Betriebliche Umweltkennzahlen im Rahmen der Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Balanced Scorecard
2.1 Die Konzeption der Balanced Scorecard
2.1.1 Finanzperspektive
2.1.2 Kundenperspektive
2.1.3 Interne Prozesse
2.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
2.2 Die Erstellung und Implementierung einer Balanced Scoercad
2.3 Kritische Würdigung der Balanced Scorecard

3 Traditionelle Kennzahlen im Rahmen der BSC
3.1 Grundsätzliches zu Kennzahlen und Kennzahlensystemen
3.2 Kennzahlen für die Finanzperspektive
3.2.1 Liquiditäts- und Kapitalstrukturkennzahlen
3.2.2 Wirtschaftlichkeits-und Rentabilitätskennzahlen
3.2.3 Wertorientierte Kennzahlen
3.3 Kennzahlen für die Kundenperspektive
3.3.1 Kernkennzahlen der Kundenperspektive
3.3.2 Leistungstreiber der Kundenperspektive
3.4 Kennzahlen für die internen Prozesse
3.4.1 Der Innovationsprozeß
3.4.2 Betriebs- und Kundendienstprozeß
3.5 Kennzahlen für die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.6 Zusammenfassung

4 Umweltbezogene Performancemessung im Rahmen der Balanced Scorecard
4.1 Arten und Systematisierung betrieblicher Umweltkennzahlen
4.1.1 Umweltleistungskennzahlen
4.1.1.1 Stoff- und Energiekennzahlen
4.1.1.2 Infrastruktur- und Verkehrskennzahlen
4.1.2 Umweltmanagementkennzahlen
4.1.2.1 Systembewertende Kennzahlen
4.1.2.2 Bereichsbewertende Kennzahlen
4.1.3 Umweltzustandskennzahlen
4.2 Anforderungen an Umweltkennzahlen und Umweltkennzahlensysteme
4.3 Grundsätzliche Beurteilung von Umweltkennzahlen bezüglich ihrer Eignung für die Balanced Scorecard
4.3.1 Finanzperspektive
4.3.2 Kundenperspektive
4.3.3 Interne Prozesse
4.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
4.4 Welche Kriterien muß eine Umweltkennzahl erfüllen, um in einer Balanced Scorecard berücksichtigt werden zu können?

5 Ein Konzept zur Einbindung umweltbezogener Kennzahlen in die Balanced Scorecard
5.1 Der Anspruch an eine um Umweltkennzahlen erweiterte BSC
5.2 Mögliche Integrationsvarianten für umweltbezogene Kennzahlen in die bestehenden Perspektiven
5.2.1 Erweiterung der bestehenden Balanced Scorecard ohne Reduktion traditioneller Kennzahlen
5.2.2 Substitution traditioneller Kennzahlen durch Umweltkennzahlen
5.2.3 Erweiterung traditioneller Kennzahlen um Umweltaspekte
5.2.4 Einbezug von Umweltaspekten in die Basisdaten traditioneller Kennzahlen
5.3 Einflußfaktoren bei der Entscheidung für eine Integrationsvariante
5.4 Einbindung von Umweltkennzahlen in die vier Perspektiven
5.4.1 Finanzperspektive
5.4.2 Kundenperspektive
5.4.3 Interne Prozesse
5.4.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
5.5 Fazit

6 Schlußbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abb. 2 Die Balanced Scorecard

Abb. 3: Kernkennzahlen der Kundenperspektive

Abb. 4 Das Wertkettenmodell

Abb. 5: Die Frühindikatoren der Kundenperspektive

Abb. 6: Betriebliche Umweltkennzahlen

Abb. 7: Umweltmanagementkennzahlen

Abb. 8: Einflußfaktoren bei der Entscheidung für eine Integrationsvariante

Abb. 9: Eine um Umweltaspekte erweiterte Risikopotentialmatrix

Abb. 10: Beispiel für eine um Umweltkennzahlen erweiterte BSC

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Umweltschutzprobleme

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die sich kontinuierlich und immer schneller verändernden Rahmenbedingungen für Un­ternehmen erfordern ein äußerst flexibles Management. Um am Markt bestehen zu kön­nen, muß ein Unternehmen die Fähigkeit besitzen, zukünftige Entwicklungen zu anti-zipieren und in die Strategie mit einzubeziehen. Ferner muß es in die Lage versetzt werden, die werttreibenden Faktoren des Unternehmenserfolgs zu identifizieren, analy-sieren und in den Entscheidungen berücksichtigen zu können. Da diese Faktoren sich fortwährend ändern, muß ein permanenter Anpassungsprozeß initiiert werden. Für die Entwicklung eines Unternehmens von einer statischen zu einer lernenden Organisation wird ein geeignetes Instrument benötigt, welches Entwicklungen meßbar machen und Fortschritte überprüfen kann.

Die Balanced Scorecard ist ein solches strategisches Managementinstrument. Ihren Erfindern Kaplan und Norton zu Folge ermöglicht es eine ganzheitliche Steuerung des Unternehmens durch die ausgewogene Berücksichtigung aller erfolgsrelevanten Pers-pektiven. Das Standardmodell mißt die Unternehmensleistung anhand strategierelevanter Kennzahlen innerhalb der Perspektiven Finanzwirtschaft, Kunden, Geschäftsprozesse und Mitarbeiterentwicklung. Die Balanced Scorecard bildet damit den Rahmen für die Umsetzung der Vision und Strategie in Aktionen.

In Zeiten eines steigenden Umweltbewußtseins erhalten Umweltaspekte vermehrt eine strategische Relevanz. Zunehmend müssen in der Unternehmensstrategie auch Umwelt-schutzgedanken mit einfließen, weil nicht nur der Gesetzgeber durch schärfere Rege-lungen einen verstärkten Umweltschutz verlangt, sondern auch andere Anspruchsgrup-pen wie Kunden, Lieferanten und Lobbyisten von den Unternehmen einen forcierten Umweltschutz fordern. Diese Entwicklung betrifft auch die Konzeption einer Balanced Scorecard. Will sie dem Anspruch eines ganzheitlichen Instruments gerecht werden, so muß es auch möglich sein, mit ihrer Hilfe Umweltschutzziele zu verfolgen. Hierfür müssen Umweltkennzahlen in ihrer Systematik berücksichtigt und die Ursache-Wirkungsbeziehungen integriert werden.

