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Identifikation und Gewichtung von Erfolgsfaktoren vertikaler elektronischer B2B-Marktplätze am Beispiel der chemischen Industrie

Diplomarbeit 2002 132 Seiten

Informatik - Wirtschaftsinformatik

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Der elektronische Marktplatz im Zentrum der Handelspartner
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Struktur der Arbeit

2 Der vertikale elektronische B2B–Marktplatz: Grundlagen und seine potenziellen Erfolgsfaktoren
2.1 Abgrenzung der Organisationsformen elektronischer Marktplätze
2.2 Begriffliche Klärung des elektronischen B2B-Marktplatzes
2.3 Organisationsmodelle des elektronischen B2B-Marktplatzes
2.3.1 Organisatorische Unterteilung des B2B–Marktplatzes nach der Zuordnung gehandelter Güter und Dienstleistungen
2.3.2 Start-Up und Industrie-Marktplätze
2.3.3 Ausprägungsformen des Industriemarktplatzes
2.4 Der Erfolgsfaktor eines elektronischen B2B–Marktplatzes: Definition, Variabilität und Zusammenhänge
2.4.1 Erfolgsfaktor – Definition und allgemeine Beschreibung
2.4.2 Die Variabilität des Erfolgsfaktors auf der Zeitachse
2.4.3 Der Zusammenhang von Mehrwert und Erfolgsfaktor
2.5 Marktplatzkriterien als potenzielle Erfolgsfaktoren
2.5.1 Faktor Branchenkenntnis
2.5.2 Faktor Geschäftsmodell
2.5.3 Faktor Kritische Masse
2.5.4 Faktor Liquidität
2.5.5 Faktor Neutralität
2.5.6 Faktor Geschwindigkeit
2.5.7 Faktor Strategische Partnerschaften
2.5.8 Faktor Value-Added-Services
2.5.9 Faktor Integration
2.5.10 Faktor Technologie / Standards
2.5.11 Faktor Sicherheit und Vertrauen
2.5.12 Faktor Finanzielle Ausstattung
2.5.13 Faktor Brand und Marketing
2.6 Branchenkriterien als potenzielle Erfolgsfaktoren
2.6.1 Faktor Marktgröße
2.6.2 Faktor Marktfragmentierung
2.6.3 Faktor Transaktionshäufigkeit
2.6.4 Faktor Komplexität der Wertschöpfungskette
2.6.5 Faktor IT-Vertrautheit
2.7 Produktkriterien als potenzielle Erfolgsfaktoren
2.7.1 Faktor Produktspezifität
2.7.2 Faktor Standardisierbarkeit
2.7.3 Faktor Verderblichkeit
2.7.4 Faktor Erklärungsbedürftigkeit
2.7.5 Faktor Digitalisierbarkeit
2.7.6 Faktor Immaterielles Gut
2.7.7 Faktor Produktkomplexität

3 Fallbeispiele aus der Chemiebranche: Elemica und ChemConnect
3.1 Allgemeine Merkmale der chemischen Industrie
3.2 Branchenkriterien in der chemischen Industrie
3.2.1 Marktgröße
3.2.2 Marktfragmentierung
3.2.3 Transaktionshäufigkeit
3.2.4 Komplexität der Wertschöpfungskette
3.2.5 IT-Vertrautheit
3.3 Produktkriterien in der chemischen Industrie
3.3.1 Produktspezifität
3.3.2 Standardisierbarkeit
3.3.3 Verderblichkeit
3.3.4 Erklärungsbedürftigkeit
3.3.5 Digitalisierbarkeit
3.3.6 Immaterielles Gut
3.3.7 Produktkomplexität
3.4 Marktplatzkriterien: Fallstudie Elemica
3.4.1 Überblick über das Unternehmen
3.4.2 Branchenkenntnis
3.4.3 Geschäftsmodell
3.4.4 Kritische Masse
3.4.5 Liquidität
3.4.6 Neutralität
3.4.7 Geschwindigkeit
3.4.8 Strategische Partnerschaften
3.4.9 Value-Added-Services
3.4.10 Integration
3.4.11 Technologie / Standards
3.4.12 Sicherheit und Vertrauen
3.4.13 Finanzielle Ausstattung
3.4.14 Brand und Marketing
3.5 Marktplatzkriterien: Fallstudie ChemConnect
3.5.1 Überblick über das Unternehmen
3.5.2 Branchenkenntnis
3.5.3 Geschäftsmodell
3.5.4 Kritische Masse
3.5.5 Liquidität
3.5.6 Neutralität
3.5.7 Geschwindigkeit
3.5.8 Strategische Partnerschaften
3.5.9 Value-Added-Services
3.5.10 Integration
3.5.11 Technologie / Standards
3.5.12 Sicherheit und Vertrauen
3.5.13 Finanzielle Ausstattung
3.5.14 Brand und Marketing
3.6 Elemica und ChemConnect im direkten Vergleich

4 Zwischenergebnis und weitere Tätigkeiten

5 Identifizierung und Gewichtung der Erfolgsfaktoren für vertikale elektronische B2B-Marktplätze der chemischen Industrie
5.1 Vorgehensweise
5.2 Ausschluss einzelner Faktoren
5.2.1 Branchenkriterien
5.2.2 Produktkriterien
5.3 Argumentation zur Gewichtung der identifizierten Erfolgsfaktoren
5.3.1 Branchenkenntnis
5.3.2 Geschäftsmodell
5.3.3 Kritische Masse
5.3.4 Liquidität
5.3.5 Neutralität
5.3.6 Geschwindigkeit
5.3.7 Strategische Partnerschaften
5.3.8 Value-Added-Services
5.3.9 Integration
5.3.10 Technologie / Standards
5.3.11 Sicherheit und Vertrauen
5.3.12 Finanzielle Ausstattung
5.3.13 Brand und Marketing
5.3.14 Transaktionshäufigkeit
5.4 Darstellung der Gewichtung der identifizierten Erfolgsfaktoren

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Glossar

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 2.1: B2B und B2C Umsätze global in Milliarden US$

Abbildung 2.2: Unterschiedliche Bedeutung von B2B und B2C innerhalb

der Wertschöpfungskette

Abbildung 2.3: B2B Umsätze global in Milliarden US$

Abbildung 2.4: Horizontale und vertikale eMP

Abbildung 2.5: B2B Typologien

Abbildung 2.6: Entwicklungsstadium des eMP und entsprechende Aktivitäten

Abbildung 2.7: Kritische Erfolgsfaktoren beim Marktplatzaufbau und –betrieb

Abbildung 2.8: Both Buyers and Sellers Expect To Profit From eMarketplaces

Abbildung 2.9: Wirkung und Wechselwirkung der Erfolgsfaktoren

Abbildung 2.10: Preisentwicklung bei klassischer und umgekehrter Auktion

Abbildung 2.11: Ausbaustufen des elektronischen Marktplatzes

Abbildung 2.12: Einkunftsquellen des eMP (im Wandel der Zeit)

Abbildung 2.13: Zusammenhang zwischen Attraktivität des eMP und Anzahl

der Marktteilnehmer

Abbildung 2.14: Gleichgewicht von Marktteilnehmern auf einem

Konsortium-Marktplatz

Abbildung 2.15: Erwartete Value-Added-Services Umsätze bis 2004

Abbildung 2.16: Internet Exchange Value Added Services

Abbildung 2.17: Buyer or seller view of integration

Abbildung 2.18: Technology Adoption Cycle

Abbildung 2.19: Zusammenhang der Produktcharakteristika mit

der Eignung für den eMP

Abbildung 2.20: Fokusänderung bei zunehmender Produktkomplexität

Abbildung 3.1: Durchsetzungphase in chemischer Industrie erreicht

Abbildung 3.2: Einstiegsseite zu Elemica

Abbildung 3.3: Die Lösung von Elemica

Abbildung 3.4: Die vier Säulen und das Fundament von Elemica

Abbildung 3.5: Industrieweite Supply Chain Einsparungspotenziale und potenzielle Einsparungen durch ELEMICA

Abbildung 3.6: Prozessphasenunterstützung durch Elemica

Abbildung 3.7: Elemica als many-to-many Lösung

Abbildung 3.8: Strategische Kooperation mit Logistik-Marktplatz Transwide

Abbildung 3.9: Transparenz des Beziehungsgepflechts durch Elemica

Abbildung 3.10: Verkürzung der Anbindungszeiten an Elemica

Abbildung 3.11: Die automatisierte Transaktion bei Elemica

Abbildung 3.12: Investoren von Elemica

Abbildung 3.13: Einstiegsseite zu ChemConnect

Abbildung 3.14: Die 4 Säulen von ChemConnect

Abbildung 3.15: Zeitersparnis auf Auktionen von ChemConnect

Abbildung 3.16: Einblick in den Commodities Floor von ChemConnect

Abbildung 3.17: Einblick in den Exchange Floor von ChemConnect

Abbildung 3.18: Prozessphasenunterstützung durch ChemConnect

Abbildung 3.19: Exchange Floor Subscriptions

Abbildung 3.20: Mitglieder von ChemConnect

Abbildung 3.21: ChemConnect als many-to-many Lösung

Abbildung 3.22: Envera als zentraler Kontaktpunkt und Koordinator.

Abbildung 3.23: Verbindung / Integration mittels XML

Abbildung 3.24: Entwicklungen von Elemica und ChemConnect im

Leistungsspektrum eines eMP

Abbildung 5.1: Vorgehensweise zur Identifikation und Gewichtung der

Erfolgsfaktoren der Chemiebranche

Abbildung 5.2: Mögliche Auswirkungen der Konsolidierung von B2B-eMP

Abbildung 5.3: Der Wirkungszusammenhang von Erfolgsfaktoren in der

chemischen Industrie

Abbildung 5.4: Anforderungen an die Anpassungsfähigkeit des Geschäftsmodells

Abbildung 5.5: Gewichtung der Erfolgsfaktoren von vertikalen eMP

der Chemiebranche

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Der elektronische Marktplatz im Zentrum der Handelspartner

Im Rahmen der permanenten Optimierungsaufgaben in der Industrie hält die komplexe Restrukturierung der Geschäftsprozesse in den Unternehmen intern und auch in ihren Außenbeziehungen an. Mit ihren umfangreichen Informations- und Kommunikationsflüssen stehen dabei die Handelsbeziehungen (Beschaffung und Verkaufsaktivitäten) zwischen den Unternehmen im Vordergrund vieler Optimierungsbemühungen. Hierbei nimmt die elektronische Beschaffung[1] einen ausgeprägten Platz ein.

In den letzten Jahren sind durch das Internet neue Möglichkeiten für eine effizientere Abwicklungsgestaltung der Handelsbeziehungen entstanden. Mit den offenen Standards des Internets können deutlich komplexere Organisationslösungen gestaltet werden, als dies bspw. mit Electronic Data Interchange (EDI)[2] der Fall ist. Diese Möglichkeiten machen sich elektronische Marktplätze (eMP) – als konsequente Weiterentwicklung von web-basierten Sell- und Buy-Side-Lösungen[3] – zunutze. Es entstanden binnen kurzer Zeit, durch einen regelrechten Gründungsboom, elektronische Marktplätze für alle möglichen Handelsbeziehungen. Darunter sind auch die Marktplätze für den Business-to-Business (B2B) Bereich, dem Umfeld der Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen.

Fast alle relevanten Forschungsinstitute und Experten für den B2B-Handel sind sich einig darüber, dass der digitale Handel einen lukrativen Anteil an dem gesamten B2B-Handelsvolumen erreichen wird. Daraus ist ein wirtschaftlich interessantes Geschäftsfeld mit Wachstumspotenzial ableitbar.

Allerdings folgte der Gründungseuphorie schon bald eine abrupte Phase der Abkühlung. Unzureichende strategische Ausrichtungen von Marktplätzen, mangelnde Finanzkraft, ein Überangebot an eMP oder Angebote ohne den erkennbaren Mehrwert für die Nutzer führten in die Fusions- und Konsolidierungsphase.

Jetzt werden die Bemühungen intensiviert, um Kenngrößen auszumachen, mit deren Hilfe eine Marktplatzimplementation und dessen operativer Betrieb geplant und gesteuert werden können.

1.2 Ziel der Arbeit

Im Rahmen dieser Arbeit sollen Kenngrößen eruiert und problematisiert werden, die zur Erfolgsplanung und –steuerung eines elektronischen Marktplatzes geeignet sind. Der Fokus liegt hierbei auf einem vertikalen B2B-Marktplatz in der Chemiebranche. Hierzu wird dessen Charakteristik im Umfeld anderer Marktplatzausprägungen abgegrenzt. Systemtechnische Faktoren werden nicht in die Betrachtungen einbezogen.

Die aus den Literatur- und Quellenrecherchen erfassten und interpretierten problemrelevanten theoretischen Ansätze sind anhand zweier Fallbeispiele aus der chemischen Industrie zu verifizieren. Über logische Argumentationsfolgen von Ursache- und Wirkungsbeziehungen, Wechselbeziehungen und Wirkungsüberlagerungen der identifizierten Erfolgsfaktoren wird deren Gewichtung aufgebaut. Das Ergebnis der Identifikation und Gewichtung wird über ein Schaubild mit ordinaler Skalierung dargestellt.

1.3 Struktur der Arbeit

In Kapitel 1 wird der elektronische Marktplatz als Optimierungswerkzeug für Beschaffungs- und Vertriebsprozesse dargestellt. Es erfolgt eine kurze Beschreibung der Zielsetzung dieser Arbeit.

In Kapitel 2 werden zum einen thementypische Begriffe erklärt, zum anderen wird der elektronische B2B-Marktplatz abgegrenzt zu anderen elektronischen Marktformen. Danach werden unterschiedliche Organisationsmodelle von elektronischen Marktplätzen, verschiedene Zielsetzungen und Architekturen behandelt. Im Rahmen dieser theoriebasierten Darlegungen wird der vertikale B2B-Marktplatz immer spezifischer fokussiert. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden nur noch elektronische Marktplätze der chemischen Industrie behandelt.

Kapitel 3 befasst sich mit spezifischen Branchenmerkmalen, den Ausprägungen der Faktoren aus Kapitel 2 in der Chemiebranche und den Einzeldarstellungen der Fallbeispiele.

In Kapitel 4 werden zunächst die wesentlichen Gesichtspunkte aus den vorgelagerten Kapiteln zusammengefasst. Danach erfolgt ein kurzer Ausblick auf die Arbeiten in Kapitel 5.

Das Kapitel 5 dient der Identifizierung der marktplatzspezifischen Erfolgsfaktoren. Unter Berücksichtigung der möglichen Faktorbeeinflussung durch den Marktplatzbetreiber, der Faktorinterdependenzen, der Faktoranwendung in den Fallbeispielen und einer Gesamtargumentation werden die Erfolgsfaktoren gewichtet. Ein Ausschluss einzelner Faktoren vom Gewichtungsverfahren wird begründet.

Eine kurze Zusammenfassung der Ergebnisse erfolgt zu Beginn des Kapitels 6. Im Anschluss wird ein Ausblick aus den in der Arbeit gewonnenen Erkenntnissen abgeleitet. Hierbei finden besonders die über die Fallbeispiele erkennbaren Verhaltensmuster der Branchenunternehmen Berücksichtigung.

2 Der vertikale elektronische B2B–Marktplatz: Grundlagen und seine potenziellen Erfolgsfaktoren

2.1 Abgrenzung der Organisationsformen elektronischer Marktplätze

Der B2B–E-Commerce unterscheidet sich in einigen Merkmalen beispielsweise zum Endverbraucherhandel (B2C[4] ) [ScSc00, S. 19].

An dieser Stelle wird der B2B-Handel daher zu den anderen Handelsformen (stellvertretend zum B2C-Handel) abgegrenzt u. a. durch seine Verbreitungsgeschwindigkeit (durchgängigere Grundausstattung der Unternehmen), den Einstieg in die Geschäftsprozessfolge (ausgehandelte Verträge anstelle first–come, first–serve), seine komplexen Transaktionen (komplexe Geschäftsprozesse), die Dauerhaftigkeit in der Geschäftsbeziehung der Handelspartner und durch seine prognostizierte Umsatzentwicklung [ScSc00, S. 19].

Die Einschätzungen der Umsatzentwicklung des B2B gegenüber dem B2C liegen zwischen Faktor 6 und Faktor 12 [ScSc00, S. 19] / [Foku00-ol] / [Enos01b-ol] (vgl. Abb. 2.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: B2B und B2C Umsätze global in Milliarden US$, Quelle: [ECIN00-ol]

Das Ungleichgewicht in den Umsatzzahlen ist verständlich, denn der B2B-E-Commerce umfasst viele Transaktionen innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette, bevor auch nur eine einzige Transaktion von Business zu Consumer (B2C) stattfindet (vgl. Abb. 2.2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Unterschiedliche Bedeutung von B2B und B2C innerhalb der Wertschöpfungskette, Quelle: eigene Darstellung

Auch die Prognosen selbst für die weltweiten B2B-Umsätze gehen auseinander. Es existieren sowohl pessimistische als auch optimistische Einschätzungen bzgl. des weltweiten B2B-Umsatzes[5]. Allen Prognosen ist gemeinsam, dass sie dem B2B-Handel ein großes Wachstumspotenzial für die kommenden Jahre bestätigen (vgl. Abb. 2.3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.3: B2B Umsätze global in Milliarden US$, Quelle: [ECIN00-ol]

2.2 Begriffliche Klärung des elektronischen B2B-Marktplatzes

Um das große Themenspektrum um die elektronischen Marktplätze einzugrenzen, ist es zunächst notwendig, einige inhaltliche Klarstellungen und Abgrenzungen vorzunehmen.

Bis ca. Ende 1998 standen innerhalb des B2B-E-Commerce meist Projekte einzelner Unternehmen im Vordergrund, die das Internet entweder zum Einkauf ihrer Produkte (sog. Buy-Side-Solutions) oder zum Verkauf (sog. Sell-Side-Solutions) einsetzten. Mit der Idee der elektronischen Marktplätze (der Verkauf und Kauf von Gütern über eine virtuelle Plattform) begann sich eine weitere Form des B2B-E-Commerce zu etablieren.

Aufgrund der Tatsache, dass elektronische Marktplätze in ihrer Entwicklung noch sehr jung sind, gibt es in der Fachliteratur sowohl eine Vielzahl unterschiedlicher Bezeichnungen[6] für elektronische Marktplätze als auch eine Reihe von unterschiedlichen Definitionen für eMP.

Keenan fokussiert in seiner Definition den eMP nur als einen elektronischen Handelsplatz mit dynamischer Preisfindung. Demnach ist ein eMP

„ ... A web site or Internet service that provides a place where buyers and sellers meet to conduct trade using dynamic pricing“ [Keen00, S. 16].

[Nenninger/Lawrenz] wiederum definieren mit dem Ziel, die unterschiedlichen Transaktionsphasen auf einem eMP zu betonen, „Unter elektronischen Märkten, kurz eMarkets, versteht man vom Betreiber organisierte, virtuelle Handelsräume über das Internet. Im Kern unterstützen und koordinieren sie die Markttransaktionen während aller Handelsphasen (Information/ Anbahnung, Vereinbarung/ Vertrag, Abwicklung/ Leistung, Post-Sales)“ [NeLa01, S. 17].

Das Fraunhofer Institut lässt in seiner Definition von elektronischen Marktplätzen die notwendigen Gestaltungsfreiräume offen.

“Elektronische Marktplätze sind virtuelle Plätze, auf denen eine (beliebige) Zahl Käufer und Verkäufer Waren und Dienstleistungen (offen) handelt und Informationen tauscht.“ [Frau00, S. 4].

Diese unterschiedlichen Definitionen resultieren einerseits aus den ungleichen Intentionen ihrer Verfasser. Zum anderen haben sich durch die Entwicklungen der eMP, die Anforderungen und auch die inhaltlichen Vorstellungen über einen eMP im Laufe der Zeit konkretisiert bzw. verfestigt.

Dieser Arbeit wird die Definition des Fraunhofer Instituts zugrunde gelegt, da diese die notwendigen Freiräume zulässt, insbesondere hinsichtlich Dienstleistungen.

Im Folgenden befasst sich die Arbeit speziell mit elektronischen Marktplätzen für den Bereich des Business-to-Business (B2B).

2.3 Organisationsmodelle des elektronischen B2B-Marktplatzes

2.3.1 Organisatorische Unterteilung des B2B–Marktplatzes nach der Zuordnung gehandelter Güter und Dienstleistungen

Elektronische Markplätze werden im Bezug auf ihre Produkt- und Dienstleistungsangebote in horizontale und in vertikale Marktplätze eingeteilt (vgl. Abb. 2.4) [MeLy00, S. 31].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.4: Horizontale und vertikale eMP, Quelle: eigene Darstellung

Auf horizontalen eMP werden primär indirekte Güter, die nur mittelbar in den Produktionsprozess eingehen, gehandelt. Dabei umfassen indirekte Güter MRO[7] -Materialien und andere (nicht-MRO) Materialien wie z.B. Büromaterial [Trep00, S. 20].

Horizontale eMP konzentrieren sich weder auf Geschäftsprozesse noch Produkte einer speziellen Branche. Demzufolge ist ein Know-how wie die Kenntnis der Produkte, der Geschäftsprozessgepflogenheiten, eventueller Beziehungsnetzwerke, etc. auf dem Marktplatz auch sehr begrenzt [MeLy00, S. 32f.] / [CuWi99, S. 15] / [NeLa01, S. 22f.].

Im Gegensatz dazu ist der vertikale Marktplatz ausschließlich ausgerichtet auf die Gegebenheiten und Anforderungen einer Branche. Auf vertikalen eMP werden primär direkte Güter gehandelt, welche unmittelbar für den Produktionsprozess erforderlich sind. Sie werden branchenspezifisch klassifiziert. Analog zu den Gütern wird auch der Fokus branchenspezifisch auf die Geschäftsprozesse, auf Schwachstellen und Systemintegrationsmöglichkeiten gerichtet. Darüber hinaus ist der eMP bemüht, spezifische Branchenservices bereitzustellen. [CuWi99, S. 15] / [NeLa01, S. 22f.] / [MeLy00, S. 32f.]. Das Ziel spezifischer Serviceangebote auf dem vertikalen Marktplatz ist, Ineffizienzen zu minimieren oder zu eliminieren [MeLy00, S. 9].

2.3.2 Start-Up und Industrie-Marktplätze

Elektronische Marktplätze werden hier hinsichtlich der Einflussnahmemöglichkeit auf die Gestaltung der Plattform, ihrer Gründungsstrategie, ihres operativen Betriebs sowie deren Besitz– und Beteiligungsverhältnisse in zwei wesentliche Kategorien eingeteilt [MeLy00, S. 5] / [Butl01-ol].

Zum einen gibt es den eMP, welcher von Start-Up-Unternehmen gegründet und betrieben wird (vgl. Abb. 2.5). In diesem Modell tritt der Betreiber[8] nicht selbst als Handelspartner auf dem Marktplatz auf. Gegenüber den Marktteilnehmern nimmt er eine neutrale Position als Intermediär ein[9] und stellt seinen Service als Drittpartei auf der Plattform zur Verfügung [Wyld00, S. 23].

Die schnelle Start–Up–Lösung benötigt das erforderliche Startkapital und den raschen Marktzugang von Anbietern und Nachfragern, d.h. schnelles Erreichen der kritischen Masse[10] [PWC01].

Auf strukturelle Kenntnis der Klientel sowie Kenntnis deren Geschäftsprozesse kommt es im ersten Schritt nicht an. Der Faktor Teilnehmerqualität ist somit nur gering ausgeprägt [BuKr01-ol]. Von Vorteil bei dieser Gründungs– und Betreiberform ist, dass die individuelle gestalterische Einflussnahme gegeben ist, dass der Marktplatz neutral ist und dass auf Veränderungen äußerer Bedingungen mit hoher Geschwindigkeit reagiert werden kann. Entscheidend ist, dass das Transaktionsvolumen und die Teilnehmerzahl die existenziell notwendige Liquidität generieren. Über die Liquidität, als eine signifikante Kennzahl, lässt sich die Marktentwicklung gut beobachten. Liquidität schafft gleichzeitig Zugänge auf der Seite der Marktteilnehmer [BuKr01-ol] / [Cybi01a-ol].

Schwachstellen bei diesem Markttyp sind die potenziell unzureichende Kapitalausstattung und die mangelnde Kenntnis der Branche(n). Gegengesteuert wird diesen Schwachstellen auf der Liquiditätsseite durch den Aufbau einer entsprechenden Beteiligungsstruktur. Aufgrund der Beurteilung der Qualität eines Investors kann es dann zu einer Buy-in-Lösung[11] durch ein finanzstarkes Grossunternehmen kommen, oder es findet sich ein Investor, der entweder als reiner Kapitalgeber (Top Venture Capital Firma), oder als ein strategischer Investor auftritt [BuKr01-ol]. Allerdings stehen die Investoren der Kapitalhingabe an Start–Up-Marktplätze heute schon skeptischer gegenüber als noch vor einigen Monaten [PWC01]. Über Beteiligungen kommt es immer auch zu einem „Trade-Off“ zwischen der Zunahme an Liquidität und dem Verlust von Neutralität.

Der mangelnden Marktkenntnis kann nur schrittweise, z.B. durch ein entsprechendes Personalmanagement auf dem Marktplatz oder mit dem Aufbau eines Beziehungsnetzes innerhalb der Branche(n) begegnet werden [BuKr01-ol]. Soll sich der elektronische Marktplatz durch eine gewisse Exklusivität von seinen Konkurrenten absetzen, sind der daraus resultierende administrative Mehraufwand in Form einer größeren Vorhaltung finanzieller und personeller Ressourcen und das niedrige Transaktionsvolumen zu bedenken, welches sich aus der kleineren Marktplatznutzerzahl ergibt [BuKr01-ol].

Allerdings bietet die exklusive Kundennähe und die darüber erreichbare tiefere Kenntnis über das Verkaufs – und Kaufverhalten der Kunden die Möglichkeit, das Geschäftsmodell eines solchen Marktplatzes um gut honorierte, maßgeschneiderte Value–Added-Services (VAS) zu erweitern und damit noch mehr Präferenz für den Marktplatz zu schaffen [BuKr01-ol].

Die grundsätzlich andere Ausprägungsform des eMP kommt in dem Industriemarktplatz zum Ausdruck. Dem Industriemarktplatz liegen üblicherweise Initiativen von Old Economy Unternehmen[12] zugrunde (vgl. Abb. 2.5) [Keen00, S. 9] / [Wyld00, S. 23ff.] / [Butl01-ol]. In der Regel ist das Unternehmerrisiko bei dieser Organisationsform geringer als beim Start–Up. Als vorteiliger Marktparameter ist, wegen des schon bestehenden industriellen Umfeldes der Old Economy, das schnelle Erreichen der kritischen Masse zu nennen [Trep00, S. 20ff.]. Die Gründung von Industrie-Marktplätzen geht in erster Linie darauf zurück, dass die neutralen eMP ad hoc nicht in der Lage sind, bereits bestehende Beziehungen zwischen den Handelspartnern auf dem eMP kompetent abzubilden [Spie01-ol]. Die Entscheidung, sich in Richtung eines elektronischen Marktplatzbetreibers zu engagieren, fällt in der Regel bei großen, kapitalstarken Unternehmen. Ihre große Marktmacht, die Umsatzvolumina und reichhaltige interne Ressourcen sprechen zunächst eher für eine Buy-Side-Lösung. Bei eingehender Betrachtung andererseits, bietet eine elektronische Marktplatzlösung neue, zusätzliche interessante Geschäftsmodelle und vor allem die Partizipation an technologischen Standardisierungsentwicklungen an [Ledo, S. 13].

Bei kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) überwiegen die Kosten für eine Marktplatzentwicklung meist den Nutzen für das Unternehmen; daher treten diese Unternehmen dann nur als Marktnutzer auf [Ledo, S. 13].

2.3.3 Ausprägungsformen des Industriemarktplatzes

Ein Industriemarktplatz kann auf einer privaten Plattform basieren (vgl. Abb. 2.5), d.h. ein entsprechend großes Unternehmen der Old Economy tritt in der Regel als alleiniger Betreiber auf [Butl01-ol].

Dies ist mit dem Nachteil verbunden, dass die Kosten von einem Unternehmen allein getragen werden müssen, während die Kosten bei anderen Ausprägungsformen auf mehrere beteiligte Unternehmen disaggregiert werden können. Der private eMP bietet Vorteile in Fragen der Datendiskretion und Datensicherheit [SAPI01-ol]. Diese Plattform bietet den Teilnehmern einen besseren Überblick über ihre eigenen Daten und Informationen [Morp01-ol] / [Acce01, S. 7]. Da auf dem privaten eMP eine besondere Vielfalt des Funktionskataloges nachrangig ist, werden gerade die spezifischen und kritischen Funktionalitäten der Marktnutzer angesprochen [Acce01, S. 7]. Ebenso kann eine gezielte Bündelung gleicher Wettbewerbsinteressen von teilnehmenden Unternehmen erfolgen. Besser als ein Unternehmensverbund kann der private Marktplatz den Teilnehmern auch eine fundiertere Übersicht zu ihrem eigenen Risiko bieten, neutrale Plattformen und Konsortien können längerfristig unüberschaubar und unsicherer sein [Acce01, S. 7]. Selbst die erweiterte Inanspruchnahme externer Provider von Marktteilnehmern zur Ergänzung spezieller Value–Added–Services werden angeboten [SAPM01, S. 8]. Ein weiterer Vorteil privater eMP ist ihre Reaktionsschnelligkeit, da zeitraubende Prozesse der Abstimmung und Koordination wie bei den geteilten Entscheidungs – und Besitzverhältnissen der Konsortien-Marktplätze entfallen [PlOG01-ol] / [PlOG01a-ol].

Aber die Unternehmen der Old Economy unterhalten auch Konsortienmarktplätze[13] (vgl. Abb. 2.5) [Butl01-ol]. Sie entstehen durch die Zusammenarbeit konkurrierender Unternehmen auf dem Marktplatz. Mit diesen kooperativen Partnerschaften verfolgen die Konsortienunternehmen somit deutlich mehr als nur ein rein preisorientiertes Ziel innerhalb der Zweckgemeinschaft [PlOG01-ol] / [PlOG01a-ol]. Zudem führt ein solcher Zusammenschluss zu einer Ballung von Nachfragemacht, was wiederum zur Konsequenz hat, dass dieser Markttyp im Vergleich zu neutralen eMP von Beginn an größer und liquider ist [Wise00, S. 4f.] / [PlOG01-ol]. Die großen Industrieunternehmen wollen über die intensivierte Verbindung zu ihren Handelspartnern auch erreichen, die unternehmens– und branchentypischen Ineffizienzen zu eliminieren [Spie01-ol].

Bei dieser Marktplatzausprägung kommt es darauf an, dass Faktorbedingungen wie das Vertrauensverhältnis der beteiligten Unternehmen untereinander, die Kooperation unter den Wettbewerbern und die unkomplizierte Abstimmung der Ziele des gemeinsamen Marktplatzes erfüllt sind. Abstriche müssen von allen Beteiligten bei der unternehmensindividuellen gestalterischen Einflussnahme auf den Marktplatz hingenommen werden [BuKr01-ol]. Die möglichst gleichstimmige Einflussnahme auf die Geschäftspolitik des eMP und auf die gebotene Neutralität für alle Marktteilnehmer kann über Beteiligungslimits für die Konsortienunternehmen geregelt werden [PlOG01-ol] / [PlOG01a-ol].

Ausgehend von dem Initiator eines eMP unterscheidet man zwischen käufergetriebenen[14] und verkäufergetriebenen[15] Marktplätzen (vgl. Abb. 2.5) [NeLa01, S. 25]. Stehen in einer Branche wenige, dominante Verkäufer einem stark fragmentierten[16] Käuferpotenzial gegenüber, formiert sich potenziell ein von Verkäufern angetriebener Konsortium–Marktplatz. Die Motivation zum Betreiben eines seller-driven eMP kann z.B. die Zielsetzung sein, Industriestandards einführen und durchsetzen zu wollen. Seller-driven eMP sind häufig bei oligopolistischen Strukturen anzutreffen [NeLa01, S. 25]. Im anderen Fall bildet sich bei starker Dominanz einiger weniger Käufer und bei starker Fragmentierung der Anbieter, ein von Käufern initiiertes Industrie-Konsortium [Wise00, S. 4f.] / [Trep00, S. 21f.].

Aufbauend auf ihre bestimmenden Einkaufsorganisationen und die Marktmacht werden die zuliefernden Unternehmen quasi „gezwungen“, ihre Produkte online anzubieten [NeLa01, S. 25]. Nachteilig für den Industriemarktplatz kann ein vermeintlicher Mangel sein, nämlich eine unzureichende Unabhängigkeit der Teilnehmer bei der Regelung bzw. Durchführung der Transaktionen. Mindestens die „externen“ Marktteilnehmer beobachten immer misstrauisch die potenziellen Interessenskonflikte bei Unternehmen, die als Betreiber und gleichzeitig auch als Marktteilnehmer auftreten [PlOG01-ol]. Dabei könnte z.B. hinter käufer-initiierten eMP vermutet werden, dass es sich bei dem eMP nur um eine technologisch modernere Methode handelt, den Preis der gehandelten Güter unter Druck zu setzen [Keen00, S. 9] / [Wise00, S. 4f.] / [Wyld00, S. 27]. Außerdem könnten die Verkäufer befürchten, dass der eMP sie von ihren traditionellen Kunden „trennt“ und dass der Markenwert ihrer Produkte sinken könnte [Trep00, S. 21f.].

In diesem Misstrauen der Marktteilnehmer liegt die Gefahr, dass der eMP die notwenige kritische Masse an Marktteilnehmern nicht anziehen kann und dass somit nicht genügend Transaktionsvolumen auf dem eMP generiert wird. Die fehlenden Einnahmen gefährden die Existenz des Marktplatzes. Dieses Risiko wird jedoch dadurch reduziert, dass die Betreiberunternehmen eines Industrie-Marktplatzes selbst einen Großteil der Liquidität[17] generieren können und zudem mindestens ein großes Unternehmen der Old Economy hinter sich stehen haben [Keen00, S. 9].

Ein weiteres Problem für den Konsortien–Marktplatz scheint in seiner Dynamik zu liegen. Man bezweifelt, dass diese Ausprägungsform auf die Geschwindigkeiten und Regeln des Internets schnell genug reagieren kann [Keen00, S. 9]. Zweifel werden auch angezeigt in Richtung auf die Komplexität der Technik, auf Unternehmenskulturen und Managementverhalten [Bald01, S. 12]. Möglicherweise geraten Industrie–Marktplätze sogar im Hinblick auf ihre oligopolistischen Strukturen in Schwierigkeiten, da sie das Interesse der Kartellbehörden auf sich ziehen [Wyld00, S. 29] / [Bald01, S. 12].

Marktplätze können mit grundsätzlich unterschiedlichen Strategien bezüglich ihrer Transparenz, d.h. der Formulierung und Offenlegung ihrer Ziele, für die Marktteilnehmer betrieben werden. Bei der geschlossenen Organisationsform stehen die Beseitigung von Prozessineffizienzen bei den „alten“ Handelspartnern im Vordergrund. Zudem sollen bereits bestehende Offline-Partnerschaften höher integriert und die Geschäftsprozesse automatisiert werden. Der Nutzen eines solchen eMP besteht in einer hoch intensivierten Kooperation mit den Handelspartnern [MaSc00, S. 3]. Das Finden und Zusammenführen neuer Handelspartner steht nicht im Vordergrund [Berl01-ol]. Geschlossene Marktplätze können von einem Einzelunternehmen, aber auch von einem Unternehmenskonsortium betrieben werden. Häufig wird der geschlossene Marktplatz auch als „Private Marketplace“ bezeichnet und damit zum Ausdruck gebracht, dass er nicht für jeden Marktteilnehmer zugänglich ist [Berl01-ol]. Es gibt auch neutrale Marktplätze mit geschlossenen Handelsräumen [Berl01-ol]. Ein wesentliches Entscheidungskriterium für die geschlossene Strategie sind die Sicherheitsaspekte der Online-Transaktionen [Morp01-ol]. Die Geschlossenheit des Marktplatzes ermöglicht durch gemeinsame Produktentwicklung und die Anbindung der Warenwirtschaftssysteme der Kunden und Zulieferer besonders solchen Grossunternehmen immense Einsparpotentiale, die sehr technische Produkte herstellen und in kapitalintensiven Industrien operieren [Cybi01-ol] / [Cybi01a-ol].

Trotz der Vorteile gegenüber einem neutralen Marktplatz gründen viele Unternehmen nicht in jedem Fall ihre eigenen geschlossenen (privaten) eMP. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Gründung sehr kostspielig ist und sehr viel Zeit benötigt wird, um die notwendige Funktionalität anbieten zu können. Oft bietet der offene (öffentliche) Marktplatz eine größere Funktionalität an [Spie01-ol]. Daher ist es angezeigt, vor dem Aufbau bzw. der Installation eines privaten Marktplatzes einen Überblick über vorhandene Alternativen zu haben, wie z. B. die Nutzung EDI–gestützter Systeme, Extranets oder auch offener Marktplätze [Morp01-ol].

Von einem offenen (öffentlichen) eMP spricht man, wenn ein Broker Dienste wie Auktionen, Kataloge, etc. im Internet anbietet. Dabei werden durch das gezielte „Matching“ einer großen Anzahl von Verkäufern und Käufern, die Absatzkosten der Verkäufer und die Beschaffungskosten der Käufer gesenkt. Der Vorteil dieses Markttypus liegt in der höheren Markttransparenz und der möglichen dynamischen Preisgestaltung [MaSc00, S. 3f.]. Im Vergleich zu den privaten eMP haben offene eMP im Bereich des Collaborative Commerce[18], d.h. im Bezug auf Kooperationsfähigkeit und –unterstützung Nachholbedarf, um nicht nur standardisierte Produkte anbieten zu können, die nicht genügend auf die Bedürfnisse einzelner Unternehmen adaptierbar sind [Arnd01-ol]. Trotz hoher Investitionen werden in Zukunft viele große Unternehmen ihre unternehmenseigenen eMP betreiben, um in eigener Regie einerseits die Beschaffung unternehmensweit zu bündeln und andererseits die Prozesse mit bestehenden Partnern spezifisch zu optimieren. Für die Entscheidung zum Betreiben eines privaten eMP spricht auch die rückläufige Akzeptanz der offenen Plattformen; unter anderem wegen der hohen Kosten, mangelnder spezifischer Funktionalitäten und fehlender Verschwiegenheit [Cybi01-ol].

Kleine und mittelständische Unternehmen hingegen werden auf die Existenz offener eMP angewiesen sein, da sie einen privaten eMP nicht finanzieren können.

Zwischenzeitlich bieten einige neutrale Marktplätze den KMU sowohl den Schutz vertraulicher Informationen als auch Kooperationsmöglichkeiten, die mit dem geschlossenen Marktplatz durchaus vergleichbar sind [SAP01-ol].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.5: B2B Typologien, Quelle: in Anlehnung an [IkGa01, S. 57]

2.4 Der Erfolgsfaktor eines elektronischen B2B–Marktplatzes: Definition, Variabilität und Zusammenhänge

2.4.1 Erfolgsfaktor – Definition und allgemeine Beschreibung

Erfolg ist das „... Ergebnis von Bemühungen ...“ oder das „... Eintreten einer erstrebten Wirkung“ [Dude01]. Ein Faktor ist etwas, „was in einem bestimmten Zusammenhang ...“ eine „bestimmte Wirkung... “ hat. „Entwicklungen“ (z.B. wirtschaftliche Entwicklungen) werden von „... Faktoren bestimmt“ [Dude01].

Allgemein wird über den Erfolgsfaktor zum einen das Eintreten seiner erstrebten Wirkung (der Erfolg) zum Ausdruck gebracht und zum anderen werden über ihn (als Faktor) Entwicklungen (Ziele) bestimmt. Dies ist auf den eMP übertragbar, d.h. die Planung, die Implementierung und der operative Betrieb eines eMP nach ökonomischen Gesichtspunkten benötigen Bezugsgrößen, mit deren Hilfe der erwartete Marktplatzerfolg formuliert, überwacht und gesteuert werden kann. Hierbei kommt es einerseits darauf an, die für den ökonomischen Zielerfolg des eMP prägnanten Faktoren zu identifizieren und andererseits die vorgegebenen Faktorwerte auf dem vorgesehen Zeitstrahl auch umzusetzen. Mit einer unzureichenden oder falschen Festlegung sowie deren mangelnde Umsetzung tritt der erwartete Erfolg des eMP nicht ein; der Misserfolg ist schlecht nachvollziehbar. Im Umkehrschluss steigt die Ertragssaussicht des Marktplatzes mit einer für seine Organisation zutreffenden Festlegung der Erfolgsparameter und deren sukzessiver Umsetzung.

2.4.2 Die Variabilität des Erfolgsfaktors auf der Zeitachse

Der Aufbau eines elektronischen Marktplatzes vollzieht sich in mehreren Phasen. Der Entwicklungs-, der Wachstums-, und der Reifephase (vgl. Abb. 2.6) muss durch eine differenzierte Betrachtung der potenziellen Erfolgsfaktoren Rechnung getragen werden [Rätz01-ol].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.6: Entwicklungsstadium des eMP und entsprechende Aktivitäten,

Quelle: in Anlehnung an [Clae00-ol].

Dabei ist die richtige Prioritätenvergabe für phasenspezifische Erfolgsfaktoren (vgl. Abb. 2.7) ebenso wichtig wie die Beachtung der phasenübergreifenden, generellen Erfolgsfaktoren des Marktplatzes [Rätz01-ol].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.7: Kritische Erfolgsfaktoren beim Marktplatzaufbau und –betrieb,

Quelle: in Anlehnung an [Pass01-ol]

In der Gründungsphase des eMP ist es von entscheidender Bedeutung, schnell auf ein hohes Transaktionsvolumen für den erforderlichen Umsatz zu kommen. Um die Liquidität zu steigern, können in der Anfangsphase entsprechende Werbemaßnahmen und Angebote zusätzlicher attraktiver Dienste das Transaktionsaufkommen stimulieren. Gründliche Vorbereitung einer Markteröffnung, wie bspw. Marktanalysen oder eine First-Mover-Strategie, tragen dazu bei, den Erfolg der ersten Phase zu stabilisieren und verlieren dann an Bedeutung [Rätz01-ol].

In der Wachstumsphase des Marktplatzes, in der das Transaktionsvolumen und die funktionalen Angebote des eMP steigen, gewinnen dann Kundenbindungskonzepte neben der Neugewinnung von Kunden an Bedeutung. Oft werden auch Partnerschaftsprogramme oder Unternehmenszusammenschlüsse in dieser Phase realisiert, um einen Größenvorteil gegenüber der Konkurrenz zu erzielen, oder um verschiedene Kernkompetenzen (z.B. ausgeprägte Industriekenntnisse und Technologieführerschaft) zusammenzuführen [Rätz01-ol].

Der Marktplatz hat sich etabliert, hat den Break-Even-Punkt erreicht und tritt nun in die Reifephase. Jetzt gilt es zum einen, das zwischenzeitlich erreichte hohe Umsatzniveau primär gegen Umsatzverlust abzusichern und weiter auszubauen, zum anderen müssen die noch existierenden oder auch während der Aufbauphasen entstandenen kostentreibenden Ineffizienzen beseitigt werden. [Rätz01-ol].

2.4.3 Der Zusammenhang von Mehrwert und Erfolgsfaktor

Um die Marktteilnahme eines Käufers oder Verkäufers zu erreichen, muss dem Marktplatzbetreiber klar sein, dass sich der potenzielle Kunde zunächst mit der Frage auseinandersetzen wird, „Was bringt meinem Unternehmen eine Teilnahme an einem elektronischen Marktplatz? Welche Vorteile und Motivation haben wir?“ (vgl. Abb. 2.8). Das Marktplatzangebot muss die Antworten auf diese Fragen geben können, d.h. der eMP muss auch noch unentschlossenen Käufern und Verkäufern ein überzeugendes Marktplatzangebot anbieten können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.8: Both Buyers and Sellers Expect To Profit From eMarketplaces,

Quelle: [Favi00, S. 3]

Die Motivation von Käufern und Verkäufern, ein Marktplatzangebot anzunehmen, wird am ehesten gefördert durch das Angebot zusätzlichen Nutzens. Der Marktplatzbetreiber muss sich darüber im Klaren sein, dass er Verkäufer und Käufer auf dem eMP gleichermaßen berücksichtigen muss, d.h. er muss beiden Parteien einen Mehrwert schaffen. Ein Beispiel für Mehrwert aus Sicht der Marktteilnehmer sind die effizienteren Kauf- und Verkaufsprozesse auf einem eMP im Vergleich zu anderen Methoden [MeLy00, S. 3]. Dieser Nutzen konkretisiert sich in höheren Umsätzen und niedrigeren Kosten für Verkäufer und/ oder Käufer [ScSc00, S. 108f.].

Die Käufer versprechen sich von ihrem Engagement auf einem eMP in erster Linie Kosteneinsparungen durch Produkt- und Prozesseinsparungen. Letztere werden realisiert aufgrund effizienterer Prozesse (z.B. Reduzierung der Bestellvorgangszeit, Reduzierung von Maverick Buying[19] ) und durch geringere Lagerhaltungskosten (Verkürzung der Beschaffungs- und Lieferzeiten). Einsparungen von Materialkosten werden erzielt, weil über Rahmenverträge günstigere Preise ausgehandelt werden können. Das Liefererantenmanagement wird verbessert (Bedarfsbündelung) und die Lieferantenstruktur kann strategisch verändert werden. Zudem können Käufer die Produkte nach Kriterien wie Qualität, Verfügbarkeit, Lieferung, usw. auswählen und beziehen [MeLy00, S. 23]. Verkäufer werden durch (neutrale bzw. offene) eMP in die Lage versetzt, neben ihren alten Kunden auch neue Kunden durch den Marktplatz zu erreichen. Durch den Handel auf der Plattform können jetzt auch Käufer in stark fragmentierten Märkten ausfindig gemacht werden. Ein Mehrwert entsteht dem Verkäufer durch die Anbindung seiner Warenwirtschaftssysteme an den gesamten Beschaffungsprozess, daraus resultiert die Vermeidung der Datenerfassung [MeLy00, S. 24]. Daneben werden auch neue Märkte geschaffen, z.B. für Überkapazitäten oder verderbliche Waren, die bislang aufgrund fehlender Markttransparenz und einer fehlenden, effizienten Plattform nicht abgesetzt wurden [ScSc00, S. 108f.].

Elektronische Marktplätze, die den zusätzlichen Nutzen (im Vergleich zu herkömmlichen Systemen) für die Marktteilnehmer nicht klar herausstellen können, werden Probleme bekommen, die ausreichende Anzahl an Käufern und Verkäufern anzuziehen [MeLy00, S. 7].

Der Mehrwert (Nutzen) für Käufer und Verkäufer kann durch viele Faktoren beeinflusst bzw. generiert werden. Um die Faktoren thematisch zu bündeln, werden sie im weiteren Text „Marktplatzkriterien“, „Branchenkriterien“ und „Produktkriterien“ zugeordnet (vgl. Abb. 2.9). Im Sinne des Marktplatzerfolgs müssen alle Erfolgsfaktoren bedacht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.9: Wirkung und Wechselwirkung der Erfolgsfaktoren, Quelle: eigene Darstellung

2.5 Marktplatzkriterien als potenzielle Erfolgsfaktoren

2.5.1 Faktor Branchenkenntnis

Um sich in einer Branche überhaupt mit einem eMP erfolgreich positionieren zu können, ist es notwendig, dass der Marktplatzbetreiber über genaue Branchenkenntnisse verfügt. Daneben sollte er mit den Gepflogenheiten seiner Marktnutzer, den branchenspezifischen Prozessen und den entscheidenden Optimierungspotenzialen des Marktes vertraut sein [DuRe00, S. 40]. Darüber hinaus ist es von Vorteil, den Grad der Marktfragmentierung, die dominanten Akteure des Marktes (Key Player) und Transaktionsmethoden zu kennen. Wichtig für eine mögliche Integration mit den ERP[20] -Systemen der Marktteilnehmer ist die Kenntnis der Informationsgehalte, die zwischen den Partnern im wesentlichen ausgetauscht werden [MaSc00a, S. 2ff.]. Um das Branchen-Know-How sicherzustellen, muss der Betreiber schon bei der Entwicklung des eMP auf die personelle Besetzung mit ausreichend Know-How-Trägern und branchenvertrauten Managern achten. Dies stellt erhöhte Anforderungen sowohl an die Personalplanung als auch an die Personalbeschaffung [NeLa01, S. 34f.]. Es kann branchentypische Loyalitäten zwischen Geschäftspartnern geben oder ausgeprägte Zurückhaltung im Umgang mit Unternehmensinformationen oder gar der Veröffentlichung firmeneigener Informationen [Seid00-ol]. Ebenso von Vorteil sind geschäftliche Kontakte des Managements in der jeweiligen Branche [Gill00-ol].

Das Management muss in der Lage sein, die Vorteile, die für die Marktteilnehmer entstehen, klar formulieren zu können. Nur so kann ausgeschlossen werden, dass der Betreiber unglaubwürdig erscheint und der Eindruck entsteht, er könne die Interessen und Probleme der Marktteilnehmer nicht erkennen und verstehen [MeLy00, S. 12]. Ein branchenfremdes Management hat möglicherweise deshalb Glaubwürdigkeits- und Akzeptanzprobleme [ScWo99, S. 114]. Investitionsentscheidungen möglicher Kapitalgeber können von der branchenspezifischen Kompetenz des Managements abhängig gemacht werden [MeLy00, S. 42]. Außerdem erleichtert Branchenkenntnis das Erkennen von Marktsegmenten, welche noch nicht besetzt sind. Daneben können möglicherweise auch in bereits besetzten Segmenten Konkurrenten durch ein auf die Branche abgestimmtes Konzept verdrängt werden. Die Kenntnis der Branche stellt sicher, dass der eMP auch wirklich auf die Branche und dessen Bedürfnisse zugeschnitten ist [EhZa99, S. 30] / [ScWo99, S. 114].

2.5.2 Faktor Geschäftsmodell

Elektronische Marktplätze sind grundlegend neue Geschäftsmodelle. Bei ihnen steht das Bereitstellen der elektronischen Handelsplattform im Vordergrund. Damit unterscheiden sie sich z.B. von reinen Procurement-Lösungen, bei denen das Angebots- oder Einkaufsmanagement im Vordergrund stehen. Transaktionsmodelle und Einnahmemodelle konfigurieren das Geschäftsmodell maßgeblich. Zu dem Geschäftmodell der neuen Organisation gehören z.B. auch Community-Services, Content-Services etc. Einnahmemodelle müssen so angelegt sein, dass sie nicht mit dem Ziel kollidieren, möglichst früh sehr viel Umsatz (Liquidität) auf dem eMP zu generieren. Sie bestehen häufig aus einem variablen und fixen Anteil, d.h. aus zeit- und mengenabhängigen Entgelten der Marktteilnehmer. Um keine unnötige Zugangsbarriere zum eMP zu schaffen, werden die fixen Nutzerentgelte erst ab einem bestimmten Zeitpunkt des Wachstums eingesetzt, meist in Relation zur erreichten Liquidität des eMP [NeLa01, S. 35f.].

Der Einsatz unterschiedlicher Einkunftsmodelle macht den ROI[21] für einen eMP schwer berechenbar. Durch den „verschobenen“, zunächst langsam steigenden ROI bei einem dergestalt komplexen Geschäftsmodell fällt daher auch der Finanzierungsplanung eine strategische Bedeutung zu [NeLa01, S. 35f.]

Zu den strategischen Aufgaben des Marktplatzbetreibers gehört, ein sinnvolles, auf die Rahmenbedingungen angepasstes, Transaktionsmodell zu finden. Angepasst bedeutet hier u.a., die Berücksichtigung der gehandelten Produkte, der Branche, der Teilnehmerzahl und -anforderungen an das Serviceangebot des eMP. Im folgenden sollen kurz die wichtigsten Modelle erläutert werden (vgl. Abb. 2.11):

Schwarze Bretter

Schwarze Bretter stellen die einfachste Form einer elektronischen Plattform dar. Ein Schwarzes Brett wird von Verkäufern und Käufern genutzt, um ihre Verkaufs- oder Kaufwünsche bekannt zu machen. Dies geschieht innerhalb bestimmter Kategorien (z.B. Suche ® Chemikalien ® Feinchemikalien) auf dem Schwarzen Brett. Damit wird das Zusammenfinden von Käufern und Verkäufern erleichtert, die eigentlichen Transaktionen finden aber „offline“ statt. Daher ist auch umstritten, ob man bei einem schwarzen Brett überhaupt von einem eMP sprechen kann. Vorteilig am Schwarzen Brett ist, dass die Nutzung für die Marktteilnehmer mit nur geringen Kosten verbunden ist; nachteilig ist, dass der Preisfindungsprozess nicht unterstützt wird [Berl99, S. 11f.].

Online-Kataloge

Das Katalog-Modell ist ein 1 : n - Modell, d.h. einem Käufer (1) stehen viele Verkäufer (n) gegenüber. Vorteilhaft für den Käufer in diesem Modell ist, dass sich viele Verkaufskataloge elektronisch zusammengefasst auf einer einzigen Web-Seite finden lassen [Trep00, S.10]. Somit wird der Katalog zu einem One-Stop-Shopping [MeLy00, S. 7f.]. Aus Sicht des Käufers können die Beschaffungsprozesskosten gesenkt werden. Er kann Produkte in dem Katalog einfacher vergleichen z.B. auf der Basis von Qualität, Verfügbarkeit usw. und die Liste seiner potenziellen Lieferanten vergrößert sich. Dem Verkäufer dagegen bietet sich ein zusätzlicher Distributionskanal für seine Produkte, und auch er spart Prozesskosten [MeLy00, S. 26]. In der Regel sind die Preise in diesen Warenkatalogen fix [Trep00, S. 10]. Die Anwendung von Online-Katalogen ist vor allem in solchen Märkten optimal, in denen die Käufer- und Verkäuferseite jeweils stark fragmentiert ist [MeLy00, S. 7f.]. Der Katalogeinsatz ist immer dann angebracht, wenn der Suchprozess für die zu beschaffenden Produkte kostenintensiv ist, die Preise in der Branche kaum Schwankungen unterliegen und wenn die Produkte kurzfristig beschafft werden müssen [ATKe00, S. 7].

Auktionen

Das klassische Auktions-Modell ist ein 1 : n – Modell, bei dem ein Verkäufer (1) im Mittelpunkt steht. Die Käufer (n) stehen miteinander im Wettbewerb, denn sie überbieten sich während der Auktion [Trep00, S. 7f.]. Neben den klassischen Auktionen gibt es auch noch den Typ der umgekehrten Auktion[22]. Hierbei handelt es sich um ein

1 : n - Modell, bei welchem der Käufer (1) im Mittelpunkt steht und die Verkäufer (n) sich während der Auktion laufend unterbieten (vgl. Abb. 2.10) [Trep00, S. 7].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.10: Preisentwicklung bei klassischer und umgekehrter Auktion,

Quelle: eigene Darstellung

Auktionen werden in der Regel zum An- und Verkauf spezifischer Positionen wie Überbestände, gebrauchte Kapitalanlagen und verderbliche Waren benutzt [MeLy00, S. 8]. Auktionen eignen sich im Gegensatz zu langfristigen Lieferverträgen auch für Spot-Käufe [Trep00, S. 7]. Die Produktpreisentwicklung folgt der Bieterdynamik [MeLy00, S. 8]. Die Vorteile von Auktionen liegen in den geringen Suchkosten und der „echten“ Marktpreisfindung. Bei kurzfristiger oder bei Beschaffung produktionsrelevanter Materialien ist der Einsatz einer Auktion problematisch. Als Transaktionsmodell eignet sich die Auktion am besten bei Einzigartigkeit von Gütern und Dienstleistungen und diffiziler Preisfindung, bei hoher Preisvolatilität der Güter und Dienstleistungen und bei starker Fragmentierung von Käufer- und/oder Verkäuferschaft. [ATKe00, S. 8f.].

Exchanges

Das Exchange-Modell ist ein n : n – Modell und verbindet viele Käufer (n) und Verkäufer (n) in Echtzeit miteinander. Dabei werden durch den eMP passende Kauf- und Verkaufsaufträge zusammengeführt[23]. Zu diesem Zweck werden dynamische, in Echtzeit ablaufende Preisfindungsmechanismen angeboten [Trep00, S. 5]. Exchanges bieten u.a. Spot-Märkte an, die in erster Linie zur Veräußerung von Überproduktionen dienen, d.h. für Verkäufer bietet sich die sofortige Gelegenheit, Überkapazitäten zu Marktpreisen verkaufen zu können. Andererseits wird der Exchange zur Deckung außerordentlicher Bedarfe genutzt. Der Bedarf kann sofort gedeckt werden. Die Preise auf den Spot-Märkten werden dynamisch ermittelt und sind aufgrund der ständig wechselnden Nachfrage und Angebote stark volatil. Vorteilig ist, dass der Handel anonym ablaufen kann [MeLy00, S. 26]. Charakteristisch für den Exchange-Einsatz sind zudem die Definition und die Standardisierung von Produktparametern. Daher findet dieses Modell nur in den geeigneten Branchen Anwendung [ATKe00, S. 13].

Community Market Makers

Die „Community“ aggregiert eine Zielgruppe von Käufern und Verkäufern, indem sie branchenspezifische Inhalte (z.B. Nachrichten aus der Branche, Marktinformationen, Jobangebote etc.) und typische Funktionalitäten einer Community (so z.B. Chat mit Kollegen, Forum etc.) anbietet. Communities verweisen normalerweise auf Kataloge, Auktionen oder Exchanges, ohne selbst eine Handelsplattform zu sein. Communities bieten für Käufer den Vorteil, dass sie eine branchenspezifische Anlaufstelle mit höchst relevanten Inhalten darstellen. Die Spezialisierung des Marktplatzes auf eine Branche bedeutet für die Verkäufer, dass sie eine große Zielgruppe ansprechen können. [MeLy00, S. 26].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.11: Ausbaustufen des elektronischen Marktplatzes, Quelle: in Anlehnung an [ScSc00, S. 99]

Über die richtige Wahl des Einkunftsmodells bzw. die kontextbezogene Kombination von Einkunftsmodellen wird der substantielle wirtschaftliche Erfolg des Marktplatzes sichergestellt. Die wichtigsten Einkunftsmodelle werden kurz vorgestellt (vgl. Abb. 2.12):

Mitgliedsbeitrag

Mitgliedsbeiträge können nutzungsvariable oder fixe Gebühren für die Benutzung des eMP sein. Feste Mitgliedsbeiträge werden in der Regel vorab vom Betreiber des eMP von den registrierten Benutzern eingeholt. Im Gegensatz zu den Einnahmen aus nutzungsvariablen Transaktionsgebühren sind die Einnahmen durch Mitgliedsgebühren eine vorhersehbare, wiederkehrende und damit leicht planbare Größe [Trep00, S. 32].

Transaktionsgebühren

Transaktionsgebühren sind wert- oder mengenabhängige Gebühren, die für die Durchführung von Transaktionen auf dem eMP an den Betreiber zu entrichten sind. Je nach Art der Transaktion wird die Gebühr vom Verkäufer (meistens der Fall), oder vom Käufer (meistens bei umgekehrten Auktionen) gezahlt. Manchmal zahlen auch beide zu gleichen Teilen. Die Höhe kann, ähnlich dem Mitgliedsbeitrag entweder fix oder in Abhängigkeit vom Transaktionswert variabel sein [Trep00, S. 30]. Die Transaktionsgebühren, die heute noch einen Großteil der Einkünfte eines eMP ausmachen, werden in Zukunft an Bedeutung verlieren, weil die sog. Mehrwertdienste[24] ein zunehmend wichtigerer Bestandteil des Einkunftsmodells werden und die Betreiber dann einen Großteil ihrer Einnahmen aus geleisteten VAS erzielen werden [Keen00, S. 1] / [Trep00, S. 31]. Des weiteren haben Industrie-Marktplätze aufgrund ihrer finanziellen Ressourcen die Möglichkeit, wenn auch mit Einnahmeeinbußen, ganz auf Transaktionsgebühren zu verzichten. Diese Taktik setzt dann die Transaktionsgebühren sämtlicher eMP und insbesondere die der neutralen Plattformen unter Druck. Um zu vermeiden, dass Marktteilnehmer zu konkurrierenden eMP abwandern, finden auch Anpassungen nach unten bei den Transaktionsgebühren statt [Trep00, S. 31]. Darüber hinaus können für das reine Matching von Käufern und Verkäufern dann keine Transaktionsgebühren mehr erhoben werden, wenn diese Funktionalität als Standardleistung des eMP wahrgenommen wird [Kerr01, S. 48].

Werbung

Mittels Werbung wird der Besuch von Kunden und deren Nutzungsfrequenz auf dem eMP vermarktet. Die Anzahl der Kunden und ihre Nutzungsfrequenz bestimmen mögliche Werbeeinnahmen mit. Die Werbeeinnahmen setzen sich im Wesentlichen zusammen aus der Sponsorenwerbung in Form von Bannerwerbung und der Werbung für Storefronts in Form von Werbung für ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung [GoSa99b, S. 17]. Wenn ein eMP die kritische Masse an Marktteilnehmern aufweisen kann und daneben kundenbindende Dienste wie z.B. Chat, Diskussionsforen, schwarzes Brett, etc. auf dem Marktplatz angeboten werden, wird der Marktplatz einen Teil seiner Einkünfte durch Werbung erzielen können. Dennoch wird die Werbung auf B2B-Marktplätzen keine so große Rolle spielen wie im B2C[25] -Markt [Trep00, S. 33].

Verkauf von Marktplatzinformationen

Sobald die kritische Masse von Marktteilnehmern auf dem eMP aktiv ist, kann der Betreiber wertschöpfende Informationen gegen Entgelt bieten. Diese Informationen kommen durch Transaktionen zustande (z.B. Handelsinformationen des Tages, kumulierte Daten der abgeschlossenen Geschäfte, Zugriffsstatistiken, Nachfragekurven etc.). Je mehr Transaktionen über den Marktplatz abgewickelt werden, umso interessanter und aussagefähiger werden diese Informationen [CuWi99, S. 4] / [ScWo99, S. 103f.]. Diese Daten können nicht nur für den einzelnen Verkäufer oder Käufer interessant sein. Es können auch wertvolle Informationen für die ganze Branche zustande kommen. Insgesamt wird diese Einnahmequelle als langfristig und rentabel beurteilt [Trep00, S. 34f.]. Die Auswertbarkeit und die Auswertung von Transaktionsdaten des eMP stellt einen nachhaltigen Vorteil dieser Plattform dar [CuWi99, S. 22]. Elektronische Marktplätze mit der richtigen Architektur zum Sammeln und zum Verteilen der gewonnenen Informationen sind erfolgsversprechend, da sie die Daten für Zielgruppen und/oder Brancheninteressen aufbereiten können [Alwa00-ol].

Mit zunehmender Automatisierung der Beschaffungsprozesse von Gütern und Dienstleistungen wird die Fülle von Informationen über einen eMP auch zu höherer Transparenz des eMP führen, d.h. der Wert von Marktplatzinformationen wird zunehmen. Auch hierdurch wird sich ein Druck auf die Preise und Qualitätsstandards am Markt einstellen [Favi00, S. 12].

Software Lizenzierung

Gebühren für Softwarelizenzen sind die primäre Einnahmequelle solcher Unternehmen, welche die Softwarelösungen für eMP entwickeln und vermarkten [GoSa99b, S. 20].

Falls der eMP selbst eine hochentwickelte Handelsplattform z.B. mit Back-Office Funktionalitäten und logistischen Dienstleistungen entwickelt hat, kann er seine Marktplatzsoftware an andere eMP lizenzieren [ScWo99, S. 107]. Der eMP kann so

– genau wie ein Plattform-Provider für eMP – einen zusätzlichen Einkunftsstrom aus der Lizenzierung generieren. Neben der einmaligen Gebühr pro Benutzer (Arbeitsplatz) kann der eMP auch durch zusätzliche Dienstleistungen in Form von Softwareintegration, Customization, Wartung und Beratungsdienstleistungen Einkünfte erzielen [Trep00, S. 36]. Der Betreiber muss nämlich abwägen zwischen einer individuellen Eigenentwicklung oder einer strategischen Partnerschaft mit einem Software-Provider. Normalerweise sprechen die zeitlichen und finanziellen Anforderungen an den eMP für eine Entwicklung außer Haus [ScWo99, S. 107].

Mehrwertdienstleistungen

Mehrwertdienste sind Services, welche die grundlegenden Routinetransaktionen unterstützen und aus Prozesssicht abrunden. Sie werden vom eMP gegen eine nutzungsabhängige Gebühr zur Verfügung gestellt. Diese Services umfassen z.B. Treuhänderfunktionen, Zahlungsabwicklung, Bonitätsprüfung, etc. [ScSc00, S. 112]. In der Regel sind diese VAS keine Eigenleistung des eMP. Sie werden von externen Dienstleistern erbracht, deren Kernkompetenz in der Erstellung des jeweiligen Service liegt. Durch das Outsourcing dieser Leistungen profitieren sowohl der Marktplatzbetreiber als auch das externe Dienstleistungsunternehmen. Einerseits kann der eMP strategische Partnerschaften mit Best-Of-Breed[26] -Dienstleistern anbieten und so den bestmöglichen Service für seine Marktnutzer gewährleisten, andererseits profitieren beide Parteien von dieser Symbiose bspw. durch die Aufteilung der Einkünfte aus diesen Services (Revenue Sharing) [Trep00, S. 17].

In Zukunft werden eMP vermehrt Einnahmen durch zusätzliche VAS generieren z.B. durch verbesserte Kooperations- und Kommunikationsdienste, Abwicklungsservices, Finanzservices und Business Intelligence Services [Evas00-ol]. Es wird daher für den eMP entscheidend sein, zu erkennen, welchen zusätzlichen Wert er für die Marktteilnehmer schaffen kann, um für den geleisteten Mehrwert möglichst viele Zahlungsmechanismen zu finden [Kerr01, S. 46].

Bei dem Tenor, dass Vergütungsmodelle in der Zukunft vermutlich nur noch auf Mehrwertdiensten und nicht mehr auf fixen Gebühren basieren werden [Fair01-ol], muss schon heute ein dem Service adäquat selbstbewusster Preis verlangt werden. Andernfalls werden die Dienste von den Marktteilnehmern als qualitativ minderwertig eingestuft und als Gebührengrundlage nicht akzeptiert [Kerr01, S. 46ff.].

Es gibt nicht den Königsweg für die Kalkulation der Gebühren der Services eines eMP [Buch01-ol, S. 47]. Vielmehr sollte ein Mix aus verschiedenen Einnahmequellen geplant werden [Kerr01, S. 53] / [ScSc00, S. 212] / [Rais01, S. 192]. Der Marktplatzbetreiber muss auch damit rechnen, dass sich die Gewichtung seiner Einnahmequellen aufgrund äußerer Einflüsse im Laufe der Zeit verändert (vgl. Abb. 2.12). So kann eine kostenfreie Leistungserbringung des Wettbewerbs zum Wegfall von Einkunftsquellen führen [ScSc00, S. 212].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.12: Einkunftsquellen des eMP (im Wandel der Zeit), Quelle: eigene Darstellung

Entscheidend für den Marktplatzbetreiber ist, erfolgversprechende Faktoren bei der Konfiguration des Geschäftsmodells zu berücksichtigen, wie die Neuartigkeit des Geschäftsmodells, die Kundenbindungsfähigkeit des Modells, das Angebot komplementärer Produkte und eine hohe Transaktionseffizienz auf Seiten der Marktteilnehmer [AmZo00, S. 21ff.].

2.5.3 Faktor Kritische Masse

Wie auf jedem Marktplatz ist es auch bei elektronischen Marktplätzen von zentraler Bedeutung, dass viele Marktteilnehmer an dem Marktgeschehen teilnehmen. Das für einen eMP notwendige Nutzerpotenzial kommt über die kritische Masse zum Ausdruck. Je größer die Auswahl an Verkäufer auf dem elektronischen Marktplatz, desto mehr Käufer werden von diesem Marktplatz angezogen und umgekehrt. Mit zunehmender Teilnehmerzahl steigt die Attraktivität des eMP (vgl. Abb. 2.13). Dieser Netzwerkeffekt[27] muss aus der Sicht des eMP in Gang gesetzt und ausgenutzt werden [CuWi99, S. 10].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.13: Zusammenhang zwischen Attraktivität des eMP und Anzahl der Marktteilnehmer, Quelle: eigene Darstellung

Bevor der Netzwerkeffekt in Kraft tritt, gilt es, das sog. Henne-Ei-Problem zu lösen. Ist nämlich die Anzahl der Verkäufer auf einem eMP oder deren Attraktivität zu gering, werden keine neuen oder interessanten Käufer den elektronischen Marktplatz benutzen. Umgekehrt gilt, dass bei Ausbleiben vieler oder gewichtiger Käufer, der Marktplatz auch für Verkäufer nicht interessant ist [Koll98, S. 37]. Dieses Dilemma behindert die Prosperität eines eMP und muss vom Marktplatzbetreiber schnell beseitigt werden.

Das schnelle Erreichen der kritischen Masse ist also sowohl für die Marktteilnehmer als auch für den Betreiber bedeutsam. Erst eine große Anzahl von Marktteilnehmern wirkt sich positiv auf eine dynamische Preisbildung aus. Daraus resultiert eine größere Markttransparenz für die Teilnehmer und fördert deren Handelsengagement. Für den Betreiber resultieren Mehreinnahmen aus der wachsenden Nutzerzahl [Keen00, S. 4].

Um die kritische Masse zu erreichen, die zum Überleben des eMP notwendig ist, gibt es gemäß [Schneider/Schnetkamp] drei Möglichkeiten. Am bedeutsamsten ist die Einbindung von Key-Playern in den eMP, sowohl auf Seiten der Käufer als auch Verkäufer. Als nächste Maßnahme greift die (zeitweise) Vermeidung von Mitgliedsgebühren und kostenfreie Abgabe von Leistungen des eMP, um die Benutzungshäufigkeit des Marktplatzes zu erhöhen. Schließlich muss weiterer Nutzen (z.B. branchenspezifische Inhalte) für die Marktteilnehmer generiert werden; die „Stickiness“[28] sollte möglichst hoch sein [ScSc00, S. 110]. Gerade in der Aufbauphase des eMP hat das Erreichen der kritischen Masse oberste Priorität, d.h. es müssen auch finanzielle Aspekte zunächst hinter der Erschließung von Marktanteilen zurücktreten [ScWo99, S. 125].

2.5.4 Faktor Liquidität

Die Liquidität steht in sehr engem Zusammenhang mit der kritischen Masse. Mit den Transaktionen der Marktnutzer wird Umsatz auf dem eMP erzeugt; dieser wiederum ist Basis für die Generierung von Liquidität. Gerade in der Phase der Etablierung eines eMP ist es wichtig, sich auf die Generierung branchenführender Liquidität zu konzentrieren, d.h. die entscheidenden Player in diesem Markt zu Transaktionen zu motivieren [MeLy00, S. 3] / [Rams00, S. 177] / [ScWo99, S. 123].

Es gibt unterschiedliche Vorgehensansätze, um die Zunahme des Marktplatzumsatzes zu unterstützen. Ein eMP könnte gleich zu Beginn versuchen, einen oder mehrere potente Käufer an den Marktplatz zu binden. Sobald sich Käufer auf dem Marktplatz einfinden, werden auch zurückhaltende Verkäufer den Markt betreten, da sie mögliche Absatzchancen und Prozesskosteneinsparungen nicht allein ihrer Konkurrenz überlassen wollen [CuWi99, S. 12]. Eine andere Strategie liegt im Angebot von Geschäftsanteilen der Plattform an Teilnehmer. Damit ist gewährleistet, dass auch diese Marktnutzer ein Interesse an der Generierung von Liquidität auf dem eMP haben. Geschäftsanteile können sich bspw. nach dem jeweiligen Transaktionsvolumen des Marktteilnehmers bemessen [Trep00, S. 26].

Hat ein neutraler Drittanbieter-Marktplatz Liquiditätsprobleme aufgrund mangelnder Marktteilnehmerzahlen, muss er möglicherweise einen Teil seiner Neutralität aufgeben und so anderen Unternehmen die Möglichkeit anbieten, sich an dem eMP finanziell zu beteiligen, um die notwendige Liquidität zu erreichen [Trep00, S. 26]. Unternehmen der Old Economy, die sog. Brick-And-Mortars, agieren anders. Sie bringen beim Aufbau eines eMP nicht nur finanzielle Mittel, sondern auch ihre langjährigen Partner (Käufer oder Verkäufer) mit ein, die dann ihrerseits ihre Handelspartner zum Handel via eMP bewegen können [Trep00, S. 24ff.]. Das Liquiditätsproblem ist dann ein nachrangiges Thema.

Ist der eMP erst einmal liquide, können Marktteilnehmer von weniger liquiden Marktplätzen abgezogen werden [Trep00, S. 24]. Die Boston Consulting Group gab im August 2000 an, dass nur Marktplätze mit einem Transaktionsvolumen von mindestens 1,5 Milliarden Euro pro Jahr eine dauerhafte Überlebenschance haben [WuV00-ol].

2.5.5 Faktor Neutralität

Start-Up-Marktplätze müssen Neutralität von vorneherein gewährleisten. Sie müssen daher auf die Einbringung „eigenen“ Transaktionsvolumens auf dem eMP verzichten, d.h. der Betreiber eines neutralen eMP kann im Unterschied zum Konsortium-Marktplatz nicht aus eigener Kraft für Liquidität sorgen. Die Neutralität eines eMP ist aus Sicht der Marktteilnehmer eine Voraussetzung für deren Engagement auf der Plattform. Wird auf diesem Weg aber die kritische Masse nicht schnell genug erreicht, muss der Betreiber über den Eignerstatus Nutzer finden [MeLy00, S. 12]. Mit steigender Neutralität geht somit ein zunehmender Planungsbedarf in Fragen der Eigentums- und Partnerschaftsgestaltung einher [EnFi01, S. 67]. Finanzielle Beteiligungen eines Marktteilnehmers stellen sicher, dass dieser auch ein Interesse an dem erfolgreichen Betrieb des eMP hat und demzufolge seine eigenen Transaktionen über den Marktplatz abwickelt [MeLy00, S. 12].

Daneben spielen aber auch andere Faktoren wie bspw. höhere Ausgaben für das Branding oder ein strategisches Finanzierungsmodell in der Startphase des neutralen eMP eine übergeordnete Rolle [NeLa01, S. 36]. Nicht nur bei der Gründung des eMP, sondern auch bei der Weiterentwicklung strategischer Partnerschaften muss jeder neue Marktteilnehmer, jeder neue Partner und auch jeder neue Investor hinsichtlich seines Einflusses auf die Neutralität des eMP untersucht und ggf. überdacht werden [EnFi01, S. 71f.].

Eine Lösung des Liquiditätsproblems junger Start-Up-Markplätze sehen [Merrill Lynch] darin, dass der Betreiber gleichgroße Unternehmensbeteiligungen vieler Marktteilnehmer des eMP erwirkt, d.h. eine Stückelung der Unternehmensanteile in kleine gleichwertige Anteile. Daneben besteht auch die Möglichkeit der erfolgsabhängigen Belohnung der Marktteilnehmer für ihr Engagement auf dem Marktplatz [MeLy00, S. 43]. Aus Sicht des Betreibers ist es aber immer ein Balanceakt, gleichzeitig die kritische Masse erreichen zu müssen und trotzdem die notwendige Neutralität zu bewahren [MeLy00, S. 12].

Industrie-initiierte eMP erkennen vielfach erst nach einer Erfahrungsphase, wie bedeutsam es ist, dass der Marktplatz eine rechtlich unabhängige und neutrale Organisation ist. Wird seitens des Betreibers keine neutrale Atmosphäre geschaffen, mangelt es an Vertrauen der Marktteilnehmer. Es bestehen Befürchtungen, dass der eMP von einer Partei dominiert werden könnte. Dies kann durch ein zahlenmäßiges Übergewicht oder die Marktdominanz einer Partei auftreten. Insbesondere Verkäufer geben zu bedenken, dass es so aussehen könnte, als wolle man ihre Margen verringern.

Innerhalb eines Konsortium-Marktplatzes sollte der Betreiber daher möglichst eine m : n – Situation herstellen (m = Anzahl der Verkäufer mit m ³ 5 ; n = Anzahl der Käufer mit n ³ 5), um ein mögliches Ungleichgewicht der Marktteilnehmer zu vermeiden (vgl. Abb. 2.14) [LiVB00, S. 5].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.14: Gleichgewicht von Marktteilnehmern auf einem Konsortium-Marktplatz,

Quelle: eigene Darstellung

Während sich ein offener Konsortium-Marktplatz um Neutralität bemühen muss, spielt dieser Faktor auf einem privaten (geschlossenen) eMP keine Rolle, da Außenstehende den Marktplatz nicht nutzen können.

2.5.6 Faktor Geschwindigkeit

Im Jahr 2000 war der Faktor Zeit der entscheidende Faktor im Wettbewerb um die beste Positionierung eines eMP. Konnte man sich nicht als erster eMP in einer Branche etablieren, so brachte dies sofort einen Wettbewerbsnachteil mit sich [NeLa01, S. 36].

Da in den einzelnen Branchen mehrere eMP versuchen, sich parallel zu platzieren, muss die kritische Masse vor den Wettbewerbern gewonnen werden, um eine führende Position innerhalb des Marktes zu erwirken. Das Erreichen dieses Ziels muss durch die Konzentration auf Kernkompetenzen, durch eine schlanke Organisation und durch externe Berater unterstützt werden [Groß01, S. 90f.] / [NeLa01, S. 36].

First-Mover

Der Betreiber ist bestrebt, von dem First-Mover-Vorteil durch die zügige Etablierung des eMP zu profitieren, gleichzeitig muss er für eine stabile und einfach zu bedienende Plattform des eMP sorgen, damit der Marktplatz für mögliche Marktteilnehmer auch attraktiv ist [EnFi01, S. 68].

Marktplatzbetreiber, die als erste den Markt betreten und sich gerade in der Anfangsphase kaum Fehler leisten, werden wahrscheinlich in der Lage sein, die kritische Masse von Käufern und Verkäufern zu erreichen. Sie können dies nutzen, um als Vorreiter Standards auf diesem Markt zu etablieren. Wichtiger noch als der frühe Zeitpunkt erscheint die Professionalität und Fehlerlosigkeit des Marktplatzbetriebs, denn ein Fehler gerade zu Beginn löst großes Misstrauen unter den Marktteilnehmern aus. Dies würde sich wahrscheinlich sofort in mangelnder Liquidität niederschlagen [MeLy00, S. 12].

Der First-Mover-Vorteil löste Diskussionen aus, als die teilweise viel später gegründeten Industrie-Konsortien ihren Betrieb aufnahmen. Es zeigte sich nämlich, dass die mit großen finanziellen Mitteln ausgestatteten Industrie-Marktplätze, die neutralen Drittpartei-Marktplätze unter Druck setzen und deren First-Mover-Vorteile zunichte machen konnten. Einige neutrale eMP mussten den Betrieb aufgeben. Ermöglicht wurde dies den Industrie-Konsortien vor allem aufgrund ihrer hohen Kapitalausstattung, der hohen Startliquidität und dem spezifischen Branchenwissen. Seitdem die Industrie-Marktplätze ihre Leistungsfähigkeit im Vergleich zu den neutralen eMP schlagkräftig unter Beweis gestellt haben, wird statt von einem First-Mover-Vorteil auch von einem First-Prover-Vorteil gesprochen [Bald01, S. 12]. Dennoch wird es im Falle (finanziell) vergleichbar ausgestatteter eMP durchaus von Vorteil sein, den Markt als Erster besetzt zu haben. Für spätere Markteintritte wird es ungleich schwerer sein, sich in dem gleichen Geschäftsfeld zu etablieren.

Schnelles Wachstum

Neben dem First-Mover-Vorteil beim Marktaufbau ist auch ein schnelles Wachstum des eMP entscheidend. Durchdringende Markttransparenz kommt auf einem eMP dann zustande, wenn die meisten Marktteilnehmer in der Branche die Plattform nutzen. Je mehr Marktteilnehmer am eMP handeln, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, den richtigen Handelspartner zu finden. Es entsteht ein Netzwerkeffekt, welcher zu einem höheren Nutzen der Marktteilnehmer einerseits, zu einer Konzentration auf diesem eMP andererseits beiträgt. Daneben kommt es durch wachsende Teilnehmerzahlen zu Skaleneffekten, d.h. sinkenden Durchschnittskosten [ScSc00, S. 109].

2.5.7 Faktor Strategische Partnerschaften

Für einen eMP ist es wichtig, strategische Partnerschaften zu pflegen, denn solche Partnerschaften wirken sich direkt auf die kritische Masse und auch auf die Glaubwürdigkeit des eMP aus. So kann z.B. eine Partnerschaft mit einem Hersteller von Marktplatzsoftware erste Signale in der Außenwirkung des Marktplatzes setzen [NeLa01, S. 40]. Potenzielle Partner für den Marktplatzbetreiber sind z.B. große Investoren, Käufer und Verkäufer, Content Provider, Application Service Provider, IT Verkäufer, Value-Added-Service Provider, etc. [ScWo99, S. 167]. Strategische Partnerschaften lassen sich in Business-, Technik-, und Softwarepartnerschaften einteilen.

Die sog. Co-opetition[29] spielt auf einem eMP eine immer größere Rolle. Wettbewerber versuchen auf der gleichen Plattform zusammenzuarbeiten, insbesondere im Bereich der Mehrwertdienste, um auch von der Kooperation mit der Konkurrenz zu profitieren [NeLa01, S. 40]. Die Frage nach strategischen Partnerschaften stellt sich gerade zu Beginn eines Start-Up-Marktplatzes, damit ein umfassender Service angeboten werden kann. Um solche Dienste anbieten zu können, muss ein Marktplatz Partnerschaften eingehen mit Finanzdienstleistern, Logistikunternehmen, Content Providern, usw. Dabei ist auf die Qualität der Partner zu achten [BuKr01-ol]. Anders als Start-Up-Marktplätze bringen Konsortien-Marktplätze oft schon starke strategische Partner mit [Scho00, S. 2].

Die Services können nicht mehr alle von dem eMP alleine erbracht werden [ScSc00, S. 209f.], weil es im Bereich der eMP permanent technologische Neuheiten gibt. Ein eMP kann weder unter zeitlichen noch unter finanziellen Gesichtspunkten ständig mit der technologischen Weiterentwicklung seiner Plattform oder der Transaktionssoftware beschäftigt sein [ScWo99, S. 167ff.]. Aus diesem Grund ist der externe Bezug der Marktplatzsoftware in Betracht zu ziehen. Hierbei sollte auf die Erfahrung des Software-Entwicklers, die Möglichkeiten der Softwareintegration, auf die Verwendung offener Standards und die Zuverlässigkeit der Software geachtet werden [Rams00, S. 82f.]. Ein weiterer Aspekt, der für strategische Partnerschaften spricht, ist der Bedarf elektronischer Marktplätze an logistischer Unterstützung. Im Vergleich zu den meisten B2C Unternehmen wie z.B. der Buchverkauf von Amazon.com sind die logistischen Anforderungen auf einem eMP deutlich höher. Ein Chemikalientransport verdeutlicht diesen Unterschied. Strategische Partnerschaften mit den Schlüsselunternehmen der Logistik und Distribution in der Branche sind unabdingbar [MeLy00, S. 12]. Daher werden erfolgreiche eMP sicherstellende Vereinbarungen mit spezialisierten Distributions- und Logistikunternehmen treffen, dass alle auf dem eMP gehandelten Güter auch transportiert werden können [MeLy00, S. 43].

Das Resultat strategischer Partnerschaften muss sein, dass der eMP sich ganz auf seine Kernkompetenzen konzentrieren kann. Den Dienstleistern in den Bereichen der Technologie, der Konnektivität, des Content und des Consulting bieten sich in den nächsten Jahren große Wachstumsmöglichkeiten [ScWo99, S. 167ff.].

2.5.8 Faktor Value-Added-Services

Zunehmend erweitern eine Vielzahl von elektronischen Service-Applikationen, die auf dem eMP integriert werden, das Angebot elektronischer Marktplätze. Unter dem Aspekt des Verdrängungswettbewerbs stellt das Angebot von sog. Value-Added-Services (VAS) eine Differenzierungsmöglichkeit für eMP dar. Aus diesem Grund werden VAS von zunehmendem Reifegrad eingesetzt, um langfristig erfolgreich zu sein [Pass01-ol]. Die Kunden werden ihre Marktteilnahme von dessen Leistungsspektrum abhängig machen [NeLa01, S. 41]. Damit erfahren auch Geschäftsmodelle eine Trendwende hin zu mehr Dienstleistungen. So wurden in Deutschland im Jahr 2001 Fulfillment-Dienstleistungen und Softwarelizenzierungen als neue Einnahmequellen für eMP entdeckt [ECIN01-ol].

Gerade auch neutrale Drittanbieter-Marktplätze, die ihre Einkunftsmodelle anfänglich im Wesentlichen auf Transaktions- und Mitgliedsgebühren stützen, haben zusätzliche Service-Leistungen, wie die Integration der ERP-Systeme der Marktteilnehmer, für sich als zusätzliche Einnahmequelle entdeckt. Wenn der eMP in diesem Bereich seine Kernkompetenzen sieht, sollte er diese Mehrwertdienstleistungen auch erbringen und sie nicht outsourcen [Trep00, S. 32].

Durch das Angebot von VAS, die über die reine Transaktionsverarbeitung hinausgehen, wird der eMP zu einem Hauptgeschäftpartner für die Marktteilnehmer [Rais01, S. 142f.]. Mit diesen Applikationen wird ein höherer Grad der Abdeckung kritischer Geschäftsprozesse erreicht [NeLa01, S. 41]. Mehrwertdienstleistungen können sein Finanzdienstleistungen, Auftragsabwicklungsmanagement, Treuhandfunktionen, Business Intelligence Funktionalitäten, Content Management, Zahlungsabwicklung und –abrechnung, Risikomanagement, Qualitätssicherung des Materials, Versicherungsdienstleistungen, Lagerhaltung, Logistik und Shipping [Trep00, S. 16f.] / [Keen00, S. 12f.].

Um möglichst schnell VAS anbieten zu können, ist die zügige Anbindung und Integration externer Service Provider notwendig [Keen00, S. 13f.]. Zur optimalen Ausnutzung von VAS sollte der Marktplatzbetreiber den Teilnehmern die Integration ihrer Systeme in den eMP ermöglichen. Allerdings sagen in 2001 veröffentlichte Umfrageergebnisse aus, dass ca. 60% der eMP keine Integration mit den Systemen der Marktteilnehmer unterstützen [Pass01-ol].

129 Milliarden US$ werden im Jahr 2004 laut Keenan Vision auf den elektronischen Marktplätzen mit VAS umgesetzt (vgl. Abb. 2.15) [Keen00, S. 25]. Die auf Schätzungen basierende Trendaussage zeigt die zunehmende Bedeutung von Value-Added-Services.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.15: Erwartete Value-Added-Services Umsätze bis 2004, Quelle: eigene Darstellung (vgl. [Keen00, S. 25])

Einen Großteil der VAS machen Logistik- und Finanzdienstleistungen aus. Daneben existieren eine Reihe anderer VAS, wie man der Grafik exemplarisch entnehmen kann (vgl. Abb. 2.16) [Keen00, S. 12f.].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.16: Internet Exchange Value Added Services, Quelle: [Keen00, S. 23]

Dass gerade auch VAS, die spezielle Nischen bedienen, erfolgreich sein können, zeigt Mercer Management Consulting am Beispiel von Optimum Logistics. Diese haben sich auf die Beseitigung von Ineffizienzen beim Transport von Massenwaren spezialisiert. Durch diesen spezifischen Service wird weitaus mehr an zusätzlichem Nutzen geschaffen als auf einem eMP, der nur mit Basisfunktionen ausgestattet ist [Wise00, S. 7].

Wie sich das Angebot von VAS zusammensetzt, entscheidet sich für jeden eMP anders. Grundsätzlich herrscht die Meinung vor, dass eMP mit angebotenen Mehrwertdiensten erfolgreicher sein werden als solche, die sich nur auf rudimentäre Funktionalitäten beschränken [Info01-ol]. Die Grundfunktionalitäten einer Handelsplattform werden in Zukunft von den Marktteilnehmern eher als Basispaket eines eMP angesehen. Umso entscheidender werden die VAS Auswahlentscheidungen der Marktteilnehmer für einen eMP beeinflussen. Daraus resultiert, dass die Marktplätze um Mehrwertdienste konkurrieren [Favi00, S. 12].

[...]


[1] Der gängige englische Begriff lautet „eProcurement“.

[2] Siehe Glossar.

[3] Verkaufs- und Einkaufslösungen; siehe auch Glossar.

[4] Business-to-Consumer.

[5] Für eine Übersicht über weitere Prognosen vgl. [WEB01-ol].

[6] so z.B. virtuelle Marktplätze, digitale Marktplätze, B2B-Marktplätze, eMarkets, virtual marketplaces, e-hubs, butterflies etc.

[7] englisch: M aintenance, R epair, O perations. Siehe auch Glossar.

[8] Auch „Intermediär“ genannt.

[9] Daher werden diese Marktplätze auch als neutrale Marktplätze oder Dritt-Partei-Marktplatz (engl.: third party) bezeichnet.

[10] Notwendige Anzahl an Marktnutzern für die Marktentwicklung.

[11] Finanzielle Beteiligung am eMP.

[12] Englisch auch als „brick-and-mortar“ bezeichnet.

[13] Englisch u.a. auch als „consortia“ oder „industry-sponsored“ bezeichnet.

[14] Englisch u.a. auch als „buyer-centric“ oder „buyer-driven“ bezeichnet.

[15] Englisch u.a. auch als „seller-centric“ oder „seller-driven“ bezeichnet.

[16] Siehe Glossar.

[17] Mit Liquidität ist hier das Transaktionsvolumen auf dem eMP gemeint.

[18] Siehe Glossar.

[19] Einzelkäufe außerhalb der Lieferantenrahmenverträge.

[20] Siehe Glossar.

[21] Return on Investment.

[22] Siehe Glossar.

[23] Englisch auch als „Matching“ bezeichnet.

[24] Englisch auch als Value-Added-Service(s) (VAS) bezeichnet.

[25] Business-to-Consumer.

[26] Das beste auf dem Markt erhältliche Produkt für eine bestimmte Funktion.

[27] Auch bekannt als Metcalfe’s Law: mit zunehmender Zahl der Benutzer des Netzwerkes steigert sich der Wert des Netzwerks exponential, vgl. [ATKe00, S. 3].

[28] Wird durch die Besuchshäufigkeit und Verweildauer des Marktteilnehmers zum Ausdruck gebracht.

[29] Wortbildung aus „Cooperation“ (Kooperation) und „Competition“ (Wettbewerb).

Details

Seiten
132
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783832449483
ISBN (Buch)
9783838649481
Dateigröße
3.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v220515
Institution / Hochschule
Universität Paderborn – Wirtschaftswissenschaften
Note
1,7
Schlagworte
business-to-business erfolgsfaktoren e-commerce marktplätze industrie

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Titel: Identifikation und Gewichtung von Erfolgsfaktoren vertikaler elektronischer B2B-Marktplätze am Beispiel der chemischen Industrie