Prozeßorientiertes Personalcontrolling unter besonderer Berücksichtigung der Evaluation von Personalbeschaffungscontrolling

1. Problemstellung

1.1 Aktueller Bezug

In Zeiten des globalen Wettbewerbs und rasanten technologischen und wirtschaftlichen Wandels ist der optimale Einsatz aller Ressourcen des Unternehmens wettbewerbsentscheidend. Dies gilt für alle Unternehmensbereiche. Im besonderen gilt dieser Umstand für die Humanressourcen, da diese aufgrund der demographischen Entwicklung als der Engpaßfaktor der Zukunft gelten: Köpfe werden wichtiger als Kapital. Die knappe Ressource Mitarbeiter ist nicht nur schwerer zu finden und zu erhalten, sondern stellt andere und durchweg höhere Ansprüche an den Arbeitgeber und die Aufgaben. Der Mangel an besonders qualifizierten Mitarbeitern ist keine Schwankung im Zyklus, sondern ein Trend, dessen Ende noch nicht abzusehen ist.

Daraus begründet sich die steigende Bedeutung der Beschaffung^[1] von qualifiziertem Personal zum richtigen Zeitpunkt, in ausreichender Anzahl und geeigneter Qualifikation. Führende Betriebswirtschaftler sprechen gar davon, daß die Humanressourcen als der kritische Faktor über Sieg und Niederlage des Unternehmens entscheiden. Das verlangt von dem Personalmanagement, daß es seine Aktivitäten zur Personalbeschaffung optimiert und konsequent auf die neuen Bedingungen ausrichtet. In dieser Arbeit wird betrachtet, ob Personalcontrolling das richtige Instrument ist, um diese Optimierung zu unterstützen.

Die Diskussion um das Personalcontrolling ist in den vergangenen 10 Jahren sehr intensiv geführt worden. Es wurden Konzepte gefunden, die der Verbreitung des Personalcontrolling in der Praxis nützlich waren. Dennoch gibt es unterschiedliche Meinungen in Praxis und Literatur. Das Personalcontrolling sei zu aufwendig, es koste zuviel und operiere mit scheinobjektiven Kennzahlen. Man könne keine eindeutigen Ursache-Wirkungsbeziehungen bei personalwirtschaftlichen Sachverhalten und Prozessen erkennen. Daher sei eine Messung der Produktivität nur schwer möglich, und habe eine mangelhafte Zurechenbarkeit von Unternehmenserfolg und personalwirtschaftlichen Maßnahmen zur Folge.^[2]

Personalwirtschaftliche Funktionen seien nicht voneinander abgrenzbar und somit interdependent. „Was aber interdependent ist, ist auch nicht meßbar."^[3] Eine kausal eindeutige und abgrenzbare Zuordnung der Wirkungen von personalwirtschaftlichen Maßnahmen zum Unternehmenserfolg sei nicht möglich. Die Abgrenzung des Personalcontrolling von der Personalplanung und dem strategischen Personalmanagement sei schwach und undeutlich.^[4] Personalcontrolling solle deshalb als eigenständige Funktion aufgegeben und die Planungsfunktionen in den einzelnen Funktionsfelder verstärkt werden.

Andere Stimmen sagen, man könne nur mit quantitativen Größen arbeiten. Wichtiger seien aber die qualitativen Einflußgrößen auf das Ergebnis der Arbeit und eben jene seien nicht meßbar und in Zahlen ausdrückbar. Die Ausführungen dazu in der Literatur seien nicht praktisch umsetzbar. Am prägnantesten findet sich dieser Vorbehalt bei METZ. Dort wird als ein Ergebnis von 31 Einzelfallstudien ausgeführt, daß „[...] die Auseinandersetzung mit der wissenschaftlichen Literatur zum Thema Personalcontrolling von den Befragten [Praktikern, Anm. der Verfasserin] überwiegend als hinderlich, teilweise sogar als kontraproduktiv für die eigene praktische Arbeit empfunden“^[5] werde.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Zum Personalbeschaffungscontrolling gibt es zwei Theorieansätze. Der eine ist das prozeßorientierte Kosten- und Wirtschaftlichkeitscontrolling für die Personalrekrutierung und der andere das erfolgsorientierte Selektionscontrolling für die Auswahl von Mitarbeitern. Das Selektionscontrolling erscheint derzeit wenig praktikabel. Dies wird in Kapitel 3.2.2 erläutert. Die Theorie kann die Praxis wenig unterstützen, Nutzen aus diesem Instrument zu ziehen.

Im Rekrutierungscontrolling ist die Lage ganz anders. Die Unterstützung der Rekrutierungsaktivitäten durch ein prozeßbegleitendes Controlling erhöht offenbar Transparenz und Konsistenz von Entscheidungs- und Handlungsprozessen in der alltäglichen Praxis. Mit Personalcontrolling kann Personalarbeit strategischer und zielorientierter ausgerichtet werden. Die Akzeptanz der Personalabteilung kann gesteigert und der Erfolg der Personalarbeit größer werden. Ziel dieser Arbeit ist, Vor- und Nachteile des Personalbeschaffungscontrolling zu betrachten. Zunächst werden die theoretischen Grundlagen des allgemeinen Personalcontrolling beschrieben. Damit wird ein Bezugsrahmen für die folgenden Teile der Arbeit geschaffen. Auf dieser Grundlage wird daran anschließend das Personalbeschaffungscontrolling mit den Bestandteilen Rekrutierungs- und Selektionscontrolling vorgestellt.