Die Balanced Scorecard wird in der Literatur aus den verschiedensten Blickwinkeln beschrieben, analysiert und kritisiert. Die vorliegende Diplomarbeit befaßt sich mit Integrationsmöglichkeiten von Umweltkennzahlen innerhalb der vier traditionellen Pers-pektiven. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt deswegen nicht auf der vollständigen Dar-stellung der BSC, sondern fokussiert die in ihr enthaltenden Kennzahlen. Aus diesem Grund dient das zweite Kapitel lediglich einer grundsätzlichen Illustration ihrer Kon-zeption und Systematik und entbehrt einer vollständigen Analyse.

Um Umweltkennzahlen in der Balanced Scorecard berücksichtigen zu können, ist es not-wendig, die herkömmlich eingesetzten Kennzahlen kennenzulernen und zu analysieren. Erst wenn die Symbiose von Kernkennzahlen, Leistungstreibern und Maßnahmen verstanden wird, können in dieses Gefüge neue Aspekte integriert werden. Das dritte Kapitel dient infolgedessen der Darstellung möglicher traditioneller Kennzahlen für den Einsatz innerhalb einer BSC. Es kann deswegen nur eine Auswahl möglicher Kennzahlen beschrieben werden, weil das Repertoire an traditionellen betriebswirtschaftlichen Kenn-zahlen extrem groß ist. Ferner ist eine BSC immer an die unternehmensspezifische Situation angepaßt, wodurch eine allgemeingültige Auswahl an Kennzahlen unmöglich wird. Diese erfolgt aber nicht zufällig, sondern ist an der von Norton und Kaplan vorgeschlagenen Systematik angelehnt.

Das vierte Kapitel über die umweltbezogene Performancemessung im Rahmen der BSC ist analog zum vorangegangenen Kapitel zu verstehen. Der hierin vorgestellte Auszug an Umweltkennzahlen hat lediglich exemplarischen Charakter. Aber auch hier ist es notwendig, die Umweltkennzahlen zu systematisieren, um deren Anwendungsfelder und Aussagen zu begreifen. Es wird sich dabei an dem „Leitfaden Betriebliche Umweltkennzahlen“ des Umweltbundesamtes orientiert, der eine äußerst plastische und nachvollziehbare Systematisierung von Umweltkennzahlen vornimmt. Die daraus resultierenden Erkenntnisse über die Aussagen dieser Kennzahlen werden anschließend in eine grundsätzliche Beurteilung bezüglich der Einsatzmöglichkeiten in einer BSC überführt und münden in einer Einschätzung über die hierfür von ihnen zu erfüllenden Kriterien.

Auf die im vorigen Kapitel gesicherten Erkenntnisse aufbauend erfolgt die Vorstellung eines Konzepts für die Einbindung von Umweltkennzahlen in die Balanced Scorecard in drei Schritten: In dem ersten Schritt werden mögliche Integrationsvarianten vorgestellt und kritisch diskutiert. Der zweite Schritt isoliert die bestimmenden Einflußfaktoren auf die Entscheidung für eine der Varianten, um abschließend eine Integration von Umwelt-kennzahlen in die BSC unter Berücksichtigung eben dieser Einflußfaktoren durch-zuführen.

2 Die Balanced Scorecard

Die traditionellen Performance Measurement-Systeme konzentrieren sich auf die Verbes-serung der internen Betriebsprozesse. Meßgrößen wie Qualitäts-, Ausbeute-, Durchlauf- und Zykluskennzahlen stehen dabei im Mittelpunkt. Die Balanced Scorecard-Methode hingegen verknüpft in ihrem Ansatz monetäre mit nicht monetären Kennzahlen, richtet ihr Augenmerk auf das Management der vollständigen Wertschöpfungskette und umfaßt den Innovationsprozeß, den Betriebsprozeß sowie den Serviceprozeß (vgl. Brunner 2000).

Unternehmen müssen sich permanent den sich verändernden Gegebenheiten des Marktes anpassen. Damit sie dort langfristig bestehen zu können, benötigen sie eine wirkungs-volle Strategie, deren operative Umsetzung die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen erlaubt. Maßgeblich relevant für die Effizienz dieses Anpassungsprozesses und für die Operationalisierung der Strategie sind die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen (vgl. Friedag & Schmidt 2000). Allerdings ist die Strategieumsetzung aufgrund des schnellebigen Unternehmensumfeldes ein sehr komplexes Problem. Es werden nur etwa zehn Prozent aller Geschäftsstrategien auch wirkungsvoll umgesetzt (vgl. Seidl 1999). Der Grund hierfür liegt in dem Fehlen geeigneter Instrumente, welche die Balance zwischen langfristigen Strategien und notwendigen, kurzfristigen Veränderungen steuern.

Die BSC verspricht einen ausgewogenen und umsetzungsorientierten Steuerungsansatz. Die Leistung einer Organisation wird hierbei als Gleichgewicht zwischen der Finanz-wirtschaft, den Kunden, der Geschäftsprozesse und der Mitarbeiterentwicklung gesehen. Kennzeichnend für die Scorecard ist die Kombination von operativen und strategischen Elementen. Die hierfür entworfenen Handlungsrahmen werden wiederum in vier Teil-schritten in Einzelziele, deren Meßgrößen und die tatsächliche Ausprägung aufgesplittet (vgl. Seidl 1999; Kaplan & Norton 1997).

In der ersten Phase soll die BSC das Management dabei unterstützen, die Unterneh-mensvisionen zu formulieren und die strategischen Ziele meßbar zu machen. Die zweite Phase dient der Kommunikation dieser Strategie. Sie wird hierarchisch an die Mitarbei-ter der nachfolgenden Ebenen kommuniziert und weiter unter Abstimmung individueller, bereichs- und unternehmensspezifischer Ziele konkretisiert. Dieses Vorgehen sichert das Verständnis und die Identifikation der Mitarbeiter mit der Gesamtstrategie und stellt die Grundlage für die strategische Verankerung aller Ziele in den Geschäftsplänen, der dritten Phase, dar. Im Rahmen dieses Schrittes erfolgt eine strategieorientierte Vertei-lung von Unternehmensressourcen. In der vierten Phase wird durch das Hinterfragen der erreichten Ergebnisse ein Lernprozeß initiiert (vgl. Horváth & Partner 2000, 13f.). Durch diesen ganzheitlichen Ansatz wird es allen Unternehmensmitgliedern ermöglicht, die langfristigen und operativen Ziele zu unterscheiden, die erfolgsrelevanten Werttreiber zu identifizieren und somit die Strategie kontinuierlich an die Umfeldveränderungen effi-zient anzupassen (vgl. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

(Quelle: in Anlehnung an: Kaplan & Norton 1997, S. 10)

