Betriebssport als Instrument zur Förderung einer teamorientierten Unternehmenskultur

1 Einleitung

1.1 Prolog

Dieses Zitat des erfolgreichen amerikanischen Unternehmers Lee Iacocca reduziert die komplexen Vorgänge in Unternehmen auf drei essentielle Aspekte: Menschen, Produkte und Profit. Er verdeutlicht, dass diese Faktoren interdependent sind und effektive Teamarbeit ausschlaggebend für erfolgreiche Produkte sowie dem daraus resultierenden Profit ist. Die Menschen im Unternehmen wurden nunmehr nicht nur als „homos oeconomicus“ gesehen, sondern als entscheidender Erfolgsfaktor im Unternehmen. Während in der Vergangenheit mehr Wert auf die „harten Faktoren“ des Unternehmens gelegt wurde, stieg in den 90er Jahren die Bedeutung der „weichen Faktoren“ signifikant an. In einer Zeit zunehmender Umweltkomplexität und –dynamik stehen die Menschen immer häufiger im Mittelpunkt unternehmerischer Überlegungen. Nicht mehr nur die Produkte und der damit verbundene Profit stehen im Mittelpunkt, sondern die Mitarbeiter selbst. Der Erfolg und das Wachstum der Unternehmung hängen neben der Qualität seiner Produkte immer häufiger maßgeblich von der Leistungsfähigkeit, der Leistungsbereitschaft und den Kompetenzen der Mitarbeiter sowie effektiver Teamarbeit ab. Wettbewerbsvorteile, die in Produktinnovationen liegen, überleben in der heutigen Zeit bei weitem nicht mehr so lange wie noch vor zwei Jahrzehnten. Dies gilt aber nicht für Faktoren wie Motivation, Wissen, Kreativität, Innovationsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen – diese sind langlebig. Genau an diesen Punkten wirkt die Unternehmenskultur. Sie schafft Sinnzusammenhänge für Mitarbeiter und trägt zu deren Identifikation mit dem Unternehmen bei.

Die Definitionsansätze des Begriffes Unternehmenskultur in der Literatur sind vielfältig. Jedoch stimmen die diversen Definitionen und Ansätze überein mit der Vorstellung von einem Unternehmen als kulturelle Einheit mit unverkennbarer Identität. Um die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern und zu steigern, ist es heutzutage notwendig, die Wertschöpfungskette ganzheitlich und unter Berücksichtigung unternehmenskultureller Aspekte zu betrachten. Neben der ökonomischen Orientierung muss auch eine soziale Ausrichtung im Unternehmen zu finden sein. Man sollte ein Unternehmen nicht mehr nur als Produktionsstätte für Güter und Dienstleistungen sehen, das eine Gewinnmaximierung anstrebt, sondern als Erfahrungsplatz und Verwirklichungsfeld für Menschen insbesondere in der Konstellation des Teams.

In der neueren Literatur zur Personalwirtschaft begegnet man zunehmend den Begriffen „Human Ressource Management“, „fraktales Unternehmen“ und „Total Quality Management“. Diese unterschiedlichen Konzepte haben eines gemeinsam – den Ansatzpunkt Mensch als strategischen Erfolgsfaktor. Der Erfolg und das Wachstum eines Unternehmens und demzufolge seine Unternehmenskultur hängen maßgeblich von der Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und den Kompetenzen seiner Mitarbeiter ab. Agieren diese lediglich isoliert als Einzelkämpfer im Unternehmen und kooperieren nicht untereinander, lässt sich nicht das gesamte Potenzial der Mitarbeiter nutzen. Effektive Teamarbeit unter den Mitarbeitern ist notwendig, um dieses Potenzial effizient nutzen zu können und Synergieeffekte zu entwickeln. Man benötigt ein gutes Team, um produktiv und profitabel zu sein. Die Teammitglieder fungieren als essentielle Determinante im Unternehmen und sollen im Rahmen einer teamorientierten Unternehmenskultur zu Mit-Wissern, Mit-Arbeitern und Mit-Erfolghabern werden. Gelingt dies, identifizieren sich die Teammitglieder mit ihrem Unternehmen und sind demzufolge intensiv an die Ziele des Unternehmens gebunden. Sie agieren eigenständig bei der Entwicklung neuer Ideen, steigern die Flexibilität des Unternehmens und erhöhen zudem die Produktivität. Zur Verwirklichung dieser Aspekte bedarf es neben spezifischen teamorientierten Rahmenbedingungen eines starken Wir-Gefühls und Teamkompetenz eines jeden Mitarbeiters.

Ein bis heute sehr unterschätztes Element in diesem Zusammenhang ist der Betriebssport. Teamtraining als moderne Form des Betriebssports kann als Gestaltungsinstrument an der Zielgruppe Mitarbeiter ansetzen und notwendige Kompetenzen wie beispielsweise Teamfähigkeit entwickeln. Die ursprüngliche Idee dieser Magisterarbeit war es, die Wirksamkeit von Teamtraining als Instrument des Betriebssports im Rahmen der Förderung teamorientierter Unternehmenskultur an einem konkreten deutschen Großunternehmen zu untersuchen und darauf aufbauend ein spezifisches Trainingskonzept zu entwickeln. Allerdings scheiterte dieses Projekt an der anhaltenden angespannten Wirtschaftslage auf dem Markt und der damit verbundenen fehlenden Bereitschaft der Unternehmen, einen Ansprechpartner bereitzustellen oder nähere Einsichten in die Firmenlage zu gewähren. Aus diesem Grund fällt der theoretische Teil der Magisterarbeit allgemeiner und umfassender aus als anfänglich geplant. Die zentrale Fragestellung der Arbeit ist nunmehr, inwieweit Teamtraining als Form des Betriebssports und als Instrument der Personalentwicklung die teamorientierte Unternehmenskultur und damit verbundene Aspekte wie Flexibilität, Kommunikation und Kooperation fördert.