In einem dritten Schritt wird die Verbreitung des Personalcontrolling für den Funktionsbereich Personalbeschaffung in der Praxis betrachtet. Im Rahmen einer Befragung von 250 Unternehmen werden Hypothesen geprüft, die auf den Zusammenhang zwischen erfolgreichen Personalbeschaffungsmaßnahmen und dem Einsatz von erfolgs- und prozeßorientiertem Personalbeschaffungscontrolling zielen.

Sodann folgt eine Qualifizierung der hierdurch erlangten Ergebnisse. In strukturierten Interviews werden drei Unternehmen zum Einsatz von Personalbeschaffungscontrolling befragt. Es soll herausgefunden werden, wie praktikabel der Einsatz von Controllinginstrumenten entlang der Prozeßkette ist und ob daraus eine Optimierung der Personalbeschaffungsprozesse resultiert. Die Arbeit schließt mit einer Evaluierung des prozessorientierten Personalbeschaffungscontrolling und einem zusammenfassenden Ausblick.

2. Die Theorie des Personalcontrolling

2.1 Historische Entwicklung des Begriffs Personalcontrolling

Die Ursprünge des Personalcontrolling werden im Ansatz des Human Ressource Accounting gesehen.^[6] Damit versuchte man, „den Wert der Investitionen in das sog. Humanvermögen [...] zu ermitteln.“^[7] Als Controlling des Personals oder der Personalarbeit^[8] tritt es erst in den 80er Jahren auf, als sich das Controlling in Wissenschaft und Praxis funktional ausdifferenzierte.^[9] Dabei wird die Controllingidee auf alle „Strukturen und Prozesse im Unternehmen [angewendet], die den Produktionsfaktor Arbeit betreffen“.^[10] Verglichen mit dem finanzwirtschaftlichen Controlling oder Vertriebs-, Marketing- und Produktionscontrolling entwickelte sich das Controlling für den Personalbereich erst relativ spät.^[11] Das lag zum einen an der Entwicklung des Personalwesens selbst, welches sich erst in den 80er Jahren zum eigenständigen Geschäftsbereich entwickelte. Zum anderen war die Ursache dafür auch die Schwierigkeit, eindeutige Kausalbeziehungen in personalwirtschaftlichen Sachverhalten und Prozessen erkennen zu können.^[12]. Die Produktivität des Personalwesens und seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg konnte nur schwer aufgezeigt werden.^[13] Daher hatte Personalcontrolling zunächst nur etwas mit Kosten im Sinne von monetär erfaßtem Werteverzehr zu tun.

Der erste weitergehende Ansatz zum Personalcontrolling wurde von POTTHOFF und TRESCHER 1986^[14] entwickelt. Er beinhaltete Personalplanung, Kontrolle und Berichtswesen sowie die Schaffung von Informationsgrundlagen für Entscheidungen. Vor allem die Personalkosten und die quantitativen Einflußfaktoren auf die Leistung von Mitarbeitern wurden betrachtet. Im gleichen Jahr besprachen LINGENFELDER und THOMAS das Personalcontrolling aus einem ganz anderen Gesichtspunkt. Sie verstanden unter Personalcontrolling die Gestaltung eines Personalinformationssystems für die Sicherstellung, Formalisierung und Harmonisierung der Personalplanung.

WUNDERER und SAILER gingen 1987 einen Schritt weiter. Sie stellten das ökonomische Denken, Handeln und Entscheiden im Personalbereich in den Mittelpunkt und unterteilen den Controllingbegriff in das Kosten-, Wirtschaftlichkeits- und Erfolgscontrolling.^[15] Auf jeder der drei Ebenen sollte die Zielsetzung des ökonomischen Denkens und Handelns durch eine „[...]bewußte, integrierte und systematische Planung (Soll) und Kontrolle (Ist) personalwirtschaftlicher Tatbestände in meßbaren – oder zumindest objektiv erfaßbaren – Daten [...]“^[16] sowie durch „[...] die Rückkopplung zwischen Kontrolle und Planung, bei der die Ergebnisse von Abweichungsanalysen zur Grundlage des Planungsprozesses werden[...]“^[17] entwickelt werden. 1990 erweiterte WUNDERER die bis dahin primär quantitativ orientierte Personalcontrollingidee um die Planung, Kontrolle und Steuerung von qualitativ erfaßbaren Maßnahmen und Strukturen, wie beispielsweise das Controlling von Führungs- und Kooperationsstrukturen, Sozialleistungen, Mitarbeiterpotentialen, Betriebsklima etc. und stellte strategische Bezüge her.^[18] BRINKMANN^[19] fügte 1991 dem noch die Komponente Unternehmenskultur hinzu, da sie seines Erachtens entscheidenden Einfluß auf das Mitarbeiterverhalten hat und somit ebenfalls dem Controlling unterzogen werden muß.

Einen anderen Aspekt des Controllings griff MARR^[20] 1989 auf. Er ging davon aus, daß das strategische Management ein Personalcontrollingkonzept benötigt, um die Nutzung, Steuerung und Kontrolle des langfristigen Erfolgspotentials von Humanressourcen sicherzustellen. Er sah Personalcontrolling nicht als Methode oder Instrument, sondern als strategischen Prozeß und folgerte daraus, „daß es nicht sinnvoll sein kann, die Entwicklung eines ‚fertigen Konzepts‘ – im Sinne von gedanklich abgeschlossen – anzustreben, sondern daß Personalcontrolling evolutorischen Charakter hat und dementsprechend als Lernprozeß organisiert werden muß.“^[21] SCHULTE (1989) dagegen unterschied drei unterschiedliche Ansätze:

* Kostenanalytischer Ansatz

* Human Ressources Accounting

* Kennzahlenorientierter Ansatz

Beim kostenanalytischen Ansatz werden die Kosten bestimmter personalwirtschaftlicher Maßnahmen erfaßt und analysiert. Dabei werden sie nach Kostenarten aufgesplittet und in der Gewinn- und Verlustrechnung der Periode verbucht. Bei dem Human Ressources Accounting hingegen bewertet man die für Mitarbeiter anfallenden Kosten mit Hilfe der Investitionsrechnung. Für die Mitarbeiter läßt sich damit ein Zeitwert berechnen, der Entscheidungshilfe liefern kann. Bei dem kennzahlenorientierten Ansatz ist der Grundgedanke, durch die „systematische und permanente Bildung von Kennzahlen im Personalbereich ein aussagefähiges Controlling-Instrumentarium zu erhalten.“^[22]

Etwas später erhebt DRUMM (1992) die erfolgsorientierte Selbstregulation im Sinne eines Regelkreises zur Leitidee des Personalcontrolling. Die Notwendigkeit des eigenständigen Personalcontrolling läßt er allerdings nur dort gelten, wo es eine Reparaturfunktion für fehlerhaftes Personalmanagement darstellt. Ansonsten könne Controlling durch fundierte und sorgfältige Planung sowie rationales Verhalten ersetzt werden.^[23]

WUNDERER und SCHLAGENHAUFER stellen 1994 die personalwirtschaftliche Wertschöpfung in den Mittelpunkt. Personalwirtschaftliche Funktionen wie Personalentwicklung, -beschaffung, -planung und -erhaltung werden zu Controllingobjekten. Die strategische Ausrichtung gewinnt in jüngster Zeit zunehmend an Bedeutung, indem WUNDERER und JARITZ (1999) das Wertschöpfungs-Center-Konzept weiterentwickeln. Somit scheint der Erfolg der Personalarbeit meßbar und abgrenzbar geworden zu sein.

Für diesen unter wissenschaftlichen Aspekten rasanten Aufstieg des Personalcontrolling sind nach HOSS^[24] drei Entwicklungen ausschlaggebend. Dazu gehört, daß sich die Ausrichtung des Unternehmenscontrolling vom operativen zum strategischen hin ändert sowie die zunehmende Einsicht, daß eine verstärkte ökonomische Ausrichtung des Personalwesens nötig ist und es sich darüber hinaus immer mehr mit strategischen Personalproblemen beschäftigen muß.

Über das Verständnis von Personalcontrolling als kostenrechnerisches Planungs-, Kontroll- und Abweichungsanalyse-Instrument hinaus tauchen Effizienz- und Effektivitätserwägungen auf. Diese begründen die Ziel- und Prozessorientierung des Personalcontrolling. Heute verlangt man vom Personalcontrolling, ‚geistige Vorhut‘ zu sein und mittel- und langfristige Marschrichtungen aufzuzeigen.^[25]

2.2 Definitionen

„Jeder hat seine eigenen Vorstellungen darüber, was Controlling bedeutet oder bedeuten soll, nur jeder meint etwas anderes.“ ^[26]

Diese Aussage von PREISSLER von 1985 bezieht sich auf das allgemeine Controlling. Doch scheint sie auch auf das Verständnis des Personalcontrolling zu Beginn des neuen Jahrhunderts zuzutreffen. Die oben aufgeführten, in der Literatur vorliegenden Definitionen zur Beschreibung von Personalcontrolling sind vielfältig und teilweise widersprüchlich. Es mangelt schon an systematisierenden Merkmalen, um die Ordnungsansätze und Konzepte einheitlich darzustellen.^[27] Insofern ist die Situation ähnlich wie bei dem Begriff des Controlling.^[28] HENTZE und KAMMEL sprechen gar davon, daß beide dem Begriff zugrundeliegenden betriebswirtschaftlichen Bezugsdisziplinen, also Controlling und Personalwirtschaft, „erhebliche Defizite in ihrer bisherigen theoretischen Fundierung“ aufweisen.^[29] So sei es kaum verwunderlich, daß „bisher keine umfassenden theoretisch und empirisch fundierten Studien zum Forschungsgegenstand‚ Personalcontrolling‘ vorliegen.“^[30] Insgesamt reicht das Spektrum des Begriffs Personalcontrolling von einer einseitigen bis hin zu einer sehr umfassenden Beschreibung, wie in Abb. 1 dargestellt.

Auch bei den im Rahmen dieser Arbeit befragten Praktikern ist das Verständnis von Personalcontrolling durchweg unterschiedlich, siehe Anhang III, Tabelle A-002. Die Fragenbogen-Analyse ergab, daß 43% der Befragten der Definition der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. folgen: „Personalcontrolling heißt, verantwortlich zu sein für das optimale Verhältnis von Personalaufwand (im Sinne von Preis, Menge, Zeit und Qualität) zu Personalleistung (im Sinne von Preis, Menge, Zeit und Qualität) unter Berücksichtigung derzeitiger und zukünftiger wirtschaftlicher Entwicklungen im Unternehmen.“^[31] Es ist wenig verwunderlich, daß Praktiker die weniger akademisch ausgerichtete Definition bevorzugen. Von nur 9% der Unternehmen wurde jene Definition von Wunderer ausgewählt, nach der Personalcontrolling Evaluationsdenken zur Abschätzung von Entscheidungen und deren ökonomischen und sozialen Folgen ist. Diese akzentuiert die strategische Ausrichtung des Personalcontrolling am stärksten.