2.1 Die Konzeption der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard beinhaltet und verknüpft finanzielle mit nicht finanziellen Kenn-zahlen. Dieser Gedanke ist insofern nicht neu, als daß schon Benchmarkingsysteme existieren, in denen diese beiden Kennzahlenarten berücksichtigt werden. Jedoch sind diese Systeme oft zugunsten der finanziellen Kennzahlen^[1] unausgewogen und bergen grundsätzlich zwei gravierende Nachteile (vgl. Ackermann 2000):

Der erste ist, daß viele Unternehmen ihre nicht finanziellen Kennzahlen lediglich für operative und nicht für strategische Zwecke nutzen, wodurch viele wichtige Informa-tionen verlorengehen. Darüber hinaus haben die finanziellen Kennzahlen den schwerwie-genden Nachteil, daß sie in der Regel nur vergangene Ereignisse wiedergeben können und lediglich die Auswirkungen und nicht die Ursachen von Veränderungen abbilden (vgl. Ackermann 2000, 16; Kaplan & Norton 1997).

Diese Umstände machen die bisherigen Benchmarkingsysteme für eine langfristige Strategieverfolgung nicht ausreichend. Für eine langfristige Zielorientierung muß eine stärkere Berücksichtigung der sogenannten „weichen Faktoren“, d.h. der immateriellen Werte und des intellektuellen Kapitals, erfolgen. (vgl. Kaplan & Norton 1997; Brunner 2000).

An diesem Punkt setzt dieses Management-Instrument an: „Die Balanced Scorecard ergänzt finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen“ (Kaplan & Norton 1997, 8). Sie unterstreicht hierbei zwar die Wichtigkeit finanzieller Ziele, „beinhaltet jedoch auch die Leistungstreiber dieser finanziellen Ziele“ (Kaplan & Norton 1997, 2). Mit Hilfe der BSC werden nicht nur die Unternehmensvision und -strategie dargestellt, sondern auch operative und strategische Ziele, Kennzahlen, Meßgrößen und Maßnahmen in vier verschiedene Perspektiven einge-bettet. Dabei behandeln die einzelnen Perspektiven verschiedene Fragestellungen (vgl. Fischer 1999):

- Die finanzielle Perspektive: Wie soll unser Unternehmen aus Sicht der Kapitalgeber dastehen?
- Die Kundenperspektive: Welche Bedürfnisse müssen wir befriedigen?
- Die interne Perspektive: Bei welchen Prozessen und Produkten müssen wir beson-dere Leistungen erbringen?
- Die Lern- und Entwicklungsperspektive: Wie können wir unsere lernende Organi-sation weiterentwickeln?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Die Balanced Scorecard

(Quelle: vgl. Horváth 2000; Ackermann 2000, 19)

Jede der obengenannten und in Abb. 2 dargestellten Perspektiven beinhaltet zwei Gruppen von Kennzahlen: Die Kernkennzahlen messen das Ergebnis der Unterneh-mensaktivitäten. Sie sind daher Spätindikatoren und verfügen über wenig Steuerungs-potential. Die Leistungstreiberkennzahlen beschreiben als Frühindikatoren den Verlauf von Aktionen und Maßnahmen und kennzeichnen jene Aspekte, die für den Fokus der jeweiligen Perspektive besonders wichtig sind (vgl. Friedag & Schmidt 2000).

Das Besondere an der viergeteilten Sichtweise ist nunmehr die Möglichkeit der Identi-fikation von werttreibenden Faktoren. Die beschriebene Abfolge der vier Perspektiven ist somit nicht zufällig, sondern stellt eine Hierarchie dar. Die Ziele und Maßnahmen auf den Ebenen der Mitarbeiter- und internen Perspektive gelten im Balanced Scorecard-Modell als Leistungstreiber. Ihre Erreichung ist die Grundlage für die Durchsetzung der übergeordneten Ziele in der Kunden- bzw. Finanzperspektive (vgl. Fischer 1999).

Ein Beispiel für die Verknüpfung der Perspektiven ist das Oberziel vieler Unternehmen, im Wettbewerb erfolgreich zu sein. Ein wesentlicher Bestandteil einer erfolgreichen Strategie ist die Kundenbindung. Diese gelingt am wahrscheinlichsten, indem das Unter-nehmen seine Kunden zufriedenstellt. Die Kundenzufriedenheit ist also grundsätzlich ein wesentlicher Leistungstreiber für den Unternehmenserfolg. Wenn dieser Leistungstreiber jedoch nicht in einer Ursache-Wirkungsbeziehung zu den finanziellen Kennzahlen steht und nicht zur Sicherung der geplanten Absatzmengen dient, ist das Zufriedenstellen der Kunden für dieses Ziel nicht relevant. Hier ist es die Aufgabe des Unternehmens-managements, derartige Ursache-Wirkungsbeziehungen aufzudecken und in die Unter-nehmensführung mit einzubeziehen (vgl. Weber 1998).

Die BSC ist daher mehr ein Managementprozeß als ein Measurementansatz. Mit ihrer Hilfe kann die Unternehmensleitung nachvollziehen, welchen Wert die einzelnen Unter-nehmensbereiche für die jetzigen und potentiellen Kunden schaffen. Aufgrund dessen dient sie der ganzheitlichen Analyse des gesamten Wertschöpfungsprozesses. Folglich kann das Management durch die beschriebene viergeteilte Sichtweise identifizieren, welche Investitionen in Mitarbeiter, Prozesse und Kunden die zukünftige Unternehmensperformance sicherstellen (vgl. Norton & SEM Product Management, SAP AG 1999).

2.1.1 Finanzperspektive

Grundsätzlich soll in dieser Perspektive die Frage beantwortet werden, wie sich das Unternehmen gegenüber seinen Kapitalgebern positionieren möchte. Aus dieser Frage-stellung heraus ergeben sich die finanzwirtschaftlichen Ziele, „die den notwendigen Handlungsbedarf für finanzwirtschaftliche Prozesse, Kunden sowie interne Prozesse fest-legen und schließlich mit Mitarbeitern und Systemen zur Erreichung der langfristigen ökonomischen Leistungen verknüpft werden“ (Müller 2000, 105).