1.2 Thema und Vorgehensweise

In den nachfolgenden Kapiteln der Arbeit wird das Phänomen Unternehmenskultur näher untersucht. Zunächst wird das Wesen der Unternehmenskultur eingegrenzt, um anschließend Unternehmenskultur als Basis von Corporate Identity und der zur Manifestation notwendigen Corporate Communication zu betrachten. Die in der Arbeit vertretene anthropologische Auffassung von Unternehmenskultur wird auf ihre unterschiedlichen Ebenen hin mittels des Eisbergmodells untersucht. Hier wird Genaueres über die den Einstellungs- und Handlungsweisen zugrunde liegenden Conceptas und Perceptas des Unternehmens und der Mitarbeiter vermittelt.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit teamorientierter Unternehmenskultur und dessen Grundlage – das Team. Dazu ist es zunächst notwendig zu erfahren, was ein Team ausmacht: Definitionen, strukturelle und prozessuale Merkmale, Kommunikation und Kooperation als essentielle Grundlage des Teams sowie die wichtigsten Gegensätze im Team werden vorgestellt. Es wird aufgezeigt, wann und warum eine Teamarbeitskultur sinnvoll ist. Die Nachfrage auf Seite der Unternehmen wird betrachtet, um spezielle Personalförderungsmaßnahmen rechtfertigen zu können.

Anschließend erfolgen im vierten Kapitel ein kurzer historischer Abriss sowie die Betrachtung der aktuellen Situation des Betriebssports um notwendige Hintergrundinformationen zur Einbettung des Teamtrainings zu erhalten. Es werden diverse Formen des Betriebssports, insbesondere die des Teamtrainings, vorgestellt und es geht um die Frage, wie Teamtraining als Form des Betriebssports im Unternehmen verankert ist und wie es den neuen Anforderungen an das Unternehmen gerecht werden kann.

Das fünfte Kapitel beleuchtet interne sowie externe Determinanten der Unternehmenskultur, um zu erfahren, an welcher Determinante Betriebssport ansetzt. Die Mitarbeiter in der Konstellation des Teams sind Ansatzpunkt des Teamtrainings und Ausgangspunkt von spezifischen Personalentwicklungen. Unterschiedliche Konzepte, die Mitarbeiter in den Mittelpunkt rücken, werden vorgestellt. Es wird betrachtet, wie Personalentwicklung die Mitarbeiter fördern kann und Teamtraining als förderndes Instrument der Personalentwicklung genutzt werden kann.

Um die gezielte Förderung der teamorientierten Unternehmenskultur durch Teamtraining geht es im sechsten Kapitel. Ein Abgleich der Soll-Ist-Kultur dient zur Feststellung, inwieweit ein Bedarf zur Förderung der teamorientierten Unternehmenskultur vorhanden ist. Um den gewünschten Soll-Zustand zu erreichen, können und müssen diverse Entwicklungs-maßnahmen eingesetzt werden. Ein geeignetes Instrument ist Teamtraining, es setzt an der Beziehungsebene der Mitarbeiter an und kann die einzelnen Mitarbeiter zu einem Team integrieren. Um die Teamentwicklung optimal realisieren zu können, muss man Motivationsgrundlagen der Handlungen der Mitarbeiter kennen, um deren Verhalten nachvollziehen zu können und diese Anforderungen in einem Trainingskonzept zu verankern. Teamtraining hilft bei der Herausbildung der für Teamarbeit notwendigen Teamfähigkeit, hierzu werden Merkmale von Teamfähigkeit herausgearbeitet. Anschließend werden die Vorteile ganzheitlichen Lernens durch Teamtrainings aufgezeigt. Die Methoden, die einen solchen Lern- und Entwicklungsprozess hervorrufen können, sind vielfältig. Im Rahmen des Teamtrainings besonders bedeutsam sind gruppendynamische Trainings wie Sensitivity oder Outdoor Training, das Encounter Training und weitere interaktionsorientierte Lernmethoden. Die Möglichkeiten dieser Formen des Teamtrainings als Instrument zur Förderung einer teamorientierten Unternehmenskultur werden beschrieben, aber auch deren Grenzen aufgezeigt.

Abschließend erfolgt im siebten Kapitel eine Zusammenfassung der Ergebnisse bezüglich der Effizienz von Teamtraining. Ein Ausblick auf die zukünftige Notwendigkeit solcher Entwicklungsmaßnahmen wird gegeben.

Im Anhang wird ein exemplarisches Teamtraining zur Entwicklung der Teamfähigkeit konzipiert. Dieses konkrete Beispiel soll den Unternehmen verdeutlichen, wie ein Training in der Praxis aussehen könnte.