Abbildung 1: Spektrum des Begriffs Personalcontrolling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Metz / Krause/ Richard / Schmidt (1995), S. 78

Einige Autoren verzichten auf die Definition des Begriffs^[32] und nähern sich ihm über die Problemkreise, die in den vorhandenen Definitionen angesprochen werden. Dies sind die Identität des Controlling, das Objekt, die Zielsetzungen, die Aufgaben/Funktionen, die Methodik/Instrumente sowie ihre Träger. Dabei ist für den Erfolg des Personalcontrolling in der Praxis weniger das Verständnis wichtig als vielmehr die konsequente Umsetzung der Ziele in den Anwendungsfeldern.^[33] Auch einige amerikanische Autoren^[34] entziehen sich der Definitionssuche und kommen ohne Umweg zu der Fragestellung ‚Wie sind Human Resources meßbar?‘

Es soll hier darauf verzichtet werden, die vielfältigen Ansätze und Heterogenität der in der Literatur vorzufindenden Definitionen^[35] erschöpfend wiederzugeben. Statt dessen wird im Folgenden das dieser Arbeit zugrundeliegende Verständnis von Personalcontrolling aufgezeigt.

2.3 Personalcontrolling als Denkhaltung

Dieser Arbeit liegt das Verständnis von Personalcontrolling jener Autoren zugrunde, die Personalcontrolling als Denkhaltung oder Prozeß verstehen.

„Das Personalcontrolling sollte als ein Prozeß verstanden werden, der in den Köpfen der Entscheidungsträger abläuft und dazu führt, daß Entscheidungen hinterfragt, überprüft und gegebenenfalls auch korrigiert werden.“^[36]

In diesem Sinne haben jene Controlling anzuwenden, die Verantwortung für die Erfüllung einer Aufgabe im Unternehmen tragen^[37], also ausnahmslos alle. Die Existenz von Personalcontrollern macht jedoch Sinn, solange diese Denkhaltung nicht in der Kultur des Unternehmens verankert und von den Führungskräften und Mitarbeitern gelebt wird.

Eine Regelkreisbetrachtung soll die erfolgsorientierte Steuerung des Controllingobjektes gewährleisten. Die wichtigsten Teilfunktionen dabei sind die Planung (Ziel-, Maßnahme- und Ressourcenplanung), die Kontrolle (Endergebnis- sowie Prozeßkontrolle) sowie die Analyse der Gründe von Differenzen zwischen Planungs- und Kontrollgrößen.^[38]

Personalcontrolling ist in diesem Sinne ein Regelungssystem, das sich am kybernetischen Regelkreismodell orientiert. Dabei ist es nicht der Regelkreis selbst, sondern es unterstützt die Regelkreisbetrachtung personalwirtschaftlicher Maßnahmen.^[39] Unter einer kybernetischen Regelkreisbetrachtung wird dabei der in der Abb. 2 aufgezeigte Prozeß verstanden.

Die Kontrolle kann sich auf die strategische und die operative Dimension des Personalcontrolling beziehen.^[40] Die strategische Kontrolle bezieht sich auf drei Bausteine: Prämissen, Durchführung und Überwachung der Personalstrategie.^[41]

Abbildung 2: Regelkreis Personalcontrolling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Selbsterstellte Grafik

Die (1) Prämissenkontrolle bezieht sich auf die angenommenen Bedingungen, die bei der Strategieentwicklung zugrunde gelegt wurden. Bei der (2) Durchführungskontrolle wird abgestellt auf die Erreichung der Meilensteine (strategische Zwischenziele). Die Aufgabe ist es festzustellen, „ob der gewählte strategische Kurs auch eingehalten werden kann. Der letzte strategische Kontrollbereich, die (3) Überwachung, beobachtet die Ressourcen und die Umwelt. Soll-/Ist-Abweichungen können durch permanente Beobachtung des Umfeldes auf ‚weak signals‘ hin frühzeitig erkannt werden und so der Kurskorrektur dienen.^[42]

Bei der operativen Kontrolle geht es vor allem um die Wirtschaftlichkeit personalwirtschaftlicher Prozesse.^[43] Die Kontrolle bezieht sich dabei auf die Relation Aufwand zu Ertrag und Kosten zu Nutzen. Bei der Maßnahmenkontrolle kann man zwischen produktivitäts-, qualitäts-, kosten-, prozess- und zeitbezogenen Meßgrößen unterscheiden.

2.4 Drei Ebenen des Controlling: Kosten, Wirtschaftlichkeit und Erfolg

Je nachdem, welchen Entwicklungsstand das Personalcontrolling im Unternehmen erreicht hat und welches unternehmensindividuelle Ziel verfolgt wird, unterscheiden WUNDERER und JARITZ^[44] verschiedene Ebenen des Controlling: Kosten, Effizienz oder Effektivität (Abb.3).

Abbildung 3: Drei Ebenen des Personalcontrolling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wunderer (1999), S. 15

Kosten-Controlling

Auf dieser Ebene geht es um die Planung der Personalkosten und der Kosten der Personalabteilung. Betrachtungsobjekt sind die Kosten der jeweiligen personalwirtschaftlichen Aktivitäten. Instrumente sind die Budgetierung, Kostenrechnung und Prozesskostenrechnung.^[45] Die Kostenzurechnung wird um so ungenauer und entzieht sich demzufolge Steuerungseingriffen durch das Controlling um so mehr, je mehr Gemeinkosten aufgeschlüsselt werden müssen. Zwei Beispiele aus dem Bereich des Personalbeschaffungscontrolling sind die Kosten der Abteilung Personalbeschaffung mit hohem Gemeinkostenanteil und die „Kosten Anzeigenschaltungen per annum“ mit niedrigem Gemeinkostenanteil. Die Zahlen sind relativ einfach zu beschaffen, die Aussagekraft dieser rein inputorientierten Größen ist jedoch von ihrem Einsatzfeld her beschränkt. Aber ganz ohne gleichzeitige Output-Betrachtung kommt auch das Kostencontrolling nicht aus. Im Gegensatz zum Effizienzcontrolling (s.u.) jedoch wird die Gegenleistung „implizit, undifferenziert, unqualifiziert und unquantifiziert“^[46] in die Betrachtung einbezogen. Das reine Kostencontrolling ist zu Steuerungszwecken nur eingeschränkt nutzbar, weil es die Frage: „Was bringt die Investition tatsächlich?“ nicht beantworten kann.

