scorecard, a.a.O. S.66

^[90] Vgl. Kaplan, R./Norton, D.: In Search of Exellence, a.a.O. S.38 ff

^[91] Vgl. Bernhard, M.: Strategieumsetzung durch BSC, a.a.O. S.230

^[92] Vgl. Küntzle, F.: Steuerungsmethoden des Performance Management im Einzelhandel, Kostenrechnungspraxis, Gabler GmbH ,Wiesbaden, 6/1998, S.363 ff

^[93] Vgl. Weber, J./ Schäffer, U.: Entwicklung von Kennzahlensystemen , Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, Verlag Neue Wirtschafts-Briefe, Herne/Berlin, 1/2000, S.3

^[94] Vgl. Horvath, P.: Controlling, 7 Auflg., Verlag Vahlen GmbH, München 1998, S.568

^[95] Vgl. Friedag, H./ Schmidt, W.: e-Controlling, Der Controlling-Berater zum e-Business in zukunftsorientierten Unternehmen, Haufe Verlag, Freiburg/Berlin/München 2001, S.236

^[96] Vgl. Weber, J./Schäffer, U.: Balanced Scorecard, Advanced Controlling, ihrerseits zitiert aus: Kaplan, R./Norton, D.: Balanced Scorecard, a.a.O. S.17

^[97] Vgl. Kaplan, R./Norton, D.: Balanced Scorecard, a.a.O. S.16

^[98] Vgl. Kaplan, R./Norton, D.: Balanced Scorecard, a.a.O. S.111

^[99] Vgl. Kaplan, R./Norton, D.: Balanced Scorecard, a.a.O. S.121 ff

^[100] Kobi, J.: Die Mitarbeiterdimension in der Balanced Scorecard, controller magazin, 3/2000, S.255

^[101] Vgl. Weber, J./Schäffer, U.: Balanced Scorecard, Advanced Controlling, a.a.O. S.16

^[102] Vgl. Friedag, H./Schmidt, W.: My Balanced Scorecard, a.a.O.S.164

^[103] Vgl. Kaplan, R./Norton, D.: Balanced Scorecard, a.a.O. S.121

^[104] Vgl. Ehrmann, H.: Kompakt Training Balanced Scorecard, a.a.O.S.125, siehe auch: Kaplan R./Norton, D.: Balanced Scorecard, a.a.O. S.123 ff

^[105] Vgl. Kaplan R./Norton D.: Balanced Scorecard, a.a.O. S.124

^[106] Vgl. Ehrmann, H.: Kompakt Training Balanced Scorecard, a.a.O.S.126

^[107] Vgl. Friedag, H./Schmidt, W.: My Balanced Scorecard, a.a.O.S.174

^[108] Vgl. Hüllmann, U.: Entwicklung eines integrativen Controlling-Systems für eine Management- Holding, Controlling, 2/2000, S.78

^[109] Vgl. Zimmermann, G./Jöhnk, T.: Erfahrungen der Unternehmenspraxis, a.a.O. S.604

^[110] Vgl. Klingebiel, N.: Entwicklungsperspektiven des Performance Measurement- eine kritische Reflektion gegenwärtiger Trends, in: Klingebiel N.(Hrsg.),Performance measurement & balanced scorecard, Verlag Franz Vahlen, München 2001, S.390

^[111] Vgl. Schindera, F./Höhner, A.: Mehrdimensionale Navigation, Die Umsetzung der BSC in Exel mit Datenbankenanbindung bei den Fischerwerken, Controlling 1/2000, S.41

^[112] Vgl. Fink, A.: Strategieimplementierung im turbulenten Umfeld, a.a.O. S.228

^[113] Wunder, T./Baur, M.: Die BSC unternehmensweit einführen, Der BSC Roll-out an einem Beispiel aus der Energiewirtschaft, Controlling, 11/2000, S.550

^[114] Vgl. Fischer, T.: Implementierung von Balanced Scorecards in Handelsunternehmen, Controlling, 1/2001, S.5

^[115] Vgl. Horvath, P.: Umsetzungserfahrungen mit der Balanced Scorecard, Echtes Lernen erfordert mehr als die Beschreibung einzelner Sucess Stories, Kostenrechnungspraxis, Gabler Verlag, 2/2000, S.126

^[116] Vgl. Horvath, P.: Umsetzungserfahrungen mit der Balanced Scorecard, a.a.O.S.126