Auch wenn von vier gleichwertigen Perspektiven gesprochen werden kann, gilt der Finanzperspektive die besondere Aufmerksamkeit. Die Unternehmensstrategie kann nur dann langfristig realisiert werden, wenn die Ansprüche der Kapitalgeber nachhaltig erfüllt werden (vgl. Ackermann 2000, 27). Durch diese Sonderstellung der finanziellen Perspektive sollen eine dauerhafte Gewinnerzielung und damit der Fortbestand des Unternehmens langfristig abgesichert werden (vgl. Friedag & Schmidt 1999, 184). Ungeachtet dessen kann es vor dem Hintergrund einer kontinuierlichen und langfristigen Unternehmensentwicklung durchaus sinnvoll sein, zeitweise auf kurzfristige Gewinne zu verzichten. Dieser Aspekt wird von traditionellen Kennzahlensystemen nicht oder nur unzureichend berücksichtigt (vgl. Friedag 1998).

Nach Kaplan und Norton hat die Finanzperspektive eine Doppelrolle zu erfüllen: Einerseits werden dort im Rahmen der Performancemessung die finanziellen Ergebnisse gemessen und andererseits sind diese Kennzahlen als Ergebniskennzahlen für die drei übrigen Perspektiven zu verstehen. Die BSC gibt deshalb die gewünschten Sollwerte vor, die sowohl durch finanzwirtschaftliche Programme, aber auch durch Maßnahmen in den übrigen Perspektiven erreicht werden sollen (vgl. Ackermann 2000, 27).

Bei der Auswahl der Kennzahlen muß des weiteren auf eine Ausgewogenheit zwischen Ertrags- und Kostenkennzahlen auf der einen, sowie Kennzahlen für die Vermögens-entwicklung auf der anderen Seite geachtet werden. Es empfiehlt sich zudem, die finan-ziellen Ziele nach der jeweiligen Phase des Lebenszyklus einer Geschäftseinheit (bzw. eines Produktes oder eines Unternehmens) zu differenzieren. Demnach sollten unter-schiedliche Schwerpunkte in der Wachstums-, Reife- und Erntephase gesetzt werden (vgl. Seidl 1999).

Die Wachstumsphase ist der Lebenszyklusbeginn eines Unternehmens. Die in dieser Phase angebotenen Produkte bergen ein enormes Wachstumspotential. Der Kapazitäts-aufbau, die Prozeßmodellierung und der Aufbau von Vertriebsnetzen stellt hier die größte Herausforderung an das Management dar (vgl. Kaplan & Norton 1997; auch Friedag & Schmidt 1999, 190). Die in der Reifephase befindlichen Geschäftseinheiten weisen in der Regel eine hohe Kapitalrendite aus. Das Augenmerk der Geschäftsführung liegt in dieser Phase auf dem forcierten Ausbau des Marktanteils. Investitionen dienen vornehmlich der Kapazitätserweiterung, um aufkommende Engpässe beseitigen zu können (vgl. Kaplan & Norton 1997; Horváth & Partner 2000).

In der Erntephase werden keine entscheidenden Investitionen mehr vorgenommen. Das Hauptziel in dieser Zeit ist es, die Kapitalrückflüsse zu maximieren und dem Unterneh-men das durch Investitionen gebundene Kapital wieder in das Unternehmen zurück-zuführen (vgl. Kaplan & Norton 1997).

Eine BSC beinhaltet über die Lebenszyklusphasen hinweg einen andauernden, dyna-mischen Prozeß. Neue Erkenntnisse, Zielsetzungen, Organisationselemente und Produk-tionsprozesse führen kontinuierlich zu der Notwendigkeit, das aktuelle Management-Modell zu verändern und anzupassen. Aufgrund der verschiedenen Lebenszyklusphasen eines Unternehmens ist es notwendig, die Balanced Scorecard durch einen aktiven Dialog zwischen dem Finanzleiter und den Leitern der einzelnen strategischen Geschäfts-felder immer wieder den neuen Marktsituationen und den damit einhergehenden Finanz-situationen anzupassen (vgl. Kaplan & Norton 1997).

2.1.2 Kundenperspektive

Die Kundenperspektive soll das Management darin unterstützen, sich auf das profitable Kerngeschäft zu konzentrieren. Sie dient deswegen der Identifikation der Quellen des finanzwirtschaftlichen Erfolges. Erst wenn ein Unternehmen seine Zielsegmente auf dem Markt identifiziert hat, kann es damit beginnen, Ziele und Kennzahlen für diese fest-zulegen (vgl. Friedag & Schmidt 1999).

Auch hier treten die zwei schon bekannten Gruppen von Kennzahlen in Erscheinung, eingeteilt in Kernkennzahlen und deren Leistungstreiber. Norton und Kaplan führen in diesem Zusammenhang fünf Kernkennzahlgruppen an, die zwar branchenunabhängig für alle im Wettbewerb stehenden Unternehmen von Bedeutung sind, jedoch auf die jewei-ligen Kunden individuell abgestimmt werden müssen (vgl. Kaplan & Norton 1997, 66; auch Eschenbach & Haddad 1999). Wie die nachstehende Grafik verdeutlicht, sind diese Kernkennzahlen nicht isoliert zu betrachten, sondern stehen in einem kausalen Zusam-menhang.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Kernkennzahlen der Kundenperspektive

(Quelle: vgl. Kaplan & Norton 1997, 66)

Die Kundenzufriedenheit ist gewissermaßen der Schlüsselfaktor zur Erreichung von Zielen, die im Zusammenhang mit der Erzielung von bestimmten Marktanteilen, einer hohen Kundentreue, der Neukundengewinnung und einer gewünschten Kundenrenta-bilität stehen. (vgl. Müller 2000, 80). Sie durchleuchtet den Satifikationsgrad der Kunden vor dem Hintergrund spezifischer Leistungskriterien, vorgegeben durch die strategische Planung des Unternehmens.

Ein wichtiges Ziel vieler Unternehmen ist die Vergrößerung ihres Kundenkreises und damit die Erweiterung des Absatzpotentials. Die Kennzahlen der Kundenakquisition messen, in welchem Maße es einer Geschäftseinheit gelingt, dieses Ziel zu erreichen (vgl. Friedag & Schmidt 1999, 120). Die Kundentreue ist die Dauerhaftigkeit der Be-ziehungen, die eine Geschäftseinheit zu ihren Kunden unterhält. Voraussetzung für ihre aussagekräftige Messung ist jedoch, daß das Unternehmen seine Kunden genau kennt (vgl. Friedag & Schmidt 1999, 119).

Die Kundentreue, -akquisition und -zufriedenheit beeinflussen gemeinsam die Kunden-rentabilität. Sie stellt den Nettogewinn dar, welcher durch einen Kunden oder in einem Marktsegment erzielt wurde. Dieser Gewinn wird nicht allein durch die Erfüllung der an-deren vier Hauptkennzahlen positiv. Schließlich sind für ein Unternehmen zufriedene Kunden nicht zwangsweise rentabel (vgl. Kaplan & Norton 1997, Horváth & Partner 2000).