Effizienzcontrolling

Diese Frage kann auf der Stufe des Effizienz-^[47] oder auch Wirtschaftlichkeitscontrolling^[48] beantwortet werden. Im Folgenden wird der Begriff Wirtschaftlichkeitscontrolling verwendet, wenn es um die Betrachtung der „Input-/Output-Relation“ einer Maßnahme geht. Dabei wird der Ressourceneinsatz oder -aufwand auf das Ergebnis oder den Ertrag bezogen. Zusammen mit Vergleichsdaten kann dann die erreichte Produktivität^[49] der Personalarbeit betrachtet werden. Danach drückt sich Effizienz der Personalarbeit (Leistungswirksamkeit) in der ressourcenoptimierten Erfüllung der Personalprozesse in bestmöglicher Qualität aus.^[50] Die Prozesse der Personalarbeit müssen überprüft, die Kundenerwartungen analysiert und die Kosten minimiert werden. Im Bereich der Personalbeschaffung läßt sich das Wirtschaftlichkeitscontrolling „am ehesten mit einem prozeßorientierten Kennzahlensystem durchführen.“^[51] Die Schwierigkeiten eines Effizienzcontrolling für die Personalarbeit liegt darin, daß man selten wohlgeordnete, abgrenzbare Prozesse und Prozeßphasen vorfindet. Statt dessen ähneln die Prozesse häufig „komplexen, unüberschaubaren Netzen mit zahlreichen zirkulären Interdependenzen, Rückkopplungen und Rekursionen.“^[52] Die tatsächliche Verbreitung des Wirtschaftlichkeitscontrolling für den Personalbereich lag noch in 1995 bei nicht mehr als 15 bis 20 %.^[53] Auch die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführte Befragung zeigt keine deutlich höheren Zahlen.

Effektivitätscontrolling

„Trägt die Investition überhaupt zum Ergebnis bei?“ ist die Frage des Effektivitäts- oder auch Erfolgscontrolling. Im Folgenden wird der Terminus Erfolgscontrolling verwandt, wenn es um den Zielbeitrag einer Maßnahme zum vorgegebenen Ziel geht.

Im operativen Erfolgscontrolling (Controlling der Zielwirksamkeit) wird untersucht, ob bestimmte Maßnahmen tatsächlich zum Ziel führen. Am Beispiel des Prozesses Personalselektion ist das z.B. die Frage nach der Eignung der Selektionsmaßnahme für die Herbeiführung des Ergebnisses sowie für die Qualität des Ergebnisses.^[54]

Für die Personalselektion wäre das beispielsweise der Fall, wenn die Selektionsmaßnahmen zu den gewünschten Ergebnissen in entsprechender Qualität führten. Die zweistufige Frage wäre zum Beispiel: Erbringen die durch ein Assessment Center ausgewählten und eingestellten Mitarbeiter tatsächlich eine hohe Arbeitsleistung und zweitens, erbringen diese Mitarbeiter eine höhere Arbeitsleistung als solche, die aufgrund von Einzelinterviews eingestellt wurden?

Im strategischen Erfolgscontrolling geht es um den Erfolgsbeitrag der betrachteten Personalprozesse zu den Personalabteilungszielen, sowohl wirtschaftliche als auch soziale Ziele und dem Unternehmenserfolg.^[55] Auf dieser Ebene sind Antworten am schwierigsten zu finden, vor allem wegen der Messbarkeit und Zurechenbarkeit des Erfolges und der monetären Quantifizierung des Zielbeitrages, den der Output der Maßnahme oder des Prozesses leistet.^[56]

Es bietet aber auch dem Personalmanagement die größten Chancen, den Status und die Akzeptanz der Personalarbeit zu erhöhen^[57], weil damit die Erträge der Personalarbeit sichtbar gemacht werden. Das gelingt um so besser, je strategischer das Personalcontrollingsystem angelegt ist und je mehr qualitative Sachverhalte betrachtet werden. Bei der Personalbeschaffung ist das die Fragestellung, ob und welcher Beitrag durch das Prozeßergebnis (Stellenbesetzung mit einem/mehreren Mitarbeiter/n) zur Erreichung der personalwirtschaftlichen Ziele und damit zum Unternehmenserfolg erbracht werden konnte. In den folgenden Kapiteln zur Personalrekrutierung und zur Personalselektion wird erörtert, ob ein Erfolgscontrolling nach heutigem Stand der Wissenschaft praktizierbar ist.

2.5 Dimensionen des Personalcontrolling

Einige begriffliche Einteilungen des Personalcontrolling werden von fast allen Autoren diskutiert. Zur Erläuterung einiger vorher schon benutzten Begriffe des generellen Personalcontrolling werden diese Einteilungen hier vorgestellt.

2.5.1 Quantitatives und qualitatives Personalcontrolling

Beim quantitativen Personalcontrolling geht es um jene Bereiche, für die Mengen und Werte anfallen, z.B. die Zahlenwelt des Personalberichtswesens und des Rechnungswesens (Personalplanung, personalwirtschaftliche Kennzahlen)..^[58] Hier geht es also zunächst um die Minimierung der Personalkosten sowie deren transparente Darstellung.^[59] Eine Übersicht zur Unterscheidung gibt WUNDERER, wobei dort auch die Verbindung zu den anderen Dimensionen deutlich wird. Das quantitativ orientierte Controlling ist eher operativ und auf die Steigerung der Effizienz ausgerichtet. Im Gegensatz dazu steht das qualitativ orientierten Controlling, welches überwiegend die strategische Dimension anspricht und Fragen zur Effektivität von Programmen und Maßnahmen stellt. Weitere Unterscheidungen sind in Abb. 4 dargestellt.

