Gestaltung von betrieblichen Anreizsystemen zur Förderung der Innovationsfähigkeit
©2001
Diplomarbeit
96 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Innovationen haben einen wichtigen Stellenwert im Wirtschaftsleben. Nicht selten entscheiden sie über langfristigen Erfolg oder Misserfolg. Ein Unternehmen, das heute am Markt führend ist, kann durch ein falsches Innovationsmanagement diesen Spitzenplatz leicht verspielen. Aus diesem Grund ist es wichtig die Innovationsfähigkeit zu fördern, sodass aus dem Unternehmen Innovationen hervorgehen, die sich am Markt durchsetzen können. Wie oben schon gezeigt wurde, kann der Unternehmer diese Aufgabe häufig nicht mehr adäquat wahrnehmen und wird sie somit auf die Mitarbeiter des Unternehmens übertragen.
Wie aber kann man den Mitarbeiter ermutigen, sich Gedanken über Innovationen zu machen, wenn dies nicht seiner ursprünglich zugedachten Aufgabe entspricht? Da dies nicht durch Zwangsmaßnahmen erreicht werden kann, müssen die Mitarbeiter entsprechend motiviert werden.
Dies kann ein Anreizsystem leisten, indem Motive angesprochen werden, die ein bestimmtes Verhalten bedingen. Ursächlich dafür ist eine Änderung der Präferenzabfolge, die durch Anreize ausgelöst wird. Ein Anreizsystem ist allerdings nur in der Lage die Innovationsfähigkeit zu fördern. Es hat jedoch nicht zwingend eine Auswirkung auf die tatsächliche Innovationstätigkeit eines Unternehmens. Dies hängt letztendlich von den Mitarbeitern ab, was auch der Begriff des Humankapitals zum Ausdruck bringt.
Das Ziel dieser Arbeit ist, ein betriebliches Anreizsystem so zu gestalten, dass es die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens fördert. Im speziellen soll dies für den Fall der X AG durchgeführt werden.
Es ist hinlänglich bekannt, dass durch ein Anreizsystem versucht wird, die von der Organisation vorgegebenen Ziele mit denen des Individuums in Einklang zu bringen. Dies geschieht i. d. R. durch eine Änderung der Motive und damit des Verhaltens bei den Mitarbeitern. Anreizsysteme lassen sich aber nur verstehen, wenn nachvollziehbar ist, wie es zu einer Zielidentität von Mitarbeiter- und Unternehmenszielen kommt. Von daher wird in dieser Arbeit nicht ein direkter Einstieg über die Anreizarten gewählt, sondern es wird einführend kurz auf das menschliche Verhalten eingegangen und wie dies determiniert ist. Dadurch lassen sich der Zusammenhang zwischen Anreiz und Verhaltensänderung und die darauf aufbauenden Anreizsysteme besser verstehen.
Eine Betrachtung aller betrieblichen Anreizsysteme kann diese Arbeit aufgrund der Vielzahl von verschiedenen Anreizen nicht leisten. […]
Innovationen haben einen wichtigen Stellenwert im Wirtschaftsleben. Nicht selten entscheiden sie über langfristigen Erfolg oder Misserfolg. Ein Unternehmen, das heute am Markt führend ist, kann durch ein falsches Innovationsmanagement diesen Spitzenplatz leicht verspielen. Aus diesem Grund ist es wichtig die Innovationsfähigkeit zu fördern, sodass aus dem Unternehmen Innovationen hervorgehen, die sich am Markt durchsetzen können. Wie oben schon gezeigt wurde, kann der Unternehmer diese Aufgabe häufig nicht mehr adäquat wahrnehmen und wird sie somit auf die Mitarbeiter des Unternehmens übertragen.
Wie aber kann man den Mitarbeiter ermutigen, sich Gedanken über Innovationen zu machen, wenn dies nicht seiner ursprünglich zugedachten Aufgabe entspricht? Da dies nicht durch Zwangsmaßnahmen erreicht werden kann, müssen die Mitarbeiter entsprechend motiviert werden.
Dies kann ein Anreizsystem leisten, indem Motive angesprochen werden, die ein bestimmtes Verhalten bedingen. Ursächlich dafür ist eine Änderung der Präferenzabfolge, die durch Anreize ausgelöst wird. Ein Anreizsystem ist allerdings nur in der Lage die Innovationsfähigkeit zu fördern. Es hat jedoch nicht zwingend eine Auswirkung auf die tatsächliche Innovationstätigkeit eines Unternehmens. Dies hängt letztendlich von den Mitarbeitern ab, was auch der Begriff des Humankapitals zum Ausdruck bringt.
Das Ziel dieser Arbeit ist, ein betriebliches Anreizsystem so zu gestalten, dass es die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens fördert. Im speziellen soll dies für den Fall der X AG durchgeführt werden.
Es ist hinlänglich bekannt, dass durch ein Anreizsystem versucht wird, die von der Organisation vorgegebenen Ziele mit denen des Individuums in Einklang zu bringen. Dies geschieht i. d. R. durch eine Änderung der Motive und damit des Verhaltens bei den Mitarbeitern. Anreizsysteme lassen sich aber nur verstehen, wenn nachvollziehbar ist, wie es zu einer Zielidentität von Mitarbeiter- und Unternehmenszielen kommt. Von daher wird in dieser Arbeit nicht ein direkter Einstieg über die Anreizarten gewählt, sondern es wird einführend kurz auf das menschliche Verhalten eingegangen und wie dies determiniert ist. Dadurch lassen sich der Zusammenhang zwischen Anreiz und Verhaltensänderung und die darauf aufbauenden Anreizsysteme besser verstehen.