2 Das Konzept der Unternehmenskultur

2.1 Definitionsversuch und Ansätze

2.1.1 Klärung des Begriffs Unternehmenskultur

Einige Unternehmen haben das „gewisse Etwas“, eine Aura des Erfolgs, die ihr Unternehmen auch in turbulenten Zeiten zu Gewinnern macht. Diese Unternehmen verfügen über ein unverwechselbares Profil und heben sich so aus der unübersichtlichen Masse des Marktes hervor. Das Geheimnis liegt in dem viel zitierten Phänomen der Unternehmenskultur. Doch was versteht man unter Unternehmenskultur? In der Literatur existiert eine Vielzahl an divergierenden Ansätzen der Anthropologie, Ethnographie, Soziologie und Psychologie zur Unternehmenskultur, die ein einheitliches Kulturverständnis und eine verbindliche Definition unmöglich machen. Der Begriff setzt sich aus den Begriffen „Unternehmen“ und „Kultur“ zusammen. Etymologisch ist der Kulturbegriff ableitbar aus dem lateinischen Begriff „colere“, d.h. bebauen, veredeln und ausbilden.^[1] Die Schwierigkeiten zur Klärung des Begriffs Kultur und somit auch Unternehmenskultur beginnen bereits in dieser Sprache. Unter „cultura“ fasste man primär agrarische Tätigkeiten zusammen, erst Cicero fügte die Bedeutung von Kultur als „cultura animi“, die Pflege des Geistes, hinzu. In der Praxis haben sich seitdem vielfältige Verwendungen des Begriffes Kultur ergeben. Selbst Unternehmen avancieren zu Kulturträgern. Mit der Industrialisierung im 18. Jahrhundert begann sich der Begriff „Unternehmenskultur“ zu entwickeln. In den damals entstehenden Manufakturen sprach man über den „Esprit de Corps“, die "Verbrüderung der Arbeiter in der Manufaktur" war das Ziel. Den nächsten Schritt zur Klärung des Phänomens Unternehmenskultur unternahmen die Nationalökonomen. Sie prägten im 19. Jahrhundert den Begriff "Wirtschaftsstil", wobei ebenso wie beim "Esprit de Corps" die gemeinsame geistige Orientierung und Verhaltensweisen von Menschen in einem Wirtschaftssystem in den Vordergrund traten. Die Kultur erfasste nun alle Bereiche des Unternehmens: das Wissen der Mitarbeiter, den Führungsstil der Unternehmensleitung und die Methoden der Produktion. Prinzipiell fasste man unter dem Begriff „Unternehmenskultur“ alle spezifischen Wertvorstellungen, Denkweisen, Normen und Strukturen zusammen, die sich in einem Unternehmen entwickeln. Durch die bewusste Gestaltung der Unternehmenskultur erhoffte man sich einen Vorteil für den Fortbestand des Unternehmens. Die Unternehmen gingen davon aus, dass eine etablierte Kultur dem einzelnen Mitarbeiter eine Richtlinie für gemeinsames Handeln in Zeiten eines Wandels der Wertorientierung geben kann und das Unternehmen im globalen Wettbewerb stärken kann.

Eine der ersten Definitionen von Unternehmenskultur findet sich bereits 1937 in „The Folklore of Capitalism“ von Arnold^[2]. Ihm zufolge wird eine Organisation bestimmt durch:

1. ein gemeinsames Credo oder eine Menge gemeinsamer Rituale verbaler und zeremonieller Art, die bewirken, dass jedes Individuum sich als integrierter Teil des Ganzen fühlt;
2. eine Menge von Einstellungen, durch die das Credo wirksam wird;
3. ein Set von individuellen Gewohnheiten, durch die Menschen in der Lage sind automatisch zusammenzuarbeiten;
4. die mythologische Überlieferung, die suggeriert, dass das institutionelle Credo nicht nur menschlichen Handelns entstammt.

Auf diese Definition bauen zahlreiche nachfolgende Definitionen der Unternehmenskultur in der neueren Literatur auf.^[3] Jaques beschreibt die Unternehmenskultur 1951 in seinem Werk „The Changing Culture of Factory“ als eine gewohnte und tradierte Weise des Denkens und Handelns im Unternehmen, die von allen Mitgliedern geteilt wird. Der Grundgedanke in den Diskussionen zur Unternehmenskultur ist, dass der Mensch im Unternehmen instrumentalisiert wird. Er soll seinen Beitrag zum Ziel des Unternehmens leisten, seine Wünsche, Bedürfnisse und Ansprüche interessieren nicht. Dennoch bringt er sie in das Unternehmen ein und lebt sie dort in spezifischer Art und Weise. All dies bestimmt die Kultur des Unternehmens und es erwächst wiederum eine Kultur aus der langfristigen Kooperation vieler. Normen und Selbstverständlichkeiten bilden sich durch Kooperation der Mitarbeiter, eine gemeinsame Auffassung über Wünschenswertes entwickelt sich. Die Unternehmenskultur wird von den Mitarbeitern im Unternehmen vielfach gelebt, aber nicht bewusst erlebt. Gegen Ende der 70er Jahre erlebten die Untersuchungen zur Unternehmenskultur einen regelrechten Boom mit einer ständig wachsenden Zahl an divergenten Ansätzen. Smirich (1983) unterscheidet fünf unterschiedliche Ausrichtungen in ihrem Werk „Concept of Culture and Organizational Analysis“, während Laire und Firsirotu (1984) in „Theories of Organizational Culture“ bereits acht Unterscheidungen der Unternehmenskultur differenzieren. Seit den veränderten Wettbewerbsbeziehungen zwischen Amerika und Japan Anfang der 80er Jahre werden auch Bezeichnungen wie „corporate culture“ und „organizational culture“ in die Management Literatur mit eingebracht. Der Begriff Unternehmenskultur wird weitgehend synonym mit dem Begriff Organisationskultur verwendet. Die Bezeichnung Unternehmenskultur beziehungsweise das englische Pendant Corporate Culture stammt von den „New Management Thinkers“. Unter den zahlreichen Definitionen zur Unternehmenskultur wird die folgende Definition von Dill sehr häufig zitiert:

„Unter einer Unternehmenskultur wird eine Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen verstanden, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen. Die gemeinsamen Werte, Normen und Einstellungen stellen dabei die unternehmenskulturellen Basiselemente dar. Diese werden durch organisationale Handlungsweisen und Symbole und symbolische Handlungen verkörpert und konkretisiert.“^[4]

Diese Merkmale sind auch bei der Definition der Organisationskultur bei Heinemann zu finden. „Organisationen bilden eine für sie jeweils typische, erlebbare und wirksame subkulturelle Welt, die gekennzeichnet ist durch eigenständige Handlungsmuster, Wertorientierungen, spezifische Konzepte […] und der sozialen Einbindung der Mitglieder, kurz: Jede Organisation entwickelt eine ihr eigene Kultur im Laufe ihrer Geschichte.“^[5] Organisations- beziehungsweise Unternehmenskultur resultiert in diesem Sinne aus den Einstellungen und Verhaltensweisen des Mitarbeiters und beeinflusst diese gleichermaßen. Somit hat oder ist jedes Unternehmen eine Kultur. Wenn Kultur als eine Determinante der anderen verstanden wird, so ist der Begriff Unternehmenskultur eng gefasst. Das Unternehmen hat Kultur und ist prinzipiell gestaltbar. Umfassender ist der Begriff, wenn man davon ausgeht, dass das Unternehmen eine Kultur ist, die aus den Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter entsteht und sich der Gestaltbarkeit der Unternehmensführung entzieht. Sowohl die enge als auch die weite Definition stimmen darüber überein, dass Unternehmen und Mitarbeiter sich gegenseitig bedingen und die Mitarbeiter die Basis der Unternehmenskultur bilden. Die Mitarbeiter verfügen über eine gemeinsame Geisteshaltung und handeln somit eigenverantwortlich aus ihrer Grundorientierung heraus, wodurch sie den innerbetrieblichen Konsens fördern und in der Öffentlichkeit ein positives Unternehmensbild schaffen. So kann das Unternehmen auf ein System zusammenhängender Kernüberzeugungen bauen und sich einem wandelnden externen Umfeld besser anpassen.

2.1.2 Gründe für die Aktualisierung des Kulturbegriffes

Besonders in den letzten Jahren wird das Phänomen Unternehmenskultur häufig diskutiert. Die Kulturdiskussion wird durch verschiedene Faktoren aktualisiert.^[6] Der aktuelle Wertewandel initiierte vermehrt Überlegungen der Unternehmen, wie eine stärkere Identifikation durch die Mitarbeiter erreicht werden kann. Hintergrund hierfür sind der verschärfte Wettbewerb auf nationaler und internationaler Ebene sowie gesättigte Märkte. Um diesem Wettbewerb standhalten zu können und den veränderten Anforderungen auf dem Markt genügen zu können, müssen verstärkt die Motivationsreserven und das Kreativitätspotenzial der Mitarbeiter aktiviert werden. Zunächst versuchten die deutschen Unternehmen, die lange als überlegen geltenden japanischen Unternehmen zu imitieren. Grund für diese Versuche waren die Ergebnisse Ouchi’s, der 1981 japanische mit amerikanischen Unternehmen verglich.^[7] Er bezeichnete die amerikanischen Unternehmen als Typ A, die Japanischen als Typ J. Seine Untersuchungen stellten heraus, dass die erfolgreichen amerikanischen Unternehmen ähnliche Führungsgrundsätze aufwiesen wie die des Typus J, die Ouchi dann mit Typ Z beizeichnete. Bei Unternehmen des erfolgreichen Typus Z wurde vermehrt auf die Bräuche des Unternehmens geachtet, Teamarbeit bestand und individuelle Verantwortung wurde groß geschrieben. Anlehnend an diese Untersuchung wurde bei erfolgreichen Unternehmen wie IBM, Kodak, Procter & Gamble Arbeitsteams eingeführt, um die langjährige Mitgliedschaft und Kreativität der Mitarbeiter zu fördern. Die lange geltende Fragmentierung der Arbeit nach Adam Smith sollte nunmehr zurückgeführt werden auf praxisorientierte Teamarbeit. Synergiepotenziale des Teams und Innovationspotenzial der Mitarbeiter sollten vermehrt genutzt werden, da man zunehmend die Grenzen rationaler und technokratischer Unternehmens- und Personalführung erfuhr. Zudem wurde die Diskussion um Unternehmenskultur aktualisiert durch den Strukturwandel zur Dienstleistungs- und Kommunikationsgesellschaft, den vorherrschenden Innovationsdruck auf dem Markt, Engpässe bei strategischen Ressourcen und die rasante Entwicklung von Basistechnologien. All diese Faktoren führen zu einer Einschränkung unternehmerischer Freiräume und Anpassungsspielräume sowie diversen deregulatorischen Einschränkungen, die aus dem Abbau bestehender Marktregulierungen und gemeinsamer Märkte resultieren. In Zeiten zunehmender Komplexität und Globalisierung sind Unternehmen immer mehr abhängig von hoher Qualität, exzellentem Service, ständiger Innovation und Verbesserung sowie steigender Anpassungsfähigkeit des Unternehmens. Um diese Strategie langfristig durchsetzen zu können, benötigt man Mitarbeiter, die fest in die Organisation eingebunden sind und sich für die Unternehmung verantwortlich fühlen.

