Statistische Prozessregelung bei administrativen Prozessen im Rahmen eines ganzheitlichen Prozesscontrollings

Inhalt

Abkürzungen

Abbildungen

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Klassifizierungen von Prozessen und prozessorientierten Kennzahlen
2.1 Prozessorientierung
2.1.1 Prozess
2.1.2 Allgemeines Prozessmodell
2.2 Klassifizierungen von Prozessen
2.2.1 Geschäfts-, Schlüssel- und Kernprozesse
2.2.2 Operative, Unterstützungs- und Managementprozesse
2.2.3 Haupt- und Teilprozesse sowie Tätigkeiten
2.2.4 Produktions- und administrative Prozesse
2.3 Klassifizierungen von prozessorientierten und Prozesskennzahlen
2.3.1 Kennzahlen, Kennzahlensysteme und Vergleiche
2.3.2 Klassifizierung von prozessorientierten Kennzahlen
2.3.3 Klassifizierungen von Prozesskennzahlen
2.3.3.1 Extrinsische Prozesskennzahlen
2.3.3.2 Intrinsische Prozesskennzahlen
2.3.3.3 Effektivitäts- und Effizienzgrößen
2.3.3.4 Kosten-, Zeit- und Qualitätsgrößen
2.3.3.5 Lage- und Streuungsgrößen
2.3.3.6 Universelle und spezifische Größen
2.3.4 Zuordnung von Prozesskennzahlen

3 Konzept eines ganzheitlichen Prozesscontrollings
3.1 Prozesscontrolling im Umfeld anderer Ansätze
3.1.1 Prozessmanagement
3.1.2 Business Process Reengineering
3.1.3 Controlling
3.2 Notwendigkeit eines Prozesscontrollings
3.3 Einordnung und Abgrenzung des Prozesscontrollings
3.4 Inhalte und Aufgaben des Prozesscontrollings
3.4.1 Planung von Prozessen
3.4.1.1 Planung von Prozessstruktur und Prozesszielen
3.4.1.2 Planung von Prozesskennzahlen und -zielwerten
3.4.2 Bereitstellung prozessrelevanter Informationen I: Dokumentation von Prozessen
3.4.3 Kontrolle von Prozessen
3.4.3.1 Bewertung von Prozessen
3.4.3.2 Initiierung von Prozessverbesserungen und Maßnahmencontrolling
3.4.3.3 Überwachung von Prozessen
3.4.4 Bereitstellung prozessrelevanter Informationen II:
Erstellung von Prozessberichten

4 Statistische Prozessregelung bei Produktionsprozessen
4.1 Bewertung von Produktionsprozessen mittels Fähigkeitsindizes
4.1.1 Messgeräte-, Maschinen- und Prozessfähigkeitsindizes
4.1.2 Prozessfähigkeitsindizes bei nicht normalverteilten Daten
4.1.3 Einfluss der Streuung auf die Nomenklatur der Prozessfähigkeitsindizes
4.1.4 Vertrauensbereiche für Prozessfähigkeitsindizes
4.1.5 Prozessesfähigkeitsindizes in Theorie und Praxis
4.2 Überwachung von Produktionsprozessen mittels Qualitätsregelkarten
4.2.1 Ablauf bei der Anwendung von Qualitätsregelkarten
4.2.2 Einteilung von Qualitätsregelkarten
4.2.3 Gebräuchliche Qualitätsregelkarten
4.2.4 Weitere Qualitätsregelkarten

5 Statistische Prozessregelung bei administrativen Prozessen
5.1 Vorteile der Statistischen Prozessregelung bei administrativen Prozessen
5.2 Schwierigkeiten der Statistischen Prozessregelung bei administrativen Prozessen
5.3 Voraussetzungen für die Anwendung der Statistischen Prozessregelung bei administrativen Prozessen
5.4 Bewertung von administrativen Prozessen mittels Prozessfähigkeitsindizes
5.5 Überwachung von administrativen Prozessen mittels Prozessregelkarten
5.6 Zusammenfassung der Statistischen Prozessregelung für jegliche Art von Prozessen