Eine Betrachtung aller betrieblichen Anreizsysteme kann diese Arbeit aufgrund der Vielzahl von verschiedenen Anreizen nicht leisten. […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 4842
Baumann, Michael: Gestaltung von betrieblichen Anreizsystemen zur Förderung der
Innovationsfähigkeit / Michael Baumann - Hamburg: Diplomica GmbH, 2001
Zugl.: Leipzig, Internationale Wirtschaftshochschule, Diplom, 2001
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die
der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen,
der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der
Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung,
vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im
Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der
Bundesrepublik Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem
Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche
Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten
wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können Fehler nicht
vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die Autoren oder
Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine Haftung für evtl.
verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2001
Printed in Germany
Wissensquellen gewinnbringend nutzen
Qualität, Praxisrelevanz und Aktualität zeichnen unsere Studien aus. Wir
bieten Ihnen im Auftrag unserer Autorinnen und Autoren Wirtschafts-
studien und wissenschaftliche Abschlussarbeiten Dissertationen,
Diplomarbeiten, Magisterarbeiten, Staatsexamensarbeiten und Studien-
arbeiten zum Kauf. Sie wurden an deutschen Universitäten, Fachhoch-
schulen, Akademien oder vergleichbaren Institutionen der Europäischen
Union geschrieben. Der Notendurchschnitt liegt bei 1,5.
Wettbewerbsvorteile verschaffen Vergleichen Sie den Preis unserer
Studien mit den Honoraren externer Berater. Um dieses Wissen selbst
zusammenzutragen, müssten Sie viel Zeit und Geld aufbringen.
http://www.diplom.de bietet Ihnen unser vollständiges Lieferprogramm
mit mehreren tausend Studien im Internet. Neben dem Online-Katalog und
der Online-Suchmaschine für Ihre Recherche steht Ihnen auch eine Online-
Bestellfunktion zur Verfügung. Inhaltliche Zusammenfassungen und
Inhaltsverzeichnisse zu jeder Studie sind im Internet einsehbar.
Individueller Service
Gerne senden wir Ihnen auch unseren Papier-
katalog zu. Bitte fordern Sie Ihr individuelles Exemplar bei uns an. Für
Fragen, Anregungen und individuelle Anfragen stehen wir Ihnen gerne zur
Verfügung. Wir freuen uns auf eine gute Zusammenarbeit.
Ihr Team der Diplomarbeiten Agentur
I
Inhaltsverzeichnis
Seite
Inhaltsverzeichnis... I
Abkürzungsverzeichnis... III
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis...V
1.
Einführung und Problemstellung...2
1.1. Problemstellung und Ziel der Arbeit...3
1.2. Abgrenzung des Themas...4
1.3. Definitionen ...5
1.3.1. Anreizsystem ...5
1.3.2. Innovationsfähigkeit ...6
1.4. Aufbau der Arbeit ...7
2.
Motivationale Grundlagen von Anreizsystemen...10
3.
Anreizarten...14
3.1. Intrinsische
Anreize ...15
3.2. Extrinsische
Anreize ...16
3.2.1. Immaterielle Anreize ...17
3.2.1.1. Unternehmensweite Mitarbeiteranreize ...19
3.2.1.2. Soziale Anreize ...23
3.2.1.3. Personenbezogene Mitarbeiteranreize ...26
3.2.2. Materielle Anreize ...30
3.2.2.1. Betriebliches Vorschlagswesen...31
3.2.2.2. Marktindexierte Anreizsysteme ...33
3.2.2.3. Leistungsbezogene Anreizsysteme ...35
3.2.2.4. Management Accounting-Konzepte...36
3.2.2.5. Strategieorientierte Anreizsysteme ...37
3.2.2.6. Duale Anreizsysteme ...38
4.
Anforderungen an ein Anreizsystem ...39
4.1. Anreizkompatibilität ...39
4.2. Kommunikationsfähigkeit...40
4.3. Wirtschaftlichkeit...40
5.
Additionale Aspekte bei innovationsfähigkeitsfördernden Anreizsystemen..41
5.1. Behandlung des passiv Innovierenden...41
5.2. Behandlung des aktiv Innovierenden beim Scheitern einer Innovation ...43
6.
Die X AG...45
6.1. Ziele der X AG...45
6.2. Geschäftsfelder der X AG...46
6.2.1. Personal-Service-Agentur... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
6.2.2. Innovations Campus ... ...............................................47
6.2.3. Lieferanten Ansiedlung ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
6.2.4. Erlebnis Park ... ...............................................48
6.3. Bestehende Anreizsysteme der X AG...49
II
7.
