Wirtschaftspädagogische Aspekte bei der Vorbereitung von Auslandseinsätzen in Industrie- und Dienstleistungsbranchen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung in die Problemstellung

2. Ziele und Vorbereitung von Auslandseinsätzen in der vorgefun-denen betriebswirtschaftlichen Literatur
2.1. Entsendungsziele
2.1.1. Entsendungsziele aus Unternehmenssicht
2.1.2. Entsendungsziele aus Mitarbeitersicht
2.2. Überlegungen zur Vorbereitung von Auslandseinsätzen
2.2.1. Maßnahmen zur Motivation von Mitarbeitern
2.2.2. Grenzen der Motivierbarkeit
2.2.3. Auswahl und Rekrutierung
2.2.4. Probleme des Auswahlprozesses
2.2.5. Weiterbildung und Training des Mitarbeiters
2.2.6. Probleme der Weiterbildung und des Trainings
2.2.7. Zusammenfassung der Vorüberlegungen

3. Die Lernziele der Vorbereitung
3.1. Kognitive Lernziele
3.2. Affektive Lernziele
3.3. Der Internalisierungsprozeß
3.4. Das Zusammenspiel kognitiver und affektiver Lernziele
3.5. Die Lernbereiche der Vorbereitung
3.5.1. Die Wirkung von Umwelteinflüssen
3.5.2. Die Ableitung der Lernbereiche
3.6. Schlußfolgerungen

4. Die Vorbereitung als Erziehung und Entwicklung des Mitarbeiters
4.1. Das Menschenbild in der Vorbereitung
4.2. Die Erziehung des Mitarbeiters
4.2.1. Funktionale Erziehung im Vorbereitungskontext
4.2.2. Die Erziehungsziele
4.2.2.1. Das Erziehungsziel der Reife
4.2.2.2. Das Erziehungsziel der Mündigkeit
4.2.2.3. Das Erziehungsziel der Produktivität
4.2.2.4. Das Erziehungsziel der kreativen Kritikfähigkeit
4.2.2.5. Die Differenzierung der Erziehungsziele hinsichtlich kognitiver und affektiver Lernprozesse
4.3. Die Entwicklung des Mitarbeiters
4.3.1. Das instrumentelle Lernen von Verhalten
4.3.2. Die Handlungsfähigkeit des Mitarbeiters
4.3.3. Die Entwicklung als Zusammenwirken der Subsysteme
4.3.4. Vom Verhalten zum Handeln

5. Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung der Arbeitsplätze der Bayer AG im internationalen Vergleich von 1988-1998

Abbildung 2: Entsendungsziele der Unternehmen

Abbildung 3: Das Modell der Versetzungsbereitschaft

Abbildung 4: Auswahlkriterien für die Entsendungsentscheidung

Abbildung 5: Erfolgsprofil Ausland

Abbildung 6: Die Vergessenskurve

Abbildung 7: Der Internalisierungsprozeß

Abbildung 8: Einflußfaktoren auf den Auslandsentsandten

Abbildung 9: Der Anpassungsprozeß des Mitarbeiters unter Berücksichti- gung kognitiver Lernziele

Abbildung 11: Die Differenzierung der Erziehungsziele nach den Lern- zielen

Abbildung 12: Die Subsysteme des Mitarbeiters

Abbildung 13: Das Ablaufschema der Handlung

1. Einführung in die Problemstellung

Deutsche Unternehmen sind in zunehmendem Maße mit dem Ausland verflochten. Bereits zu Beginn dieses Jahrhunderts vermarkteten zahlreiche deutsche Unternehmen, etwa aus der Chemiebranche, ihre Produkte auch im Ausland und gewannen dadurch erhebliche Marktanteile auf internationalen Märkten.^[1] Andere Branchen wie der Bankensektor, denen der Markteintritt in ausländische Märkte aufgrund gesetzlicher Bestimmungen lange Zeit verwehrt war, engagieren sich im Zuge von Deregulierung und Globalisierung verstärkt auf den Weltmärkten. In Europa manifestierte sich diese Entwicklung in der Schaffung des Europäischen Binnenmarktes sowie der einheitlichen Währung Euro.

Diese Entwicklungen auf Unternehmensebene haben nachhaltige Rückwirkungen auf die Menschen, die in den betroffenen Unternehmen arbeiten. Zahlreiche Gründe, beispielsweise der Transfer von Know-How, machen Auslandseinsätze von Mitarbeitern notwendig. Ihnen gilt daher zunehmend das Augenmerk der Personalpolitik und -entwicklung, wie man etwa dem Geschäftsbericht der BMW AG entnehmen kann.

“Eine Anforderung dieses Leitbildes [Wir bei BMW. Anmerkung des Verfassers] ist die Bereitschaft zur Mobilität und das Denken über nationale Grenzen hinaus. Als international agierender Konzern benötigt BMW Mitarbeiter, die bereit sind, in allen Teilen der Welt für das Unternehmen zu arbeiten. Internationaler Personaleinsatz ist für den Know-How-Transfer im BMW-Konzern unabdingbar und stellt einen wichtigen Baustein für die Entwicklung von Mitarbeitern dar.”^[2]

Neben den ökonomisch motivierten Interessen des Unternehmens müssen personalpolitische Maßnahmen auch die Mitarbeiter berücksichtigen. Auslandseinsätze können für sie mit erheblichen Problemen verbunden sein. Auslandsentsandte müssen manchmal unter drastisch veränderten rechtlichen, politischen, wirtschaftlichen sowie sozio-kulturellen Rahmenbedingungen handeln.^[3] Neben den beruflichen Verpflichtungen sind von ihnen Anpassungsprobleme im privaten Bereich zu bewältigen und soziale Kontakte aufzubauen; zudem müssen sie die mitgereiste Familie unterstützen. Auslandseinsätze stellen in der Regel Einschnitte im Leben der Betroffenen dar, die um so gravierender ausfallen, je unterschiedlicher die Lebensbedingungen im Gastland sind.^[4] Die hohen Anforderungen, die an die Entsandten gestellt werden, führen in vielen Unternehmen zu einer ‘Auslandsmüdigkeit‘, welche es im Rahmen zunehmender internationaler Verflechtungen von den Personalverantwortlichen zu überwinden gilt.

Dabei kommt der Vorbereitung von Auslandseinsätzen eine hohe Bedeutung zu. Die vorliegende Arbeit zeigt, wie die Unternehmen versuchen, den Mitarbeiter auf seinen Auslandseinsatz vorzubereiten und die für den Transfer notwendige Motivation zu schaffen. In den Ausführungen wird mit Hilfe wirtschaftspädagogischer Überlegungen dargestellt, wie die Unternehmen ihren zu entsendenden Mitarbeitern die nötigen Hilfen an die Hand geben können, um ihnen ein Zurechtfinden im beruflichen und privaten Bereich zu ermöglichen, und sie somit die sie erwartenden Schwierigkeiten bewältigen können.

Das zweite Kapitel gibt zunächst einen Überblick über die in der betriebswirtschaftlichen Literatur vorhandenen Darstellungen zu Auslandseinsätzen. Zuerst werden die unternehmens- und mitarbeiterseitigen Entsendungsziele aufgezeigt. Dann soll herausgearbeitet werden, wie die Unternehmen versuchen, Einfluß auf die Entsendungsbereitschaft der Mitarbeiter zu nehmen. Dabei werden die Grenzen der Motivierbarkeit seitens des Unternehmens zur Überwindung der Auslandsmüdigkeit von Mitarbeitern verdeutlicht. Schließlich wird der Rekrutierungs- und Auswahlprozeß dargelegt und dabei besonders auf die Probleme eingegangen, die sich dem Unternehmen in deren Verlauf stellen. Im dritten Kapitel werden dann Aspekte zur Gestaltung der Vorbereitung aus wirtschaftspädagogischer Sicht veranschaulicht. Zunächst werden dabei Lernziele des affektiven und kognitiven Bereichs analysiert und in ihrem Zusammenwirken beschrieben. Die inhaltlichen Lernbereiche werden im Anschluß anhand eines phasentheoretischen Anpassungsmodells abgeleitet. Hierbei stehen vor allem die Umwelteinflüsse im Vordergrund, denen sich ein ins Ausland entsandter Mitarbeiter ausgesetzt sieht.

Im vierten Kapitel wird die Rolle der Erziehung bei der Vorbereitung von Auslandseinsätzen diskutiert. Hierbei werden anthropologische Erziehungsziele aufgezeigt und nach Lernzielen differenziert. Abschließend wird die Entwicklung des Mitarbeiters im Rahmen der Vorbereitung erörtert, wobei ein Rückgriff auf die Lern- und Erziehungsziele der vorhergehenden Abschnitte erfolgt.

Aus der Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse werden schließlich Folgerungen für die Zukunft abgeleitet.

2. Ziele und Vorbereitung von Auslandseinsätzen in der betriebswirt- schaftlichen Literatur

Die Bedeutung des Auslandseinsatzes von Mitarbeitern eines Unternehmens resultiert aus der zunehmenden Internationalisierung der Wirtschaft. Unternehmen messen Auslandsmärkten eine hohe (und weiter steigende) Bedeutung zu, wie aus der folgenden Graphik entnommen werden kann.

Abbildung 1: Entwicklung der Arbeitsplätze der Bayer AG im internatio- nalen Vergleich von 1988-1998

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenQuelle: Eigene Berechnungen^[5]

Abbildung 1 zeigt die Bedeutung der zunehmenden Globalisierung exemplarisch für die Arbeitsplätze der Bayer AG, Leverkusen. Es wird deutlich, daß im Rahmen von Rationalisierungsmaßnahmen über die letzten zehn Jahre ein Personalabbau von 12% stattfand. Im globalen Vergleich sank dabei die inländische Beschäftigtenzahl um 68%. Durch die zunehmende Internationalisierung des Bayer-Konzerns konnten im Gegenzug 22% mehr Arbeitsplätze im Ausland geschaffen und die globale Präsenz somit stark ausgebaut werden. Aus den nachfolgend dargestellten Gründen wurde ein Auslandseinsatz auch für Mitarbeiter der Bayer AG notwendig.

Ein Grund für den zunehmenden Auslandseinsatz liegt in den grenzüberschreitenden Aktivitäten, welche die gesamte Bandbreite vom Export von Produkten über die Vergabe von Lizenzen bis hin zur Unterhaltung von ausländischen Vertriebsniederlassungen und Produktionsstätten umfassen. Die Unternehmen verbinden mit einem Engagement im Ausland verschiedene Erwartungen. So sollen Kapazitäten ausgebaut, systematisch Absatzpotentiale in verschiedenen Ländern erschlossen, günstige Wirtschaftsbedingungen im Ausland ausgenutzt und dadurch inländische Konjunkturschwankungen sowie Marktrisiken ausgeglichen werden.^[6] Des weiteren sollen weltweite Produktions- und Wissensressourcen mobilisiert und durch international erfahrene, qualifizierte Mitarbeiter die Globalisierung der Marken eines Unternehmens unterstützt werden.^[7] Zur Realisierung dieser Erwartungen entsenden Unternehmen Mitarbeiter ins Ausland.

2.1. Entsendungsziele

Im folgenden wird die Rolle des Auslandseinsatzes von Mitarbeitern im Rahmen der Internationalisierung von Unternehmen diskutiert. Dabei werden die mit einem Auslandseinsatz angestrebten Ziele getrennt für Unternehmen und Mitarbeiter betrachtet. Auf der Unternehmensebene werden generelle Ziele, die sektorenübergreifend gelten sowie dienstleistungsspezifische Ziele unterschieden. Aufgrund ihrer Produktspezifika verlangen sie eine besondere Berücksichtigung. Dienstleistungen zeichnen sich dadurch aus, daß sie im Gegensatz zu Sachleistungen, die ausschließlich materielle Bestandteile umfassen, auch immaterielle Komponenten beinhalten.^[8]

2.1.1. Entsendungsziele aus Unternehmenssicht

Zu den vielfältigen Zielen, die ein Unternehmen mit einer Auslandsentsendung verfolgt, gehören die in folgender Abbildung dargestellten Entsendungsziele:^[9]

Abbildung 2: Entsendungsziele der Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Koordination

Durch die räumliche Trennung des Stammhauses von den ausländischen Niederlassungen entsteht Koordinationsbedarf. Damit die Geschäftsaktivitäten aufeinander abgestimmt und gemeinsame Planungsgrundlagen erreicht werden können, muß die Steuerung des weltweiten Geschäfts innerhalb sämtlicher Niederlassungen und dem Stammhaus einheitlich erfolgen.^[10] Dem entsandten Mitarbeiter kommt vor dem Hintergrund dieser Integrations- und Abstimmungserfordernisse internationaler Unternehmen die Aufgabe zu, die ausländischen Geschäftsaktivitäten mit dem Stammhaus zu koordinieren. So kann er als zentrale Anlaufstelle für alle unternehmerischen Belange, welche die ausländische Tochter und das Stammhaus gemeinsam betreffen, Informationen in beide Richtungen vermitteln und ein informelles Beziehungsnetz aufbauen.^[11]

Ein weiterer Grund für die Entsendung von Mitarbeitern liegt in der Durchsetzung einer einheitlichen Unternehmenspolitik.^[12] Durch die Präsenz im Ausland kann er die Interessen des Stammhauses beispielsweise bei Gremienentscheidungen sichern und so die Umsetzung einer einheitlichen Unternehmenspolitik ermöglichen.

Durch seine vormalige Tätigkeit im Stammhaus ist ihm des weiteren die Unternehmenskultur mit ihrer Gesamtheit der Werte, Normen und Denkhaltungen des Unternehmens bekannt. Die Implementierung und Vermittlung der Unternehmenskultur in der ausländischen Niederlassung soll somit ein einheitliches Verhalten der Mitarbeiter auf allen Hierarchiestufen und damit auch das nach außen einheitliche Erscheinungsbild des Unternehmens im internationalen Kontext sichern.^[13]

Darüber hinaus wird es entsandten Mitarbeitern ermöglicht, die Kommunikationseigenheiten der jeweiligen Länder unmittelbar zu erlernen. Dieses ist vor allem im Bereich der vertrauensdienstleistungsorientierten Bereiche wie dem Bank- und Versicherungswesen eine wichtige Voraussetzung zur Gewinnung von Marktanteilen. Hier bildet eine starke Vertrauensbasis zwischen Kunde und Mitarbeiter die Geschäftsgrundlage, die durch eine enge persönliche und kommunikative Beziehung zwischen den Beteiligten erreicht werden kann^[14]. In einem neuen Auslandsmarkt ist gerade der Aufbau einer persönlichen Beziehung besonders schwierig, weil einem neuen und insbesondere ausländischem Anbieter von Dienstleistungen zunächst hohe Skepsis entgegengebracht werden kann. Unsensibles Auftreten kann die Chancen auf einen Geschäftsabschluß zunichte machen und dazu führen, daß Geschäftsbeziehungen trotz eines objektiv guten Dienstleistungskonzepts nicht zustande kommen.

Wissenstransfer

Neben allgemeinem Wissen über die Spezifika des Stammhauses bzw. die ausländische Niederlassung wie Kenntnissen der Organisationsstruktur, Entlohnungsformen, Personalauswahl usw., dient ein Transfer von Mitarbeitern zusätzlich der Übertragung von technischem oder Managementwissen.^[15] Diese immateriellen Ressourcen sind stark personengebunden und lassen sich daher auf unpersönlichem Wege unter Verwendung von Kommunikationsmedien nur ineffizient und unvollständig zwischen Stammhaus und der ausländischen Tochter übertragen.^[16] Entsendungen in die ausländische Tochter können vorgenommen werden, um dieser ein als überlegen angesehenes - da im Stammhaus bewährtes - Know-How zu sichern und Wettbewerbsvorteile gegenüber lokalen gastländischen Konkurrenten realisieren zu können.^[17] Durch die Informationsgewinnung von Marktkenntnissen und Geschäftsgepflogenheiten können günstigere Produktionsbedingungen ausgenutzt und damit Synergien realisiert werden.^[18]

Insbesondere im Dienstleistungssektor kann aufgrund der Produktspezifika dieses Wissen nicht transferiert werden. So können sich in anderen Ländern und deren Kulturen die dienstleistungsorientierten Leistungsbündel von den inländischen des Stammhauses unterscheiden.^[19] Nur durch die Präsenz eines Mitarbeiters vor Ort können die für einen erfolgreichen Markteintritt notwendigen Informationen über die besonderen Anforderungen der verschiedenen, weltweiten Kunden gewonnen und maßgeschneiderte Lösungen für deren Bedürfnisse angeboten werden.^[20]

Personalentwicklung

Die Personalentwicklung beinhaltet nicht nur die Aus- und Weiterbildung - und damit eine ausschließliche Ausrichtung auf die Unternehmenserfordernisse - sondern stellt sich als ein umfassendes, ganzheitlich ausgerichtetes System mit zwei Zielsetzungen dar: die gleichzeitige Berücksichtigung der Unternehmensziele sowie die Beachtung der Mitarbeiterinteressen aller hierarchischen Stufen.^[21]

Durch die Entsendung des Mitarbeiters in eine ausländische Niederlassung soll ihm ein Perspektivenwechsel ermöglicht werden, in dem ihm die gastländische Kultur und Arbeitsbedingungen näher gebracht werden. Darüber hinaus kann der Entsandte durch den Transfer ins Ausland die Strukturen, Mitarbeiter und verschiedenen Arbeitsstile innerhalb von Teilen des Unternehmensverbundes kennenlernen.^[22] Mit der Aktivierung brachliegenden, da im heimatlichen Aufgabengebiet des Ausreisenden nicht genutzten Potentials, verbinden die Unternehmen die Erwartung, persönliches ‘Wachstum‘ des Mitarbeiter erreichen und dadurch seine Karriere fördern zu können.^[23]

Während des Auslandseinsatzes soll die Flexibilität der Mitarbeiter gefördert sowie eine individuelle Horizonterweiterung erreicht werden.^[24] Durch das zu bewältigende hohe Maß an Aufgabenvielfalt, Entscheidungsverantwortung und -autonomie bieten die Tätigkeitsmerkmale einer Auslandsposition für den Mitarbeiter Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, die im Inland nicht gegeben sind.^[25]

2.1.2. Entsendungsziele aus Mitarbeitersicht

Die Bereitschaft des Mitarbeiters sich auf einen Auslandseinsatz einzulassen, kann anhand des folgenden Modells der Versetzungsbereitschaft von Marr und Schmölz dargestellt werden:^[26]

Abbildung 3: Das Modell der Versetzungsbereitschaft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Marr / Schmölz (1980), Sp. 1975f.

Demzufolge hängt die Entsendungsbereitschaft eines Mitarbeiters einerseits von seiner intrinsischen Motivation^[27] und andererseits von den gebotenen extrinsischen Anreizen des Unternehmens ab.

Die Versetzungsbereitschaft wird nach Abbildung 3 zum einen direkt beeinflußt, indem der Mitarbeiter aus eigenen Motiven einen Auslandseinsatz antreten möchte. Ein zusätzlicher Einflußfaktor liegt in der individuellen Bewertung der angebotenen Anreize sowie der vom Gastland ausgehenden Attraktivität. Auf den subjektiven Bewertungsprozeß wirken ferner moderierende Variablen wie beispielsweise die Familiensituation des Mitarbeiters ein.

Familiäre Widerstände bilden die häufigste Ursache für die mangelnde Bereitschaft zu einem Auslandseinsatz.^[28] Im Vordergrund stehen dabei Schwierigkeiten, die sich aus der Berufstätigkeit des Partners und der Schulpflicht der Kinder ergeben. Als weitere Gründe werden in der Literatur die Trennung von Freunden und Verwandten sowie die sich durch veränderte Umweltbedingungen und Sprachschwierigkeiten ergebenden Anpassungsprobleme im Ausland diskutiert.

Diesen Widerständen stehen jedoch auch persönliche Motive für einen Auslandseinsatz gegenüber. Die Annahme einer Auslandsposition wird häufig als Mittel angesehen, eine weitere persönliche Entwicklung sowie Selbstverwirklichung zu erreichen, die in der Maslowschen Bedürfnishierarchie als höherrangige Bedürfnisse des Menschen gekennzeichnet sind.^[29]

Eine zusätzliche moderierende Variable der Versetzungsbereitschaft scheint das Alter des Mitarbeiters zu sein. Wirth zeigt in einer Studie, daß die zukünftige Möglichkeit, einen Auslandseinsatz antreten zu können, bei der Auswahl des Arbeitgebers für angehende Hochschulabsolventen einen hohen Stellenwert einnimmt.^[30] Daraus kann abgeleitet werden, daß bei Berufs­einsteigern die Bereitschaft zur internationalen Mobilität noch sehr hoch ist. Ein Abnehmen dieser Bereitschaft in den Jahren danach gilt jedoch als wahrscheinlich.^[31] Begründet wird diese Abnahme mit einem Wandel der Lebenssituation sowie eventuell vorhandenem Immobilienbesitz.

Die beruflichen Vorteile, welche sich der Mitarbeiter von einem Auslands-einsatz verspricht, liegen in der Möglichkeit, durch die Stelle im Ausland einen höheren beruflichen Status als im Heimatland erreichen zu können. Des weiteren kann er durch den Transfer eine abwechslungsreichere Position als im Inland übernehmen.^[32] Diese ist zusätzlich mit der Übernahme steigender Verantwortung und Selbständigkeit gekoppelt.

Gegen einen Auslandseinsatz findet sich das Argument des ‘Karriereknicks‘.^[33] Nach Kammel und Teichelmann befürchtet der Mitarbeiter, daß eine der gegenwärtigen Stelle mindestens entsprechende Position bei seiner Rückkehr ins Unternehmen nicht für ihn vorhanden ist.^[34] Das Argument des Karriereknicks wird durch die Reduktion des Kontaktes zu ehemaligen Kollegen noch verstärkt: In der Abwesenheit vom Stammhaus liegt seine Angst begründet, Informationen über sich für ihn ergebenden Beförderungsaktionen oder Karrierechancen von seinen Kollegen nicht zu erhalten und seine Chancen damit auch nicht nutzen zu können.^[35]

2.2. Überlegungen zur Vorbereitung von Auslandseinsätzen

Zur Überwindung dieser Widerstände ergreift das Unternehmen entsprechende motivationsfördernde Maßnahmen. Diese werden im folgenden dargestellt sowie ihre Grenzen zur Motivierbarkeit des Mitarbeiters aufgezeigt.

2.2.1. Maßnahmen zur Motivation von Mitarbeitern

Die entscheidende Bereitschaft des Mitarbeiters, sich auf einen Transfer einzulassen, kann nach Schneidewind nur mit Hilfe einer extern geschaffenen Motivation durch die Organisation erfolgen.^[36]

Einem Transfer wird ein karrierebewußter Angestellter demnach nur zustimmen, wenn der Auslandseinsatz vom Unternehmen als Karrieresprungbrett bzw. als Karrieremuß angesehen wird. Den Betriebsangehörigen und ihm selbst soll demnach durch ein entsprechendes Klima im Unternehmen signalisiert werden, daß jemand durch das Auf-Sich-Nehmen der „... Opfer eines fordernden und anstrengenden Auslandseinsatzes ...” mit sichtbarer Leistungsentlohnung und beruflichen Zusagen vom Unternehmen entschädigt wird.^[37] Diese beruflichen Zusagen erfolgen im Rahmen einer ‘Re-Entry-Garantie‘.^[38]

Durch die Abgabe einer Re-Entry-Garantie soll die Attraktivität des Auslandseinsatzes gesteigert werden. Ziel ist es, die Zustimmung des Mitarbeiters zu seinem Transfer zu erhalten. Durch diese Garantie wird dem Mitarbeiter nach seiner Rückkehr eine Position innerhalb des ihn wieder aufnehmenden Stammhauses zugesichert. Dabei entspricht die ihm zugesagte neue Position mindestens seiner alten hierarchischen Stellung.^[39] Die Re-Entry-Garantie kann mit einer Absicherung hinsichtlich des vom Mitarbeiter später zu erwartenden Tätigkeitsfeldes verbunden werden, wobei die Gehaltshöhe bereits im Vorfeld festgelegt werden kann.

Als weitere Möglichkeit der Überwindung von Widerstand kann das Unternehmen ein ‘Mentoren-System‘ errichten.

Das Mentoren-System wird vor allem eingesetzt, um dem Mitarbeiter die Angst vor einer Nichtberücksichtigung seiner Interessen während der Abwesenheit vom Stammhaus zu nehmen.^[40] Ihm wird dann eine Führungskraft als Mentor zur Seite gestellt, die während der Abwesenheit des Mitarbeiters die Funktion seiner Interessenvertretung, Beratung und Förderung im Stammhaus übernimmt. Der Mentor hat die Aufgabe, an der Vorbereitung des Mitarbeiters teilzunehmen, den Kontakt zu ihm während des Auslandseinsatzes aufrecht zu erhalten sowie bei der Reintegration nach der Rückkehr behilflich zu sein. Der Mentor informiert das Management des Stammhauses über die Leistungen, Entwicklungs- und Karrierefortschritte seines ‘Patenkindes‘ im Ausland. Hierfür stellt er den notwendigen Dialog zwischen Entsandtem, Linienmanagement sowie der Personalabteilung her und agiert sowohl als Ratgeber als auch Förderer. Durch sein Mitwirken als beidseitiger Ansprechpartner soll gewährleistet werden, daß der entsandte Mitarbeiter bei wichtigen Neubesetzungen und langfristigen Personalentwicklungsmaßnahmen im Stammhaus berücksichtigt und nicht übergangen wird, damit beide Seiten von seinem Auslandseinsatz profitieren können. Regelmäßige Treffen mit dem Entsandten - auch nach seiner Abreise ins Ausland – sollen die Motivation des Mitarbeiters fördern, indem ihm seine Bedenken, im Stammhaus vergessen zu werden, genommen und dadurch seinem beruflichen Widerstand die Basis entzogen wird.

2.2.2. Grenzen der Motivierbarkeit

Die Grenzen der Motivierbarkeit des Mitarbeiters liegen in der Schwierigkeit des Unternehmens, auf seine intrinsische Motivation Einfluß nehmen zu können. Zum Ausgleich hierzu werden finanzielle Anreize vom Unternehmen oft überbetont.

Derartige monetäre Anreize sind zwar geeignet, ihn für einen Einsatz im Ausland zu gewinnen, in dem der Mitarbeiter äußerlich dem Auslandseinsatz zustimmt. Innerlich braucht seine Haltung sich jedoch nicht zu verändern, so daß seine Abneigung gegenüber einem Transfer unverändert bestehen bleibt.^[41] Der Transferkandidat könnte ausschließlich aufgrund des finanziellen Anreizes in eine Entsendung einwilligen. Dabei wirkt dann ausschließlich die Aussicht auf finanzielle Vorteile motivierend und nicht die sich für ihn persönlich ergebende Bereicherung durch neue Erfahrungen.^[42] Während seines Auslandseinsatzes wird er bei auftretenden Konflikten den Transfer dann eher als Zumutung empfinden, nicht als persönliche Herausforderung bzw. der Möglichkeit zu persönlichem Wachstum.^[43]

Die extrinsische Motivation sollte daher so gewählt werden, daß sie sich über kurz oder lang selbst entbehrlich macht. Wenn die extrinsisch motivierende Wirkung planvoll eingesetzt wird, dann sollte sie höchstens als positiver Verstärker eines bereits vorhandenen Reizes verwendet werden.

Das Unternehmen sollte eher einen langfristigen Aufbau intrinsischer Motivation verfolgen. Dementsprechend müßte zur intrinsischen Motivation des Mitarbeiters ein Hervorheben seiner steigenden Selbständigkeit erfolgen sowie die sich ihm bietende Möglichkeit zur Übernahme von höherer Verantwortung hervorgehoben werden. Ferner müßte die Möglichkeit des Aufbaus eines Beziehungsnetzes, welches dem Mitarbeiter in seinem Berufsleben langfristig Vorteile bringen kann, seitens des Unternehmens betont werden. Das Wissen um die sich für seine neue Tätigkeit nach der Rückkehr ins Inland ergebenden Anregungen könnte auf den Mitarbeiter ebenfalls motivierend wirken.

Diese Wirkungen würden sich nicht nur kurzfristig, sondern während des gesamten Einsatzes in der ausländischen Tochter entfalten und somit auch von langfristiger Dauer sein.

2.2.3. Auswahl und Rekrutierung

Das zentrale Problem der Mitarbeiterrekrutierung für einen Auslandseinsatz liegt in den Anforderungen an den Betriebsangehörigen begründet.^[44] Diese sind bei der Besetzung von Auslandspositionen oft so speziell, daß für eine Entsendung nur wenige Mitarbeiter in Frage kommen. Dieses Problem wird durch eventuell Entsendungsunwillige noch verschärft. Wenn keine ausreichend qualifizierten oder entsendungsbereiten Mitarbeiter im Unternehmen vorhanden sind, stellt die externe Rekrutierung eine mögliche Alternative dar. Allerdings ist zur Realisierung der Entsendungsziele eine genaue Kenntnis der Organisation notwendig. Nach Schneidewind sollten außerdem mindestens fünfzig Prozent der zu trainierenden Mitarbeiter für transnationale Tätigkeiten aus den eigenen Reihen stammen.^[45] Durch den Einsatz internen Personals wird es dem Unternehmen ermöglicht, sich vom externen Arbeitsmarkt unabhängig zu machen und Mitarbeiter aus dem eigenen Unternehmen auf die spätere Übernahme von Führungsaufgaben vorzubereiten.

Unabhängig von der Herkunft der Kandidaten sollte ein Auswahlverfahren durchlaufen werden, welches in der Regel den bei einer nationalen Personalauswahl und -beurteilung verwendeten Verfahren gleicht.^[46] In diesem werden die Mitarbeiter auf ihre Eignung zur Bekleidung der Auslandsposition getestet und eine Entscheidung bezüglich ihrer Entsendung getroffen.

Ein Mitarbeiter, der ins Ausland entsandt werden soll, muß über vielfältige fachliche, persönliche sowie soziale Qualifikationen verfügen. Als Auswahlkriterien werden vom Unternehmen diejenigen Merkmale zugrunde gelegt, welche dem Profil der zu besetzenden Stelle im Ausland entsprechen. Die Personalverantwortlichen verbinden mit der Erfüllung dieser Auswahlkriterien die Erwartung, daß der unternehmerische Erfolg des Auslandseinsatzes durch sie weitestgehend gesichert ist.^[47]

In der Literatur werden verschiedene Auswahlkriterien diskutiert. Dabei herrscht jedoch Uneinigkeit über ‘die‘ Kriterien.

In folgender Abbildung werden exemplarisch zwei Kriterienkataloge aufgezeigt.

Abbildung 4: Auswahlkriterien für die Entsendungsentscheidung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Stahl (1995), S. 32.

Trotz der vielfältigen in der Literatur diskutierten Auswahlkriterien kommen diese bei der Auswahl der Entsendungskandidaten letztendlich nicht zur Anwendung.^[48] In der Realität wird die Auswahlentscheidung für einen Auslandseinsatz trotz der vielfältigen Auswahlkriterien in erster Linie aufgrund fachlicher Eignung des Mitarbeiters getroffen. Falls im Auswahlprozeß doch überfachliche Qualitäten als Voraussetzung für eine erfolgreiche Stellenbesetzung erhoben werden entsprechen diese den Kriterien, die auch zur Besetzung einer inländischen Position herangezogen werden.^[49]

Dieser Auswahlpraxis liegt implizit die Annahme zugrunde, daß ein Mitarbeiter, der im Inland in der gewohnten Umgebung erfolgreich war, auch im Ausland unter völlig veränderten Lebensbedingungen und Umweltverhältnissen erfolgreich einzusetzen ist. Einstellungen und Fähigkeiten, welche gerade für soziale Interaktionen mit den Angehörigen der fremden Kultur wichtig sind, bleiben im Sinne einer ‘Auslandseignung‘ weitgehend unbeachtet.^[50]

2.2.4. Probleme des Auswahlprozesses

Mitarbeiter, die im Inland effektive Arbeit leisten, müssen im Ausland jedoch trotz ihrer fachlichen Qualifikation nicht unbedingt auch erfolgreich sein. Hierzu bedarf es zusätzlich der Bewältigung persönlicher Herausforderungen und Konflikte.^[51] Mendenhall und Oddou kritisieren daher zu recht, daß es bei Auswahlentscheidungen ungünstig sei „... to use the ‘domestic equals overseas performance equation‘.”^[52]

Die Schwierigkeiten der Auswahlphase beginnen mit der für den entsandten Mitarbeiter festgelegten Zielsetzung und Zielformulierung seines Auslands-einsatzes. Diese werden vielfach nur fragmentarisch vorgenommen.^[53] Da sich aus dem Ziel des Know-How-Transfers bei einer Auswahl andere Gesichtspunkte im Anforderungsprofil des Mitarbeiters ergeben als wenn das Ziel einer Personalentwicklung angestrebt wird, ist eine klare Zielformulierung vor der Auswahl dringend notwendig.

Des weiteren wird in der Literatur nicht deutlich, worin Unternehmen den Erfolg eines Auslandseinsatzes sehen bzw. welche Faktoren ihn bestimmen. In der Auswahlphase soll ein Mitarbeiter gefunden werden, welcher aufgrund seiner Fähigkeiten einen erfolgreichen Auslandseinsatz realisieren kann. Da für diesen Erfolg jedoch keinerlei Kriterien vorliegen, wird dementsprechend ein Mitarbeiter an etwas gemessen und für etwas ausgesucht, was das Unternehmen nicht konkretisieren kann. Edström und Galbraith gehen sogar soweit zu behaupten, daß in internationalen Unternehmen unklar ist, aus welchen Gründen Mitarbeiter ins Ausland gesandt werden.^[54] Wie bei der Zielsetzung und Zielformulierung ist auch hier Eindeutigkeit notwendig. Bei der Festlegung von Erfolgskriterien ist jedoch darauf zu achten, daß die Ansichten aller des von einem Transfer betroffenen Personenkreises berücksichtigt werden. So mag sich der Erfolg des Auslandseinsatzes für die ausländische Niederlassung in anderen Faktoren widerspiegeln als für das Stammhaus. Ebenso können weitere Unterschiede im Rahmen der Personalentwicklungsmaßnahme ‘Auslandseinsatz‘ über die Messung eines Auslandserfolgs zwischen Personalabteilung und dem Entsandten selbst bestehen. Hier ist vom Unternehmen die Frage zu klären, ob die Personalentwicklung bereits als gelungen anzusehen ist, wenn der Mitarbeiter und dessen Familie sich erfolgreich im Gastland angepaßt und Kontakte zu Einheimischen geschlossen haben oder ob von ihm erst in der Niederlassung bestimmte ‘harte Erfolgskriterien‘ zu erreichen sind.

Festzuhalten gilt, daß ohne Zielformulierung keine sinnvolle und zielgerichtete Auswahl von Mitarbeitern erreicht werden kann. In der Praxis kommt daher vorbereitenden Maßnahmen zum Ausgleich dieser Defizite eine hohe Bedeutung zu.

2.2.5. Weiterbildung und Training des Mitarbeiters

Ziel der Vorbereitung ist es, dem Ausreisenden das zusätzlich zu seiner Fachkompetenz benötigte Wissen sowie die innere Bereitschaft zu vermitteln, welche für eine effektive Bewältigung seiner neuen Aufgabe notwendig ist. Aus diesem Grund sollen dem Mitarbeiter im Rahmen der Vorbereitung die nötigen Hilfen an die Hand gegeben werden, durch deren Einsatz er seine betriebliche Tätigkeit und sein persönliches Lebensumfeld zu seiner Zufriedenheit gestalten kann.^[55] Ergebnis der Vorbereitung soll demnach sein, die neuen Aufgaben möglichst schnell effektiv erfüllen zu können und damit einen Abbruch des Transfers mit den für das Unternehmen resultierenden und auch von ihm zu tragenden Kosten^[56] unwahrscheinlich zu machen.^[57]

Die Angaben über die Dauer der Vorbereitung variieren in der Literatur zwischen einem Tag und sechs Monaten, wobei ersteres kaum ausreichend erscheint.^[58] Wirth sieht den Grund für die mangelnde Vorbereitung darin, daß die den Mitarbeiter im Ausland anfordernde Stelle in der Regel recht kurzfristige Entschlüsse bezüglich seines Transfers erwartet.^[59] Von Brandenburger wird diese zeitliche Bandbreite der Vorbereitungsdauer damit erklärt, daß vielfach unklar ist, was genau unter einer Vorbereitung des Mitarbeiters zu verstehen ist.^[60] Ein weiterer Grund für die Kürze der Vorbereitung liegt seines Erachtens darin, daß der Nutzen einer insbesondere kulturellen Vorbereitung für das Unternehmen kaum zu bewerten und der Mitarbeiter während der Durchführung vorbereitender Maßnahmen vom Arbeitsplatz abwesend ist.^[61]

Um die Weiterbildung auf die zukünftigen Bedürfnisse des internationalisierenden Unternehmens ausrichten und dem Mitarbeiter die hierfür benötigten Kenntnisse vermitteln zu können, muß eine entsprechende Analyse

seines Weiterbildungsbedarfs durchgeführt werden.^[62] Hierfür wird eine Soll-Größe des mit der Weiterbildung angestrebten Bildungsgrades der aktuellen Bildung des Mitarbeiters als Ist-Größe gegenübergestellt. Wenn der akute individuelle Bildungsbedarf des Ausreisenden unter Bezugnahme auf die inländische Position durch eine Soll-Ist-Analyse ermittelt wird, müssen ferner zur Feststellung des individuellen Entwicklungsbedarfs für die zu besetzende Position im Ausland deren speziellen Anforderungen berücksichtigt werden.

Dies geschieht durch die Festlegung einer zweiten Soll-Größe, welche sich aus dem ausländischen Stellenprofil ergibt. Der Weiterbildungsbedarf des Ausreisenden entspricht damit der Differenz aus der Gegenüberstellung der Soll-Größe seines aktuellen Bildungsbedarfs und der zweiten Soll-Größe, die zusätzlich durch den Positionswechsel ins Ausland entsteht. Ist die Ableitung der Sollgröße für die Bildungsplananalyse schon im Inland äußerst schwierig, so verschärft sich diese Problematik noch für eine Auslandsposition. Dementsprechend könnte die zweite Soll-Größe aus den Prädiktoren interkultureller Effektivität abgeleitet werden. Die Prädiktoren sollen induktiv Ausschluß über den wahrscheinlichen Erfolg des Mitarbeiters auf der für ihn neuen Position vorhersagen.^[63] Allgemeine Prädiktoren im Sinne von Schlüsselqualifikationen^[64], welche für jeden Mitarbeiter im Unternehmen gleich angewendet werden können, kennzeichnen den Prototyp eines Ausreisenden durch generelle Persönlichkeitsmerkmale, die es ihm unabhängig vom Aufgabeninhalt und Einsatzland ermöglichen, sich erfolgreich im Ausland anzupassen.^[65]

Kealey und Ruben charakterisieren dieses Ideal wie folgt:^[66]

Abbildung 5: Erfolgsprofil Ausland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis von Kealey / Ruben (1983), S. 158f.

Wie Abbildung 5 verdeutlicht, sind für einen Auslandseinsatz zusätzlich zu den fachlichen Qualitäten, die sich beispielsweise aus dem Ziel eines Know-How-Transfers ableiten lassen, weitere persönliche Fähigkeiten als Schlüsselqualifikationen notwendig. Diese sollen zum Erwerb von ‘Auslandseignung‘ im Rahmen allgemeiner und interkultureller Trainings vermittelt werden.

Die vom Unternehmen angebotenen und vom Mitarbeiter wahrgenommenen interkulturellen Trainingsmethoden zur Reduzierung des Qualifikationsdefizits reichen von verhaltensorientierten Simulationen über Fallstudien bis hin zu Überlebenstrainings im Feld.^[67] Mit landeskundlichen Informationen und entsprechend anwendungsorientierten Rollenspielen über die andere Kultur soll der Ausreisende die Fähigkeit erwerben, sich im Gastland ‘richtig‘ verhalten zu können. Außerdem wird mit der Teilnahme des Mitarbeiters an der Vorbereitung die Erwartung verbunden, daß eine Bestätigung von Vorurteilen oder das Ziehen falscher Schlußfolgerungen aus dem Kontakt mit den Einheimischen und der fremden Kultur während seines Einsatzes vermieden werden kann.^[68]

2.2.6. Probleme der Weiterbildung und des Trainings

Die Feststellung der ersten Soll-Größe als zu erfüllendes Stellenprofil erweist sich als problematisch. So selbstverständlich wie die Anforderungsanalyse bei inländischen Stellenbesetzungen durchgeführt wird, so selten wird diese Notwendigkeit bei einer Stellenbesetzung im Ausland gesehen.^[69] So muß zur Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs eine Fortschreibung der aktuellen Anforderungsstruktur erfolgen, welche jedoch die umweltbezogenen Anforderungen unberücksichtigt läßt und dementsprechend aus den Umweltfaktoren resultierende Weiterbildungsbedarfe vernachlässigt.^[70]

Durch die beschriebene Kriterienproblematik hinsichtlich der Ziele und Auswahl des Mitarbeiters ist es weiterhin unmöglich, valide Prädiktoren bzw. Schlüsselqualifikationen für den Auslandserfolg zu ermitteln, anhand derer effektive Weiterbildungsmaßnahmen ergriffen werden könnten. Die Mitarbeiter durchlaufen daher vorbereitende Trainingsmaßnahmen, welche der Behebung eines ungenau bestimmten Qualifikationsdefizits dienen sollen.^[71] Ebenso ist der Verwendung von Prädiktoren mit Skepsis zu begegnen, da sie vergangenheitsbezogen sind. Ein induktives Vorgehen kann somit wissenschaftlich als ‘positivistisch‘ angesehen werden.^[72] Damit unterliegen die Prädiktoren ebenso wie die Auswahlkriterien auch der bereits von Mendenhall und Oddou genannten Kritik.^[73] Zudem ist bei ihrer Festlegung als Schlüsselqualifikation kritisch anzumerken, daß diese dann aufgrund eigenkultureller Einschätzung und Gewichtung bestimmter, die Effektivität des Mitarbeiters im Ausland moderierender Einflüsse und Verhaltensweisen erfolgt. Daß diese Schlüsselqualifikationen sich jedoch aufgrund der Fremdkultur anders darstellen können, wird unberücksichtigt gelassen. Eine aussagefähige Ableitung von Schlüsselqualifikationen müßte daher mindestens unter Zuhilfenahme eines Personalverantwortlichen der ausländischen Niederlassung erfolgen. Kulturspezifische Änderungen bzw. Unterschiede in ihrer Bedeutungsgewichtung könnten erst durch die in- und ausländische Abstimmung der benötigten Qualifikationen für die zu besetzende Position vorgenommen werden.

[...]

^[1] Die Bayer AG setzte beispielsweise bei der Vermarktung des Medikaments “Aspirin” von Anfang an auf eine internationale Verwertung.

^[2] Vgl. BMW (1997), S. 157.

^[3] Vgl. Pausenberger (1977), S. 354.

^[4] Vgl. Kenter / Welge (1983), S. 174.

^[5] Die Daten wurden aus den Jahresberichten 1988 und 1998 der Bayer AG, Leverkusen, entnommen.

^[6] Vgl. Bayer (1997), S. 40; Beiersdorf (1997), S. 29; Hoechst (1997), S. 50; Schering (1997), S. 24.

^[7] Vgl. Siemens (1997), S. 32 ff.; Haussmann (1992), S. 31.

^[8] Vgl. Haller (1995), S. 49; Corsten (1996), S. 161 f.

^[9] Vgl. Wirth (1992), S. 124 ff.

^[10] Vgl. ebenda, S. 126.

^[11] Vgl. Edström / Galbraith (1977), S. 13 f.; Göbel et al. (1998), S. 198.

^[12] Vgl. Wirth (1992), S. 125 f.

^[13] Vgl. Rühli (1992), Sp. 1171.

^[14] Vgl. Hardt (1996), S. 116.

^[15] Vgl. Pausenberger (1983), S. 44; v. Roessel (1987), S. 66 f.

^[16] Vgl. Kenter (1989), Sp. 1926.

^[17] Vgl. Kienbaum (1984), S. 13.

^[18] Vgl. Pausenberger (1983), S. 42.

^[19] Vgl. Hardt (1996), S. 115.

^[20] Vgl. Henkel (1997), S. 20; Kumar / Epple (1997), S. 315.

^[21] Vgl. Hardt (1996), S. 16; Hentze (1989), S. 312.

^[22] Vgl. Wirth (1992), S. 109.

^[23] Vgl. ebenda, S. 106 f.; Müller (1996), S. 346.

^[24] Vgl. Wirth (1996), S. 157.

^[25] Vgl. v. Roessel (1987), S. 71 f.

^[26] Vgl. Marr / Schmölz (1980), Sp. 1975 f.

^[27] Im folgenden wird der Motivationsbegriff in dem Sinne verwendet, wie er in der betriebswirtschaftlichen Literatur benutzt wird. Dort liegt ihm ein naives Verständnis zugrunde. Dieses kann daraus abgeleitet werden, daß weder eine Abgrenzung zum extrinsischen Motivationsbegriff nach Heckhausen (1989) noch eine Differenzierung der Motivierbarkeit nach Herzberg (1967) vorgenommen wird. Eine Ausnahme hierzu bildet Wirth (1992). Er kennzeichnet das attraktive Einkommen der Auslandsentsandten im Sinne Herzbergs als Hygienefaktor, der nicht zufriedener macht, bei seinem Fehlen jedoch Unzufriedenheit auslöst. Vgl. Wirth (1992), S. 139.

^[28] Vgl. Wirth (1992), S. 133 ff.

^[29] Vgl. Steinmann / Kumar (1976), S. 85.

^[30] Vgl. Wirth (1992), S. 138.

^[31] Vgl. Spieß / Wittmann (1996), S. 42 ff.

^[32] Vgl. Kammel / Teichelmann (1994), S. 66f.; Djarrahzadeh (1993), S. 53; Stein-mann / Kumar (1976), S. 85.

^[33] Vgl. Kammel / Teichelmann (1994), S. 134.

^[34] Vgl. ebenda.

^[35] Vgl. Pausenberger (1977), S. 358.

^[36] Vgl. Schneidewind (1992), S. 150. Anders bei dem von Kramer (1989) gehaltenen Vortrag, in dem er zum Ausdruck brachte, daß die Überwindung mangelnder Entsendungsbereitschaft des Mitarbeiters nur durch das Anbieten von immateriellen Anreizen seitens des Unternehmens möglich sei. Zitiert nach Wirth (1992), S. 136.

^[37] Schneidewind (1992), S. 150.

^[38] Vgl. Kammel / Teichelmann (1994), S. 102; Wirth (1992), S. 153.

^[39] Vgl. Pausenberger (1977), S. 358 f.

^[40] Vgl. Kammel / Teichelmann (1994), S. 88.

^[41] Vgl. Krathwool et al. (1978), S. 55.

^[42] Vgl. Kelman (1958), S. 53 zitiert ebenda, S. 30.

^[43] Vgl. Bittner (1996), S. 322.

^[44] Vgl. v. Eckartsberg (1984), S. 45.

^[45] Vgl. Schneidewind (1992), S. 150.

^[46] Vgl. Bergemann / Sourisseaux (1996), S. 147.

^[47] Vgl. Brandenburger (1995), S. 89.

^[48] Vgl. Stahl (1995), S. 32.

^[49] Vgl. ebenda.

^[50] Vgl. ebenda.

^[51] Vgl. Wirth (1992), S. 163 f. Zur Konfliktdarstellung vgl. Abschnitt 3.5.

^[52] Zitiert nach Dowling / Schuler (1990), S. 53.

^[53] Vgl. auch im folgenden Brandenburger (1995), S. 189; Bergemann / Sourisseaux (1996), S. 164 f.

^[54] Vgl. Edström / Galbraith (1976), S. 100 ff.

^[55] Vgl. Scherm (1995), S. 236 ff.

^[56] Vgl. zum Kostenbegriff auch Haberstock (1987), S. 29.

^[57] Vgl. Bittner (1996), S. 317.

^[58] Vgl. Nass (1998), S. 144; Brandenburger (1995), S. 299.

^[59] Vgl. Wirth (1992), S. 154.

^[60] Vgl. Brandenburger (1995), S. 299.

^[61] Vgl. ebenda.

^[62] Vgl. Bank (1997), S. 74 ff. Die Weiterbildung im Rahmen eines Auslandseinsatzes nimmt einen ”proaktiven, ausbauenden oder auch offensiven Charakter an, wenn sie dem Erreichen einer höherwertigen (beruflichen oder auch allgemeinen) Qualifikation dient.“ [62] Bei der Vorbereitung des Mitarbeiters handelt es sich demnach um eine Aufstiegsweiterbildung. Vgl. Münch (1987), S. 210, zitiert ebenda, S. 25.

^[63] Vgl. Bergemann / Sourisseaux (1996), S. 145.

^[64] Vgl. Zum Begriff der Schlüsselqualifikation auch Reetz (1991), S. 29 ff.

^[65] Vgl. Stahl (1995), S. 36.

^[66] Vgl. Kealey / Ruben (1983), S. 158 f.

^[67] Einen ausführlichen Überblick über vorbereitende Trainings geben Landis / Brislin (1983), Band I bis III.

^[68] Vgl. Scherm (1995), S. 239.

^[69] Vgl. Stahl (1995), S.46.

^[70] Vgl. zur Ermittlung der Deckungslücke insbesondere Scherm (1995), S. 227 ff.

^[71] An dieser Stelle sei auf die zeitliche Dimension des Bildungs- bzw. Qualifikationsbegriffs aufmerksam gemacht: Die Bildung ist darauf angelegt, durch ihre Kraft die Zukunft zu gestalten. Mit dem Qualifikationsbegriff geht jedoch die Festlegung auf eine Erfolgsabsicht und damit bereits abgeschlossene Kategorie einher. Da die Zukunft des Mitarbeiters erst durch ihn gestaltet und ihm dafür weiterbildende Maßnahmen ermöglicht werden sollen, verändern sich auch die Qualifikationen, welche zur Bewältigung einer von ihm zu gestaltenden Zukunft benötigt werden. Die Verwendung von Schlüsselqualifikationen ist also obsolet. Vgl. Jongebloed (1996), S. 14 ff.

^[72] Vgl. Bergemann / Sourisseaux (1996), S. 145.

^[73] Vgl. zu dieser Kritik auch Abschnitt 2.2.4.