Abbildung 4: Qualitatives und quantitatives Controlling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wunderer (1999), S. 16

Unter dem Begriff qualitatives Personalcontrolling ist die Erfassung, Aufbereitung und Bereitstellung sowie Steuerung qualitativer Daten zu verstehen. Es zielt auf jene Bereiche, die nicht unmittelbar meßbar sind und bei denen Werte in der Regel erst einmal entwickelt oder umschrieben werden müssen. Das sind z.B. die Erhaltung und Entwicklung der Humanressourcen durch Personalentwicklungsmaßnahmen. Auch die Messung der ‚soft facts‘ wie Motivation, Zufriedenheit und Führungsleistung gehören dazu.

Die Notwendigkeit, im qualitativen Personalcontrolling Zielwerte zu gewinnen, ergibt sich aus der Natur des Controlling als Regelkreis. Ohne Ziele können keine Soll-Größen bestimmt und keine Abweichungsanalysen durchgeführt werden. Manche Praktiker werfen an dieser Stelle ein, daß es einfach nicht umsetzbar sei, alles meßbar zu machen. Andere dagegen teilen die Auffassung, daß letztendlich alles meßbar gemacht werden kann. Nur die Wege seien unterschiedlich.

Bei der Inputdimension geht es meist um Investitionen. Diese lassen sich in Kostenkennzahlen ausdrücken und können in der Regel direkt erfaßt werden. Die ‚soft facts‘ hingegen können nicht direkt, sondern über den Umweg von Indikatoren und Indizes^[60] meßbar gemacht werden. Hier ist meist die Outputdimension angesprochen.^[61] Bei Indikatoren handelt es sich um Meßgrößen im Sinne von Annäherungsgrößen, die immer dann zum Einsatz kommen, „wenn sich die zu messende Realität auf Grund ihrer Komplexität einer umfassenden, objektiv nachprüfbaren Erfassung und Bewertung entzieht.“^[62] Indikatoren bilden die Realität meist nur ausschnittsweise oder stellvertretend ab.

2.5.2 Operatives und strategisches Personalcontrolling

Das operative Personalcontrolling unterstützt das operative Management, welches sich hauptsächlich auf wiederkehrende Arbeitsvorgänge und Aufgaben des ‚Tagesgeschäfts‘ bezieht. Im quantitativen Bereich stehen dabei Kosten- und Wirtschaftlichkeitsgrößen im Vordergrund. Im qualitativen Bereich geht es um „die Qualität und Wirksamkeit von Prozessen, Strukturen sowie Denk- und Verhaltensmustern von Führung und Personalmanagement.“^[63] Die Adressaten des operativen Controlling sind primär die Führungskräfte, beim strategischen Controlling eher der Vorstand und die Personalleitung^[64].

Gemäß dem Verständnis von Personalcontrolling als Unterstützung des Regelkreises aus Planung, Kontrolle und Analyse zur Steuerung leisten die Führungskräfte immer dann Personalcontrolling, wenn operative Personalarbeit geleistet wird.^[65]

Das strategische Personalcontrolling soll den Wertschöpfungsbeitrag der Humanressourcen verdeutlichen. Im Vordergrund steht vor allem die Evaluation der Personalstrategie sowie die Umsetzung dieser Strategie in Maßnahmen. Aber auch die Unternehmensstrategie, -kultur und -strukturen müssen einbezogen werden.^[66] Damit unterstützt es das strategische Personalmanagement.^[67] Es überwiegt die langfristige und zukunftsbezogene Sicht. Dabei gelten die in Abb. 5 aufgeführten Unterscheidungsmerkmale zwischen der strategischen und der operativen Ebene.

Abbildung 5: Operatives und strategisches Personalcontrolling

Quelle: Amling (1997), S. 26

2.5.3 Faktororientiertes und prozeßorientiertes Personalcontrolling

Vom Begriff her kann sich das Personalcontrolling auf unterschiedliche Betrachtungsobjekte beziehen, nämlich auf das Controlling des Personals oder auf das Controlling der Personalarbeit.^[68] Das Controlling des Personals wird als faktororientiertes Personalcontrolling verstanden. Dabei stehen unternehmensweite Betrachtungen zur Steuerung des betriebswirtschaftlichen Faktors Personal im Vordergrund. Es zielt auf die Erfassung der Kosten und die Erhaltung sowie Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Typische Anwendungsgebiete sind dabei die Erfassung und Pflege von Qualifikations-, Potential- und Strukturdaten, qualitative Personalplanung, Personalentwicklung, Mitarbeiterbefragungen sowie Aufbau und Pflege einer primär an qualitativen Daten orientierten Informationsinfrastruktur. Ziel ist die Optimierung des Faktoreinsatzes Personal.

Das Controlling der Personalarbeit ist das prozeßorientierte Personalcontrolling. Es richtet das Hauptaugenmerk auf die im Rahmen der Personalarbeit ablaufenden personalwirtschaftlichen Prozesse. Ziel ist die Optimierung der Personalarbeit. Im Vordergrund steht zum einen die Anpassung der Leistungen des Personalbereichs an die Bedürfnisse seiner Kunden, die Führungskräfte und Mitarbeiter sein können, zum anderen die optimale Gestaltung der internen Prozesse zur Erzielung einer bestimmten Außenwirkung.^[69] Das prozeßorientierte Personalcontrolling zielt zugleich auf Kosten, Effizienz und Effektivität. Es ist ein Kostencontrolling, weil es „auf die Kosten und die Dauer von personalwirtschaftlichen Prozessen sowie auf die Leistungstransparenz und Leistungsverrechnung“^[70] abstellt. Es ist ein Effizienzcontrolling, welches die „Produktivität der Personalarbeit durch einen Vergleich von tatsächlichem und geplantem Ressourceneinsatz für die personalwirtschaftlichen Prozesse“^[71] betrachtet. Des Weiteren ist es als Effektivitätscontrolling zu sehen, weil es die Wertschöpfung und den Zielerreichungsgrad der Personalarbeit fokussiert. Ziel ist dabei immer die Optimierung der Personalarbeit.