6 Praktische Erprobung
6.1 Fallbeispiel 1: Controlling eines Entwicklungsprozesses in der Halbleiter-Industrie
6.1.1 Planung der Hauptprozesse
6.1.2 Dokumentation des Entwicklungsprozesses
6.1.3 Kontrolle des Entwicklungsprozesses
6.1.3.1 Bewertung des Entwicklungsprozesses
6.1.3.2 Maßnahmen zur Verbesserung des Entwicklungsprozesses
6.1.3.3 Überwachung des Entwicklungsprozesses
6.1.4 Projekt- und Prozessreporting
6.2 Fallbeispiel 2: Kontrolle eines Lieferprozesses in der Mobilfunk-Industrie
6.2.1 Darstellung des Lieferprozesses
6.2.2 Bewertung des Lieferprozesses im Geschäftsgebiet „Mobilfunkgeräte“
6.2.3 Bewertung des Lieferprozesses im Geschäftsgebiet „schnurlose Telefone“
6.2.4 Maßnahmen zur Verbesserung des Lieferprozesses
6.2.5 Überwachung des Lieferprozesses
6.3 Fallbeispiel 3: Kontrolle eines Auftragsannahmeprozesses in der Medizintechnik-Industrie
6.3.1 Darstellung des Auftragsannahmeprozesses
6.3.2 Bewertung des Auftragsannahmeprozesses
6.3.3 Maßnahmen zur Verbesserung des Auftragsannahmeprozesses
6.3.4 Überwachung des Auftragsannahmeprozesses
6.4 Fazit der Fallbeispiele

7 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literatur

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungen

Abbildung 1: Wachsender Anteil der Dienstleistungen am Bruttoinlandsprodukt

Abbildung 2: Das EFQM-Modell für Excellence als Prozessmodell

Abbildung 3: Allgemeines Prozessmodell

Abbildung 4: Spezifische Prozessstruktur

Abbildung 5: Prozesshierarchie

Abbildung 6: Klassifizierung von Prozessen nach ihrem Output

Abbildung 7: Arten von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen

Abbildung 8: Klassifizierung von prozessorientierten Kennzahlen

Abbildung 9: Das Capability Maturity Model

Abbildung 10: Extrinsische und intrinsische Prozesskennzahlen

Abbildung 11: Verbesserungen beim „Magischen Dreieck“

Abbildung 12: Ausprägungen des „Magischen Dreiecks“

Abbildung 13: Zuordnung ausgesuchter Prozesskennzahlen auf –klassen und Prozesse

Abbildung 14: Einzelne Aspekte eines Prozesscontrollings in der Literatur

Abbildung 15: Wandel von einem funktionsorientierten über ein prozessorientiertes zu einem Prozesscontrolling

Abbildung 16: Abgrenzung von Prozessmanagement und Prozesscontrolling

Abbildung 17: Aufgaben des Prozesscontrollings abgeleitet aus seiner Funktion

Abbildung 18: Struktur von „Prozesse planen“

Abbildung 19: Struktur von „prozessrelevante Informationen bereitstellen“

Abbildung 20: Struktur von „Prozesse kontrollieren“

Abbildung 21: Qualitative Prozessbewertung

Abbildung 22: Verbesserungspotenziale der Prozesse

Abbildung 23: Cockpit-Chart

Abbildung 24: Darstellung zu Prozessfähigkeitsindizes

Abbildung 25: Darstellung einer Qualitätsregelkarte

Abbildung 26: Klassifikationen von Qualitätsregelkarten

Abbildung 27: Übersicht gebräuchlicher Qualitätsregelkarten

Abbildung 28: Übersicht Qualitätsregelkarten für diskrete Merkmale

Abbildung 29: Übersicht weiterer Qualitätsregelkarten

Abbildung 30: Erweiterung der SPC auf administrative Prozesse im Rahmen eines Prozesscontrollings

Abbildung 31: Zusammenhang zwischen Prozessfähigkeitsindizes und qualitätsbezogenen Kosten

Abbildung 32: Darstellung einer Pearson-Karte

Abbildung 33: Probleme und Lösungsansätze bei der Anwendung der SPC bei administrativen Prozessen

Abbildung 34: Prozess der Statistischen Prozessregelung

Abbildung 35: Der Produktentwicklungsprozess bei „Speicherprodukte“

Abbildung 36: Komplexitätsklassen

Abbildung 37: Daten zur Berechnung der Prozessfähigkeitsindizes

Abbildung 38: Darstellung der Verbesserungen

Abbildung 39: Prozessregelkarte für den Entwicklungsprozess

Abbildung 40: Der Lieferprozess bei „ICM“

Abbildung 41: Übersicht der Prozessfähigkeitsindizes für 9 Lieferanten

Abbildung 42: Wertetabelle

Abbildung 43: Prozessregelkarte für den Lieferprozess

Abbildung 44: Der Auftragsannahmeprozess bei „Medical Solutions“

Abbildung 45: Prozessregelkarte für den Auftragsannahmeprozess

Abbildung 46: Zusammenfassung der Arbeit

1 Einleitung

Als Folge zunehmender Dynamik auf den globalen Märkten wächst die Komplexität der Unternehmensstrukturen. Organisations- und Führungsprobleme, die in der Unverträglichkeit von Aufbau-, Ablauf- und Kommunikationsstrukturen ihre Ursachen haben, werden immer deutlicher. Ausgehend von einer bewussten Kundenorientierung rückt die Notwendigkeit der Überwindung von Bereichs- und Funktionsgrenzen zu Gunsten einer an den Geschäfts-prozessen ausgerichteten Organisation in das Zentrum des Handelns.^[1] Dieser Wandel von der Funktions- zur Prozessorientierung wird unter dem steigenden Einfluss des E-Business auf die Geschäftsabläufe noch weiter verstärkt.