Entwicklung eines betrieblichen Anreizsystems für die X AG...51
7.1. Immaterielle Anreize bei der X AG...52
7.1.1. Sollkonzeption von immateriellen Anreizen ...52
7.1.2. Überprüfung der immateriellen Anreize ...55
7.1.2.1. Anreizkompatibilität ...55
7.1.2.2. Kommunikationsfähigkeit...56
7.1.2.3. Wirtschaftlichkeit...56
7.2. Materielle Anreize bei der X AG...57
7.2.1. Sollkonzeption von materiellen Anreizen ...57
7.2.2. Sollkonzeption einer Bemessungsgrundlage...62
7.2.3. Sollkonzeption einer Prämienfunktion ...63
7.2.4. Überprüfung der materiellen Anreize...68
7.2.4.1. Anreizkompatibilität ...68
7.2.4.2. Kommunikationsfähigkeit...69
7.2.4.3. Wirtschaftlichkeit...70
7.3. Additionale Aspekte des Anreizsystems der X AG...71
7.3.1. Behandlung des passiv Innovierenden bei der X AG...71
7.3.2. Behandlung des aktiv Innovierenden beim Scheitern der Innovation bei der
X AG ...71
8.
Resümee ...73
Anhang mit Anhangsverzeichnis ...75
Literaturverzeichnis...80
III
Abkürzungsverzeichnis
i
systematisches Risiko
Euro
Abb. Abbildung
AG Aktiengesellschaft
Aufl. Auflage
AZF
t
Auszahlungsfaktor im Jahr t
Bd. Band
bzw. beziehungsweise
CAPM
Capital Asset Pricing Model
Co. Company
d. h.
das heißt
DDR
Deutsche Demokratische Republik
DM Deutsche
Mark
eBet
t
endgültige Beteiligung im Jahr t
EBIT
Earnings before Interest and Taxes
etc. et
cetera
EVA
®1
Economic Value Added
f. folgende
ff. fortfolgende
GdP
t
Grad der Planerfüllung im Jahr t
GE Geldeinheit
gEVA
t
geplanter Economic Value Added im Jahr t
ggf. gegebenenfalls
GuV-Rechnung
Gewinn- und Verlust-Rechnung
gvBet
t
mit Auszahlungsfaktor gewichtete vorläufige
Beteiligung im Jahr t
Hrsg. Herausgeber
i. a. R.
in aller Regel
i. d. R.
in der Regel
iV investiertes
Vermögen
Jg. Jahrgang
NOPAT
Net Operating Profit after Taxes
Nr. Nummer
o. g.
oben genannte
Prof. Professor
rEVA
t
realisierter Economic Value Added im Jahr t
r
f
risikoloser
Zinssatz
r
i
erwartete Rendite einer Kapitalanlage i
r
M
erwartete Rendite des Marktportfolios
S. Seite
Sp. Spalte
tan(y)
Tangens von y im Gradmaß
u. a.
und andere, unter anderem
v. von
1
EVA ist ein eingetragenes Warenzeichen der Unternehmensberatung Stern Stewart & Co.
IV
vBet
t
vorläufige Beteiligung im Jahr t
vgl. vergleiche
VrEVA
t
Veränderung des realisierten Economic Value Added im
Jahr t zum Vorjahr
WACC
Weighted Average Cost of Capital
z. B.
zum Beispiel
z. T.
zum Teil
z. Z.
zur Zeit
ZfO
Zeitschrift für Organisation
V
Die vorliegende Arbeit ist nach den Regeln der neuen Rechtschreibung verfasst worden.
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Seite
Abb. 1: Überblick über den Aufbau der Arbeit...9
Abb. 2: Verhalten und seine Bedingungen ...10
Abb. 3: Modell des motivierten Verhaltens in der Leistungsorganisation...12
Abb. 4: Übersicht über die Anreizarten ...14
Abb. 5: Handlungsleitende Motive ...18
Abb. 6: Übersicht über die extrinsischen immateriellen Anreize ...18
Abb. 7: Übersicht über die extrinsischen materiellen Anreize ...31
Abb. 8: Anforderungen an ein Anreizsystem...39
Abb. 9: Organigramm der X AG...46
Abb. 10: Sollkonzeption eines immateriellen Anreizsystems für die X AG ...55
Abb. 11: Prozess des betrieblichen Vorschlagswesens...59
Abb. 12: Sollkonzeption eines materiellen Anreizsystems für die X AG...62
Abb. 13: Auszahlungsfaktoren bei einer 60
o
/30
o
geknickt-linearen Funktion...66
Abb. 14: Ermittlung des NOPAT (schematisch)...76
Abb. 15: Ermittlung des investierten Vermögens (schematisch)...78
Tab. 1: Beispiel einer Beteiligungsrechnung für ein Innovationsprojekt ...64
Tab. 2: Auszahlungsfaktoren bei geknickt-linearen Funktionen ...79
1
,,Wenn du ein Schiff bauen willst,
so trommle nicht die Männer zusammen,
um Holz zu beschaffen, Wege vorzubereiten,
Aufgaben zu vergeben und die Arbeit zu erleichtern,
sondern lehre die Männer die Sehnsucht
nach dem endlosen weiten Meer."
Antoine de Saint-Exupéry
Einführung und Problemstellung
2
1. Einführung und Problemstellung
Ganz gleich, ob bei der morgendlichen Lektüre der Tageszeitung, in der Talkshow im
Fernsehen oder im Gespräch im Clubhaus des Tennisvereins, ob unter Vorständen auf
dem Business Class Flug von Frankfurt nach London, Studenten in der Mensa,
Arbeitern auf der Gewerkschaftssitzung oder Hausfrauen im Supermarkt, überall liest,
hört und spricht man von Innovationen. Dies spiegelt die Allgegenwärtigkeit von
Innovationen in unserem täglichen Leben wider.