Je höher die Kundentreue und je mehr Kunden für die Produkte des Unternehmens begei-stert werden können, desto höher wird der Gesamtmarktanteil. Der Marktanteil ist der Umfang eines Geschäftes in einem bestimmten Markt. Allerdings muß vor der Bestim-mung des Marktanteils der Markt oder das Marktsegment selbst erst einmal quantifiziert werden, um einen Aufschluß über die zu verfolgende Strategie zu erhalten (vgl. Kaplan & Norton 1997, 83).

Die Leistungstreiber der Kundenperspektive beschreiben, was die Organisation für seine Kunden tun muß, um sowohl eine möglichst hohe Kundenzufriedenheit und -treue als auch einen beträchtlichen Neukunden- und Marktanteil zu erreichen. Dieser Erfolg bei dem Kunden ist im hohen Maße abhängig von der Produktausprägung. Norton und Kaplan sprechen in diesem Zusammenhang von einem aus drei Gruppen bestehenden Wertangebot des Unternehmens (vgl. Eschenbach & Haddad 1999):

- Den Produkt- und Serviceeigenschaften,
- den Kundenbeziehungen,
- und dem Image und der Reputation.

Die Produkt- und Serviceeigenschaften beinhalten das Produkt mit seinen Ausprä-gungen Preis, Qualität und Funktionalität. Das Unternehmen muß wissen, welche Pro-dukt-eigenschafte n dem Kunden wichtig sind und welcher Service notwendig ist, um seine Wünsche befriedigen zu können. Außerdem sind unter Kundenbeziehungen die Dienstleistung am Kunden beispielsweise in Form von Freundlichkeit bei der Beratung und der Mitarbeiterflexibilität, etc. zu subsumieren. Der letzte Leistungstreiber, das Image, ist der Wert eines Produktes über den reinen funktionalen Nutzen hinaus (vgl. Friedag & Schmidt 1999, 123ff.).

Das Management muß nicht nur diese, sondern auch alle weiteren unternehmens-relevanten Leistungstreiber identifizieren und das Leistungsangebot durch die unterneh-mensspezifische Auswahl von Zielen und Kennzahlen für die Kunden optimieren. Gelingt dies der Unternehmensführung, dann können die Kernziele der Kundenpers-pektive erreicht werden und in weiterer Folge ihren Teil zur Verfolgung der Oberziele in der Finanzperspektive beitragen.

2.1.3 Interne Prozesse

In dieser Perspektive werden jene erfolgskritischen Prozesse identifiziert, welche Werte für den Kunden schaffen. Die Formulierung dieser Ziele erfolgt auf der Grundlage der bereits entwickelten Vorgaben in der Kunden- und Finanzperspektive. Im Zentrum der Betrachtung steht dabei die Gestaltung neuer Betriebsprozesse (vgl. Brunner 2000). Der Fokus ist dabei nicht auf die Verbesserung bestehender Betriebsprozesse gerichtet, sondern auf den Aufbau neuer Prozesse. Bei dieser Vorgehensweise werden sowohl alle existierenden als auch die eventuell zusätzlich notwendigen Verfahren und daher die Gesamtheit aller Prozesse analysiert (vgl. Eschenbach & Haddad 1999). Nach Kaplan und Norton können diese Kernprozesse eines Unternehmens in den Innovationsprozeß, Betriebsprozeß und Kundendienstprozeß unterteilt werden.^[2] Dieses sogenannte Wert-kettenmodell ist die Grundlage für die Vorbereitung der individuellen Ausgestaltung interner Prozesse. Aus dieser Grundstruktur heraus sollte ein Unternehmen seine Pro-zesse kritisch prüfen und gegebenenfalls gemäß dem in Abb. 4 dargestellten Grund-muster weiterentwickeln.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Das Wertkettenmodell

(Quelle: vgl. Kaplan & Norton 1997, 93)

Der Innovationsprozeß zeichnet sich durch seine Forschungs- und Entwicklungsar-beiten aus. Er ist die Quelle der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Durch ihn werden die angebotenen Produkte und Dienstleistungen ständig modifiziert und auf die Kundenwünsche zugeschnitten. Deshalb betont dieser Hauptprozeß erstens die Marktidentifizierung und Bestimmung der Marktgröße sowie zweitens die Entwick-lung eines auf die Kundenbedürfnisse abgestimmten Produktangebots. (vgl. Eschenbach & Haddad 1999, 69; Kaplan & Norton 1997, 94).

Der Betriebsprozeß beginnt mit der Auftragsannahme und erstreckt sich weiter über die Produktion bis hin zur Auslieferung des Produktes. Das Ziel ist es, die Betriebsprozesse effizient zu strukturieren. Insbesondere geht es darum, die strategisch relevanten Pro-zesse zu identifizieren und kontinuierlich jene Standards zu definieren, die mit den Kundenwünschen in Bezug auf Qualität, Termintreue und Kosten übereinstimmen (vgl. Friedag & Schmidt 2000).

Ein wesentlicher Bestandteil des Kundennutzens sind auch die nachträglich erbrachten Dienstleistungen am Kunden. Häufig ist die Befriedigung der Kundenwünsche mit der Leistungserstellung nicht beendet. Sie erwarten eine über den Kauf hinaus weitergehende Betreuung in Form von Garantien und Wartungsangeboten. Jedoch sollte nicht der Fehler begangen werden, den Kundendienstprozeß einzig und allein darauf zu reduzieren. Eine Nachbetreuung sollte in jedem Fall -unabhängig von Garantiefällen und tatsächlichen Wartungsleistungen- erfolgen (vgl. Friedag & Schmidt 2000). Sie schafft jene Kontakte, die eine weitere und bessere Identifikation der Kundenwünsche ermöglichen.

Die oben aufgeführten Hauptprozesse verdeutlichen die bestehenden Beziehungen zur Kunden- und zur Lern- und Wachstumsperspektive. „Die finanzielle Perspektive fokus-siert stark auf den internen Betriebsprozeß, die Kundenperspektive dominiert den Kun-dendienstprozeß, und die Lern- und Wachstumsperspektive manifestiert sich im Innovationsprozeß“ (Seidl 1999, 12). Diese Verknüpfung fordert eine interdisziplinäre Zusammenarbeit aller am Wertschöpfungsprozeß Beteiligten, um in Teamarbeit konti-nuierlich attraktive und kostengünstige Produkte anbieten zu können (vgl. Ackermann 2000, 31).