Diese Unterscheidung dient der gedanklichen Orientierung bei speziellen Aufgabenstellungen und Zielen. Es handelt sich weniger um eine wissenschaftlich-normative als um eine aus der Unternehmenspraxis herrührende Unterscheidung. Sie wird vorgenommen, um das Betrachtungsobjekt besser abgrenzen zu können.^[72] Das Personalcontrolling der Unternehmen bezieht sich meist auf beide Bereiche, jedoch mit unterschiedlicher Intensität. Der Übergang zwischen faktor- und prozeßorientiertem Personalcontrolling ist stufenlos.^[73]

In der vorliegenden Arbeit wird nur auf die prozeßorientierte Dimension des Personalcontrolling abgestellt. Betrachtungsobjekt ist sowohl das operative als auch strategische Controlling der Abteilung Personalbeschaffung. Die betrachteten Sachverhalte sind quantitativer und qualitativer Natur.

2.6 Ziele und Aufgaben des Personalcontrolling

In der Literatur herrscht keine Einigkeit darüber, was genau die Ziele, Aufgaben^[74] und Funktionen des Personalcontrolling sind. Die meisten Beiträge widmen sich dieser Thematik ausführlich, verwenden die Begriffe jedoch mit unterschiedlicher Bedeutung und kommen zu individuellen Ergebnissen.^[75] Es ist an dieser Stelle weder möglich noch zielführend, die zahlreichen Ansätze und Unterscheidungen wiederzugeben. Daher sollen nach einer generellen Begriffsbestimmung das dieser Arbeit zugrundeliegende Verständnis von Zielen und Aufgaben des Personalcontrolling aufgezeigt werden.

2.6.1 Ziele des Personalcontrolling

Nach HENTZE und KAMMEL sind die Ziele des Personalcontrolling die Erfüllung der jeweiligen personalwirtschaftlichen Ziele. Das Personalcontrolling hat insgesamt das Ziel, „die wichtige Rolle von Investitionen in Humankapital zu verdeutlichen und Meßgrößen hierfür bereitzustellen.“^[76] Es sorgt dafür, daß sich personalwirtschaftliche Maßnahmen und Entscheidungen an den Unternehmenszielen ausrichten und zu den daraus abgeleiteten personalwirtschaftlichen Zielsetzungen beitragen.^[77] Die Ziele können dabei ökonomischer, aber auch sozialer Natur sein.^[78] Eine übersichtliche Darstellung der Teilziele des Personalcontrolling bietet METZ in Abb. 6.

Das abstrakt formulierte Oberziel des Personalcontrolling bedarf einer weiteren Untergliederung in Unterziele. Sie hängen teilweise voneinander ab, sind interdependent^[79] und unterschiedlich wichtig. Bei dem Teilziel Evaluation personalwirtschaftlicher Aktivitäten und Prozesse geht es um die Bewertung aller Aktivitäten. Sie enthält eine subjektive Komponente^[80] und kann damit abhängig vom Wertesystem des Beurteilenden sein. Verglichen werden Input und Output der personalwirtschaftlichen Maßnahmen und darauf aufbauend Aussagen über deren Wert bzw. Nutzen getroffen.^[81]

[...]

^[1] Der Begriff Personalbeschaffung wird synonym verwendet zu dem Begriff der Personalgewinnung. Personalbeschaffung dient hier als Oberbegriff für die Funktionen Rekrutierung und Selektion von Mitarbeitern.

^[2] Vgl. Gaugler / Mungenast (1992), S. 1365-1366

^[3] Drumm, DGFP-Vortrag am 30.10.2000, Düsseldorf, eigene Mitschrift

^[4] Vgl. Gaugler (1992), S. 1362-1375

^[5] Metz (1995), S. 66

^[6] Vgl. Wunderer / Jaritz (1999) S. 11

^[7] Wunderer / Sailer (1987), S. 323 ff. Vgl. auch Papmehl (1999), S. 79

^[8] Zur Unterscheidung siehe Kapitel 2.3

^[9] Vgl. Wunderer / Jaritz (1999), S. 11

^[10] Hoss (1989), S. 23

^[11] Vgl.Wunderer / Jaritz (1999), S. 11

^[12] Vgl. Potthoff / Trescher (1986), S. 22

^[13] Vgl. Papmehl (1999), S. 150

^[14] Vgl. Potthoff / Trescher (1987), S. 25

^[15] Siehe Abbildung 2

^[16] Wunderer (1987), S. 507

^[17] ebd., S. 507

^[18] Vgl. Wunderer (1990), S. 38

^[19] Vgl. Brinkmann (1991), S. 107

^[20] Marr (1989) , S. 702

^[21] Vgl. ebd., S. 702

^[22] Schulte (1989), S. 5f.

^[23] Vgl. Drumm (1995), S. 588

^[24] Vgl. Hoss (1989), S. 23

^[25] Vgl. Protz (1999), S. 228

^[26] Preissler (1985), S. 10, in: Amling (1997), S. 4

^[27] Vgl. Amling (2000), S. 8; Hentze / Kammel (1993), S. 19; Wimmer / Neuberger (1998), S. 510; Torka (1994),

S. 104

^[28] Vgl. Horváth (1998), S. 26 ff.