Innovationen sind aber nicht nur im täglichen Leben präsent und machen dieses
einfacher und angenehmer, sie sind auch von zentraler Bedeutung für Unternehmen, die
im fairen Konkurrenzkampf mit anderen bestehen wollen. Eine Innovation kann, richtig
umgesetzt, zu einem komparativen Konkurrenzvorteil werden. Es besteht jedoch
andererseits auch die Möglichkeit, dass das Vorhaben durch eine falsche Einschätzung,
eine Änderung der äußeren Faktoren oder eine falsche Umsetzung in einem Desaster
endet. Daraus wird deutlich, dass Innovationen immer auch mit Risiko verbunden sind.
War früher der Schumpetersche Unternehmer der Innovator, derjenige, der Neuerungen
generierte und diese marktfähig machte, so sind in der heutigen Zeit alle Mitarbeiter
aufgerufen, Ideen zu erarbeiten und diese in Zusammenarbeit mit dem Unternehmen
umzusetzen. Gerade in großen Unternehmen entsprechen die Vorstände oft nicht dem
Bild des Innovators, da sie wegen ihren guten Führungs- und nicht wegen ihren
innovatorischen Fähigkeiten eingestellt worden sind. Darüber hinaus sind sie durch das
Tagesgeschäft so eingespannt, dass häufig Freiräume für innovative Ideen fehlen.
Dieser Aspekt wird auch bei der späteren Behandlung der X AG deutlich.
Von daher ist es notwendig, dass die Mitarbeiter diese Aufgabe übernehmen. Um dieses
Ziel zu erreichen, muss das Unternehmen ein Anreizsystem entwickeln, das eine
Zielidentität der Mitarbeiter- und Unternehmensziele schafft und somit die ganze
Organisation den Innovationen verpflichtet wird.
Einführung und Problemstellung
3
In diesem ersten Kapitel soll die Problemstellung und das Ziel der vorliegenden Arbeit
herausgearbeitet und das Thema abgegrenzt werden. Im Anschluss werden die zentralen
Begriffe definiert und der Aufbau der Arbeit erläutert.
1.1. Problemstellung und Ziel der Arbeit
Innovationen haben einen wichtigen Stellenwert im Wirtschaftsleben. Nicht selten
entscheiden sie über langfristigen Erfolg oder Misserfolg. Ein Unternehmen, das heute
am Markt führend ist, kann durch ein falsches Innovationsmanagement diesen
Spitzenplatz leicht verspielen.
Aus diesem Grund ist es wichtig die Innovationsfähigkeit zu fördern, sodass aus dem
Unternehmen Innovationen hervorgehen, die sich am Markt durchsetzen können. Wie
oben schon gezeigt wurde, kann der Unternehmer diese Aufgabe häufig nicht mehr
adäquat wahrnehmen und wird sie somit auf die Mitarbeiter des Unternehmens
übertragen.
Wie aber kann man den Mitarbeiter ermutigen, sich Gedanken über Innovationen zu
machen, wenn dies nicht seiner ursprünglich zugedachten Aufgabe entspricht? Da dies
nicht durch Zwangsmaßnahmen erreicht werden kann, müssen die Mitarbeiter
entsprechend motiviert werden.
Dies kann ein Anreizsystem leisten, indem Motive angesprochen werden, die ein
bestimmtes Verhalten bedingen. Ursächlich dafür ist eine Änderung der
Präferenzabfolge, die durch Anreize ausgelöst wird.
Ein Anreizsystem ist allerdings nur in der Lage die Innovationsfähigkeit zu fördern. Es
hat jedoch nicht zwingend eine Auswirkung auf die tatsächliche Innovationstätigkeit
eines Unternehmens. Dies hängt letztendlich von den Mitarbeitern ab, was auch der
Begriff des Humankapitals zum Ausdruck bringt.
Einführung und Problemstellung
4
Das Ziel dieser Arbeit ist, ein betriebliches Anreizsystem so zu gestalten, dass es die
Innovationsfähigkeit eines Unternehmens fördert. Im speziellen soll dies für den Fall
der X AG durchgeführt werden.
1.2. Abgrenzung des Themas
Es ist hinlänglich bekannt, dass durch ein Anreizsystem versucht wird, die von der
Organisation vorgegebenen Ziele mit denen des Individuums in Einklang zu bringen.
Dies geschieht i. d. R. durch eine Änderung der Motive und damit des Verhaltens bei
den Mitarbeitern. Anreizsysteme lassen sich aber nur verstehen, wenn nachvollziehbar
ist, wie es zu einer Zielidentität von Mitarbeiter- und Unternehmenszielen kommt. Von
daher wird in dieser Arbeit nicht ein direkter Einstieg über die Anreizarten gewählt,
sondern es wird einführend kurz auf das menschliche Verhalten eingegangen und wie
dies determiniert ist. Dadurch lassen sich der Zusammenhang zwischen Anreiz und
Verhaltensänderung und die darauf aufbauenden Anreizsysteme besser verstehen.
Eine Betrachtung aller betrieblichen Anreizsysteme kann diese Arbeit aufgrund der
Vielzahl von verschiedenen Anreizen nicht leisten. Vielmehr beschränkt sie sich auf die
Anreize, die langfristig wirken. Dies geschieht aus dem Grund, da Innovationen i. d. R.
langfristigen Charakter haben und somit ein kurzfristiges Anreizsystem dem Ziel, die
Innovationsfähigkeit zu fördern, nicht gerecht wird.