2.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

Die Lern- und Entwicklungsperspektive identifiziert jene kritischen Faktoren, die bei längerfristigem Horizont die Quellen der Zielerreichung der anderen Perspektiven und damit des Unternehmenserfolges sind. Hier wird die Frage beantwortet, welche Möglich-keiten bestehen, die Flexibilität und die Fähigkeit zur kontinuierlichen Anpassung an das sich ändernde Unternehmensumfeld aufrechtzuerhalten (vgl. Horváth P. 2000; Kaplan & Norton 1997).

Durch die zukunftsorientierte Sichtweise dieser Perspektive werden jene Bereiche identifiziert, in denen die Mitarbeiter Besonderes leisten müssen, um die Entwicklung der Organisation entscheidend voranzutreiben. Insbesondere diejenigen Mitarbeiter, welche aufgrund ihrer Tätigkeit einen direkten Kundenkontakt unterhalten oder mit internen Prozessen zu tun haben, sind aufgefordert, Ideen und Anregungen zur Verbesse-rung von Leistungen und Prozessen zu liefern. Dafür ist eine adäquate und zielgerichtete Ausbildung notwendig. Zudem müssen die Mitarbeiter für ihre volle Leistungsentfaltung solche Arbeitsbedingungen vorfinden, die es ihnen erlauben, ihre Fähigkeiten so effektiv wie möglich ins Unternehmen einzubringen (vgl. Kaplan & Norton 1997).

Die Balanced Scorecard unterstützt diesen Lernprozeß durch kontinuierliches Feedback. Die Mitarbeiter finden die notwendigen Rahmenbedingungen vor, um zu erkennen in welcher Art und Weise ihre Handlungen zur Verfolgung der Gesamtstrategie beitragen. Ferner wird der Lernprozeß durch ein sofortiges Feedback der operativen Kennzahlen unterstützt. Diese indizieren jedoch lediglich, ob und inwieweit eine Aktion erfolgreich war (Single-Loop-Learning). Die langfristigen Kennzahlen hingegen schärfen die Sinne für eine kontinuierliche Strategieüberprüfung: das sogenannte Double-Loop-Learning (vgl. Eschenbach & Haddad 1999, 97ff.; Friedag & Schmidt 2000).

Das durch die Scorecard unterstützte Double-Loop-Learning unterstreicht den zukunfts-gerichteten Charakter dieses strategischen Managementinstruments (vgl. Eschenbach & Haddad 1999, 98). Die strategischen Ziele werden auf ihre Plausibilität geprüft und Strategie-Prämissen auf ihre Gültigkeit hin getestet (vgl. Kaplan & Norton 1997). Zur Verifikation dieser Zielerreichung stehen, wie in den übrigen Perspektiven auch, die beiden schon bekannten Gruppen der Kernkennzahlen und deren Leistungstreiber zur Verfügung.

Die Kernkennzahlen stammen aus dem Bereich der Mitarbeiterpotentiale und bestehen Kaplan und Norton zufolge aus den Elementen Mitarbeiterzufriedenheit, Personaltreue und Mitarbeiterproduktivität. Die Gruppe der Leistungstreiber beinhaltet vor allem die Motivation, Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter sowie die kontinuierliche Verbes-serung der Informationsstruktur (vgl. Friedag & Schmidt 1999, 163).

2.2 Die Erstellung und Implementierung einer Balanced Scoercad

Die Einführung und Implementierung einer BSC ist zwar ein höchst individueller, auf das jeweilige Unternehmen abgestimmter Prozeß; dennoch läßt sich dieser branchenüber-greifend auf einen Grundgedanken reduzieren: Eine Strategie ist nur so gut und wirksam, wie es gelingt, sie in allen Bereichen und Ebenen der Unternehmensorganisation trans-parent zu machen und für alle Beteiligten nachvollziehbar umzusetzen (vgl. Horváth 2000). Das Management will mit Hilfe der BSC die nötigen Rahmenbedingungen und das Verständnis für die Unternehmensstrategie schaffen. Darüber hinaus sollen die Kommunikationsstrukturen innerhalb des Unternehmens kontinuierlich überarbeitet und den jeweiligen dynamischen Veränderungen im Unternehmensumfeld angepaßt werden (vgl. Schmidt & Friedag 2000a; Horváth 2000).

Die Einführung der BSC ist ein durch die Geschäftsleitung initiierter Top-Down-Prozeß, in dem dieses Instrument schrittweise in das ganze Unternehmen getragen und permanent weiterentwickelt wird, bis dessen Handhabung zur routinemäßigen Praxis im Tages-geschäft geworden ist (vgl. Seidl 1999). Dieser Prozeß kann in die folgenden sechs Schritte aufgeteilt werden (vgl. Friedag & Schmidt 2000 und 2000a; auch Eschenbach & Haddad 1999):

- Definition einer Strategie
- Entwicklung eines strategischen Handlungsrahmens
- Handlungsrahmen mit Aktionen füllen
- Bündeln der Aktionen zu strategischen Projekten
- Einbindung der verantwortlichen Akteure
- Implementierung und Organisation eines nachhaltigen Lernprozesses

Die ersten fünf Schritte beschreiben die Entwicklung einer Balanced Scorecard, während der sechste Schritt die tatsächliche Verankerung als Management-Instrument darstellt. Dieser ist jedoch nicht das Ende des Prozesses, sondern der Anfang für eine andauernde Strategieanpassung an Umfeldveränderungen (vgl. Kaplan & Norton 1997).

Bei der Definition der Unternehmensstrategie kommt es vor allem darauf an, eine ver-ständliche und eindeutig formulierte, visionäre Zielstellung für die Gesamtorganisation des Unternehmens zu finden. Deshalb sind ein breiter Konsens über alle Führungsmit-glieder hinweg sowie eine eindeutige Strategieausrichtung das Fundament für einen wir-kungsvollen Einsatz der BSC (vgl. Friedag & Schmidt 1999).