2.1.3 Verschiedene Ansätze der Unternehmenskultur

Wie im Vorfeld erwähnt, wurden Unternehmenskulturen vielfach analysiert und definiert. Die in der Literatur zu findenden Auffassungen darüber, was Unternehmenskultur ist, variieren stark. Aus diesem Grund ist es nicht verwunderlich, dass eine Systematik von Kulturbegriffen und Kulturkonzepten kaum in Büchern zu finden ist. Dennoch gibt es einige Systematisierungsansätze, die hilfreich bei der Einordnung der zahlreichen Auffassungen über Unternehmenskultur sind. In der englischsprachigen Literatur erscheinen laut Parker^[8] drei Modelle als dominant:

1) practitioner-consultant model

Hier dient die Kultur als Form normativen Zusammenhalts, die gesichert wird, um die Effizienz des Unternehmens zu erhalten. Kultur wird bei diesem Modell grundsätzlich als handhabbar betrachtet. Diese Definition wurde besonders populär durch die Theorie Z von Ouchi.

2) functionalist model

Beim so genannten Legostein-Modell ist Kultur ein funktioneller Auswuchs funktioneller Erfordernisse. Gute Kulturen erwachsen demnach aus effizienten Unternehmenshandlungen und beeinflussen so ihre Umgebung.

3) interpretivist model

Laut Linda Smirich sind Kulturen was Unternehmen sind, nicht was sie haben. Die Unternehmenskultur besteht somit aus dem Verständnis und den Verhaltensweisen seiner Mitglieder.

Diese drei Modelle bieten eine recht allgemeine Klassifizierung über Auffassungen zur Unternehmenskultur. Heinen dagegen stellt einen umfassenderen, konkreteren Ansatz zur Systematisierung der unterschiedlichen Kulturkonzepte vor.^[9] Aus diesem Ansatz erscheinen für diese Arbeit die anthropologisch orientierte Klassifikation und die Klassifikation nach Allaire und Firsirotu als besonders bedeutsam und werden im nachfolgenden Abschnitt näher vorgestellt.

Anthropologisch orientierte Klassifikation

Diese Klassifikation basiert auf einer umfassenden Literaturanalyse von 170 Arbeiten durch Kroeber und Kluckhohn (1952), die Unternehmenskultur in spezifische Definitionsansätze unterteilen:

Deskriptive Definitionen, bei denen Kultur als „comprehensive culture“ verstanden wird und charakteristische Inhalte beschrieben werden.

Historische Definitionen, die Kultur als soziales Erbgut begreifen. Bedeutsam sind hier die materiellen Artefakte und deren Überlieferung.

Psychologische Ansätze, die Kultur als Muster spezifischer Regelungen zur Problemlösung verstehen.

Konzepte, die besonders den normativen, handlungsregulierenden Charakter der Kultur betrachten.

Strukturalistische Konzeptionen, die durch ein hohes Abstraktionsniveau gekennzeichnet sind und umfassende Deutungsmöglichkeiten liefern.

Genetische Definitionen, die betrachten, wie sich eine Kultur entwickelt hat.

Die Autoren verweisen darauf, dass Überschneidungen bei dieser Form der Klassifizierung meist unvermeidbar sind.

Eine andere Vorgehensweise innerhalb der anthropologisch orientierten Klassifikation wählte Osgood (1951). Er wählte deskriptive und explikative Konzepte beziehungsweise Konzepte, die zwischen „Perceptas“ und „Conceptas“ einer Kultur unterscheiden.^[10] Empirisch erfassen lassen sich lediglich die Perceptas des Unternehmens, die Conceptas entziehen sich der direkten Beobachtung. Diese Auffassung findet sich auch im Eisbergmodell von French und Bell (1982) sowie in dem Konzept der Unternehmenskultur von Schein. Bei beiden Modellen ist die Kenntnis der dahinter stehenden Werte und Normen unabdingbare Voraussetzung für das Verstehen kultureller Phänomene. Sozialisationsvorgänge können durch die Betrachtungsweise dieser Konzepte besser mit den Gewohnheiten und Anforderungen im Unternehmen koordiniert werden. Es demonstriert sich zudem, warum sich spezifische Subkulturen im Unternehmen herausbilden.