Der neue Aspekt dieser Arbeit ist die Ausrichtung auf die Hervorbringung von
Innovationen und deren Implikationen. Besonderes Augenmerk wird daher auch den
Personen zuteil, die durch die Innovationen betroffen sind. Dies geschieht, um
Widerstände frühzeitig abzubauen oder gar nicht erst entstehen zu lassen und um die
ganze Organisation auf die Generierung von Innovationen auszurichten.
Innovationen sind stets mit Risiko behaftet. Von daher soll diese Arbeit auch
untersuchen, was mit demjenigen passiert, der eine ex-post als gescheitert einzustufende
Innovation durchgeführt hat. Selbiger Mitarbeiter macht sich normalerweise auch schon
im Voraus Gedanken darüber, was bei einem Fehlschlag geschieht.
Einführung und Problemstellung
5
Externe Einflussfaktoren werden nicht betrachtet. So könnte z. B. eine
innovationsfreundliche Wirtschaftspolitik generell Innovationen in einem Land und
somit auch in den Unternehmen begünstigen. Auch die Möglichkeit der Einbindung der
verschiedenen Anreizsysteme in die Tarifverträge kann hier im Einzelnen nicht geprüft
werden, da dies den Tarifparteien vorbehalten ist.
1.3. Definitionen
An dieser Stelle sollen die zentralen Begriffe der Aufgabenstellung kurz definiert
werden. Weitere Begriffe, die einer Definition bedürfen, werden an der jeweiligen Stelle
im Text erläutert.
1.3.1. Anreizsystem
Anreize werden als verhaltensauslösende Reize definiert, die außerhalb einer Person
liegen. Dabei können diese Anreize die betreffende Person zu einem Verhalten
veranlassen, wenn sie den Motiven der Person entsprechen. Motive werden also durch
Anreize aktiviert und führen in der Folge zu motiviertem Verhalten.
2
Abstrahierend
kann man festhalten, dass ein Anreiz ,,ein Situationsfaktor in der Personen-Situation-
Interaktion [ist], der den Anreizempfänger bei Motivkongruenz zu einem
motivdienlichen Verhalten veranlasst und der durch die Integration in ein Anreizsystem,
und dem damit einhergehenden Führungsziel und der theoretischen Grundlage, eine
motivationstheoretische bzw. ökonomische Gewichtung erfährt."
3
Konkret ist ein
Anreizsystem ,,die Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte
Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen, etc.) verstärken, die
Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen mindern (negative Anreize,
Sanktionen)."
4
Dabei wird das Anreizsystem durch drei Faktoren bestimmt: ,,Durch die
Art der Belohnung, die gewährt werden soll ..., die Bemessungsgrundlage, von der die
2
Vgl. BEYER, H. T. (1991), S. 16.
3
SCHULZ, V. (1997), S. 26 (im Original Hervorhebungen).
4
WILD, J. (1973), S. 47.
Einführung und Problemstellung
6
Belohnung abhängt ... sowie die Prämienfunktion, die den funktionalen Zusammenhang
zwischen Belohnung und Bemessungsgrundlage angibt."
5
1.3.2. Innovationsfähigkeit
Die Definition der Begrifflichkeit der Innovationsfähigkeit bedingt die vorherige
Definition des Begriffs der Innovation.
Der Begriff der Innovation hat sich aus dem Lateinischen herausgebildet. Er bedeutet
etymologisch ,,erneuern" und stammt von dem Verbum ,,innovare" ab.
6
In der
Wirtschaftswissenschaft hat Joseph A. Schumpeter das Phänomen der Innovation
erstmalig in die Diskussion eingeführt. Er verstand darunter die Veränderung der
Produktionsfunktion und unterschied fünf Fälle von Neukombinationen der
Produktionsfaktoren, die er später mit dem Wort Innovation kennzeichnete. Erstens die
Produktion eines neuen Gutes, zweitens die Produktion einer neuen Qualität eines alten
Gutes, drittens die Verwendung einer neuen Produktionsmethode, viertens die
Erschließung eines neuen Absatz- oder Beschaffungsmarktes und fünftens die
Änderung der wirtschaftlichen Organisation eines Betriebes.
7
Die makroökonomische
bzw. objektive Sichtweise beschreibt Innovationen als das absolut Neue, währenddessen
die mikroökonomische bzw. subjektive Sichtweise, die auch dieser Arbeit zugrunde
liegt, dies auf die Neuheit bezüglich des Individuums oder des Unternehmens
eingrenzt.
8
Gesamtwirtschaftlich können Wohlfahrtssteigerungspotenziale durch das
Aufspüren bisher unbefriedigter Nachfragewünsche erschlossen werden,
einzelwirtschaftlich ist es einem innovierenden Unternehmen möglich, zumindest
kurzfristig eine Monopolstellung zu erreichen und somit Pionierrenten abzuschöpfen.
9
Die Innovation muss von der Invention, der Adoption und der Diffusion abgegrenzt
werden. Mit Invention wird allgemein das Auffinden oder die gedankliche
Konzipierung von Neuerungen verbunden, während die Innovation die Verwirklichung,
5
FISCHER, T. M. (1999), S. 16 (im Original Hervorhebungen).
6
Vgl. DOMSCH, M. E. u. a. (1995), S. 14.
