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Entwicklung einer Balanced Scorecard für Global Foreign Trade, Hypovereinsbank, Mailand

Diplomarbeit 2001 108 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. EINLEITUNG
1.1 Themenstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2. KONZEPT UND EINSATZMÖGLICHKEITEN DER BALANCED SCORECARD
2.1 Konzept der Balanced Scorecard
2.2 Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard
2.3 Warum Balanced Scorecard bei Global Foreign Trade?

3. ENTWICKLUNGSPROZEß EINER BALANCED SCORECARD
3.1 Überblick über diverse Ansätze
3.1.1 Nach Kaplan/Norton
3.1.2 Nach Friedag/Schmidt
3.1.3 Nach Weber/Schäffer
3.1.4 Nach Horvath & Partner
3.2 Der Entwicklungsprozeß bei Global Foreign Trade

4. PHASEN DES BALANCED SCORECARD-ENTWICKLUNGSPROZESSES BEI GLOBAL FOREIGN TRADE
4.1 Schaffung des organisatorischen Rahmens
4.1.1 Auswahl des Balanced Scorecard-Teams
4.1.2 Planung des zeitlichen Ablaufs
4.1.3 Bestimmung der erforderlichen Perspektiven
4.1.4 Präsentation des Balanced Scorecard-Konzepts
4.2 Klärung strategischer Grundlagen
4.2.1 Definition der Vision und der Strategie
4.2.2 Strategie-Check mittels SWOT-Analyse
4.2.3 Festlegung strategischer Stoßrichtungen
4.3 Ableitung strategischer Ziele
4.3.1 Anforderungen an mögliche Balanced Scorecard-Ziele
4.3.2 Auswahlverfahren für mögliche Balanced Scorecard-Ziele
4.3.3 Definition strategischer Balanced Scorecard-Ziele
4.4 Entwicklung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen
4.4.1 Eigenschaften und Nutzen der Ursache-Wirkungs-Beziehungen
4.4.2 Aufzeigen möglicher Problemstellungen
4.4.3 Entscheidung über den Ableitungsprozeß
4.4.4 Aufbau von Ursache-Wirkungs-Beziehungen
4.5 Kennzahlendefinition und Quantifizierung der strategischen Ziele
4.5.1 Anforderungen an Balanced Scorecard-Kennzahlen
4.5.2 Auswahlverfahren für Kennzahlendefinition
4.5.3 Definition von Kennzahlen
4.5.4 Bestimmung der Zielwerte
4.6 Bestimmung strategischer Aktionen und deren Priorisierung
4.6.1 Auswahlverfahren für strategische Aktionen
4.6.2 Budgetierung und Priorisierung der strategischen Aktionen
4.6.3 Detaillierung der strategischen Aktionen
4.7 Abschluß der erstmaligen Entwicklung der Balanced Scorecard
4.7.1 Enddokumentation der Balanced Scorecard
4.7.2 Präsentation der Balanced Scorecard-Ergebnisse
4.7.3 Verteilung der Strategiekarte

5. SCHLUßBEMERKUNGEN
5.1 Zusammenfassung
5.2 Kritische Schlußbetrachtung
5.3 Ausblick

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Anhang (extra Band. Nicht zugänglich!!!!)

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 2: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 3: Ein typischer BSC-Zeitplan

Abbildung 4: Ablauf der Entwicklung einer Balanced Scorecard

Abbildung 5: Das 5-Phasen Modell von Horváth & Partner

Abbildung 6: Projektplan für die Erstellung einer Balanced Scorecard

Abbildung 7: Der Entwicklungsprozeß bei Global Foreign Trade

Abbildung 8: Beurteilung externer und interner Berater für den Entwicklungsprozeß

Abbildung 9: Zeitlicher Ablauf des Entwicklungsprozesses bei GFT

Abbildung 10: Die Perspektiven mit Fragestellungen bei GFT

Abbildung 11: Vorgehensweise bei der SWOT-Analyse

Abbildung 12: Festlegen strategischer Stoßrichtungen

Abbildung 13: Das Kundenbegeisterungsmodell zur Ableitung strategischer Ziele

Abbildung 14: Der Horváth & Partner Filter zur Ableitung strategischer Ziele

Abbildung 15: Anforderungen an die Zielselektion und –formulierung

Abbildung 16: Vorgehensweise bei der Selektion der relevanten Ziele

Abbildung 17: Komplexitätsreduktion durch Vermeidung redundanter Beziehungen

Abbildung 18: Horváth & Partner-Matrix zur Priorisierung von Messgrößen

Abbildung 19: Fragenkatalog für bereits vorhandene Kennzahlen

Abbildung 20: Fragenkatalog für neue Kennzahlen

Abbildung 21: Vorgehensweise bei der Auswahl von Kennzahlen

Abbildung 22: Brainstorming

Abbildung 23: Matrix zur Priorisierung von strategischen Aktionen

Anhangsverzeichnis

(Der Anhang ist in Form eines extra Bandes ist nicht zugänglich!!!)

Präsentation des Balanced Scorecard-Konzeptes

Workshop I

Strategie-Check und Stärken-Schwächen-Analyse

Ableitung strategischer Ziele

Entwicklung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen

Workshop II

Entwicklung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen

Kennzahlendefinition und Quantifizierung der strategischen Ziele

Workshop III

Bestimmung strategischer Aktionen und deren Priorisierung

Abschließende Vorbereitungen

Enddokumentation der Balanced Scorecard

Projekt-Organisation

Offene Punkte

Vision

Strategie

Global Foreign Trade Balanced Scorecard

Dokumentation der Ziele, Kennzahlen und Aktionen

Ursache-Wirkungs-Beziehungen

SWOT-Dokumentation

Dokumentation der Zielwerte

Maßnahmen für die Implementierung von Kennzahlen

Erfassung strategischer Aktionen

Priorisierung der strategischen Aktionen

Stratgie-Karte

Präsentation der Balanced Scorecard-Ergebnisse

Beispiele von Unternehmen mit einer Balanced Scorecard

o. V.: Testimonials,

http://www.bscol.com/invoke.cfm?id=A417981B-B4FE-11D4-A8C200508BDC96C1, 15.06.2001. .

o. V.: Management tools & techniques, http://www.bain.com/bainweb/about/insights/mtt/balance_scorecard.asp, 26.07.2001

o. V.: Proven Methodology and Process, http://www.bscol.com/invoke.cfm?id=A90AF285-4DF7-11D5-A8DA00508BDC96C1, 26.07.2001

o. V.: Wie stehen Zukunftsmanagement und die Balanced Scorecard im Zusammenhang?,

http://www.gruender.de/balanced-scorecard.htm, 26.06.2001

Forst, Annelyse: Was leistet die Balanced Scorecard?, http://www.wissensmanagement.net/online/archiv/2000/11_1200/balanced_scorecard.htm, 07.03.2001

Friedag, Herwig R.; Schmidt, Dr. Walter: Landkarte für den Weg in die Zukunft, http://home.t-online.de/home/friedag/bsclit10.html, 05.03.2001

Horváth, Dr. Péter: Wissensmanagement steuern: Die Balanced Scorecard als innovatives Controllinginstrument,

http://www.innovation-aktuell.com/fb990715.htm, 19.02.2001.

Merz, Dr. Andreas: Balanced Scorecard in CRM, http://www.bdu.de/beraterauswahl/fach/fach/53.htm, 19.02.2001.

Michel, Dr. Uwe: Wertmanagement. Ein umfassender und durchgängiger Ansatz zur kapitalmarktorientierten Unternehmenssteuerung, http://www.bdu.de/beraterauswahl/fach/fach/36.htm, 10.07.2001.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. EINLEITUNG

„Kaum ein betriebswirtschaftliches Instrument hat in den letzten Jahren des 20. Jahrhunderts einen derartigen Siegeszug vollzogen, wie dies für die Balanced Scorecard gilt.“[1] Immer mehr Unternehmen beschäftigen sich mit dem Balanced Scorecard-Instrument bzw. haben es bereits eingeführt.[2]

Aufgrund dieser Aktualität widmet sich diese Arbeit der Thematik der Balanced Scorecard. Die genaue Themenstellung und Zielsetzung dieser Arbeit sowie deren Vorgehensweise wird im folgenden dargestellt.

1.1 Themenstellung und Zielsetzung

Unternehmen, die sich für die Einführung des Balanced Scorecard-Instruments entschieden haben, müssen, bevor sie mit der Umsetzung einer Balanced Scorecard beginnen können, diese zuerst einmal entwickeln. Da sich auch Global Foreign Trade dazu entschlossen hat, eine Balanced Scorecard einzuführen, beschäftigt sich diese Arbeit nicht mit der Umsetzung einer Balanced Scorecard, sondern mit deren Entwicklung.[3]

Thema dieser Arbeit ist also die Entwicklung einer Balanced Scorecard für Global Foreign Trade, HypoVereinsbank, Mailand.[4]

Da Schwierigkeiten, die bei der Balanced Scorecard auftreten, überwiegend auf unzureichende Gestaltungshinweise im Hinblick auf die Vorgehensweise bei der Entwicklung einer Balanced Scorecard zurückzuführen sind[5], ist es Ziel dieser Arbeit, gerade solche Gestaltungshinweise mit der Darstellung des Entwicklungsprozesses bei GFT zu geben.

Es soll aufgezeigt werden, wie methodisch bei der Entwicklung vorgegangen werden kann, was es bei der Entwicklung zu beachten gilt, welche Probleme auftreten können und wie damit umgegangen werden kann.

Der Prozeß der Entwicklung und nicht das Resultat steht dabei im Vordergrund. Zum einen, da die Erarbeitung einer Balanced Scorecard mindestens so wertvoll ist wie die resultierende Scorecard selbst,[6] zum anderen, da die Ergebnisse von höchster Individualität gekennzeichnet sind und daher eine geringe, allgemeingültige Aussagefähigkeit bieten.[7]

1.2 Vorgehensweise

Um eine allgemeine, für die Arbeit notwendige Grundlage für ein besseres Verständnis für die Balanced Scorecard zu schaffen, wird im folgenden das Balanced Scorecard-Konzept kurz vorgestellt. Die Darstellung diverser Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard soll dabei veranschaulichen, wozu und wann die Balanced Scorecard überhaupt verwendet werden kann und, im speziellen Fall, warum sich GFT entschieden hat, die Balanced Scorecard einzusetzen.

Im Anschluß daran werden verschiedene Ansätze hinsichtlich des Ablaufs der Entwicklung einer Balanced Scorecard vorgestellt. Dies ist notwendig, da anhand deren Bewertung der Ansatz ausgewählt wird, der für GFT am besten geeignet ist und an den sich der Entwicklungsprozeß bei GFT anlehnen wird. Hierbei werden nicht nur die einzelnen Phasen des Entwicklungsprozesses bei GFT bestimmt, sondern auch die Art der Vorgehensweise im Entwicklungsprozeß festgelegt.

Die einzelnen Phasen des Entwicklungsprozesses bei GFT werden dann ausführlich vorgestellt. Dies bildet auch den Hauptteil dieser Arbeit. Hierbei wird zunächst, so weit wie möglich, versucht, von einer allgemeinen, theoretischen Betrachtungsweise auszugehen. Es wird nicht nur beschrieben, wie in den einzelnen Phasen methodisch vorgegangen werden kann, sondern es wird auch herausgearbeitet, welche Kriterien in den einzelnen Phasen berücksichtigt werden müssen, welche Schwierigkeiten auftreten können und wie diesen begegnet werden kann. Die anschließende konkrete Darstellung der Vorgehensweise bei GFT in den einzelnen Phasen soll die theoretischen Ausführungen in anschaulicher Art und Weise vertiefen und ergänzen. Dabei spielt auch der Anhang eine große Rolle, der zu fast allen Gliederungsabschnitten des Hauptteils die Vorgehensweise bei GFT illustriert und Beispiele, Zusammenhänge und Erkenntnisse bietet, auf die an jeweiliger Stelle ergänzend hingewiesen wird.

Der Entwicklungsprozeß wird abschließend zusammengefaßt, wobei eine kritische Schlußbetrachtung stattfindet und ein Ausblick gegeben wird.

2. KONZEPT UND EINSATZMÖGLICHKEITEN DER BALANCED SCORECARD

Im folgenden wird das Konzept der Balanced Scorecard kurz dargestellt. Die anschließende Aufzählung der Einsatzmöglichkeiten soll ein Bild davon schaffen, wozu und wann die Balanced Scorecard verwendet werden kann und, im speziellen Fall, warum Global Foreign Trade die Balanced Scorecard einsetzt. Die Einsatz-möglichkeiten ihrerseits werden dabei nicht näher analysiert, da zum einen in veröffentlichten Erfahrungsberichten und Vorträgen eher erfolgreiche als nicht erfolgreiche Einsatzmöglichkeiten dokumentiert werden[8], und zum anderen die Entwicklung einer Balanced Scorecard selbst eine ausführliche Diskussion über die Gründe und Ziele des Einsatzes voraussetzt.

2.1 Konzept der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist ursprünglich das Resultat eines Forschungsprojektes, das Anfang der neunziger Jahre unter der Leitung von Robert Kaplan und David Norton durchgeführt wurde.[9] An dem Projekt beteiligten sich 12 US-amerikanische Unternehmen. Hintergrund war die vielfach festgestellte Unzufriedenheit mit den damals vorhandenen Kennzahlensystemen, die sich durch eine einseitige Finanz- und Vergangenheitsorientierung und durch eine Vielzahl von Informationen aus-zeichneten.[10] Im Konzept der Balanced Scorecard werden nun die Unzulänglichkeiten der reinen Finanzbetrachtung durch das Hinzuziehen dreier nicht-finanzieller Perspektiven – eine Kunden-, eine interne Prozeß- sowie eine Lern- und Entwicklungsperspektive – kompensiert[11]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard[12]

- Die finanzielle Perspektive zeigt, ob die Implementierung der Strategie zur Ergebnisverbesserung beiträgt. Kennzahlen der finanziellen Perspektive sind immer mit der Rentabilität verbunden. Die finanziellen Kennzahlen nehmen eine Doppelrolle ein. Zum einen definieren sie die finanzielle Leistung, die von einer Strategie erwartet wird. Zum anderen fungieren sie als Endziele für die anderen Perspektiven der Balanced Scorecard. Kennzahlen der Kunden-, internen Prozeß- sowie der Lern- und Entwicklungsperspektive sollen grundsätzlich über Ursache-Wirkungs-Beziehungen mit den finanziellen Zielen verbunden sein.

- Die Kundenperspektive reflektiert die strategischen Ziele des Unternehmens in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente, in denen es konkurrieren möchte.
- Aufgabe der internen Prozeßperspektive ist es, diejenigen Prozesse zu identifizieren (ggf. auch neue), die vornehmlich von Bedeutung sind, um die Ziele der finanziellen Perspektive und der Kundenperspektive zu realisieren.
- Die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive beschreiben die Infra-struktur, die notwendig ist, um die Ziele der ersten drei Perspektiven zu erreichen.

Die Balanced Scorecard verbindet somit finanzielle Steuerungsgrößen mit nicht-finanziellen Steuerungsgrößen - mit „operational measures that are the drivers of future financial performance“[13]. Des weiteren reduziert die Balanced Scorecard die Menge der Informationen, indem sie die Anzahl der genutzten Kennzahlen auf die vier verschiedenen Perspektiven beschränkt.[14]

Die Kennzahlen sind eine Balance zwischen monetären und nicht-monetären Meßgrößen, zwischen Größen, die die Leistung der Unternehmung aus externen Perspektiven und aus internen Perspektiven messen, zwischen Spätindikatoren und Frühindikatoren sowie zwischen Ergebniskennzahlen und Leistungstreiber der Ergebniskennzahlen.[15] Die Leistung einer Organisation im ganzen wird damit als Gleichgewicht („Balance“) auf einer übersichtlichen Anzeigentafel[16] („Scorecard“) abgebildet – daher der Name „Balanced Scorecard“.

Es ist richtig, daß am Anfang der konzeptionellen Arbeit von Kaplan/Norton die Kritik an den klassischen finanziellen Kennzahlen stand.

Sehr schnell wurde jedoch von ihnen erkannt, daß das eigentlich zu lösende Problem ein anderes ist:

Die Überbrückung der Kluft zwischen Strategiefindung und Strategieumsetzung ist.[17]

Kaplan/Norton identifizierten hierbei vier spezifische Hindernisse für die Strategie-umsetzung:[18]

- Visionen und Strategien sind nicht umsetzbar und bleiben deshalb unverstanden („The Vision Barrier“).
- Strategien lassen sich nicht mit den Zielvorgaben und Incentives einzelner Mitarbeiter bzw. Abteilungen verknüpfen („The People Barrier“).
- Es gibt keine Verbindung zwischen Strategie und operativer Planung und Budgetierung („The Resource Barrier“).
- Es findet nur taktisches Feedback anstelle von strategischem Feedback statt („The Management Barrier“).

„All diese Hindernisse“[19] sollen durch den Einsatz der Balanced Scorecard überwunden werden (vgl. Abbildung 2):

- Der Entwicklungsprozeß einer Balanced Scorecard und die damit verbundene intensive Diskussion über Vision und Strategie soll zur Klärung sowie zum Konsens im Hinblick auf die strategischen Ziele des Unternehmens und deren Steuerungsgrößen führen. Die Strategie soll anhand der erarbeiteten stra-tegischen Ziele und Steuerungsgrößen unternehmensweit heruntergebrochen werden.
- Um die einheitliche Zielausrichtung der Mitarbeiter im Unternehmen zu gewährleisten, bedient sich die Balanced Scorecard dabei dreier Mechanismen: Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme, Verknüpfung der Balanced Scorecard mit Zielen für Geschäftseinheiten, Abteilungen, Teams und einzelne Mitarbeiter sowie die Verknüpfung mit Anreizsystemen.
- Die Verbindung der Strategie mit der operativen Planung und der Budgetierung vollzieht sich in vier Schritten: Die Formulierung von strategischen Zielen, die Identifizierung und Fokussierung strategischer Maßnahmen, die Formulierung von Vorgaben sowie die Verknüpfung der Maßnahmen mit der jährlichen Budgetierung.
- Der traditionell hierarchische Prozeß zur Strategieformulierung und –implemen-tierung ist nach Kaplan/Norton durch einen mangelhaften Feedback-Prozeß gekennzeichnet. Die Rückkopplung erfolgt nur auf der operativen Ebene als „single-loop-Lernen“[20]. Mit Hilfe der Balanced Scorecard soll dagegen die Rückkopplung auf die Strategie bezogen werden und einen durch „double-loop-Lernen“ charakterisierten strategischen Lernprozeß fördern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen[21]

Die Balanced Scorecard soll nach Kaplan/Norton also den strategischen Führungs-prozeß im Unternehmen unterstützen bzw. als Handlungsrahmen für diesen Prozeß dienen.[22] Sie soll daher nicht als ein neues Kennzahlensystem verstanden werden, sondern als ein neues Managementsystem.[23] Das Kennzahlensystem wird zum Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Strategie und ihrer Umsetzung.

2.2 Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard

Wie eben dargestellt, kann die Balanced Scorecard die Lücke zwischen Strategie-entwicklung und Strategieumsetzung schließen. Daher wird sowohl in der Literatur als auch in der Praxis als häufigster Grund („Wozu?“) für den Einsatz der Balanced Scorecard die Konkretisierung der Strategie und die Umsetzung der Strategie ins operative Management[24] genannt.

Weitere Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard können sein:[25]

- Abstimmung von Ressourcen und strategischen Aktionen.

Da in der Balanced Scorecard strategische Aktionen identifiziert und fokussiert werden, sowie Zielvorgaben formuliert werden, kann mit Hilfe des Balanced Scorecard-Konzepts die operative Planung mit der Ressourcenplanung verbunden werden.[26]

- Verbesserung der internen Kommunikation.

Die Balanced Scorecard kommuniziert eine Strategie an sämtliche Mitarbeiter und macht sie somit transparent. Den einzelnen wird dabei aufgezeigt, in welcher Weise und auf welchem Weg sie zum Erreichen von strategischen Zielen beitragen können. Das Festlegen von Verantwortlichkeiten und ein kontinuierlicher Feedback-Prozeß unterstützen hierbei die interne Kommuni-kation.[27]

- Verbesserung der externen Rechenschaftsablegung.

Die Deutsche Bank publiziert zu diesem Zweck in ihrer externen Bericht-erstattung gegenüber Anteilseignern und potentiellen Investoren auf Grundlage der Balanced Sorecard nicht-finanzieller Kennzahlen als Indikatoren für die finanzielle Leistungsfähigkeit in Form eines Vierklangs.[28]

- Strategische Frühwarnung.

Einführungsanstoß für die Balanced Scorecard kann hierbei das KonTraG sein. Die Balanced Scorecard kann sehr gut die Anforderungen eines Früh-erkennungs- und Risikomanagementsystems abdecken, da sie selbst nicht nur Spätindikatoren, sondern auch Frühindikatoren und nicht nur Ergebniskenn-zahlen, sondern auch die jeweiligen Leistungstreiber der Ergebniskennzahlen enthält.[29]

Hinsichtlich des Zeitpunktes („Wann?“) des Einsatzes der Balanced Scorecard werden in der Literatur einige Bedingungen aufgeführt[30]. Da aber durch mehrere, unabhängige Studien[31] bewiesen wurde, daß die Mitarbeiter eines Unternehmens die eigene Strategie kaum kennen, nur Strategien auf Dauer aber hohe Erträge sichern[32], und die Balanced Scorecard genau hier bei der Strategieumsetzung unterstützt, bedarf es nach Ansicht der Verfasserin keiner bestimmten Bedingung für den Einsatz der Balanced Scorecard. Dies setzt aber voraus, daß die Führung eines Unternehmens die Bereitschaft und den Willen zeigt, die Strategie und die strategischen Ziele ihren Mitarbeitern überhaupt transparent und verständlich machen zu wollen, daß die notwendigen personellen Kapazitäten für den Einsatz der Balanced Scorecard vorhanden sind und daß schließlich der Einsatz unter Kosten/Nutzen-Aspekten auch Sinn macht.[33]

2.3 Warum Balanced Scorecard bei Global Foreign Trade?

Die Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard bei Global Foreign Trade lassen sich aus zwei verschiedenen Blickwinkeln sehen: Zum einen aus dem von GFT selbst, zum anderen aus dem des Konzerns.

Für GFT selbst liegen die Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard vor allem in der Erhöhung des Strategieverständnisses der Mitarbeiter, in der Definition von Zielvorgaben, in der Regelung von Verantwortlichkeiten, in der Verbesserung der internen Kommunikation, in der Optimierung der Ergebnismessung mittels des Balanced Scorecard-Kennzahlensystems und in der Abstimmung des Budgets mit den strategischen Initiativen.

Aus der Konzernsicht ergibt sich jedoch ein weiterer Grund: Der Einsatz der Balanced Scorecard bei GFT soll als Pilotprojekt dienen[34]. Da GFT im Konzern ein eigenes Profit-Center ist, erfüllt es auch die Kriterien für die Auswahl eines Pilotbereiches[35]. GFT verfügt über eigene Geschäftsprozesse, hat einen eigenen Vertriebskanal und eigene externe Kunden und kann somit die Abbildung einer geschlossenen Strategie in einer Balanced Scorecard ermöglichen. Mit diesem Pilotprojekt soll die Zweckmäßigkeit des Balanced Scorecard-Konzepts generell getestet werden und letztlich eine vorzeigbare Erfolgsstory[36] präsentiert werden.

Das Weitergeben der gewonnenen Erkenntnisse über den Entwicklungsprozeß der Balanced Scorecard bei GFT ist also Bestandteil dieses Pilotprojektes.

3. ENTWICKLUNGSPROZEß EINER BALANCED SCORECARD

Bevor damit begonnen wird, eine Balanced Scorecard zu entwickeln, gilt es sich einen Überblick über die verschiedenen Möglichkeiten der Entwicklungsprozesse zu ver-schaffen. In den folgenden Punkten sollen nun diverse Ansätze zur Vorgehensweise der Entwicklung vorgestellt werden. Diese Ansätze werden hinsichtlich der Kriterien Zeitdauer, Praxisbezogenheit und Genauigkeit untersucht. Da die Balanced Scorecard bei GFT ein Pilotprojekt ist und somit keine Erfahrungen hinsichtlich des Entwick-lungsprozesses vorhanden sind, sollen diese Kriterien dazu verwendet werden, den für GFT am besten geeigneten Ansatz auszuwählen.

3.1 Überblick über diverse Ansätze

Bei der Auswahl diverser Ansätze hat sich die Verfasserin auf vier Vertreter der Balanced Scorecard beschränkt[37]. Dabei handelt es sich um die „Väter“ der Balanced Scorecard Kaplan/Norton und die drei Hauptvertreter der deutschsprachigen Literatur zum Thema Balanced Scorecard Friedag/Schmidt, Weber/Schäffer und Horváth & Partner.[38]

3.1.1 Nach Kaplan/Norton

Der Entwicklungsprozeß nach Kaplan/Norton besteht aus vier Schritten: Definition der Kennzahlenarchitektur, Schaffung von Konsens über strategische Zielsetzungen, Auswahl und Gestaltung von Kennzahlen und Erstellung des Umsetzungsplans.[39] Diese Schritte wiederum sind insgesamt in 10 Aufgaben unterteilt.

Schritt 1: Definition der Kennzahlenarchitektur:

Die 1. Aufgabe besteht in der Auswahl einer geeigneten Organisationseinheit.

Es soll eine strategische Geschäftseinheit gewählt werden, deren Aktivitäten sich über eine vollständige Wertkette erstrecken.

Mit der 2. Aufgabe sollen dann Verknüpfungen zwischen der SGE bzw. zwischen Geschäftseinheiten und Zentralabteilungen identifiziert werden. Dies ist Aufgabe des Architekten[40]. Die hierdurch gewonnenen Kenntnisse über Beziehungen sollen verhin-dern, daß die SGE keine Ziele und Kennzahlen entwickelt, die eine Optimierung zu Lasten anderer Einheiten oder des Gesamtunternehmens zur Folge hätte.

Schritt 2: Schaffung von Konsens über strategische Zielsetzungen

In der 3. Aufgabe wird die erste Interviewrunde durchgeführt. Als Vorarbeit bereitet der Architekt Hintergrundmaterial zur Vision und Strategie der SGE vor und läßt diese zusammen mit Informationen über Trends bei Marktgröße und –wachstum, über Konkurrenten und deren Angebote, Kundenvorlieben und technologische Entwick-lungen dem Top-Management zukommen. Im Anschluß werden dann Interviews mit dem Top-Management mit einer Dauer von ca. 90 Minuten durchgeführt. Vier Ziele sind damit verbunden. Zum einen soll dadurch dem Top-Management das Konzept der Balanced Scorecard vorgestellt werden, diesbezügliche Fragen beantwortet werden und die sofortige Einbindung des Top-Managements in den Balanced Scorecard-Prozeß gesichert werden. Zum anderen sollen in diesen Interviews Vorschläge für die Balanced Scorecard-Kennzahlen in den vier Perspektiven eingeholt werden. Des weiteren sollen Interessen wichtiger Mitglieder der Unternehmensleitung bei der Entwicklung und Umsetzung der Balanced Scorecard reflektiert werden. Ebenso sollen potentielle Konflikte zwischen den Mitgliedern in ihren Ansichten über die Strategie und die Ziele oder auf persönlicher oder funktionaler Ebene aufgedeckt werden.

Die 4. Aufgabe, die Synthesesitzung, sollte als Ergebnis eine Auflistung und Rangfolge der Zielsetzungen für die vier Perspektiven sein. Ferner wird festgestellt, ob die vorläufige Liste priorisierter Ziele Ausdruck der Unternehmensstrategie ist, und ob die Ziele für die vier Perspektiven in Ursache-Wirkungs-Beziehungen verknüpft sind.

Die 5. Aufgabe besteht aus dem Managementworkshop, erste Runde. Hierbei werden zunächst die vorgeschlagenen Ziele, ihre Rangfolge und die entsprechenden Zitate aus den Interviews vorgestellt. Im Anschluß sollen diese Zielsetzungen diskutiert, ihre spezifische Relevanz, ihre Stärken und Schwächen voll ausgelotet und über die wichtigsten 3 oder 4 Vorschläge abgestimmt werden. Je nach Zeit-Kapazität kann noch ein Brainstorming über die Kennzahlen für diese Ziele betrieben werden. Die Ergeb-nisse dieses Workshops werden vom Architekten dokumentiert und an die Teilnehmer verteilt.

Schritt 3: Auswahl und Gestaltung von Kennzahlen

Die 6. Aufgabe, Treffen der Untergruppen, verfolgt vier Ziele: Präzisierung des Wortlautes der strategischen Zielsetzungen in Übereinstimmung mit den Ergebnissen des ersten Managementworkshops; Identifizierung der Kennzahl oder Kennzahlen für jede Zielsetzung; Identifizierung der Quellen notwendiger Informationen für jede Kennzahl und der Maßnahmen, die notwendig werden können, um diese Informationen erhalten zu können; Identifizierung der Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den Kennzahlen innerhalb einer Perspektive sowie mit Kennzahlen der anderen Perspektiven.

Die 7. Aufgabe ist der Managementworkshop, zweite Runde. In dem 2. Workshop soll das Top-Management nun gemeinsam mit der zweiten Ebene sowie einer Auswahl von Managern der mittleren Ebene die Vision, die Strategieaussagen und die vorläufigen Zielsetzungen und Kennzahlen der Balanced Scorecard diskutieren. Ziel ist es, einen Konsens zu schaffen und eine Identifizierung mit der gesamten Scorecard-Entwicklung zu bewirken. In diesem Workshop sollen die Teilnehmer auch damit beginnen, einen Umsetzungsplan zu entwickeln. Ebenso wird von den Teilnehmern verlangt, heraus-fordernde Zielwerte für jede vorgeschlagene Kennzahl für die nächsten 3 bis 5 Jahre zu formulieren.

Schritt 4: Erstellung des Umsetzungsplans

In der 8. Aufgabe wird der Umsetzungsplan entwickelt. Ein neugebildetes Team sorgt für den formalen Rahmen der herausfordernden Ziele und entwickelt einen Umsetzungsplan für die BSC.

Die 9. Aufgabe besteht aus dem Managementworkshop, dritte Runde. Das Top-Management soll zu einem endgültigen Konsens über die Vision, die Zielsetzungen und die Kennzahlen kommen, um die Ziele, die vom Umsetzungsteam vorgeschlagen wurden, zu bestätigen. Des weiteren werden bei diesem Treffen vorläufige Aktions-programme zur Erreichung der Vorgaben festgelegt.

[...]


[1] Weber, Dr. Jürgen; Schäffer, Dr. Utz (2000b): Balanced Scorecard – Management-Innovation oder alter Wein in neuen Schläuchen?, in: krp, Sonderheft 2/2000, S. 5.

[2] Eine wiederholte Befragung der Dax-100-Unternehmen in den Jahren 1999 und 2000 zeigte, daß das Konzept der BSC immer stärker eingesetzt wird. So stieg der Anteil der Unternehmen, die bereits einen BSC implementiert haben, innerhalb von 15 Monaten von 19% auf 27% (vgl. Bischof, Jürgen (2001): Der Einsatz der Balanced Scorecard bei deutschen Unternehmen – Ergebnisse einer aktualisierten Befragung und Empfehlung für den Einsatz, in: Bilanzbuchhalter und Controller, 2/2001, S. 34ff.). Auch international ist das Interesse an dem Balanced Scorecard-Instrument sehr hoch. Es wird geschätzt, daß bereits 70% der 500 größten Unternehmen nach dem Fortune Magazine die BSC einsetzen (vgl. Sassoon, Enrico (2001): Si diffonde in Europa il modello delle Balanced Scorecard, in: Il sole 24 ore, 4. Juni 2001, S. 37 – Übersetzung durch die Verfasserin). Beispiele von Unternehmen, die mit der Balanced Scorecard arbeiten, siehe auch aufgeführt im Anhang, S. 196f.

[3] Anm. d. Verf.: Global Foreign Trade ist ein eigenes Profit Center im Bereich des Außenhandelsgeschäfts der HypoVereinsbank und für den gesamten italienischen Markt zuständig. Aufgabe der 15 Mitarbeiter bei GFT ist der Vertrieb und die Administration von Außenhandelsprodukten, wie u.a. Akkreditive, Garantien, Bestellerkredite, Forfaitierung, Export Leasing und ECA-gedeckte Finanzierungen.

[4] Anm. d. Verf.: Die Entwicklung der BSC bei GFT wurde in einem Projekt von Juni bis August 2001 durchgeführt. Die Literaturrecherche für dieses Projekt und für die hier vorgelegte Diplomarbeit umfaßte den Zeitraum Januar bis Juli 2001.

[5] Vgl. Weber, Dr. Jürgen; Schäffer, Dr. Utz (1998): Balanced Scorecard - Gedanken zur Einordnung des Konzepts in das bisherige Controlling-Instrumentarium, in: Zeitschrift für Planung, 4/1998, S. 350.

[6] Vgl. Horváth, Dr. Péter: Wissensmanagement steuern: Die Balanced Scorecard als innovatives Controllinginstrument, http://www.innovation-aktuell.com/fb990715.htm, 19.02.2001, Anhang S. 213ff. Ähnlich Kaplan, Robert; Norton, David (1997): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, aus dem Amerikanischen von Dr. Péter Horváth, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1997, S. 260 und Weber, Dr. Jürgen; Schäffer, Dr. Utz (1999a): Balanced Scorecard & Controlling: Implementierung – Nutzen für Manager und Controller – Erfahrungen in deutschen Unternehmen, Gabler Verlag, Wiesbaden 1999, S. 15f.

[7] Anm. d. Verf.: Da mit dem BSC-Instrument, wie später gezeigt wird, die Strategie eines Unternehmens in strategische Aktionen übersetzt wird, ergibt sich die Individualität der Ergebnisse aufgrund der unterschiedlichen Strategien der Unternehmen. Die Ergebnisse der entwickelten BSC bei GFT werden daher nur am Rande in dieser Arbeit aufgeführt. Eine ausführliche Darstellung der Ergebnisse ist allerdings zu einer besseren Veranschaulichung im Anhang beigefügt (vgl. Anhang, S. 89ff.).

[8] Vgl. u.a. Zimmermann, Gebhard; Jöhnk, Thorsten (2000): Erfahrungen der Unternehmenspraxis mit der Balanced Scorecard: Ein empirisches Schlaglicht, in: Controlling, 12/2000, S. 606.

[9] Vgl. im folgenden Kaplan, Robert; Norton, David (1992): The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance, in: Harvard Business Review, 1-2/1992, S. 71ff. – Übersetzung durch die Verfasserin.

[10] Für die Zunahme an der Bedeutung von nicht-finanziellen Kennzahlen siehe u.a. die Ausarbeitung von Eccles, Robert (1991): The Performance Measurement Manifesto, in: Harvard Business Review, 1-2/1991, S. 131-137. Die in Brunner/Roth zitierte Studie von Arthur Anderson belegt ebenfalls, daß die Manager nach wie vor Verbesserungspotentiale insbesondere in der Entwicklung nicht-finanzieller Indikatoren und deren Verknüpfung mit den Geschäftsprozessen sehen (vgl. Brunner, Dr. Jürgen; Roth, Pascal (1999): Performance Management und Balanced Scorecard in der Praxis, in: io management, 7-8/1999, S. 50).

[11] Vgl. im folgenden Kaplan, Robert; Norton, David (1992), S. 73ff. – Übersetzung durch die Verfasserin – und Kaplan, Robert; Norton, David (1997), S. 24ff.

[12] Kaplan, Robert; Norton, David (1997), S. 9, sowie die englische Fassung der Originalabbildung bei Kaplan, Robert; Norton, David (1996): Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, in: Harvard Business Review, 1-2/1996, S. 76.

[13] Kaplan, Robert; Norton, David (1992), S. 71. Siehe hierzu auch Friedag: „Unternehmen, die insbesondere auf langfristigen Erfolg orientiert sind, lassen sich mit diesen vier Perspektiven viel besser als mit herkömmlichen Methoden beschreiben“ (Friedag, Herwig R. (1998): Die Balanced Scorecard - Alter Wein in neuen Schläuchen?, in: Controller Magazin, 4/1998, S. 291). Ähnlich bei Fisch/Schäfer: „Es kann vermutet werden, daß die Balanced Scorecard mit ihrer ganzheitlichen Betrachtungsweise ein Unternehmen treffender beschreiben kann, als eine Mehrzahl einseitiger Finanzkenngrößen“ (Fisch, Jan; Schäfer, Christian (2001): Ganzheitliche Unternehmenssteuerung mit der Balanced Scorecard. Konzeption eines Executive Information Systems nach Kybernetischen Prinzipien, in: Controlling, 6/2001, S. 307).

[14] Vgl. Kaplan, Robert; Norton, David (1992), S. 72 – Übersetzung durch die Verfasserin. Ähnlich Weber: „Das Konzept bedeutet für die Unternehmen, daß sie auf den ganzen Wust unwichtiger Kennzahlen zugunsten weniger Werte verzichten“ (Weber, Dr. Jürgen (1998): Macht der Zahlen: Die Balanced Scorecard erleichtert Managern den strategischen Durchblick – sofern sie hohe Kosten und Zeitaufwand nicht scheuen, in: managermagazin, 12/1998, S. 187).

[15] Vgl. u.a. Kaplan, Robert; Norton, David (1997), S. 10; Horváth, Dr. Péter (1997): Vorwort zur deutschen Ausgabe, in: Kaplan, Robert; Norton, David (1997): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. VII; Kaufmann, Lutz (1997): ZP-Stichwort: Balanced Scorecard, in: Zeitschrift für Planung, 8/1997, S.423f.; Krahe, Andreas (1999): Balanced Scorecard – Baustein zu einem prozessorientierten Controlling?, in: Controller Magazin, 2/1999, S. 120ff.; Merz, Dr. Andreas: Balanced Scorecard in CRM, http://www.bdu.de/beraterauswahl/fach/fach/46.htm, 19.02.2001, Anhang, S. 216ff.; Sure, Matthias; Thiel, Roger (1999a): Balanced Scorecard - Strategieumsetzung und Performancemessung in Banken, in: Die Bank, 1/1999, S. 55.

[16] Siehe Anzeigentafel in Form der Abbildung 1 auf S. 5 der Diplomarbeit.

[17] Vgl. Kaplan, Robert; Norton, David (1997), S. 184. Dieses Problem deckte auch Al-Laham in seiner empirischen Studie auf, in der belegt wurde, daß die Strategieimplementierung als diejenige Phase des Strategieprozesses anzusehen ist, die in der Unternehmenspraxis die meisten Probleme aufwirft (vgl. Al-Laham, Andreas (1997): Strategieprozesse in deutschen Unternehmen: Verlauf, Struktur und Effizienz, Gabler Verlag, Wiesbaden 1997, S. 458ff). Weitere Belege für die Kluft zwischen Strategiefindung und Strategieumsetzung finden sich in der Studie der Unternehmensberatung Renaissance Worldwide, deren Umfrage u.a. ergab, daß nur 10% der verantwortlichen Mitarbeiter die Vision ihrer Unternehmung verstehen – Übersetzung durch die Verfasserin – (vgl. Renaissance Solutions (Hrsg., 1997): Translating Strategy into Action, Survey findings on the effectiveness of business strategy management and implementation, Renaissance Solutions, Boston 1997, S. 7). Hiermit konform geht die in Weber/Schäffer zitierte Leserumfrage des CFO-Magazins, in der u.a. 57% der Befragten kritisierten, ihre Unternehmung verfüge über keine klar definierte Strategie (vgl. Weber, Dr. Jürgen; Schäffer, Dr. Utz (1998), S. 356). Auch eine von Horváth zitierte nordamerikanische Studie stützt dieses Bild. Sie zeigt, daß vor dem Einsatz der BSC gerade einmal 25% der Mitarbeiter meinten, die Gesamtunternehmensziele zu kennen (vgl. Horváth, Dr. Péter (1999b): Richtig verstanden ist Balanced Scorecard das künftige Managementsystem, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 200, 30.08.1999, S. 29). Ein weiteres Beispiel von Horváth zeigt ein Finanzdienstleistungsunternehmen, das durch eine Analyse die Erkenntnis gewann, „daß nur 38% der mittleren Managementebene eine klare Vorstellung über die Strategie haben oder daß 80% der 3. Führungsebene meinen, daß nicht alle im Unternehmen an einem Strang ziehen“ (Horváth, Dr. Péter; Gaiser, Dr. Bernd (2000): Implementierungserfahrungen mit der Balanced Scorecard im deutschen Sprachraum – Anstösse zur konzeptionellen Weiterentwicklung, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 1/2000, S. 24). Ebenso die empirische Studie von Brabänder/Hilcher bestätigt einen hohen Handlungsbedarf hinsichtlich der Umsetzung der Strategie in operative Maßnahmen und der Notwendigkeit verbindlicher Führungsinformationen (vgl. Brabänder, Eric; Hilcher, Indra (2001): Balanced Scorecard – Stand der Umsetzung. Ergebnisse einer empirischen Studie, in: Controller Magazin, 3/2001, S. 254).

[18] Vgl. Kaplan, Robert; Norton, David (1997), S. 10f. und S. 184.

[19] Kaplan, Robert; Norton, David (1997), S. 184.

[20] Anm. d. Verf.: Der lineare Prozeß der Formulierung einer Vision und Strategie, ihrer Kommunizierung und Verknüpfung mit allen Teilen der Organisation und der Abstimmung von Aktionen mit langfristigen strategischen Zielen ist ein Beispiel eines einfachen single-loop Rückkopplungsprozesses. Bei diesem Lernprozeß bleibt das Ziel konstant. Abweichungen von geplanten Ergebnissen führen nicht dazu in Frage zu stellen, ob die geplanten Ergebnisse überhaupt noch gewünscht sind, noch zweifeln sie an, ob die Methoden zur Zielerreichung überhaupt angemessen sind. Abweichungen von geplanten Zielen werden als Fehler angesehen und führen dazu, daß große Aktionen gestartet werden, um die Organisation wieder zurück auf den „rechten“ Weg zu bringen. Ein double-loop Effekt tritt auf, wenn Manager Voraussetzungen in Frage stellen und überlegen, ob die Annahmen, nach denen sie bisher gehandelt haben, unter den jetzigen Voraussetzungen, Beobachtungen und Erfahrungen noch aufrecht erhalten werden können. Das Management braucht über die planmäßige Umsetzung seiner Strategie ständig Rückkopplung – das single-loop-Lernen. Doch es ist noch wichtiger, daß die Strategie auch in Zukunft noch erfolgreich und lebensfähig bleibt – der double-loop-Lernprozeß. Zu den Begriffen single und double-loop-learning siehe ausführlich Argyris, C; Schön, D. (1996): Teaching Smart People How to Learn, in: Harvard Business Review, 3/1996, S. 99-109.

[21] Kaplan, Robert; Norton, David (1997), S. 10, sowie die englische Fassung der Originalabbildung bei Kaplan, Robert; Norton, David (1996), S. 77.

[22] Vgl. auch Kaplan/Norton explizit: „ Die Balanced Scorecard schafft einen neuartigen Rahmen zur Integration von strategischen Maßnahmen. (...). Die Balanced Scorecard füllt die Lücke, die in den meisten Managementsystemen klafft: Der Mangel an systematischen Prozessen zur Durchführung und Rückkopplung der Unternehmensstrategie. Managementprozesse, die in Verbindung mit der Scorecard geschaffen wurden, befähigen die Organisation dazu, sich immer wieder an die Strategie anzupassen und sie zu verfolgen“ (Kaplan, Robert; Norton, David (1997), S. 18f). Ähnlich auch Horváth im Vorwort zur deutschen Übersetzung: „(Die BSC) hat die Funktion, den gesamten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozeß der Organisation zu gestalten“ (Horváth, Dr. Péter (1997), S. V).

[23] Vgl. Kaplan, Robert; Norton, David (1997), S. 10. Ähnlich auch Horváth, Dr. Péter (1997), S. V; Butler, Alan; Letza, Steve; Neale, Bill (1997): Linking the Balanced Scorecard to Strategy, in: Long Range Planning, Vol.30, 2/1997, S. 244; Preißner, Andreas (2000): Marketing- und Vertriebssteuerung: Planung und Kontrolle mit Kennzahlen und Balanced Scorecard, Carl Hanser Verlag, München 2000, S. 182; Weber, Dr. Jürgen; Schäffer, Dr. Utz (2000a): Balanced Scorecard für den Controllingbereich, in: krp, Sonderheft 2/2000, S. 53; Maschmeyer, Volker (1998): Management by Balanced Scorecard – alter Wein in neuen Schläuchen, in: Personalführung, 5/1998, S. 74f. Schmitz bemerkt jedoch einschränkend, daß die BSC kein Managementinstrument in direktem Sinn ist, da sie sich nicht mit der Strategieentwicklung befaßt, sondern sich mit der auf verschiedene Perspektiven bezogenen Strategieumsetzung (vgl. Schmitz, Jürgen (2001): Balanced Scorecard: Die Umsetzung von Strategien in Aktionen, in: Controller Magazin, 3/2001, S. 248). Dem widersprechen die Erfahrungen bei Weber/Schäffer, nach denen „die Mehrzahl der Unternehmen mit der BSC nicht primär lernen, wie Strategien umgesetzt werden, sondern wie man Strategien findet und formuliert“ (Weber, Dr. Jürgen; Schäffer, Dr. Utz (1999a), S. 51).

[24] Vgl. u.a. Kaplan, Robert; Norton, David (1997), S. 288f. und dieselben (1996), S. 85; Steinle, Claus; Thiem, Henning; Lange, Morten (2001): Die Balanced Scorecard als Instrument zur Umsetzung von Strategien. Praxiserfahrungen und Gestaltungshinweise, in: Controller Magazin, 1/2001, S. 31; Wittich, Michael (1999): Balanced Scorecard - Projekterfahrungen und Erfolgsfaktoren für einen optimierten Einsatz im wertorientierten Controlling, in: Controller Magazin, 6/1999, S. 434; Horváth & Partner (Hrsg., 2000): Balanced Scorecard umsetzen, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2000, S. 2. Siehe ebenfalls die in Brunner/Roth zitierte Studie von Arthur Anderson (vgl. Brunner, Dr. Jürgen; Roth, Pascal (1999), S. 51) sowie die Studie von Zimmermann (vgl. Zimmermann, Gebhard; Jöhnk, Thorsten (2000), S. 603). Letztere bescheinigt zusätzlich die positiv eingetretenen Effekte hinsichtlich der Überführung der Strategie in konkrete Maßnahmen und der Kommunikation der Strategie im Unternehmen. Nach der Studie von Bischof/Speckbacher führt eben diese „Verbindung der strategischen Ziele mit operativen Maßnahmen (...) die Rangliste der Nutzenerwartungen mit deutlichem Vorsprung an“ (Bischof, Jürgen; Speckbacher, Gerhard (2000): Die Balanced Scorecard als innovatives Managementsystem – Konzeptionelle Grundlagen und Stand der Anwendung in deutschen Unternehmen, in: Die Betriebswirtschaft, 6/2000, S. 806). In der Studie von Kappler/Norton wird bei allen beteiligten Unternehmen der große Nutzen bei der Strategieumsetzung bescheinigt – Übersetzung durch die Verfasserin – (vgl. Kappler, Florian; Norton, David (2000): Balanced Scorecard Best Practice – Trends and Research Implications, in: Controlling, 1/2000, S. 16ff). Eine ähnliche Bestätigung findet sich bei Kaplan: „Many managers are reporting that the scorecard improved the understanding and consistency of strategy implementation“ (Kaplan, Robert (1993): Implementing the Balanced Scorecard at FMC Corporation: An interview with Larry Dr. Brady, in: Harvard Business Review, 10/1993, S. 143). Dem entgegen spricht allerdings die in Pfaff/Kunz/Pfeiffer zitierte Towers Perrins Studie, in der nur ca. ein Drittel „der Befragten, die die Balanced Scorecard einsetzen, daran glauben, daß die Balanced Scorecard das Verständnis der Angestellten hinsichtlich der Bedeutung und des Inhalts der strategischen Ziele gesteigert habe“, während ein Fünftel „der Befragten sogar der Überzeugung ist, die Vielzahl der Bemessungsgrundlagen in der Balanced Scorecard würde zusätzliche Verwirrung über die strategische Ausrichtung eines Unternehmens schaffen“ (Pfaff, Dr. Dieter; Kunz, Alexis; Pfeiffer, Dr. Thomas (2000): Balanced Scorecard als Bemessungsgrundlage finanzieller Anreizsysteme – Eine theorie- und empiriegeleitete Analyse der resultierenden Grundprobleme, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 1/2000, S. 32).

[25] Zusätzliche Gründe, die im folgenden nicht aufgeführt werden, siehe u.a. bei Horváth, Dr. Péter; Kaufmann, Lutz (1998): Balanced Scorecard – ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien, in: Harvard Business Manager, 20. Jg., 5/1998, S. 41 und bei Weber, Dr. Jürgen; Schäffer, Dr. Utz (1998), S. 347ff.

[26] Vgl. u.a. Friedag, Herwig R.; Schmidt, Dr. Walter (2000b): My Balanced Scorecard: das Praxishandbuch für Ihre individuelle Lösung; Fallstudien, Checklisten, Präsentationsvorlagen, Haufe-Verlag, Freiburg 2000, S. 74.

[27] Vgl. u.a. Krahe, Andreas (1999), S. 120ff.

[28] Vgl. Deutsche Bank (Hrsg., 1999): Geschäftsbericht 1998, Frankfurt a. M. 1999, Deutsche Bank (Hrsg., 2000): Geschäftsbericht 1999, Frankfurt a. M. 2000 und Deutsche Bank (Hrsg., 2001): Geschäftsbericht 2000, Frankfurt a. M. 2001.

[29] Vgl. u.a. Horváth, Dr. Péter; Gaiser, Dr. Bernd (2000), S. 19ff. Ähnlich Weber, Dr. Jürgen; Schäffer, Dr. Utz (1999a), S. 66 und Horstmann, Walter (1999): Der Balanced Scorecard-Ansatz als Instrument der Umsetzung von Unternehmensstrategien, in: Controlling, 4-5/1999, S. 199.

[30] Vgl. u.a. Hoch, Detlev; Langenbach, Wilm; Meier-Reinhold, Dr. Helga (2000): Implementierung von Balanced Scorecards im Spannungsfeld von unternehmerischen Zielsetzungen und Voraussetzungen, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 1/2000, S. 61f. Hier wird u.a. als geeigneter Zeitpunkt eine strategische Neupositionierung und/oder Reorganisation aufgeführt. Bei Friedag/Schmidt werden als zeitliche Aspekte die folgenden genannt: Einsatz „bei der Erschließung bisher unzureichend genutzter Potentiale zur Effizienzsteigerung (...), bei der Ausrichtung auf sich schnell verändernde Märkte, bei ausgeprägtem Unternehmerwachstum, beim Aufbau einer einheitlichen Unternehmenskultur (...), bei mit Wertewandel verbundenem Führungswechsel (...) (und) bei der Vorbereitung von Nachfolgeregelungen“ (Friedag, Herwig R.; Schmidt, Dr. Walter (2000b), S. 89).

[31] Vgl. u.a. die Studien von Al-Laham (vgl. Al-Laham, Andreas (1997), S. 458ff.) und von Renaissance Worldwide (vgl. Renaissance Solutions (Hrsg., 1997), S. 7); ferner die in Weber, Dr. Jürgen; Schäffer, Dr. Utz (1998), S. 356 zitierte Leserumfrage des CFO-Magazins, die von Horváth, Dr. Péter (1999b), S. 29 zitierte nordamerikanische Studie, das von Horváth/Gaiser aufgeführte Beispiel eines Finanzdienstleistungsunternehmens (vgl. Horváth, Dr. Péter; Gaiser, Dr. Bernd (2000), S. 24) und die empirische Studie von Brabänder/Hilcher (vgl. Brabänder, Eric; Hilcher, Indra (2001), S. 254). Siehe hierzu ebenso S. 7 der Diplomarbeit, die die Ergebnisse der eben genannten Studien kurz darstellt.

[32] Vgl. Porter, Michael (1997): Nur Strategie sichert auf Dauer hohe Erträge, in: Harvard Business Manager, 3/1997, S. 42.

[33] Vgl. u.a. Friedag, Herwig R.; Schmidt, Dr. Walter (2000b), S. 89f.

[34] Der Konzern beschäftigt sich mit dem Gedanken, die BSC konzernweit einzuführen. Gründe seinerseits sind u.a. die nach wie vor sehr starke Orientierung der strategischen Bankensteuerung an finanzwirtschaftlichen Kennzahlen und Leistungsindikatoren (vgl. Kopp, Christian; Wolf, Juliane (2000): Management-Reporting für eine wertorientierte Unternehmensführung in der HypoVereinsbank, in: krp, 2/2000, S. 101), die mangelhafte Umsetzung der Strategien in konkrete Maßnahmen (Sure/Thiel sprechen hierbei von einem „der Hauptschwachpunkte vieler Banken”, Sure, Matthias; Thiel, Roger (1999a), S. 54), die gestiegenen Kundenanforderungen, die ihrerseits zu neuen Anforderungen an das Risiko-, Kunden-, Produkt- und Ressourcenmanagement im Bankwesen führen (vgl. Richter, Hermann (1999): Bankenmanagement und Controlling – Neue Entwicklungen im Kundenmanagement, in: Controlling, 3/1999, S. 115, ähnlich Harengel, Jürgen; Hess, Thomas (1999): Entwicklung einer Balanced Scorecard - untersucht am Beispiel des Retailgeschäfts einer Bank, in: krp, 4/1999, S. 239) und die Forderung, das an den Gesamtvorstand des Konzerns gerichtete Reporting zu verbessern (vgl. Kopp, Christian; Wolf, Juliane (2000), S. 104). Daß es hierbei durchaus sinnvoll ist, vor der konzernweiten Einführung der BSC einen Pilotbereich auszuwählen, bestätigen u.a. Horváth/Gaiser und Weber/Schäffer (vgl. hierzu Horváth, Dr. Péter; Gaiser, Dr. Bernd (2000), S. 24 und . Weber, Dr. Jürgen; Schäffer, Dr. Utz (2000c): Einführung der Balanced Scorecard – 8 Erfolgsfaktoren, in: Controller Magazin, 1/2000, S. 4.).

[35] Die BSC dient nicht unbedingt der Steuerung des gesamten Unternehmens. Sie kann auch durchaus nur in Geschäftsbereichen, Fachbereichen oder Abteilungen eingesetzt werden (vgl. Preißner, Andreas (2000), S. 182). Kriterium hierfür ist aber, daß sich die Aktivitäten der Geschäftsbereiche, Fachbereiche etc. über eine vollständige Wertkette erstrecken (vgl. u.a. Kaplan, Robert; Norton, David (1997), S. 290 und Horváth & Partner (Hrsg., 2000), S. 109). Zu weiteren Kriterien für die Auswahl eines Pilotbereiches vgl. u.a. Fink, Carmen; Grundler, Christian (1998): Strategieimplementierung im turbulenten Umfeld – Steuerung der Firma Fischerwerke mit der Balanced Scorecard, in: Controlling, 4/1998, S. 230.

[36] Schnelle erste Erfolge sind nach Weber/Schäffer „von nicht zu unterschätzender Bedeutung für das Balanced Scorecard-Projekt“ (Weber, Dr. Jürgen; Schäffer, Dr. Utz (2000c), S. 4).

[37] Anm. d. Verf.: Die Auswahl dieser Ansätze erfolgte aufgrund der bei der Recherche gewonnenen Erkenntnis, daß die meisten Veröffentlichungen immer wieder auf genau diese Vertreter verweisen.

[38] Anm. d. Verf.: All diese Autoren üben auch Beraterfunktionen hinsichtlich der BSC in Unternehmen aus. Dies war u.a. auch Grund für die Auswahl der hier aufgeführten Ansätze, denn es sollte ein Praxisbezug seitens der Autoren gegeben sein.

[39] Vgl. im folgenden Kaplan, Robert; Norton, David (1997), S. 290ff, Kaplan, Robert; Norton, David (1996), S. 78f. und Kaplan, Robert; Norton, David (1993): Putting the Balanced Scorecard to Work, in: Harvard Business Review, 9-10/1993, S. 138f. Ähnlich auch bei o. V.: Proven Methodology and Process, http://www.bscol.com/invoke.cfm?id=A90AF285-4DF7-11D5-A8DA00508BDC96C1, Anhang, S. 203 (Dieser Link befindet sich auf der Internetseite von The Balanced Scorecard Collaborative Inc.; diese Vereinigung, die von Kaplan/Norton 1998 ins Leben gerufen wurde, hat sich die Aufgabe gesetzt, weltweit im Sinne des Innovation Action Research die Verbreitung des Balanced Scorecard-Konzepts zu unterstützen und die Erfahrungen mit dem Konzept auszuwerten).

[40] Der Architekt ist Projektleiter der BSC. Er ist „für den Rahmen, die Philosophie und die Methodik zur Gestaltung und Entwicklung der BSC“ verantwortlich (Kaplan, Robert; Norton, David (1997), S. 289).

Details

Seiten
108
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783832449469
ISBN (Buch)
9783838649467
Dateigröße
891 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v220513
Institution / Hochschule
International School of Management, Standort München – unbekannt
Note
1,0
Schlagworte
balanced scorecard entwicklung schulung workshop

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Titel: Entwicklung einer Balanced Scorecard für Global Foreign Trade, Hypovereinsbank, Mailand