Nachdem durch die Festlegung der Strategie die Richtung, in welche sich die Organi-sation bewegen will, festgelegt worden ist, folgt nun die unternehmerische Tätigkeit. Die Strategie muß jetzt Schritt für Schritt jedem Unternehmensmitglied verdeutlicht und mit Leben gefüllt werden (vgl. Friedag & Schmidt 1999). Hilfreich für die tatsächliche Aus-gestaltung der Strategie ist die Konzeption eines strategischen Handlungsrahmens, der einen Zielkorridor für die Erreichung des strategischen Endziels vorgibt. Ein solcher Handlungsrahmen versucht zu klären, auf welche Ziele das Management grundsätzlich ausgerichtet werden kann und welche Aktivitäten tatsächlich zu realisieren sind (vgl. Horváth & Partner 2000). Er umreißt Aufgabenfelder, die in den Bereichen der Kommu-nikation, der Arbeitsabläufe, der Einführung wesentlicher Projekte oder der Innovation bewältigt werden müssen. Hierbei sollten auf jeden Fall Kennzahlen miteinbezogen werden, denn Kennzahlen bedeuten eine Einigung auf ein bestimmtes und vor allem kon-kretes und messbares Ziel (vgl. Friedag & Schmidt 2000a, 36ff.).^[3]

Die nächste Aufgabe des Managements besteht darin, diesen Handlungsrahmen mit Aktionen zu füllen. Insbesondere müssen die strategischen Wege definiert und die hierfür notwendigen Aktionen den jeweiligen Perspektiven zugeordnet werden. Es geht in erster Linie darum, die strategischen Ziele weiter zu konkretisieren und Maßnahmen zu entwickeln, um schließlich den Erfolg dieser Aktionen anhand der vorgegebenen Kennzahlen messen zu können. Außerdem müssen Sollwerte für die Kennzahlen fest-gelegt und mit den jeweiligen Istwerten verglichen werden (vgl. Friedag & Schmidt 2000 und 2000a).

Die BSC ist kein isoliertes Element, sondern ein integraler Bestandteil im Management-prozeß. Aus diesem Grund liegt es auch nicht im Sinne ihrer Entwickler Einzelaktionen durchzuführen. Sie ist vielmehr für konzertierte Maßnahmen konzipiert. Um die strate-gischen Projekte auch effizient und zielgenau durchführen zu können, hat es sich nach Schmidt und Friedag als ratsam erwiesen, eine Bündelung von Maßnahmen zu Projekten durchzuführen. Um möglichst hohe Synergieeffekte zu generieren, sollten ähnliche Akti-onen zu maximal zehn Projekten zusammengefaßt werden. Danach sind Aufgabenpläne zu erarbeiten, in denen sich die Aktionen des Handlungsrahmens wiederfinden. Schluß-endlich müssen die Projekte in das Tagesgeschäft integriert werden, was am besten durch eine Ressourcenzuweisung und der damit einhergehenden Budgetierung erfolgt (vgl. Friedag & Schmidt 2000).

Zur Vermeidung von Kompetenzstreitigkeiten im weiteren Prozeß ist es für den Erfolg der Einführung von äußerster Wichtigkeit, die Verantwortlichkeiten für die Bestim-mung und Erreichung der Ziele festzulegen. Fragen wie beispielsweise „Wer sind die Projektleiter? Welche Kompetenzen haben sie?“ sind im Rahmen dieser Überlegungen im Vorwege zu klären (vgl. Friedag & Schmidt 2000).

Sind obige Fragestellungen beantwortet, kann zum letzten Schritt, der Implementierung, übergegangen werden. Das Unternehmen befindet sich in einem lebenden, sich ständig verändernden Umfeld. Deshalb reicht es nicht, einmalig eine Balanced Scorecard zu kon-zipieren und den Mitarbeitern zu präsentieren. Vielmehr müssen alle Organisationsmit-glieder den Umgang mit ihr beherrschen, sie als Abbild der Unternehmensstrategie akzeptieren und sich an ihren Vorgaben messen lassen. Diese Strategie muß konti-nuierlich operativ umgesetzt, von Zeit zu Zeit überdacht und den veränderten Umständen im Rahmen des durch die Scorecard unterstützten Double-Loop-Learning angepaßt werden (vgl. Horváth & Partner 2000; Kap. 2.1.4).

Zusammenfassend bleibt zu konstatieren, daß die BSC von einem interdisziplinären Managementteam entwickelt und eingeführt werden sollte. Dabei initiiert sie einen ständigen Überprüfungs- und Überarbeitungskreislauf und treibt dadurch die Entwick-lung der Unternehmensstrategie voran. Zusätzlich sollten bei der Implementierung die Mitarbeiter aller Hierarchieebenen eingebunden werden. Das hat den Effekt, daß jeder Mitarbeiter die strategischen und operativen Ziele kennt und seinen Beitrag hierzu er-kennen kann (vgl. Seidl 1999; Horváth 2000).

2.3 Kritische Würdigung der Balanced Scorecard

Wie jedes Instrument hat auch die Balanced Scorecard ihre natürlichen Grenzen. Sie ist kein Allheilmittel gegen tiefgreifende Probleme einer Organisation. Sie kann jedoch helfen, Schwierigkeiten zu erkennen und den Fokus des Unternehmens auf die Kernkom-petenzen zu lenken. Eine Unternehmensstrategie kann sie nicht erstellen, diese muß zwingend bereits vor der Implementierung vorhanden sein. Die Anwendung einer Scorecard kann aber dazu beitragen, eine vormals diffuse Strategie zu konkretisieren und mit Hilfe der Kernkennzahlen und deren Leistungstreibern, effizient im Unternehmen zu kommunizieren (vgl. Kaplan & Norton 1997; Seidl, 1999).

Die richtige und gezielte Auswahl von Kennzahlen bereitet grundsätzliche Probleme. Es gibt eine Vielzahl denkbarer Kennzahlen, die durchaus von Interesse für das Unterneh-men sein könnten. Das Problem hierbei liegt darin, die für die Strategieverfolgung wirklich relevanten Kennzahlen herauszufiltern und Wirkungsbeziehungen festzustellen (vgl. Horváth 2000). Im Zuge der Erstellung einer BSC müssen aus diesem Grund Kom-promisse eingegangen werden, um eine Beschränkung auf in der Regel 20 bis 25 Kennzahlen zu erreichen. Eine mangelnde Kompromißfähigkeit führt zu einer Kenn-zahleninflation, die keinerlei Aussagekraft mehr besitzt (vgl. Horváth 2000).