Mit Total Quality Management (TQM) ist eine Managementmethode gegeben, die eine solche Prozessorientierung als wesentlichen Bestandteil beinhaltet. TQM stellt dabei das Vernetzen vieler aufbau- und ablauforganisatorischer Komponenten zu einem ganzheitlichen Unternehmenssystem dar – ausgehend von der Grundidee, dass qualitätsfähige Prozesse eine hohe Produkt- und Unternehmensqualität zur Folge haben. Lange Zeit standen dabei nur Prozesse zur Erzeugung von Waren im Mittelpunkt der Betrachtungen, obwohl Dienstleistungen bereits seit vielen Jahren den größeren Anteil des Bruttoinlandsprodukts ausmachen und weiter zunehmen (s. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Wachsender Anteil der Dienstleistungen am Bruttoinlandsprodukt^[2]

Diese Zunahme der Dienstleistungen findet auch innerhalb der Industrie-Unternehmen statt. So plant beispielweise die Siemens AG den Anteil der Dienstleistungen am Gesamtumsatz von derzeit 30 % auf bis zu 50 % zu steigern.^[3]

Es findet also derzeit ein zweifacher Paradigmenwechsel statt: von der Funktionsorientierung zur Prozessorientierung und innerhalb dieser von den Produktionsprozessen zu den Dienstleistungsprozessen.

1.1 Problemstellung

Bei der wachsenden Orientierung an den Geschäftsprozessen wurden die administrativen Prozesse – und damit auch die Dienstleistungsprozesse – trotz ihrer großen wirtschaftlichen Bedeutung lange Zeit vernachlässigt. Daher stellt sich zunehmend die Frage nach geeigneten Methoden und Instrumenten, diese Prozesse zu bewerten und zu überwachen, um darauf aufbauend Verbesserungen einzuleiten. Mit der Statistischen Prozessregelung (engl.: Statistical Process Control – SPC) besteht eine solche Methode, die mit Fähigkeitsindizes und Qualitätsregelkarten entsprechende Instrumente beinhaltet. Die Anwendung der SPC beschränkt sich bis heute jedoch nur auf Produktionsprozesse. Eine Erweiterung auf Nichtproduktionsprozesse bzw. administrative Prozesse hat bisher nicht stattgefunden.

TQM und Prozessorientierung verlangen den Einbezug aller Unternehmensbereiche – so auch des Controllings. Die Unterstützung des Managements, als die primäre Funktion des Controllings, hat ebenso auf der Prozessebene stattzufinden. Dafür bedarf es eines Prozesscontrollings, das bis heute nur in einzelnen Teilaspekten beschrieben wurde. Ein Konzept für ein ganzheitliches Prozesscontrolling, das dessen Inhalte und Einordnung vollständig beschreibt, fehlt bisher.

Die Vielzahl der Publikationen zum Thema „Prozessorientierung“ unterstreichen zum einen dessen Bedeutung, tragen zum anderen aber auch zu einer unübersichtlichen Vielfalt von Prozessbezeichnungen bei. Ähnlich verhält es sich mit Kennzahlen, die für die quantitative Bewertung und Überwachung von Prozessen notwendig sind.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die Zielsetzung dieser Arbeit ist zweigeteilt: Ein Ziel ist die Erweiterung der Anwendung der Statistischen Prozessregelung auf administrative Prozesse, um somit allgemein gültige und universelle Instrumente zur Bewertung und Überwachung jeglicher Art von Geschäftsprozessen zu schaffen. Ein weiteres Ziel ist die Entwicklung eines Konzepts für ein ganzheitliches Prozesscontrolling, das den Rahmen für die erweiterte Anwendung der SPC bildet.

Im zweiten Kapitel werden nach der Klärung einiger grundlegender Begriffe Prozesse und prozessorientierte Kennzahlen definiert und klassifiziert. Ziel ist es, eine einheitliche Nomenklatur für diese Arbeit festzulegen, aber auch neue Ansätze aufzuzeigen.

Im dritten Kapitel wird das Konzept eines ganzheitlichen Prozesscontrollings erarbeitet. Es erfolgt eine Einordnung und Abgrenzung bezüglich bestehender Ansätze sowie eine Beschreibung der Inhalte. Zudem wird die entsprechende Prozessstruktur grafisch dargestellt.