7
Vgl. SCHUMPETER, J. A. (1935), S. 100f.
8
Vgl. BROSE, P. (1982), S. 9ff.
9
Vgl. KESTING, P. (1997), S. 85.
Einführung und Problemstellung
7
die Durchsetzung und Nutzung dieser Neuerung ist.
10
Damit ist die Invention
notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für die Innovation. Die Adoption ist die
erstmalige Übernahme oder Anwendung der Neuerung durch die Marktteilnehmer
11
und
unter der Diffusion wird die allgemeine Verbreitung einer Neuerung im Zeitablauf bei
einer bestimmten Empfängergruppe verstanden.
12
Innovationsfähigkeit ist die Eigenschaft eines Unternehmens, die als Voraussetzung
dafür angesehen wird, dass Innovationen entwickelt, angenommen und eingeführt
werden.
13
Damit ist verbunden, dass das Unternehmen in der Lage ist, seinen
spezifischen, gegenwärtigen und zukünftigen Innovationsbedarf zu erkennen, zu
analysieren und zu definieren sowie schließlich zu decken.
14
Das Unternehmen muss
also durch seine ,,zur Verfügung stehenden Elemente eine antizipierte Lösungschance
bewusst ... gestalten sowie systematisch und planmäßig ... unterstützen."
15
1.4. Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit ist in drei Abschnitte unterteilt. Der erste Abschnitt führt in die
theoretischen Grundlagen ein. Hier werden die motivationalen Grundlagen von
Anreizsystemen (2.) behandelt, auf denen aufbauend die Anreizarten (3.) mit den
Unterpunkten der intrinsischen (3.1.) und extrinsischen Anreizen (3.2.) näher betrachtet
werden. Die extrinsischen Anreize werden noch einmal nach dem Anreizobjekt in
immaterielle (3.2.1.) und materielle (3.2.2.) untergliedert. Im nächsten Schritt werden
Anforderungen an ein Anreizsystem (4.) entwickelt, das den drei Kriterien
Anreizkompatibilität (4.1.), Kommunikationsfähigkeit (4.2.) und Wirtschaftlichkeit
(4.3.) entspricht. Weiterhin müssen noch additionale Aspekte bei
innovationsfähigkeitsfördernden Anreizsystemen (5.) betrachtet werden, wozu
insbesondere die Behandlung des passiv Innovierenden (5.1.) und die Behandlung des
aktiv Innovierenden beim Scheitern einer Innovation (5.2.) zählt.
10
Vgl. THOM, N. (1980), S. 24.
11
Vgl. BAUMBERGER, J. u. a. (1973), S. 28.
12
Vgl. WIDMER VON SCHNEISINGEN, A. (1986), S. 17f.
13
Vgl. SCHMIDT, M. (1987), S. 83.
14
Vgl. HERZHOFF, S. (1991), S. 47.
15
GREILING, M. (1998), S. 31.
Einführung und Problemstellung
8
Den zweiten Abschnitt bildet der praktische Teil, nämlich die Istanalyse der X AG (6.),
in welchem besonderes Augenmerk auf die Ziele (6.1.), die Geschäftsfelder (6.2.) und
das bestehende Anreizsystem der X AG (6.3.) gerichtet wird.
Aufbauend auf diesen beiden Abschnitten wird ein betriebliches Anreizsystem für die X
AG entwickelt (7.). Der Konzeption der immateriellen Anreize (7.1.1.) mit einer
anschließenden Überprüfung auf die Kriterien der Anreizkompatibilität,
Kommunikationsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit (7.1.2.) folgt die Konzeption der
materiellen Anreize (7.2.1.), der Bemessungsgrundlage (7.2.2.) und der
Prämienfunktion (7.2.3.), die anschließend ebenfalls auf die o. g. Kriterien überprüft
(7.2.4.) werden. An diese Ausführungen schließt sich die Festlegung der Behandlung
des passiv Innovierenden (7.3.1.) und des aktiv Innovierenden beim Scheitern einer
Innovation bei der X AG (7.3.2.) an. Die Arbeit schließt mit einem
Resümee (8.).
Die folgende Grafik soll den Leser vor und während des Lesens dieser Arbeit
unterstützen, den Aufbau zu verstehen und sich besser zurecht zu finden:
Einführung und Problemstellung
9
Theoretischer Teil
Praktischer Teil
Motivationale Grundlagen von Anreizsystemen
(2.)
Die X AG
(6.)
Extrinsische Anreize
(3.2.)
Intrinsische
Anreize (3.1.)
Immaterielle Anreize
(3.2.1.)
Materielle Anreize
(3.2.2.)
Anforderungen an ein Anreizsystem
(4.)
Anreiz-
kompatibilität
(4.1.)
Kommunikati-
onsfähigkeit
(4.2.)
Wirtschaft-
lichkeit
(4.3.)
Additionale Aspekte bei innovationsfähigkeitsfördernden
Anreizsystemen (5.)
Ziele der
X AG
(6.1.)
Bestehende Anreiz-
systeme der X AG
(6.3.)
Geschäftsfelder der
X AG
(6.2.)
Entwicklung eines betrieblichen Anreizsystems für die X AG
(7.)
Behandlung des aktiv Inno-
vierenden beim Scheitern einer
Innovation (5.2.)
Behandlung des passiv
Innovierenden
(5.1.)
Anreizarten
(3.)
Materielle Anreize bei der
X AG
(7.2.)