Die Ermittlung der Kernkennzahlen und Leistungstreiber für die Lern- und Entwick-lungsperspektive erweist sich in diesem Kontext als besonders schwierig. Der Grund hierfür liegt darin, daß die Aussagekraft dieser Kennzahlen u.a. von der Auskunfts-bereitschaft der Mitarbeiter abhängt. Es müssen Umfragen durchgeführt werden, mit denen die Mitarbeiterzufriedenheit festgestellt werden kann. Hierbei ist aus Angst vor Arbeitsplatzverlust ein strategisches Verhalten der Mitarbeiter zu vermuten, welches die Aussagekraft dieser Kennzahlen erheblich schwächt (vgl. Müller 2000; Preißner 2000). Ferner sind die Vorschläge von Norton und Kaplan sehr ungenau und individuell inter-pretierbar. Das haben auch die Autoren selbst kritisch angemerkt und verweisen in die-sem Zusammenhang auf die noch nötige Entwicklungsarbeit hinsichtlich dieser Probleme in der Lern- und Entwicklungsperspektive (vgl. Kaplan & Norton 1997, 121ff.).

Die BSC ermöglicht durch ihre Systematik eine Gesamtschau von bis dato nur isoliert betrachteten Sachverhalten. Dabei entfaltet sie ihre wirkliche Stärke in ihrer Interdiszipli-narität und Transparenz, wodurch die Kompatibilität zu anderen Managementansätzen vereinfacht wird. Neu sind ihre Anordnung und die Verknüpfung der Sachverhalte durch Ursache-Wirkungsbeziehungen über alle Perspektiven hinweg. Sie ist kein Management-instrument, welches bei seiner Einführung eine umfangreiche Neuorganisation der Unter-nehmensstruktur erfordert. Im Gegenteil, es können alle in der Praxis bewährten Verfah-rensweisen beibehalten werden. Gleichzeitig liegt hierin auch eine Gefahr, denn diese vergleichsweise einfache Struktur verführt zu oberflächlichen Urteilen bezüglich der Handhabung und damit zu einer nicht zufriedenstellenden Implementierung (vgl. Friedag & Schmidt 2000).

Eine Implementierung benötigt Zeit. Norton und Kaplan schlagen als Richtzeit für die Einführung einer Balanced Scorecard einen Zeitraum von etwa drei Monaten vor. Zeitdruck darf während der Einführung allerdings nicht entstehen, denn dieser verleitet zu Fehlern. In der Praxis ist die Vorgabe von einem viertel Jahr in der Regel nicht ein-zuhalten (vgl. Weber 1998; Friedag & Schmidt 2000). Vielmehr ist mit einer Mindest-zeit von etwa einem Jahr zu rechnen (vgl. Fischer 1999). Der Schlüssel für eine erfolg-reiche Unternehmensführung mit Hilfe der BSC liegt demnach in einer ohne Zeitdruck erfolgten Implementierung (vgl. Horváth 2000; Weber 1998; Ackermann 2000).

3 Traditionelle Kennzahlen im Rahmen der BSC

Die für die Balanced Scorecard verwendeten Kennzahlen sollen helfen, die Gesamtsituation des Unternehmens zu beurteilen, den Wertschöpfungsprozeß zu optimieren, Schwächen und Stärken offenzulegen und Entwicklungen darzustellen. Deswegen sollte bei der Kennzahlenauswahl strukturiert und unter Berücksichtigung folgender Aspekte vorgegangen werden (vgl. Olve, Roy & Wetter 1999, 189; Gehringer & Michel 2000; Meyer 1994):

- Der Aufwand der Datenerhebung soll in einem angemessenem Verhältnis zum Nutzen der Kennzahlen stehen.
- Die Kennzahlen sollten eindeutig und unternehmensweit identisch definiert und damit vergleichbar sein.
- Die Kennzahlen sollten hinreichend die Einzelaspekte der Unternehmensstrategie widerspiegeln.
- Die Kennzahlen sollten über die einzelnen Perspektiven hinweg eindeutig durch Wirkungsbeziehungen verknüpft sein.
- Die Kennzahlen sollten nützlich für die Festlegung realistischer Ziele sein.
- Der Meßprozeß hat unkompliziert zu sein und es muß die Möglichkeit bestehen, die Ergebnisse abteilungs- und systemübergreifend zu verarbeiten.

Die genannten Kriterien könnten noch um weitere ergänzt werden. Zu denken wäre etwa an Anreizkraft, Wirtschaftlichkeit und Genauigkeit etc.. Eine solche Aufstellung wäre allerdings aufgrund unternehmensspezifischer Umstände niemals allgemeingültig, so daß die gezeigte Aufzählung nur als exemplarisch anzusehen ist. Werden bei der Kenn-zahlenauswahl obengenannte Kriterien beachtet, so ist lediglich eine solide, aber sicherlich nicht vollständige Grundlage dafür geschaffen, mit der BSC wirkungsvoll die Unternehmensstrategie zu verfolgen (vgl. Gehringer & Michel 2000).

Es gibt allerdings eine Reihe von Kennzahlen, die in ihrer Grundaussagekraft für alle Unternehmen relativ wichtig sind. In diesem Kapitel sollen diese gängigen Standard-kennzahlen der BSC dargestellt und kritisch durchleuchtet werden. Im anschließenden Abschnitt 3.1 erfolgt eine grundsätzliche Charakterisierung und Gliederung von Kenn-zahlen, um in den daran anschließenden Unterpunkten konkret auf wichtige Kennzahlen der einzelnen Perspektiven einzugehen.

3.1 Grundsätzliches zu Kennzahlen und Kennzahlensystemen

Die „vorrangige Funktion betriebswirtschaftlicher Kennzahlen ist die entscheidungs-orientierte Abbildung betrieblicher Strukturen und Prozesse“ (Seidel Göllinger & Weber 1998, 126). Sie versuchen, quantitativ erfaßbare Daten logisch zu aggregieren und in relevante Informationen umzuwandeln. Die primäre Aufgabe besteht folglich in der Informationsverdichtung und der Komplexitätsreduktion von Umweltzuständen bzw. von betrieblichen Abläufen (vgl. Gehringer & Michel 2000).

Zur Erfüllung dieser Funktionen stehen zwei systematisierende Gruppen von Kennzahlen zur Verfügung. Die erste stellt die absoluten Zahlen dar. Diese können einzelne Kenn-zahlen, Mittelwerte, Summen oder Differenzen sein (vgl. Seidel Göllinger & Weber, 127).

[...]

^[1] Die Begriffe finanzielle und monetäre Kennzahlen werden synonym verwendet.

^[2] Friedag und Schmidt schlagen mit der Kommunikation nach innen und außen noch einen weiteren Hauptprozeß und damit eine differenziertere Betrachtung vor, auf die im weiteren in dieser Arbeit aber nicht eingegangen wird (vgl. Friedag & Schmidt 1999, S. 135ff.).

^[3] Auf die konkrete Auswahl und die Gestaltung der Maßgrößen wird im Kap. 3 vertieft eingegangen.