^[29] Vgl. Hentze / Kammel (1993), S. 18

^[30] ebd., S. 18

^[31] Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2001), S. 19

^[32] Vgl. Weber (1991), S. 19, der den Vorwurf erhebt, die Leistung einer Definition beschränke sich häufig auf mehr oder weniger gelungene Umformulierungen bestehender Begriffsauffassungen.

^[33] Vgl.Töpfer / Mehdorn (1993), S. 187, in: Metz (1995), S. 78

^[34] Vgl. stellvertretend für viele: Fitz-enz (1995), S. 20ff

^[35] Vgl. Wimmer / Neuberger (1998), S. 481, die an dieser Stelle bei der Definition von Controlling von

‚Begriffswirrwar‘ bzw. ‚Begriffsinflation‘ sprechen.

^[36] Scherm (1992), S. 525

^[37] Vgl. Torka (1994), S. 104ff.

^[38] Vgl. Blankenagel (1993), S. 75f.

^[39] Wobei unter Maßnahmen nicht nur die einzelne Aktion, sondern alle personalwirtschaftlichen Aktionen und

Programme zu verstehen sind. Vgl. Gerpott / Siemens (1995), S. 13

^[40] Siehe hierzu auch Kapitel 2.5.2

^[41] Vgl. Schreyögg / Steinmann (1985): S. 391-410, in: Hentze / Kammel (1993), S. 64

^[42] Vgl. Amling (1997), S. 21

^[43] Vgl. Hentze / Kammel (1993) S. 66

^[44] Vgl. Wunderer / Jaritz (1999), S. 15, Wunderer / Schlagenhaufer (1994), S. 21ff., Scherm (1992), S. 524

^[45] Vgl. Wimmer / Neuberger (1998), S. 516ff. Siehe auch Kapitel 2.7, Instrumente des Personalcontrolling

^[46] Wimmer / Neuberger (1998), S. 526

^[47] Effizienz wird durch die Relation Input zu Output gemessen. Effektivität gibt die Beziehung zwischen Output

(= Ergebnis) und dem angestrebten Ziel wieder, vgl. Hoss (1989), S. 206ff

^[48] Im Folgenden wird der Begriff Wirtschaftlichkeitscontrolling verwendet, wenn es um die Betrachtung der Input-

/Output-Relation einer Maßnahme geht.

^[49] Von Wirtschaftlichkeit spricht man, wenn Ertrag und Einsatz jeweils mit Preisen multipliziert werden.

^[50] DGFP (2001), S. 49

^[51] Amling (1997), S. 164

^[52] Wimmer / Neuberger (1998), S. 541

^[53] Gerpott / Siemens (1995), S. 13

^[54] Hentze / Kammel unterscheiden im Bereich der Personalbeschaffung die qualitative und quantitative Erfolgskon­trolle sowie die Durchführungskontrolle. Vgl. Hentze / Kammel (1993), S. 137

^[55] Vgl. Wunderer / Jaritz (1999), S. 15

^[56] Vgl. hierzu die Ausführungen zum Selektionscontrolling in Kapitel 3.2.2

^[57] Vgl. Bertram (1992), S. 9

^[58] Vgl. Brinkmann (1991), S. 21 ff.

^[59] Vgl. Schmeisser / Clermont / Protz (1999), S. 4

^[60] Unter Indizes sind zusammengesetzte Indikatoren zu verstehen. Problematisch hierbei ist die Wahl der Gewichtung

der einzelnen Indikatoren.

^[61] Vgl. Groth (1993), S. 477

^[62] Schmeisser / Clermont / Protz (1999), S. 217

^[63] Wunderer / Jaritz (1999), S. 17

^[64] Vgl. Claßen / Ahrens (2000), S. 32

^[65] Vgl. Torka (1994), S. 105

^[66] Vgl. Kobi (1997 b), S. 320-373

^[67] Arbeitskreise Personalcontrolling der Deutschen Gesellschaft für Personalführung, zitiert bei Gerlach, Dieter: Vortrag zum 1. Personalcontroller-Meeting der Deutschen Gesellschaft für Personalführung, 30.10.2000 in Düs­seldorf

^[68] Vgl. Wunderer / Jaritz (1999), S. 11; Brinkmann (1991), S. 121 (Abb. 6)

^[69] Vgl. Metz (1995 a), S. 20

^[70] Schmeisser / Clermont / Protz (1999), S. 233

^[71] Wunderer / Jaritz (1999), S. 15

^[72] Die Bezeichnung „prozeßorientiertes Personalcontrolling“ erscheint allerdings irreführend, weil ja nicht der Pro­zess, sondern die Arbeit der Personalabteilung den Bezugspunkt bildet.

^[73] Vgl. Metz (1995a), S. 23

^[74] Der Begriff Funktion wird hier synonym zu dem Begriff Aufgaben verstanden, vgl. Hentze/Kammel (1993), S. 30

^[75] Vgl. Scherm (1992), S. 522

^[76] Hentze / Kammel, in: Schmeisser / Clermont / Protz (1999), S. 214

^[77] Vgl. Scherm (1992), S. 309ff.

^[78] Vgl. Hoss (1989), S. 39, der auf die ökonomische Zielsetzung abstellt. Anders Marr / Stitzel, (1979), S. 39, die auch auf die soziale Effizienz abstellen.

^[79] Vgl. Metz, (1995 b), S. 39f.

^[80] Vlg. Stevens 1951, zitiert in: Wunderer / Jaritz (1999), S. 20

^[81] Vgl. Wunderer, Personal, 1991, S. 272f., Metz (1995 a), S. 59