Immaterielle Anreize bei der
X AG
(7.1.)
Behandlung des aktiv
Innovierenden beim
Scheitern einer Innova-
tion bei der X
AG (7.3.2.)
Behandlung des
passiv Innovierenden
bei der
X AG
(7.3.1.)
Resümee
(8.)
Additionale Aspekte des Anreizsystems
der X AG
(7.3.)
Sollkonzeption
von materiellen
Anreizen
(7.2.1.)
Sollkonzeption von
immateriellen Anreizen
(7.1.1.)
Überprüfung der
immateriellen Anreize
(7.1.2.)
Sollkonzeption
einer Bemes-
sungsgrundlage
(7.2.2.)
Sollkonzeption
einer
Prämienfunktion
(7.2.3.)
Überprüfung der
materiellen Anreize
(7.2.4.)
Abb. 1: Überblick über den Aufbau der Arbeit
Motivationale Grundlagen von Anreizsystemen
10
Individuelles
Wollen
Motivation
Werte
Soziale,
Gesellschaftliche
Ermöglichung
Werte
Normen
Organisatorische
Ermöglichung
Anreize
Persönliches
Können
Fähigkeiten
Fertigkeiten
Verhalten
Ansatzpunkt
Situation
Person
,,sichtbar"
,,versteckt"
Beeinflussbarkeit
2. Motivationale Grundlagen von Anreizsystemen
Ziel von Anreizsystemen ist es, menschliches Verhalten in einer bestimmten Art und
Weise zu beeinflussen. Eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Gestaltung
von Anreizsystemen muss sich von daher auch ansatzweise mit der Disziplin der
Psychologie auseinander setzen, die sich insbesondere mit der Beschreibung, der
Erklärung, der Prognose und der Kontrolle menschlichen Erlebens und Verhaltens
befasst.
16
Das Verhalten des Menschen wird durch die Situation und die Person an sich
determiniert. Das persönliche Können und das individuelle Wollen beeinflussen das
menschliche Verhalten von Seiten der Person, die organisatorische Ermöglichung und
die soziale und gesellschaftliche Ermöglichung beeinflussen das menschliche Verhalten
von Seiten der Situation.
17
Hat eine Person hohe Fähigkeiten und Fertigkeiten, leistet
aber nur unzureichenden Einsatz, so liegt häufig ein Motivationsproblem vor.
18
Motivation umfasst daher im Wesentlichen das, was in der nachstehenden Matrix mit
individuellem Wollen umschrieben ist.
19
Abb. 2: Verhalten und seine Bedingungen
(in Anlehnung an: ROSENSTIEL, L. v. (1995), S. 202)
16
Vgl. ZIMBARDO, P. G. (1995), S. 3ff.
17
Vgl. ROSENSTIEL, L. v. (1999), S. 48.
18
Vgl. COMELLI, G. (1995), S. 3.
19
Vgl. GRAUMANN, C. F. (1969), S. 15.
Motivationale Grundlagen von Anreizsystemen
11
Der Begriff Motivation lässt sich in zwei Dimensionen unterteilen. Zum einen besteht er
aus der motivierten oder zu motivierenden Person und zum anderen aus der
motivierenden Situation.
20
Dies wird auch schon durch die Analyse des Begriffs
,,Motivation" deutlich. ,,Motivation leitet sich aus dem lateinischen Wort ,,motivus" ab,
was soviel wie ,,Bewegung auslösend" bedeutet. Begleitet wird dieser Wortstamm
durch das Verb ,,movere" bzw. ,,se movere". Damit wird zum Ausdruck gebracht, dass
unter dem Motivieren auch das ,,jemanden in Bewegung versetzen" sowie das ,,sich
selbst in Bewegung versetzen" zu verstehen ist."
21
Motivation ist somit ,,immer das
Produkt individueller Merkmale, die mit dem Begriff ,,Motiv" umschrieben werden,
und Merkmalen einer aktuell wirksamen Situation, in der Anreize auf die Motive
einwirken."
22
An dieser Stelle soll der Humanpsychologie folgend zwischen Motivation und Volition
unterschieden werden.
23
Motivation ist dann gegeben, wenn die Handlung Spaß macht,
Befriedigung verschafft und die Person bei der Ausführung der Handlung mit sich
selbst im Einklang ist. Bei der Volition muss die Person sich einen Willensruck geben
und sich zwingen, das zu tun, was für die langfristige Zielerreichung als notwendig
angesehen wird. Diese Differenzierung wird für die späteren Ausführungen zu
intrinsisch und extrinsisch motiviertem Verhalten von Bedeutung sein.
In dieser Arbeit wird auf eine tiefergehende Darstellung der verschiedenen in der
Literatur diskutierten Motivationstheorien verzichtet, da diese für die definierte
Problemstellung keine tiefergehende Relevanz haben. Lediglich der prozesstheoretische
Ansatz von v. Rosenstiel
24
soll hier kurz skizziert werden.
25
Durch diesen ist das
motivierte Verhalten in der Leistungsorganisation gut nachvollziehbar und wird daher
für das Verständnis der folgenden Ausführungen als hilfreich erachtet. Es geht dabei um
die Analyse der prozessualen Entstehung der Motivation von der Auswahl der Ziele bis
zur Bewertung des Zielerreichungsgrades nach Beendigung einer zielgerichteten
Handlung.