Das vierte Kapitel gibt einen Überblick über den Stand des Wissens bezüglich der Statistischen Prozessregelung bei Produktionsprozessen. Schwerpunkte bilden dabei die Vorstellung der beiden wesentlichen Instrumente der SPC: Fähigkeitsindizes und Qualitätsregelkarten.

Die Transformation der Statistischen Prozessregelung von Produktionsprozessen auf administrative Prozesse ist Inhalt des fünften Kapitels. Es werden zunächst die Schwierigkeiten bei der Anwendung für Nichtproduktionsprozesse aufgezeigt, um darauf aufbauend die Voraussetzungen zum Einsatz der Instrumente der SPC bei jeglicher Art von Geschäftsprozessen zu erarbeiten. Der Einsatz von Prozessfähigkeitsindizes zur Bewertung und der von Regelkarten zur Überwachung von administrativen Prozessen werden abschließend dargestellt.

Im sechsten Kapitel erfolgt die praktische Erprobung sowohl des Konzepts eines ganzheitlichen Prozesscontrollings als auch der Anwendung von Prozessfähigkeitsindizes und Regelkarten. Anhand von drei Fallbeispielen werden die zu Grunde liegenden Vorgehensweisen mittels konkreter Daten erläutert, die Ergebnisse analysiert und die abgeleiteten Verbesserungsmaßnahmen aufgezeigt.

Das siebte Kapitel fasst den Inhalt der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick auf weiterführende Ansätze und noch anstehende Aufgaben.

2 Klassifizierungen von Prozessen und prozessorientierten Kennzahlen

Durch die Ausweitung der Prozessorientierung haben sich vielfältige Bezeichnungen für Prozesse entwickelt. Begriffe wie „Geschäftsprozesse“, „Produktionsprozesse“ oder „Schlüsselprozesse“ spiegeln hier nur einen geringen Teil dieser Vielfalt wider. Ebenso existiert eine kaum überschaubare Menge an Kennzahlen. Im Zusammenhang mit der Bewertung von Prozessen stellt sich jedoch die Frage, welche Kennzahlen sich dazu eignen und wie sich diese einteilen lassen.

Dieses Kapitel beinhaltet Klassifizierungen von Prozessen und prozessorientierten Kennzahlen, die der gesamten Arbeit als Basis eines einheitlichen Verständnisses zu Grunde gelegt werden. Ziel ist eine ordnende Einteilung, die eine Unterscheidung verschiedener Prozesse und prozessorientierter Kennzahlen ermöglicht, und nicht eine möglichst vollständige Auflistung aller Prozesse und Kennzahlen. Grundlage für die Klassifizierungen bilden unterschiedliche Betrachtungsweisen, die einerseits z. T. bereits in Literatur und Praxis verwendet werden, andererseits aber auch neue Perspektiven eröffnen.

Bevor auf die Klassifizierung eingegangen wird, sind zunächst einige prozessrelevante Begriffe zu erläutern, die als Grundlagen für die späteren Ausführungen dienen.

2.1 Prozessorientierung

Der Begriff „Prozessorientierung“ beschreibt grundsätzlich eine Betrachtungsweise der Unternehmensorganisation. Er stellt eine neue Bezeichnung für die klassische Ablauf-organisation dar, die die raumzeitliche Strukturierung der Aufgabenerfüllung zum Inhalt hat. Sie bildet das Gegenstück zur Aufbauorganisation, die eine Gliederung in Funktionen und deren Beziehungen zueinander beschreibt.^[4]

In dieser Arbeit bildet „Prozessorientierung“ jedoch den Oberbegriff für alle prozessrelevanten Themen. Insbesondere die Begriffe „Prozess“, „Prozessmodell“, „Prozess-organisation“, „Prozessmanagement“, „Prozesscontrolling“, „Business Process Reengineering (BPR)“, „Geschäftsprozessoptimierung (GPO)“ und „Prozessbenchmarking“ sowie ganz allgemein das Attribut „prozessorientiert“ lassen sich dem zuordnen.

Die zunehmende Bedeutung der Prozessorientierung kommt auch in dem „EFQM-Modell für Excellence“ der „European Foundation for Quality Management (EFQM)“ zum Ausdruck, das vielen Unternehmen als Instrument zur Umsetzung von TQM dient. Das Kriterium „Prozesse“ stellt darin das direkte Bindeglied zwischen den Befähigern – als Stellhebel, die es ganzheitlich zu optimieren gilt – und den daraus folgenden Ergebnissen dar. So kann das EFQM-Modell selbst als ein Prozessmodell aufgefasst werden, in dem die Befähiger, verringert um das Kriterium „Prozesse“, den Input darstellen und die Ergebnisse den Output (s. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das EFQM-Modell für Excellence als Prozessmodell^[5]

2.1.1 Prozess

Wurden unter Prozessen bis vor einigen Jahren noch fast ausschließlich Produktionsprozesse verstanden, sind heute infolge der Prozessorientierung inzwischen alle Arten von Prozessen gemeint. Die Norm DIN EN ISO 9000:2000 definiert einen Prozess wie folgt: „Satz von in Wechselbeziehungen oder Wechselwirkungen stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt.“^[6] Ein Prozess ist demnach eine Einheit aus Tätigkeiten, die Input durch den Ablauf der Tätigkeiten zu Output transformiert unter Einsatz entsprechender Ressourcen.