Systematisierung nach Allaire und Firsirotu

Eine weitere Typologisierung von Kulturkonzepten bieten Allaire und Firsirotu mit ihrem umfassenden Systematisierungsversuch, der sich dem Systemcharakter sozialer Verbände zuwendet. Sie stellen zwei grundsätzliche Möglichkeiten der Konzeptionalisierung des Kulturphänomens auf. Kultur kann einerseits verstanden werden als Ideensystem oder andererseits als integrierter Bestandteil eines harmonisierten soziokulturellen Systems.

Abbildung 1: Die Typologisierung von Kulturkonzeptionen nach Allaire/Firsirotu

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Angelehnt an die Darstellung in Dill, Peter, Unternehmenskultur: Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein Kulturmanagement (Schriften zur Kommunikationsarbeit), Bonn 1987, S. 31.

Auch bei dem Konzept von Allaire und Firsirotu lassen sich Parallelen zum Konzept der kulturellen Perceptas und Conceptas auffinden. Erfasst man Kultur als integrierten Bestandteil eines harmonisierten soziokulturellen Systems, so werden auch hier kulturelle Phänomene vor dem Hintergrund der beobachtbaren Realität untersucht.

2.2 Das Eisbergmodell

Im Unternehmen sind kulturelles und soziales System kaum trennbar. Im Hinblick darauf ist es wichtig, sowohl sichtbare als auch versteckte Realitäten zu untersuchen, um das Unternehmen fördern zu können. Hierzu wird in der einschlägigen Literatur häufig das Bild eines Eisberges verwendet. Das so genannte Eisbergmodell von French und Bell (1982) unterscheidet zwischen Perceptas und Conceptas.^[11]

Abbildung 2: Das Eisberg Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bolten, Jürgen, Interkulturelle Kompetenz, 2. Auflage, Erfurt 2003, S. 17.

Das allgemein Wahrnehmbare ist beim Eisbergmodell Zeichen für zu Grunde liegende, aber nicht offensichtliche, Denk- und Handlungskonzepte der Mitarbeiter im Unternehmen.^[12] In diesem Kontext greifen Unternehmenskulturen auf einen gemeinsamen Wissensvorrat ihrer Mitarbeiter zurück und deren kollektive Einstellungen und Verhaltensweisen bilden somit die tiefenstrukturell bedeutsame Ebene der Conceptas. Dieses explikative Konzept ist tief in den Strukturen des Unternehmens verankert. Es setzt sich zusammen aus unbewussten kollektiven Grundannahmen, die als nicht mehr diskutierte Annahmen der Organisationsmitglieder über Umwelt, Realität, menschliche Handlungen und menschliche Beziehungen, Normen und Werte auftreten. Über dieser unsichtbaren Ebene findet sich eine sichtbare Ebene, die der Perceptas. Dieses deskriptive Konzept zeigt sich in der Oberfläche der Unternehmung. Das nach außen wahrnehmbare Erscheinungsbild kann sowohl materiell als auch sozial in Erscheinung treten. Die materielle Kultur offenbart sich in der Architektur, der Bürogestaltung, Logos, Briefköpfen, etc. im Unternehmen. Das Verhalten der Mitarbeiter, Interaktion untereinander, Anredeformen, Slogans und Zeremonien im Unternehmen stehen für die soziale Kultur.

Diese beiden Konzepte ermöglichen nun ein tieferes Verständnis der Unternehmenskultur. Während auf der Ebene der Perceptas das „Was?“ einer Kultur beschrieben wird, ermöglicht erst die Conceptas Ebene einen Einblick in das „Warum?“ einer Unternehmenskultur, d.h. in spezifische Eigenarten und Funktionszusammenhänge des Unternehmens. Diese Kenntnisse sind essentiell, um gestaltend auf die Unternehmenskultur wirken zu können und sie zu fördern. Unternehmen sind darauf angewiesen sich weiterzuentwickeln, da sich die Umwelt fortlaufend verändert und sie sich den geänderten Anforderungen anpassen müssen. Um sich langfristig weiterentwickeln zu können, genügt es nicht, die Perceptas im Unternehmen zu ändern. Auch die unsichtbaren Aspekte der Unternehmung, de facto die Einstellungen, Werte und Grundannahmen der Mitarbeiter, müssen geändert werden.

2.3 Die Ebenen der Unternehmenskultur

Die Ebenen von Schein unterstützen die Annahme, dass Entwicklung sowohl auf der sichtbaren als auch auf der unsichtbaren Ebene der Unternehmung stattfinden muss. Ähnlich wie beim Eisbergmodell unterscheidet Schein zwischen sichtbarer und unsichtbarer Realität. Die sichtbare Unternehmensrealität offenbart sich in Artefakten und Kreationen, die unsichtbare Realität besteht aus bewusstseinsfähigen Werten und unbewussten Grundannahmen über Aspekte wie Umweltbezug, Wirklichkeit, das Wesen des Menschen, die Art und Eigenart menschlicher Beziehungen.^[13] Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht diese Aussagen.

Abbildung 3: Die Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: angelehnt an die deutsche Version in Dülfer, Eberhard, Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen: mit Tabellen, 5. Auflage, München 1999, S. 225.

Die Ebene der Artefakte ähnlich wie die Ebene der Perceptas umfasst alle Phänomene, die man sieht, hört und fühlt, wenn man auf die Unternehmenskultur trifft. Diese Ebene ist leicht beobachtbar, aber nur schwer entschlüsselbar, da die Symbole meist mehrdeutig sind und somit nur nach eindeutigen Erfahrungen erschließbar sind. Jede Unternehmenskultur verfügt über gewisse Werte, die das Denken und Verhalten der Unternehmung beeinflussen. Erweist sich ein wahrgenommener Wert als richtig, kommt es zu einem Prozess kognitiver Umwandlung und der gemeinsame Grundwert wird in eine Grundannahme verwandelt. Solche Grundprämissen sind dominante, aber auch alternative Wertorientierungen, die sich für das Unternehmen bewährt haben und als gegeben angenommen werden. Die Essenz einer Unternehmenskultur liegt demzufolge in der Struktur ihrer grundlegenden Annahmen und erst wenn man diese verstanden hat, kann man die Oberflächenschichten erfassen und sich darauf einstellen.

In diesem Zusammenhang kann Teamarbeit als Ausdruck kultureller Grundannahmen der Mitarbeiter beschrieben werden, die in Form von Einstellungen und Werten das Denken und Verhalten des Unternehmens und der Unternehmenskultur beeinflussen. Daher bewirkt eine Verhaltensänderung der Mitarbeiter einen Wandel der Unternehmenskultur, der sich wiederum auf die Perceptas der Unternehmung auswirkt. Wird die Unternehmenskultur von allen Mitarbeitern bewusst erlebt, so kann sich das Unternehmen durch die gemeinsame Grundorientierung positiv in der Öffentlichkeit präsentieren und wird nach innen gestärkt. Die Mitarbeiter müssen also die grundlegenden Werte und Grundannahmen des Unternehmens annehmen, um eine effiziente Unternehmenskultur zu stützen.

2.4 Corporate Culture, Corporate Identity und Corporate Communication

2.4.1 Corporate Culture

Beschäftigt man sich näher mit dem Phänomen Unternehmenskultur, so trifft man in der angloamerikanischen Literatur zwangsläufig auf die Begriffe Corporate Culture, Corporate Identity und Corporate Communication.^[14] Die nächste Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang Corporate Culture, Identity und Communication.

Abbildung 4: Corporate Culture – Identity – Communication

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wiedmann, Klaus-Peter, Grundkonzept und Gestaltungsperspektiven der Corporate Identity Strategie (Schriftenreihe Marketing Management, Universität Hannover- Lehrstuhl für ABWL und Marketing II), 2. Auflage, Hannover 1996, S. 21.

Corporate Culture steht dabei für die Unternehmenskultur. Im engeren Sinne ist Corporate Culture das, was Unternehmen haben, dagegen im weiteren Sinne das, was Unternehmen sind. Basiselemente der Unternehmenskultur sind gemeinsame unternehmensrelevante Werte, Normen und Einstellungen der Mitarbeiter. Corporate Culture ist die elementare Basis von Corporate Identity und somit zugleich Ausgangspunkt und Ergebnis von Kommunikationsarbeit. Unternehmenskultur wird durch Kommunikation und Interaktion vermittelt und manifestiert. Verhaltens- oder Einstellungsänderungen können beispielsweise Veränderungen der Unternehmenskultur hervorrufen, die wiederum das Selbstbild des Unternehmens beeinflussen. Das Wertklima der Corporate Identity beeinflusst demnach die Unternehmenskultur, die Faktoren sind interdependent. Unternehmenskultur bildet den „inneren Kern” des Unternehmens, auf den die Corporate Identity aufbaut. Die Corporate Culture wird in diesem Sinne durch die Corporate Identity verkörpert und konkretisiert.

2.4.2 Corporate Identity

Die Corporate Identity stellt das Selbstbild des Unternehmens dar und soll in der Öffentlichkeit eine geschlossene und überzeugende Firmenpersönlichkeit schaffen. Der dynamische Kern ist die Unternehmenspersönlichkeit. „Corporate Identity ist die strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf Basis einer festgelegten Unternehmensphilosophie, einer langfristigen Unternehmenszielsetzung und eines definierten Soll-Images.“^[15] Daneben existiert das Corporate Image als Fremdbild des Unternehmens, es ist so gesehen eine Projektion der Firmenidentität im sozialen Umfeld. Das Selbstbild des Unternehmens soll mit Hilfe einer geschlossenen Corporate Identity eine Identitätsbotschaft transportieren. Dies kann einerseits durch einheitliches Verhalten der Mitarbeiter aufgrund eines festgeschrieben Systems an Wertvorstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter aller Ebenen erreicht werden. Derartiges instrumentelles Verhalten wird als Corporate Behaviour bezeichnet. Weiterhin erreicht man durch eine einheitliche optische Gestaltung das einheitliche Zusammenwirken von Markendesign, Produktdesign, Graphic, Design, Logos und Farben.

Das so genannte Corporate Design umfasst alle wesentlichen visuellen Erscheinungen des Unternehmens. Das visuelle Erscheinungsbild muss dem Selbstverständnis des Unternehmens entsprechen und muss anpassungsfähig sein. Das Erscheinungsbild braucht Kontinuität, muss sich aber dennoch synchron mit der sich wandelnden Identity ändern. Das Vertrauen in das Unternehmen und die daraus resultierende Sicherheit diverser Zielgruppen muss sowohl nach außen transportiert, als auch insbesondere gegenüber den Mitarbeitern des Unternehmens geschaffen werden. Corporate Communication als Kommunikation des Unternehmens ist ein weiterer Baustein der Corporate Identity, der für den Austausch von Informationen zwischen Unternehmenskultur und Corporate Identity verantwortlich ist. Gelingt eine geschlossene und einheitliche Corporate Identity, so kann bei den Mitarbeitern ein „Wir-Bewusstsein“ geschaffen werden. Man ist stolz zum Unternehmen dazuzugehören und etabliert ein gewisses Kooperationsbewusstsein.

[...]

^[1] Näheres über die Klärung der Begriffe Kultur und Unternehmenskultur finden sich in: Merkens, Hans, Unternehmenskulturentwicklung (Schriftenreihe Wirtschaftsdidaktik: Berufsbildung und Konsumentenerziehung, Band 22), Baltmannsweiler 1992, S. 9-19.

^[2] Zu finden in Arnold, Thurmann W., The Folklore of Capitalism, 2nd print, New Haven 1937, S. 25f. Hier entnommen aus Heinemann, Klaus, Ökonomie des Sports: Ein Handbuch (Beiträge zur Lehre und Forschung im Sport, Band 107), Schorndorf 1995, S. 147.

^[3] Mehrere Definitionsansätze wie die von Jaques, Smirich sowie Laire und Firsirotu finden sich in Rosenstiel, Lutz von , Grundlagen der Organisationspsychologie: Basiswissen und Anwendungshinweise, 5. Auflage, Stuttgart 2003, S. 376-383.

^[4] Dill, Peter, Unternehmenskultur: Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein Kulturmanagement (Schriften zur Kommunikationsarbeit), Bonn 1987, S. 100.

^[5] Heinemann, (1995), S. 147.

^[6] Vgl. Haug, Christoph V., Erfolgreich im Team: Praxisnahe Anregungen für effiziente Team- und Projektarbeit, 3. Auflage, München 2003, S. 1-8.

^[7] Vgl. Ouchi, William G., Theorie Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Reading, Mass [et al.] 1981, hier entnommen aus Macharzina, Klaus, Interkulturelle Unternehmensführung, in: Macharzina, Klaus, Unternehmensführung, Wiesbaden 1993, S. 735-768. An den Ansatz Ouchi’s knüpfen auch Pascal, Richard T., Athos, Anthony G., The Art of Japanese Management: Applications for American Executives, New York 1981, S. 198. beziehungsweise Peters und Waterman in ihrem Werk Peters, Thomas J., Waterman, Robert H., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies, New York [et al] 1982, S. 93f. an. Sie offerieren aus der Tradition der Mc Kinsey Unternehmensberatung das „7-S-Konzept“ mit den Variablen: strategy, structure, systems, skills, staff, superordinate goals und style. Darauf soll in dieser Arbeit jedoch nicht weiter eingegangen werden, da ein Drittel der Unternehmen, auf die sich Peters und Waterman bezogen, bereits einige Jahre später nicht mehr so erfolgreich waren.

^[8] Vgl. Parker, Martin, Organizational Culture and Identity: Unity and Division at Work, London [et al.] 2000, S. 218-230.

^[9] Die Ausführungen zur anthropologisch orientierten Klassifikation sowie der Systematisierung nach Allaire und Firsirotu sind entnommen aus Heinen, Edmund, Unternehmenskultur: Perspektiven für Wissenschaft und Praxis, München, Wien 1987, S. 53-74. Hier finden sich weitere Kulturkonzepte der Kulturforschung, die in dieser Arbeit allerdings nicht näher betrachtet werden.

^[10] Diese Begriffe werden näher in Kapitel 2.2 vorgestellt.

^[11] Mehr zu diesem Konzept findet sich in French, Wendell L., Bell, Cecil H., Organisationsentwicklung: Sozialwissenschaftliche Strategien zur Organisationsveränderung, 2. Auflage, Bern [u.a.] 1982.

^[12] Vgl. Jürgen Bolten, Interkulturelle Kompetenz, 2. Auflage, Erfurt 2003, S. 17f.

^[13] Vgl. die deutsche Version Schein, Edgar H., Unternehmenskultur: Ein Handbuch für Führungskräfte, Frankfurt, New York 1995, S. 30-33. Eine Übersetzung der englischen Originalversion Schein, Edgar, Organizational Culture and Leadership, San Francisco [et al.] 1985.

^[14] Die nachfolgenden Ausführungen zu Corporate Culture, Identity und Communication beziehen sich vornehmlich auf das Werk von Witzer, Brigitte, Kommunikation in Konzernen: Konstruktives Menschenbild als Basis neuer Kommunikationsstrukturen (Studien zur Sozialwissenschaft, Band 120), Opladen 1992, S. 45-61 sowie S. 113-117.

^[15] Birkigt, Klaus, Stadler, Manfred (Hrsg.), Corporate Identity, Grundlagen, