Konflikte und ihre Lösung in Sportmannschaften
©2001
Diplomarbeit
102 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Jedes Jahr kann man es aufs Neue in den Medien verfolgen: Eine Sportmannschaft erbringt nicht die erwarteten Leistungen. Das geht einher mit Berichten über mannschaftsinterne Konflikte oder Konflikte zwischen der Mannschaft oder einzelnen Spielern und dem Trainer. Häufig wird versucht, diese Probleme durch eine Trainerentlassung zu lösen. Aber muß es immer auf eine Trennung hinauslaufen? Wäre es nicht in vielen Fällen sinnvoll und auch langfristig effizienter, nach konstruktiven Konfliktlösungen zu suchen und die Zusammenarbeit mit dem selben Trainer fortzusetzen? Kostensparend wäre es für die Vereine auf jeden Fall, denn in der Regel sind zusätzlich zu dem Gehalt für den neuen Trainer hohe Abfindungen für den entlassenen Vorgänger zu zahlen. Außerdem treten die kurzzeitig gelösten Konflikte auch unter dem neuen Trainer oft wieder auf.
In vielen Bereichen, auch in der Arbeitswelt, wird immer häufiger von der Möglichkeit der Mediation Gebrauch gemacht. Warum sollte sich diese Methode nicht auch für die Lösung von Konflikten in Sportmannschaften eignen?
Offensichtlich hat sich bisher kaum jemand ernsthaft mit dieser Frage auseinandergesetzt. Das war Anlaß genug, das Thema Konflikte und ihre Lösung in Sportmannschaften zum Gegenstand dieser Diplomarbeit zu machen.
Da es sich bei der Sportmediation um ein weitestgehend unerschlossenes Arbeitsfeld handelt und es somit auch wenig bis keine Literatur zu diesem Thema gibt, wurden zur Informationsgewinnung drei Sportmannschaften und ihre Trainer befragt.
Gang der Untersuchung:
Zur Einführung in das Thema werden in den Kapiteln 2 bis 4 die theoretischen Grundlagen dargestellt. Zunächst werden in Kapitel 2 die Merkmale von unterschiedlichen Sportmannschafts- und Trainertypen beschrieben.
Kapitel 3 beschreibt den Verlauf von Konflikten sowie ihre Wirkungen auf die Leistung von Sportmannschaften.
In Kapitel 4 geht es schließlich darum, die Idee der Sportmediation darzustellen, bevor dann die Kapitel 5 und 6 die Untersuchung, die Untersuchungsergebnisse und die sich daraus ergebenden Konsequenzen behandeln.
Wenn in dem folgenden Text immer nur von dem Mediator die Rede ist, so hat das seine Gründe ausschließlich in der besseren Lesbarkeit. Selbstverständlich sind auch immer Frauen mit gemeint.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1)Einleitung1
2)Sportmannschaften und ihre Trainer3
a)Kennzeichen und Merkmale von […]
Jedes Jahr kann man es aufs Neue in den Medien verfolgen: Eine Sportmannschaft erbringt nicht die erwarteten Leistungen. Das geht einher mit Berichten über mannschaftsinterne Konflikte oder Konflikte zwischen der Mannschaft oder einzelnen Spielern und dem Trainer. Häufig wird versucht, diese Probleme durch eine Trainerentlassung zu lösen. Aber muß es immer auf eine Trennung hinauslaufen? Wäre es nicht in vielen Fällen sinnvoll und auch langfristig effizienter, nach konstruktiven Konfliktlösungen zu suchen und die Zusammenarbeit mit dem selben Trainer fortzusetzen? Kostensparend wäre es für die Vereine auf jeden Fall, denn in der Regel sind zusätzlich zu dem Gehalt für den neuen Trainer hohe Abfindungen für den entlassenen Vorgänger zu zahlen. Außerdem treten die kurzzeitig gelösten Konflikte auch unter dem neuen Trainer oft wieder auf.
In vielen Bereichen, auch in der Arbeitswelt, wird immer häufiger von der Möglichkeit der Mediation Gebrauch gemacht. Warum sollte sich diese Methode nicht auch für die Lösung von Konflikten in Sportmannschaften eignen?
Offensichtlich hat sich bisher kaum jemand ernsthaft mit dieser Frage auseinandergesetzt. Das war Anlaß genug, das Thema Konflikte und ihre Lösung in Sportmannschaften zum Gegenstand dieser Diplomarbeit zu machen.
Da es sich bei der Sportmediation um ein weitestgehend unerschlossenes Arbeitsfeld handelt und es somit auch wenig bis keine Literatur zu diesem Thema gibt, wurden zur Informationsgewinnung drei Sportmannschaften und ihre Trainer befragt.
Gang der Untersuchung:
Zur Einführung in das Thema werden in den Kapiteln 2 bis 4 die theoretischen Grundlagen dargestellt. Zunächst werden in Kapitel 2 die Merkmale von unterschiedlichen Sportmannschafts- und Trainertypen beschrieben.
Kapitel 3 beschreibt den Verlauf von Konflikten sowie ihre Wirkungen auf die Leistung von Sportmannschaften.
In Kapitel 4 geht es schließlich darum, die Idee der Sportmediation darzustellen, bevor dann die Kapitel 5 und 6 die Untersuchung, die Untersuchungsergebnisse und die sich daraus ergebenden Konsequenzen behandeln.
Wenn in dem folgenden Text immer nur von dem Mediator die Rede ist, so hat das seine Gründe ausschließlich in der besseren Lesbarkeit. Selbstverständlich sind auch immer Frauen mit gemeint.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1)Einleitung1
2)Sportmannschaften und ihre Trainer3
a)Kennzeichen und Merkmale von […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 4885
Jarosch, Boris: Konflikte und ihre Lösung in Sportmannschaften / Boris Jarosch - Hamburg:
Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Ludwigshafen, Fachhochschule, Diplom, 2001
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Gliederung
1) Einleitung
1
2)
Sportmannschaften
und
ihre
Trainer
3
a) Kennzeichen und Merkmale von Sportmannschaften
3
i)
Mitgliederzahl
3
ii)
Mannschaftsziel
4
iii) Normen
4
iv)
Positionen
und
Rollen
5
v)
Hierarchische
Ordnung
5
vi)
Zusammengehörigkeitsgefühl
5
b)
Mannschaftstypen
6
i)
additive
Mannschaftstypen
6
ii)
koaktive
Mannschaftstypen
6
iii)
interaktive
Mannschaftstypen
7
c)
Trainertypen
und
Führungsstile
7
3)
Konflikte
in
Sportmannschaften
10
a)
Definition
des
Begriffs
,,Konflikt"
10
b) Entstehung und Verlauf von Konflikten
12
c)
Mannschaftsspezifische
Konfliktkonstellationen
14
d) Die Beeinflussung der Mannschaftsleistung durch Konflikte
15
e)
Konfliktlösungsstrategien
17
4) Mediation bei Konflikten in Sportmannschaften
18
a) Mediation und die Rolle des Mediators
18
b)
Die
Idee
der
,,Sportmediation"
18
c)
Ein
Beispiel
aus
der
Praxis
21
5) Konfliktlösungsstrategien bei Konflikten in Sportmannschaften
eine empirische Untersuchung
24
a)
Ziel
der
Untersuchung 24
b)
Die
befragten
Mannschaften
25
c)
Methodisches
Vorgehen
26
i)
Die
Art
der
Untersuchung 26
ii)
Grundannahmen
26
iii)
Der
Fragebogen
27
iv) Die Durchführung der Befragung
28
d)
Die
Untersuchungsergebnisse 29
i)
Die
univariate
Analyse
30
(1)
Die
Mannschaftsmerkmale
30
(2)
Die
Trainertypen
34
(3) Die Wahrnehmung von Konflikten
39
(4)
Konfliktlösungsstrategien
45
(5) Die Möglichkeit der Mediation
49
ii)
Korrelationen
60
(1) Die Einschätzung einer Vermittlung bei bestimmten
Konfliktursachen
60
(2) Die Einschätzung einer Vermittlung bei bestimmten
Konfliktkonstellationen
66
(a)
zwischen
einzelnen
Spielern
66
(b) zwischen einzelnen Spielern und dem Trainer
69
(c)
zwischen
Spielergruppen
70
(d) zwischen der ganzen Mannschaft und dem Trainer
74
6)
Erkenntnisse
für
die
Sportmediation
80
a) Die Bedeutung des Mannschaftstyps und der Spielklasse
80
b)
Die
Bedeutung
des
Trainertyps
82
c) Die Anforderungen an den Mediator
83
7)
Schlußbetrachtung
85
Literaturverzeichnis
87
Abkürzungsverzeichnis
91
Anhang
92
Erklärung
96
1
1) Einleitung
Jedes Jahr kann man es aufs Neue in den Medien verfolgen: Eine
Sportmannschaft erbringt nicht die erwarteten Leistungen. Das geht einher mit
Berichten über mannschaftsinterne Konflikte oder Konflikte zwischen der
Mannschaft oder einzelnen Spielern und dem Trainer. Häufig wird versucht, diese
Probleme durch eine Trainerentlassung zu lösen. Aber muß es immer auf eine
Trennung hinauslaufen? Wäre es nicht in vielen Fällen sinnvoll und auch
langfristig effizienter, nach konstruktiven Konfliktlösungen zu suchen und die
Zusammenarbeit mit dem selben Trainer fortzusetzen? Kostensparend wäre es für
die Vereine auf jeden Fall, denn in der Regel sind zusätzlich zu dem Gehalt für
den neuen Trainer hohe Abfindungen für den entlassenen Vorgänger zu zahlen.
Außerdem treten die kurzzeitig ,,gelösten" Konflikte auch unter dem neuen
Trainer oft wieder auf.
In vielen Bereichen, auch in der Arbeitswelt, wird immer häufiger von der
Möglichkeit der Mediation Gebrauch gemacht. Warum sollte sich diese Methode
nicht auch für die Lösung von Konflikten in Sportmannschaften eignen?
Offensichtlich hat sich bisher kaum jemand ernsthaft mit dieser Frage
auseinandergesetzt. Das war Anlaß genug, das Thema ,,Konflikte und ihre Lösung
in Sportmannschaften" zum Gegenstand dieser Diplomarbeit zu machen.
Da es sich bei der ,,Sportmediation" um ein weitestgehend unerschlossenes
Arbeitsfeld handelt und es somit auch wenig bis keine Literatur zu diesem Thema
gibt, wurden zur Informationsgewinnung drei Sportmannschaften und ihre Trainer
befragt.
Zur Einführung in das Thema werden in den Kapiteln 2 bis 4 die theoretischen
Grundlagen dargestellt. Zunächst werden in Kapitel 2 die Merkmale von
unterschiedlichen Sportmannschafts- und Trainertypen beschrieben.
Kapitel 3 beschreibt den Verlauf von Konflikten sowie ihre Wirkungen auf die
Leistung von Sportmannschaften.
In Kapitel 4 geht es schließlich darum, die Idee der ,,Sportmediation"
darzustellen, bevor dann die Kapitel 5 und 6 die Untersuchung, die
Untersuchungsergebnisse und die sich daraus ergebenden Konsequenzen
behandeln.
2
Wenn in dem folgenden Text immer nur von dem ,,Mediator" die Rede ist, so hat
das seine Gründe ausschließlich in der besseren Lesbarkeit. Selbstverständlich
sind auch immer Frauen mit gemeint.
3
2) Sportmannschaften und ihre Trainer
Gegenstand dieser Diplomarbeit sind Sportmannschaften und ihre Konflikte.
Deshalb werden in diesem Kapitel zunächst die Merkmale und Eigenschaften
dargestellt, durch die Sportmannschaften gekennzeichnet sind und deren
Ausprägung wahrscheinlich für den Umgang mit Konflikten von Bedeutung ist.
Dabei wird von einer systemischen Sichtweise ausgegangen. D.h. der Blick richtet
sich vorrangig nicht auf die einzelnen Sportler, sondern auf deren
Beziehungsgeflecht. Die Mannschaft ist nicht die Summe ihrer Mitglieder,
sondern sie ist ein System, welches sich ständig in dem Maße entwickelt und
verändert, wie sich die Beziehungen zwischen ihren Mitgliedern entwickeln.
a) Kennzeichen und Merkmale von Sportmannschaften
Sportmannschaften bestehen aus einzelnen Sportlern, die sich zu einer Gruppe
zusammengeschlossen haben. Sie verstehen sich auch als Gruppe und werden von
ihrer Umwelt als solche wahrgenommen. Sie sind optisch anhand ihrer
gemeinsamen Trikots erkennbar, die den Namen und die Farben ihres Vereins
tragen. (vgl. Eberspächer 1982, 131.)
Bei Sportmannschaften handelt es sich um soziale Kleingruppen, die durch
bestimmte Merkmale und Eigenschaften gekennzeichnet sind.
i) Mitgliederzahl
Soziale Kleingruppen sind durch eine überschaubare und relativ konstante
Mitgliederzahl gekennzeichnet. In Sportmannschaften darf die Zahl nicht zu klein
sein, damit Verletzungen oder andere Ausfälle einzelner Spieler kompensiert
werden können und um eine gesunde Rivalität zu fördern. Sie darf aber auch nicht
zu groß sein, damit nicht zu viele Spieler unzufrieden werden, wenn sie nicht über
ihre Reservistenrolle hinaus kommen. (vgl. Bauer 1984, 85.)
4
ii) Mannschaftsziel
Das gemeinsame Ziel ist für eine Sportmannschaft wohl der wichtigste
gemeinschaftsbildende Faktor. (vgl. Baumann 1998, 294 f.) Dem gemeinsamen
Ziel sollten die Gruppenmitglieder ihre persönlichen Ziele unterordnen, da
ansonsten der Zerfall der Mannschaft droht. Voraussetzung dafür ist allerdings,
daß bei der Zielbestimmung die Wünsche und Bedürfnisse der einzelnen
Gruppenmitglieder berücksichtigt werden. Deren Identifikation mit dem
Gruppenziel hat erheblichen Einfluß auf den Zusammenhalt der Mannschaft. Ein
Gruppenziel kann sich im Laufe der Zeit auch ändern. So kann zum Beispiel aus
einer informellen Freizeitmannschaft eine zielstrebige Leistungsmannschaft
werden oder umgekehrt.
iii) Normen
Für den Umgang der Gruppenmitglieder miteinander gibt es Verhaltensregeln,
deren Nichteinhaltung sanktioniert wird. Diese hängen u.a. von dem Ziel der
Mannschaft ab.
,,Auf der Basis einer gemeinsamen Zielsetzung und der zugrunde liegenden
Wertvorstellungen wird sich jede Mannschaft gewisse Verhaltensnormen stellen,
deren Einhaltung kontrolliert und deren Mißachtung sanktioniert werden" (Bauer
1984, 85).
Hier wird zwischen formellen und informellen Normen unterschieden. Formelle
Normen haben offiziellen Charakter und sind konkret und überprüfbar. Darüber
hinaus entwickeln sich im Laufe der Mannschaftszugehörigkeit aber auch
Einstellungsmuster und spezifische Denkweisen, wie z.B. eine ,,profihafte
Einstellung". Solche Verhaltensmuster werden als informelle Normen bezeichnet.
(vgl. Baumann 1998, 301 f.)
5
iv)
Positionen und Rollen
Jedes Gruppenmitglied nimmt in der Mannschaft eine bestimmte Position ein. In
einer Fußballmannschaft kann das z.B. die Position des Mittelstürmers sein. Die
Position weist dem Mitglied seinen Platz in der Gruppe zu. In Sportmannschaften
entscheidet in der Regel der Trainer, wer welche Position einnimmt. An jede
Position sind bestimmte Aufgaben, Pflichten und Erwartungen geknüpft, die unter
dem Begriff Rolle zusammengefaßt werden. (vgl. Baumann 1998, 297.) Wenn ein
Gruppenmitglied dauerhaft ,,aus der Rolle fällt", also die an die Position
gebundenen Erwartungen nicht erfüllt, so droht der Verlust der Position.
v) Hierarchische
Ordnung
Die Entwicklung einer spezifischen Hierarchie ist typisch für Gruppen. Dabei
werden die beiden Ebenen Beliebtheit und Tüchtigkeit unterschieden. Auf beiden
Ebenen haben die Gruppenmitglieder einen Status. Je nachdem welches Ziel die
Gruppe verfolgt, steht eine der beiden Ebenen im Vordergrund. (vgl. Bauer 1984,
86.) Je leistungsorientierter eine Mannschaft ist, um so wichtiger wird die
Tüchtigkeitsebene.
Je höher der Status eines Spielers ist, um so größer ist sein Einfluß auf die Gruppe
und ihre Mitglieder.
vi) Zusammengehörigkeitsgefühl
Das Zusammengehörigkeitsgefühl einer Mannschaft kann sich an äußerlichen
Merkmalen, wie gemeinsamer Freizeit- oder Trainigskleidung, aber auch an
gemeinsamen Unternehmungen in der Freizeit oder Solidarisierungsaktionen der
Mannschaft mit einzelnen Spielern in Problemsituationen zeigen. Das
,,Wir-Gefühl" kann sich also auf vielfältige Art und Weise ausdrücken und ist von
großer Bedeutung für die Kohäsion, also den Zusammenhalt einer
Sportmannschaft. Der Grad der Kohäsion ist von unterschiedlichen Faktoren
abhängig. Zu diesen gehören die Gruppengröße, das Ziel der Gruppe und der
6
Erfolg bei der Erreichung des Zieles, das Machtgefälle im Team und die
Häufigkeit der Zusammentreffen. (vgl. Janssen 1995, 263.)
b) Mannschaftstypen
Für das Thema dieser Arbeit ist es sinnvoll, die Unterscheidung der
Mannschaftstypen nach der Form ihrer Interaktion vorzunehmen. Diese ergibt
sich aus der Sportart. Der Zusammenhang zwischen Konflikten und der Leistung
einer Mannschaft hängt eng mit dem Mannschaftstyp zusammen. Darauf wird in
Kapitel 3 genauer eingegangen. Hier geht es zunächst um die Darstellung der
unterschiedlichen Mannschaftstypen.
i) additive
Mannschaftstypen
Dieser Mannschaftstyp findet sich in Sportarten, in denen die Handlungen der
Mannschaftsmitglieder nicht direkt voneinander abhängig sind. Es findet keine
formelle Interaktion zwischen den Sportlern statt. Das Mannschaftsziel wird durch
die Addition der Einzelleistungen erreicht. (vgl. Baumann 1993, 296.) Hierzu
zählt z.B. die ,,Nationenwertung" bei Leichtathletikwettkämpfen. Für die
Gesamtleistung der Mannschaft ist es noch nicht einmal notwendig, daß die
einzelnen Personen sich kennen.
ii) koaktive
Mannschaftstypen
Hierunter versteht man Mannschaften, deren Leistung sich daraus ergibt, daß die
Leistungen bzw. Kräfte der einzelnen Sportler nicht lediglich addiert, sondern
auch koordiniert werden. Das Ergebnis hängt vom Zusammenspiel der beteiligten
Personen ab. Zu den koaktiven Mannschaften gehören z.B. der Ruderachter oder
Vierermannschaften im Radfahren. Die Interaktion wird dabei durch Signale eines
Schlagmanns, gemeinsame Kommandos oder gegenseitiges Beobachten erreicht.
(vgl. Baumann 1993, 297.)
7
iii) interaktive
Mannschaftstypen
Dieser Mannschaftstyp ist dadurch gekennzeichnet, daß es eine formelle
Interaktion zwischen den einzelnen Mitgliedern gibt. Ihre Handlungen sind
voneinander abhängig. ,,Interaktion findet zwischen allen Mannschaftsmitgliedern
statt; der Teamerfolg hängt von einer gut koordinierten Interaktion zwischen allen
Mannschaftsmitgliedern ab" (Bierhoff-Alfermann, 1986, 191). Typische Beispiele
für interaktive Sportarten sind Fußball, Handball, Basketball oder Eishockey. Das
Erreichen des Mannschaftsziels wird wesentlich durch das Zusammenspiel der
Einzelpersonen bestimmt.
c) Trainertypen und Führungsstile
Unter dem Begriff ,,Führung" versteht man die Möglichkeit auf eine soziale
Gruppe Einfluß auszuüben. Diese Möglichkeit ergibt sich aus einer ungleichen
Verteilung von Macht, Wissen, Können und/ oder Erfahrung. (vgl. Bauer 1984,
101 f.)
Führungsaufgaben werden nach formellen und informellen Führungsaufgaben
differenziert.
Die formellen Führungsaufgaben sind fachlich, aufgabenorientiert und beziehen
sich auf die Bewältigung einer Gruppenaufgabe oder einer äußeren Situation.
Die informellen Führungsaufgaben sind menschlich, spielerzentriert und dienen
der inneren Harmonisierung und damit der emotionalen Stabilisierung.
Es kann davon ausgegangen werden, daß dem Trainer einer Mannschaft und
seinem Führungsstil eine wesentliche Bedeutung zukommt bei der Art und Weise,
wie eine Mannschaft mit Konflikten umgeht. Deshalb werden in diesem Kapitel
die unterschiedlichen Führungsstile dargestellt. Dabei ist zu berücksichtigen, daß
diese in der Praxis in Mischformen auftauchen, wobei in der Regel ein
Führungsstil dominant ist. Hier ist die Persönlichkeit des Führenden
ausschlaggebend. (vgl. Trosse 2000. 26.)
8
autoritärer Führungsstil
Dieser auch als autokratisch bezeichnete Führungsstil ist gekennzeichnet durch
eine geringe Mitverantwortung und Mitsprache der Geführten, in diesem Fall der
Spieler. Der Trainer bestimmt die Ziele und weist Aufgaben zu, wobei es aus
seiner Sicht nicht notwendig ist eine Entscheidung argumentativ zu begründen.
Seine Autorität resultiert aus seiner Position. Der autoritäre Trainer hat zu seinen
Spielern ein distanziertes Verhältnis.
Da der Trainer das Ziel alleine bestimmt, ist dieses für die Spieler möglicherweise
nicht nachvollziehbar. Es wird dann auch nicht von der ganzen Mannschaft
getragen. Entsprechend gering ist dann auch die Bereitschaft der Spieler
Verantwortung zu übernehmen, falls das Ziel nicht erreicht wird.
demokratischer Führungsstil
Dieser Führungsstil wird in der Literatur auch als kooperativ-partnerschaftlicher
oder sozialintegrativer Führungsstil bezeichnet.
Der demokratische Führungsstil ist durch ein hohes Maß an Mitsprache und
Mitverantwortung der Spieler gekennzeichnet. Das gilt auch für die Erörterung
und Festlegung von Zielen. Der Trainer ermuntert zur Diskussion und legt Wert
auf die Meinung seiner Spieler. Für die Durchsetzung des gemeinsam erarbeiteten
Ziels übernimmt der Trainer allerdings die Verantwortung. (vgl. Trosse 2000, 23.)
Wenn es Probleme gibt, wird gemeinsam nach Lösungsmöglichkeiten gesucht.
Der Trainer versteht sich als Teil der Gruppe und möchte auch als solcher
wahrgenommen werden.
,,Dieser partizipatorische und kooperative Stil des Trainings stützt sich zentral auf
Eigeninitiative, Eigenentscheidung und Selbständigkeit der Athleten im Training"
(Gabler 1979,491).
9
Laissez-faire Führungsstil
Von laissez-faire Führungsstil wird gesprochen, wenn es eigentlich keine Führung
gibt. ,, Führungslosigkeit wird zum Führungsstil und heißt: einfach machen
lassen" (Trosse, 2000, 24). Der Trainer gibt keine Anweisungen und hält sich aus
individuellen und Gruppenentscheidungen heraus. Wenn Spieler Führung und
Hilfe wünschen, müssen sie diese einfordern. (vgl. Bauer 1984, 103.)
Eine gemeinsame Zielbestimmung findet nicht statt. Es herrscht eher
Ziellosigkeit, was zu Motivationslosigkeit und Unzufriedenheit in der Mannschaft
führen kann.
10
3) Konflikte in Sportmannschaften
a) Definition des Begriffs ,,Konflikt"
Wenn in dieser Arbeit von Konflikten die Rede ist, dann sind soziale Konflikte
gemeint, also Konflikte zwischen mindestens zwei Personen in dem System
Sportmannschaft. Nicht gemeint sind dagegen Konflikte, die nur ein
Mannschaftsmitglied betreffen, also innere Konflikte.
Nach Glasl wird ein sozialer Konflikt wie folgt definiert:
,,Sozialer Konflikt ist eine Interaktion
-
zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.),
-
wobei wenigstens ein Aktor
-
Unvereinbarkeiten
im Denken/ Vorstellen/ Wahrnehmen
und/ oder Fühlen
und/ oder Wollen
-
mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt,
-
dass im Realisieren eine Beeinträchtigung
-
durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge" (Glasl 1999, 14f).
Es muß also eine Interaktion zwischen den beteiligten Personen bestehen. Wenn
eine Person sich bei der Durchsetzung ihrer Interessen beeinträchtigt fühlt, dann
gibt es einen Konflikt. Ein Konflikt lebt davon, daß er von den Beteiligten
unterschiedlich wahrgenommen wird, daß es also eine Inkongruenz im Erleben
gibt. Dadurch sind die Vorstellungen bezüglich der Konfliktlösung nicht
miteinander vereinbar.
Zur Systematisierung von Konflikten gibt es unterschiedliche Ansätze. Am
verbreitetsten ist eine Einteilung nach den Konfliktgegenständen. (vgl. Altmann
1999, 31.)
Interessenkonflikte
Ursache sind hier unterschiedliche Wünsche oder Bedürfnisse. In einer
Sportmannschaft könnte es einen solchen Konflikt geben, wenn für einige
11
Mitglieder der Geselligkeits- und ,,Spaßaspekt" im Vordergrund steht, während
für andere der sportliche Erfolg wichtiger ist.
Zielkonflikte
Es besteht Uneinigkeit darüber, welches Ziel angestrebt werden soll. Es könnte
z.B. unterschiedliche Zielvorstellungen bezüglich des Saisonziels geben. Ein Teil
der Mannschaft möchte den Klassenerhalt schaffen, während ein anderer Teil den
Aufstieg in eine höhere Spielklasse anstrebt.
Mittel- bzw. Wegekonflikte
Hier besteht zwar Einigkeit über das Ziel aber nicht darüber, wie es erreicht
werden soll. In einer Sportmannschaft könnten solche Konflikte aus Uneinigkeit
über ein bestimmtes Spielsystem oder die Spieltaktik resultieren.
Verteilungskonflikte
Hier geht es um die Verteilung knapper Mittel. Das kann eine zu vergebene
Position sein, Geld oder auch Anerkennung. Es kommt zu Neid und Eifersucht.
Solche Konflikte kann es z.B. zwischen Stamm- und Ersatzspielern geben.
Strukturkonflikte
Strukturkonflikte sind Konflikte, die sich aus unklaren Organisationsstrukturen
bzw. Rollen- und Aufgabenverteilungen ergeben.
12
Beziehungskonflikte
Hier steht nicht eine Unvereinbarkeit auf der Sachebene im Vordergrund, sondern
ein Problem auf der Beziehungsebene. Kränkungen und persönliche Abneigungen
spielen hier eine große Rolle.
b) Entstehung und Verlauf von Konflikten
Ausgehend von der systemischen Sichtweise ist ein Konflikt ein Prozeß in einem
sozialen System, also z.B. zwischen Spielern oder Spielergruppen einer
Mannschaft. Konflikte sind ein Teil der Beziehungen zwischen den
Gruppenmitgliedern und sie sind ein Signal dafür, daß in der Beziehung etwas
nicht stimmt. Sie zeigen also an, daß es einer Veränderung bedarf.
Die meisten der oben genannten Konflikte treten in der Regel als sachliche
Auseinandersetzungen in Erscheinung und können oft auch auf der Sachebene
gelöst werden. ,,Hier wird der Konflikt erfahren als Chance zur Fortentwicklung
des Gemeinsamen" (Altmann 1999, 33). Gelingt es jedoch nicht, den Konflikt
konstruktiv zu lösen und kommen zu den sachlichen Differenzen Störungen auf
der Beziehungsebene hinzu, so beginnt ein Eskalationsprozeß. Die
Beziehungsstörung kann dabei sowohl Ursache als auch Folge der Eskalation
sein. ,,Sobald der Eskalationsprozeß ein- oder zweistufig begonnen worden ist,
entwickelt er eine innere Dynamik, die ihn stets weiter und weiter treibt und zu
einer Erhöhung der Spannung führt" (Glasl 1999, 183).
Nach Glasl vollzieht sich der Prozeß der Eskalation in neun Stufen. Dabei wirken
bestimmte Basismechanismen. (vgl. Glasl 1999, 191 ff.)
· Zunehmende Projektion bei wachsender Selbstfrustration
Die Ursache der Probleme wird zunehmend in der Gegenseite gesehen. Alles
Negative wird auf den Anderen projiziert, während sich die Konfliktparteien
selbst durch unbeherrschte Aktionen immer mehr frustrieren.
13
· Ausweitung der strittigen Themen bei gleichzeitiger kognitiver
Komplexitätsreduktion
Die Konfliktparteien ziehen immer mehr Streitpunkte in den Konflikt und
neigen gleichzeitig dazu, die Situation stark zu vereinfachen.
· Wechselseitige Verflechtung von Ursachen und Wirkungen bei
gleichzeitiger Simplifizierung der Kausalitätsbeziehungen
Objektive und subjektive Streitpunkte werden zunehmend miteinander
vermischt, wobei keine klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge mehr zu
erkennen sind. Gleichzeitig neigen die Parteien zu vereinfachenden
Darstellungen von Ursache und Wirkung im Konflikt.
· Ausweitung der sozialen Dimension bei gleichzeitiger Tendenz zum
Personifizieren des Konfliktes
Die Konfliktparteien suchen nach Verbündeten und ziehen so immer mehr
Personen in den Konflikt hinein, während die Art der Auseinandersetzungen
immer mehr dazu neigt zu personifizieren.
· Beschleunigung durch Bremsen
Die Konfliktparteien hoffen die andere Seite durch Erhöhung der
Gewaltandrohung zum Nachgeben zu bewegen. Sie erreichen meist jedoch das
Gegenteil, da die Gegenseite noch gewaltsamer reagiert. Statt abzuschrecken,
wird so die Eskalation beschleunigt.
Bei den Beteiligten verändert sich die Wahrnehmung dahingehend, daß die
sachliche Differenz immer unwichtiger wird und die Gegenseite zunehmend als
das Problem wahrgenommen wird. Auch das Handeln der Beteiligten ändert sich.
Es ist immer weniger darauf ausgerichtet, eine Lösung des Konfliktes zu finden
und hat immer mehr zum Ziel, der Gegenseite Schaden zuzufügen.
Anfangs geht es noch darum eine einvernehmliche Lösung zu finden. Dann
versucht jeder eine für sich vorteilhafte Lösung zu finden. Dabei wird die andere
Konfliktpartei zunehmend als das Hindernis bei der Umsetzung dieser Lösung
erlebt. Am Ende wird die Lösung in der ,,Vernichtung" der Gegenseite gesehen.
Je weiter dieser Prozeß fortschreitet, um so schwieriger wird es für die
Konfliktparteien sich der Dynamik zu entziehen und zu einer konstruktiven
Lösung zu gelangen.
14
c) Mannschaftsspezifische
Konfliktkonstellationen
Wie in jeder anderen Kleingruppe kann es auch in Sportmannschaften zu
Spannungen und Konflikten kommen.
Eine Besonderheit von Sportmannschaften ist es aber, daß ihre Mitglieder sich
ständig in einer Konkurrenzsituation befinden. ,,In einer Sportmannschaft
entstehen interne Konflikte nicht nur aus Uneinigkeit über neue
Geschäftspraktiken oder Strategien, sondern es ist eine Tatsache, daß die
einzelnen Spieler ständig darum kämpfen, daß sie und nicht andere
Teamkameraden für das erste Team ausgewählt werden" (Syer 1991, 67).
Bis zu einem gewissen Grad ist dieser Konkurrenzkampf für den Erfolg einer
Mannschaft förderlich. Je nachdem, wie mit diesem Leistungsdruck umgegangen
wird, kann er aber auch zu schwereren Konflikten führen oder bei Konflikten mit
anderen Ursachen eine Lösungsfindung behindern und die Eskalation
beschleunigen.
Ergänzend zu den in Kapitel 3 aufgeführten Konfliktarten gibt es einige
Konfliktursachen, die in der Literatur als typisch für Sportmannschaften benannt
werden. (vgl. Bauer 1984, 125.)
· Sachlich-sportfachliche Meinungsverschiedenheiten
z.B. über die Gestaltung des Trainings oder über die Spieltaktik.
· Auseinandersetzungen um organisiatorische oder materielle
Angelegenheiten
z.B. über Trainingsgeräte, Prämien oder Fahrtkosten.
· unterschiedliche Zielsetzungen
z.B. bezüglich des Saisonziels oder in Bezug auf ein Spiel gegen einen starken
Gegner. Soll auf Sieg oder Unentschieden gespielt werden?
· gefühlsmäßige Abneigungen
z.B. zwei Spieler die sich ,,nicht riechen können".
15
· Rangkämpfe in der hierarchischen Mannschaftsstruktur
z.B. zwischen jungen und alten Spielern oder zwischen Stamm- und
Ersatzspielern.
Diese Differenzen können zu Konflikten auf unterschiedlichen Ebenen führen.
Mannschaftsintern zwischen
· Einzelspieler und Einzelspieler
· Einzelspieler und Teilgruppe
· Einzelspieler und Mannschaft
· Teilgruppe und Teilgruppe
· Teilgruppe und Mannschaft
im Umgang mit dem Trainer zwischen
· Einzelspieler und Trainer
· Teilgruppe und Trainer
· Mannschaft und Trainer
Weitere mögliche Konfliktkonstellationen ergeben sich bei Hinzuziehung von
anderen vereinsinternen Bezugspersonen, wie z.B. dem Präsidium bzw.
vereinsexternen Bezugspersonen, wie beispielsweise Zuschauer oder Presse.
Diese sind jedoch nicht Gegenstand dieser Arbeit.
d) Die Beeinflussung der Mannschaftsleistung durch Konflikte
Die Leistung einer Sportmannschaft setzt sich aus einer Anzahl von
Leistungskomplexen zusammen, die der Anzahl der Spieler zuzüglich der
Ersatzspieler entspricht. (vgl. Bauer 1984, 27.) Das heißt aber nicht, daß die
Gesamtleistung identisch mit der Summe der Einzelleistungen ist. Sie ist vielmehr
das Ergebnis der Koordination der Einzelleistungen. ,,Ein Team muß seine
Anstrengungen koordinieren, um Erfolg zu haben" (Syer 1991, 29).
Bei additiven und koaktiven Sportarten wird diese Aufgabe von einer
gemeinsamen Bezugsperson übernommen. Das kann je nach Sportart ein
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Schlagmann sein, der einen Takt angibt oder der Trainer, der den einzelnen
Sportlern bestimmte Aufgaben zuweist.
,,Bei interaktiven Sportarten kann der Trainer kaum vorausplanen, die einzelnen
Spieler müssen selbst ihr Vorgehen koordinieren, indem sie während des Spiels
aufeinander reagieren und ihr Handeln nach den Aktionen des anderen ausrichten.
Hier ist die Kommunikation unbedingt notwendig" (Syer 1991, 29).
Die Koordination wird z.B. daran sichtbar, wie die Spieler sich einander
,,anbieten" oder sich ,,freilaufen" und so auf die Aktionen des Mitspielers
reagieren und ihm Hilfestellung leisten.
Für das gute Funktionieren der Kommunikation und Koordination innerhalb einer
Mannschaft ist wiederum das Zusammengehörigkeitsgefühl bzw. die Kohäsion
einer Mannschaft ein wichtiger Aspekt. Dieses Zusammengehörigkeitsgefühl
kann durch ungelöste Konflikte bzw. den falschen Umgang mit Konflikten massiv
beeinträchtigt werden. In einer Vielzahl von Studien wurde der Zusammenhang
zwischen der Kohäsion und der Leistung einer Mannschaft untersucht. (vgl.
Bierhoff-Alfermann 1986, 185 ff.)
Dabei wurde deutlich, daß Rivalität und Konkurrenz bis zu einem gewissen Grad
in additiven und koaktiven Sportarten leistungsbegünstigend sein können. Das
setzt aber zumindest bei den koaktiven Sportarten einen ,,Minimalkonsens"
voraus. (vgl. Janssen 1995, 264.)
Für die interaktiven Sportarten konnte eine Kausalbeziehung zwischen Erfolg und
Kohäsion nachgewiesen werden. Es konnte allerdings nicht eindeutig
nachgewiesen werden, ob größere Kohäsion zu größerem Erfolg führt oder
umgekehrt größerer Erfolg eine größere Kohäsion nach sich zieht. (vgl.
Bierhoff-Alfermann 1986, 194.) Am überzeugendsten erscheint das ,,Zirkuläre
Modell" , wonach sich steigende Kohäsion, größerer Erfolg und größere
Zufriedenheit gegenseitig bedingen und verstärken. (vgl. Bierhoff-Alfermann,
1986, 192.)
Im Umkehrschluß bedeutet das, daß sinkende Kohäsion, z.B. durch eskalierende
Konflikte auch einher geht mit sinkender Zufriedenheit und geringerem Erfolg.
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e) Konfliktlösungsstrategien
Es können drei grundsätzliche Typen von Konfliktlösungsstrategien unterschieden
werden. Eine Möglichkeit ist, daß sich eine Partei mit der ihr zur Verfügung
stehenden Macht durchsetzt, unabhängig von den Interessen der Gegenseite und
unabhängig davon, ob sie im Recht ist. Weiterhin gibt es Lösungen, die sich am
Recht orientieren. Das kann z.B. dadurch geschehen, daß ein Gericht angerufen
wird. Es kann aber auch eine andere übergeordnete Institution oder Person
gebeten werden zu entscheiden, welche Partei ,,im Recht ist". Für
Sportmannschaften könnte das bedeuten, daß z.B. die Vereinsführung in einem
Konflikt innerhalb der Mannschaft oder zwischen Mannschaft und Trainer eine
Entscheidung trifft. Die dritte Möglichkeit sind Lösungen, die sich an den
Interessen der Konfliktparteien orientieren. Das heißt, es wird versucht, einen
Konsens oder Kompromiß zu finden, der die Bedürfnisse aller Konfliktparteien
berücksichtigt. Das setzt jedoch voraus, daß die Parteien gemeinsam nach einer
Lösung suchen, ggf. mit der Unterstützung eines Vermittlers. Dieser Kategorie
von Lösungsversuchen ist auch die Mediation zuzuordnen.
Welche Lösungsstrategie bevorzugt wird, dürfte stark vom Führungsstil des
Trainers abhängen.
Ein Trainer mit einem demokratischen Führungsstil ist möglicherweise eher bereit
sich auf eine Diskussion einzulassen und sich mit den Interessen der
Konfliktparteien auseinander zu setzen.
Der Mediation liegt ein Menschenbild zugrunde, welches dem des
demokratischen Führungs- bzw. Trainingsstils sehr ähnlich ist. Lenk spricht vom
,,mündigen Athleten". (vgl. Lenk 1979,483 ff.) Dem demokratischen Training
liegt wie der Mediation das Bild eines selbstbestimmten, Verantwortung
übernehmenden Sportlers zu Grunde. ,,Das setzt eine Bereitschaft zur
situationsangepaßten Abänderung, zum Einsehen und Einlenken voraus. Es
handelt sich eben um einen ständigen Diskussionsprozeß mit Argumenten in
beiden Richtungen, nicht um eine anweisende ,,Einbahnstraße"" (Lenk 1979,
500).
Ein autoritärer Trainer wird in Konfliktsituationen wahrscheinlich eher dazu
neigen seine Position zu nutzen, um sich durchzusetzen bzw. eine Entscheidung
zu treffen.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2001
- ISBN (eBook)
- 9783832448851
- ISBN (Paperback)
- 9783838648859
- Dateigröße
- 863 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule Ludwigshafen am Rhein – unbekannt
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- leistungsbeeinflussung sportmannschaften konfliktlösung mediation team