26
Die folgende Abbildung soll den Ansatz veranschaulichen.
20
Vgl. COMELLI, G. (1995), S. 7.
21
WEINBERGER, J. u. a. (1990), S. 562 (im Original Hervorhebungen).
22
NERDINGER, F. W. (1995), S. 11.
23
Vgl. KUHL, J. (1994), S. 674.
24
Vgl. ROSENSTIEL, L. v. (1975), S. 31.
25
Dieser Ansatz baut auf der erweiterten Erwartungswert-Theorie von Vroom (Vroom, V. H. (1964)) auf.
26
Vgl. KNIEHL, A. T. (1998), S. 131.
Motivationale Grundlagen von Anreizsystemen
12
1
überdauernde
Motivstruktur
2
Gegeben-
heiten der
Organisation
3
Anreiz
4
Motiv-
aktivierung
6
Verhaltens-
intention
5
Erwartung
7
Verhalten
9
Belohnung
bzw.
Bestrafung
10
Zufriedenheit
bzw. Unzu-
friedenheit
8
Ergebnis des
Verhaltens
Person
Situation
Abb. 3: Modell des motivierten Verhaltens in der Leistungsorganisation
(Quelle: ROSENSTIEL, L. v. (1999), S. 54)
Das Verständnis der Grafik soll durch ein kurzes Beispiel gefördert werden: Man stelle
sich einen Mitarbeiter vor, der durch starken Ehrgeiz gekennzeichnet ist (1). In der
Organisation wird in Kürze eine Position frei, die hierarchisch über der des Mitarbeiters
liegt (2). Dies wird vom Mitarbeiter als Chance wahrgenommen (3). Die Situation wird
für ihn zum Anreiz, durch die sein Ehrgeiz aktiviert wird (4). Der Mitarbeiter schätzt
die Wahrscheinlichkeit, dass er das Projekt, welches er momentan leitet, zum Erfolg
führen kann, als hoch ein und glaubt, dass einer erfolgreichen Abwicklung seine
Beförderung folgt (5). Daher ist er bei der Durchführung des Projektes besonders
engagiert (6), was, mitbedingt durch die Fähigkeiten des Mitarbeiters und die
Bedingungen der Situation, zu einem bestimmten Verhalten führt (7). Dies objektiviert
sich in der Umsetzung der Projektergebnisse in der Organisation (8), der dann durch die
erwartete Personalentscheidung der Aufstieg des Mitarbeiters folgt (9). Dies führt bei
diesem wiederum zu Zufriedenheit (10) und zu einem langfristig gefestigten
Ehrgeiz (1).
27
Das Beispiel zeigt anschaulich wie durch einen passenden Anreiz die
Motive einer spezifischen Person aktiviert werden können, was dann zu einem
bestimmten Verhalten führt und durch die erfolgte Belohnung Zufriedenheit erzeugt,
27
Vgl. ROSENSTIEL, L. v. (1999), S. 54.
Motivationale Grundlagen von Anreizsystemen
13
wodurch das ursprüngliche Motiv gestärkt wird. Diese Theorie erklärt, auf welchem
Weg die Mitarbeiter zu den Zielen gelangen und wirft im Folgenden die Frage auf, ob
dieses bei den Mitarbeitern beobachtbare Verhalten dem entspricht, was dem
Unternehmen wichtig ist.
28
Organisationen versuchen sich die Erkenntnis zu nutze zu machen, dass man mit Hilfe
von gezielten Anreizsystemen das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen kann.
29
Durch
eine konkrete Situationsgestaltung können bestehende Motive intensiver und früher
aktiviert werden. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass die betrieblichen Anreize mit
den Motiven, Wünschen und Zielvorstellungen der jeweiligen Mitarbeiter
korrespondieren.
30
Aus dem Zusammenspiel von Motiven mit korrespondierenden
Anreizen ergibt sich dann Motivation.
31
Hier wird bereits deutlich, dass die Motivation
eines Mitarbeiters ein sehr individueller Vorgang ist, da Motive verschiedener Personen
auch unterschiedliche Ausprägungen haben. Daher ist es kaum möglich Anreizsysteme
zu entwickeln, die bei allen Personen in gleicher Weise wirken.
32
Zudem sind für das
Unternehmen nur diejenigen Anreize interessant, die die Motivation im Sinne der
Erreichung des Unternehmensziels fördern.
33
Aufbauend auf den in diesem Kapitel vorgestellten motivationalen Grundlagen von
Anreizsystemen soll im Folgenden ein System von Anreizarten und korrespondierenden
Anreizsystemen entwickelt werden.
28
Vgl. COMELLI, G. (1995), S. 14.
29
Vgl. ROSENSTIEL, L. v. (1999), S. 49.
30
Vgl. PETERSEN, T. (1989), S. 2f.
31
Vgl. THOMAE, H. (1965), S. 3ff.
32
Vgl. ROSENSTIEL, L. v. (1999), S. 51.
33
Vgl. SCHWALBACH, J. (1999), S. 173.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2001
- ISBN (eBook)
- 9783832448424
- ISBN (Paperback)
- 9783838648422
- DOI
- 10.3239/9783832448424
- Dateigröße
- 3.4 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- HHL Leipzig Graduate School of Management – Betriebswirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2001 (Dezember)
- Note
- 2,0
- Schlagworte
- kommunikationsfähigkeit anreizkompatibilität wirtschaftlichkeit