2.1.2 Allgemeines Prozessmodell

Wie aus Abbildung 3 ersichtlich wird der eigentliche Prozess durch die Ressourcen bzw. Mittel, In- und Output, Lieferant und Kunde sowie Prozessmanagement und Prozess-controlling zum allgemeinen Prozessmodell erweitert. Dabei ist Tätigkeit 1 das Annehmen des Inputs und Tätigkeit n das Liefern des Outputs. Die Ressourcen bzw. Mittel bestehen aus Personal, Betriebsmitteln, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie Informationen (z. B. Verfahren und Software). Lieferant und Input eines Prozesses sind üblicherweise Kunde und Output eines anderen Prozesses.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 : Allgemeines Prozessmodell

2.2 Klassifizierungen von Prozessen

Ein Grund für die Vielzahl von zum Teil widersprüchlichen Bezeichnungen für Prozesse sind die unterschiedlichen Wissenschaftsgebiete, die sich mit Prozessen befassen (z. B. Kostenrechnung, Qualitätsmanagement, Organisationslehre, Informatik). Im Folgenden werden z. T. verbreitete Prozessarten klassifiziert, kurz beschrieben und in einer Prozessstruktur dargestellt. Den Abschluss dieses Abschnitts bildet eine neuartige Einteilung von Prozessen nach ihren Outputs.

2.2.1 Geschäfts-, Schlüssel- und Kernprozesse

Geschäfts-, Schlüssel- und Kernprozesse bilden eigentlich keine Klasse, da sie nicht überschneidungsfrei sind, sondern jeweils Teilmenge des anderen. Sie lassen sich dennoch hinsichtlich ihrer Bedeutung für den Geschäftserfolg unterscheiden.

„Geschäftsprozess“ (auch: Unternehmensprozess; engl.: Business Process) ist der Oberbegriff für alle wirtschaftlichen und technischen Prozesse^[7] im Gegensatz zu juristischen oder natürlichen Prozessen. Wenn in dieser Arbeit der Begriff „Prozess“ benutzt wird, ist immer der Geschäftsprozess gemeint. In der Literatur wird „Geschäftsprozess“ gelegentlich nur für Prozesse auf oberster Ebene (auch: Makroebene) benutzt,^[8] mitunter auch mit „Kernprozess“ gleichgesetzt.^[9]

Schlüsselprozesse (engl.: Key Processes) sind Geschäftsprozesse, die eine besonders große Wirkung für die Umsetzung der Unternehmensstrategie aufweisen. In einigen Literaturstellen werden sie synonym mit Kernprozessen benutzt.^[10]

Kernprozesse (engl.: Core Processes) sind die für den Erfolg eines Unternehmens individuell wichtigsten Geschäftsprozesse. Sie leiten sich aus den Kernkompetenzen des Unternehmens ab und sind daher nur schwer bzw. gar nicht imitier- und substituierbar. Ihre Anzahl beschränkt sich auf der Makroebene auf drei bis maximal zwölf Prozesse.^[11] Sie sind Bestandteil der Schlüsselprozesse, aber nicht zwangsweise mit ihnen identisch. So kann beispielsweise der Personalbeschaffungsprozess von hoher strategischer Bedeutung sein, ohne jedoch eine Kernkompetenz des Unternehmens zu beinhalten.

2.2.2 Operative, Unterstützungs- und Managementprozesse

Operative, Unterstützungs- und Managementprozesse bilden eine Einteilung der Prozesse nach ihrem Beitrag zur Wertschöpfung.

Operative Prozesse (auch: Leistungsprozesse oder Primärprozesse) bilden die Wert-schöpfungskette des Unternehmens. Sie erzeugen die Produkte für die externen Kunden. Je nach Unternehmen und Branche zählen auch Entwicklungs-, Beschaffungs- und Vertriebsprozesse dazu. Zentraler Prozess ist dabei der Auftragsabwicklungsprozess.

Unterstützungsprozesse (auch: Befähigerprozesse oder Sekundärprozesse; engl.: Support Processes) haben keinen direkt erkennbaren Nutzen für den externen Kunden und sind nicht direkt an der Wertschöpfung beteiligt. Sie dienen der Unterstützung der Management- und operativen Prozesse^[12] und laufen zumeist parallel zu diesen ab. Typische Beispiele sind Personal-, Finanz- und so genannte Facility-Prozesse, wie z. B. Gebäude- und Fuhrpark-verwaltungsprozesse.

Managementprozesse beziehen sich in erster Linie auf die Tätigkeiten des Top-Managements und beinhalten dann im Wesentlichen die Strategie, Organisations- und Budgetplanung sowie Stakeholderbeziehungsprozesse. Im Gegensatz zu den Unterstützungsprozessen laufen sie seltener ab als diese (oft nur einmal pro Jahr). Auch die Managementprozesse tragen nicht direkt zur Wertschöpfung bei. Daher werden sie in einigen Veröffentlichungen den Unterstützungsprozessen zugeordnet.^[13]

Die Struktur und Ausprägung der bisher aufgeführten Prozessarten ist für jedes Unternehmen spezifisch. Wenngleich sich die Prozessstrukturen für Unternehmen der selben Branche auf den obersten Ebenen sehr ähnlich sind, so unterscheiden sie sich z. T. erheblich bei Unternehmen verschiedener Branchen und in den unteren Ebenen. Geschäftsprozesse, die in dem einen Betrieb Kern- und operative Prozesse sind, stellen in einem anderen Schlüssel- und Supportprozesse dar. So ist z. B. der Prozess der Fuhrparkverwaltung für viele Unternehmen ein Supportprozess, für eine Autovermietung oder ein Taxiunternehmen dagegen ein Kernprozess. Abbildung 4 zeigt eine spezifische Prozessstruktur eines Musterunternehmens auf den obersten Ebenen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Spezifische Prozessstruktur

2.2.3 Haupt- und Teilprozesse sowie Tätigkeiten

Hauptprozesse, Teilprozesse und Tätigkeiten bilden eine hierarchische Ordnung der Geschäftsprozesse.

Hauptprozesse (auch: Makroprozesse) umfassen alle Geschäftsprozesse der Ebene 1 (s. Abb. 5).

Teilprozesse (auch: Mikroprozesse oder Subprozesse) ist die Bezeichnung aller Prozesse, die aus einem Herunterbrechen der Hauptprozesse resultieren. Sie bilden die Ebenen 2 bis n - 1.

Tätigkeiten (auch: Aktivitäten) sind die kleinsten Einheiten der Prozesse. Sie bilden die Ebene n und beschreiben einfache Handlungen. Ein weiteres Herunterbrechen ist zumeist nicht mehr sinnvoll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Prozesshierarchie^[14]

2.2.4 Produktions- und administrative Prozesse

Eine weitere Unterteilungsmöglichkeit für Geschäftsprozesse besteht hinsichtlich ihres Outputs bzw. Produkts. Die DIN EN ISO 9000:2000 unterteilt Produkte wie folgt:

- verfahrenstechnische Produkte (z. B. Kühlflüssigkeit, Granulat)
- Hardware (z. B. Zahnrad, Stuhl)
- Dienstleistungen (z. B. Transport, Haarschnitt)
- Software inklusive Informationen (z. B. Computerprogramm, Wörterbuch)

Verfahrenstechnische Produkte und Hardware sind üblicherweise materiell und werden häufig auch als Waren bezeichnet. Demgegenüber sind Dienstleistungen, Software und Informationen gewöhnlich immaterielle Produkte.^[15] Ausgehend von dieser Unterscheidung lassen sich Warenprozesse, als die Herstellung von materiellen Produkten, und administrative Prozesse, als die Erzeugung von immateriellen Produkten, unterscheiden. Die Warenprozesse umfassen die Tätigkeiten der primären und sekundären Produktion (auch: technische oder industrielle Produktion) und lassen sich daher auch als Produktionsprozesse i. e. S. bezeichnen.^[16] Sie untergliedern sich in verfahrenstechnische und Hardwareprozesse. Die administrativen Prozesse (auch: Nichtproduktionsprozesse; engl.: Transactional Processes) unterteilen sich in Dienstleistungs- und Softwareprozesse.

Verfahrenstechnische Prozesse umfassen die Aktivitäten der Gewinnung und Erzeugung von Rohstoffen, wie z. B. Baumwolle, Erze, Salze, Holz, Erdöl und Erdgas, sowie deren mechanische, thermische und chemische Behandlungen.

Hardwareprozesse beinhalten alle Tätigkeiten der Herstellung von materiellen Produkten durch Fertigung und Montage. Ihr Input besteht im Wesentlichen aus Rohmaterialien und Halbzeugen, aus denen unter entsprechenden Veredlungsschritten die Endprodukte produziert werden.

Dienstleistungsprozesse stellen das Erbringen von Dienstleistungen (engl.: Service) dar. Eine Dienstleistung ist das immaterielle Produkt mindestens einer Tätigkeit, die unter Beteiligung des Kunden ausgeführt wird (direkter oder indirekter Kundenkontakt bzw. Bearbeitung eines vom Kunden beigestellten Objekts). Sie wird bei der Erbringung gleichzeitig konsumiert und ist damit nicht lager- und transportierbar.^[17] Typische Dienstleistungsprozesse sind das Transportieren von Waren, das Beraten von Kunden, das Reparieren von Hardware und das Abwickeln von Aufträgen.

Softwareprozesse sind die Tätigkeiten der Erstellung von Software und Informationen. Das Produkt ist immateriell, aber im Gegensatz zu Dienstleistungen mittels eines materiellen Mediums lager- und transportierbar und es bedarf keines Kundenkontakts. Beispiele für Softwareprozesse sind das Programmieren einer Software, das Schreiben eines Buches, das Malen eines Bildes, das Drehen eines Films, das Planen von Zahlen und das Entwickeln eines Produkts. Die entsprechenden Medien bzw. Datenträger sind beispielsweise Papier, Folien, Leinwände, Festplatten, CDs, Disketten, Filme und Prototypen, die als Träger von Entwicklungsinformationen dienen.

Mitunter können einige Prozesse je nach Situation Dienstleistungs- oder Softwareprozess sein. So ist z. B. das Singen zur Aufnahme einer CD ein Softwareprozess, das Singen vor einem Publikum jedoch ein Dienstleistungsprozess.

Abbildung 6 zeigt die produktbezogene Klassifizierung von Prozessen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Klassifizierung von Prozessen nach ihrem Output

2.3 Klassifizierungen von prozessorientierten und Prozesskennzahlen

Der Inhalt dieses Abschnitts geht auf Klassifizierungsmöglichkeiten und Begriffsklärungen von prozessorientierten Kennzahlen ein. Die Klassifizierung erfolgt, wie bei den Prozessen, nach verschiedenen Betrachtungsweisen. Zuvor sind jedoch noch einige grundlegende Begriffe zu klären.

2.3.1 Kennzahlen, Kennzahlensysteme und Vergleiche

Kennzahlen sind numerische Größen, die Informationen über Tatbestände und Entwicklung in quantitativer, konzentrierter Form liefern.^[18] Werden mehrere Kennzahlen in eine sinnvolle Beziehung zueinander gesetzt, so wird von einem Kennzahlensystem gesprochen.^[19] Bekannte Kennzahlensysteme sind das traditionelle DuPont-Kennzahlensystem und die moderne Balanced Scorecard (BSC).^[20]

Eine grundlegende Unterteilung von Kennzahlen ist die nach statistischen Gesichtspunkten, wobei sich absolute Zahlen von Verhältniszahlen unterscheiden. Letztere unterteilen sich in Gliederungszahlen (Verhältnis eines Teils zum gleichartigen Ganzen), Beziehungszahlen (verschiedenartige Merkmale werden einander zugeordnet, z. B. Gewinn zu Mitarbeiterzahl) und Indexzahlen (Verhältnis zweier gleichartiger Merkmale zu unterschiedlichen Zeiten). Eine weitere Unterteilung von Kennzahlen ist die nach Unternehmensfunktionen wie z. B. Personal-, Finanz- und Logistikkennzahlen.

Abbildung 7 zeigt eine Einteilung verschiedener Arten von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Arten von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen^[21]

Es ist festzustellen, dass diese Kennzahlen überwiegend monetäre Größen betrachten. Erst in den letzten Jahren ist die Bedeutung von nicht monetären Größen verstärkt berücksichtigt worden. Was jedoch fehlt, ist eine Unterteilung hinsichtlich des Klassifizierungsmerkmals „Prozesse“. Obwohl in der entsprechenden Literatur vielfach von Prozesskennzahlen gesprochen wird, fehlen sowohl deren Definition als auch deren Klassifizierungen. Diese Lücke soll im Folgenden geschlossen werden.

Die bloße Ermittlung einer Kennzahl ist jedoch nur der erste Schritt zu einer Bewertung. Erst durch den Vergleich von Kennzahlen kann eine Bewertung erfolgen. Solche Vergleiche zwischen Kennzahlen sind im Wesentlichen:

- Zeitvergleiche: Gegenüberstellung von gleichartigen Kennzahlen aus verschiedenen Zeiträumen
- Soll-Ist-Vergleiche: Gegenüberstellung von Soll- und Istwerten (aus einem Zeitraum)
- Vergleich mit anderen internen oder externen Unternehmenseinheiten in Form eines Betriebsvergleichs bzw. Benchmarkings^[22]

2.3.2 Klassifizierung von prozessorientierten Kennzahlen

Prozessorientierte Kennzahlen informieren über prozessbezogene Sachverhalte. Ihnen gegenüber stehen die funktionsorientierten Kennzahlen. Die prozessorientierten Kennzahlen lassen sich in Prozesskennzahlen im weiteren Sinn und Kennzahlen zum Grad der Prozessorientierung unterteilen. Während die Prozesskennzahlen i. w. S. zur Beschreibung einzelner Geschäftsprozesse herangezogen werden, beziehen sich die Kennzahlen zum Grad der Prozessorientierung auf ein Kollektiv von Prozessen, z. B. „Anteil dokumentierter Prozesse im Unternehmen“. Abbildung 8 stellt die bisherige Klassifizierung dar. Im weiteren Verlauf werden lediglich die Prozesskennzahlen i. w. S. betrachtet, da nur diese die Bewertung einzelner Prozesse erlauben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Klassifizierung von prozessorientierten Kennzahlen

2.3.3 Klassifizierungen von Prozesskennzahlen

Prozesskennzahlen im weiteren Sinn beschreiben einzelne Geschäftsprozesse, mit dem Zweck diese zu steuern und zu bewerten. Neben anderen Einteilungen, die in diesem Abschnitt noch beschrieben werden, lassen sie sich nach der Herkunft bzw. Blickrichtung in intrinsische und extrinsische Prozesskennzahlen gliedern.

2.3.3.1 Extrinsische Prozesskennzahlen

Die extrinsischen Prozesskennzahlen beschreiben einen Prozess von außen betrachtet. Sie unterteilen sich in Reifegrad-, Ressourcen- und Produktkennzahlen.

Reifegradkennzahlen als extrinsische Prozesskennzahlen

Reifegradkennzahlen bewerten einen bestimmten Prozess anhand seines formalen Zustands, z. B., ob der Prozess beschrieben ist und ein Prozessverantwortlicher existiert. Sie entsprechen den Kennzahlen zum Grad der Prozessorientierung, beziehen sich jedoch auf einzelne Prozesse. Sie werden meist nur einmalig erhoben und sagen nichts über die Leistungen eines Prozesses aus. Ein Beispiel dafür ist das fünfstufige „Capability Maturity Model (CMM)“ des „Software Engineering Institute (SEI)“. Es wurde ursprünglich zur Bewertung von Softwareentwicklungsprozessen entwickelt, lässt sich aber für jeden Typ von Geschäftsprozessen anwenden (s. Abb. 9).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Das Capability Maturity Model^[23]

[...]

^[1] vgl. Horváth (1998), S. 102

^[2] Zahlenbasis vom Statistischen Bundesamt (2000), S. 640 f.

^[3] vgl. Carl (2001), S. 18 f.

^[4] vgl. Gaitanidis (1983), S. 3 ff. Picot/Franck (1995), S. 16 f. aufbauend auf Seidel (1932), Nordsieck (1955) und Kosiol (1962)

^[5] vgl. für das EFQM-Modell für Excellence EFQM (2000), S. 8

^[6] DIN (2000), S. 23

^[7] vgl. bspw. Gaitanidis/Raster/Rießelmann (1994), S. 210. Scheer (1997), S. 115. Griese/Sieber (1999), S. 23 f. Kleinsorge (1999), S. 49

^[8] vgl. bspw. Kirstein (1996), S. 41. Schmelzer/Sesselmann (1998), S. 39. Bauske (1999), S. 75

^[9] vgl. bspw. Siegle (1994), S. 166. Brandstätt/Zink/Olesen (1996), S. 518. Gleich/Schimpf (1999), S. 415

^[10] vgl. bspw. Kreuz (1997), S. 26. Frei/Hartmann (1999), S. 75

^[11] vgl. bspw. Thomas (1990), S. 73. Hammer/Champy (1993), S. 53. Osterloh/Frost (1996), S. 34

^[12] vgl. bspw. Frei/Hartmann (1999), S. 75. Griese/Sieber (1999), S. 73. Porter (1999), S. 64

^[13] vgl. bspw. Osterloh/Frost (1996), S. 35. www.apqc.org

^[14] vgl. DGQ (1999), S. 34

^[15] vgl. DIN (2000), S. 23 f.

^[16] zur unterschiedlich weiten Fassung des Begriffs „Produktion“ vgl. Fischbach (1994), S. 25. Spur (1996), S. L1. Wöhe (2000), S. 347 f.

^[17] vgl. FQS (1995), S. 35 ff. Pepels (1996), S. 9 ff. DIN (2000), S. 24

^[18] vgl. Meyer (1994), S. 1. Reichmann (1997), S. 19. Horváth (1998), S. 547

^[19] vgl. Groll (1990), S. 19. Meyer (1994), S. 9 f. Reichmann (1997), S. 23

^[20] vgl. Weber (1999), S. 222 ff.

^[21] vgl. Meyer (1994), S. 7

^[22] vgl. Horváth (1998), S. 548

^[23] vgl. Westermann (1998), S. 43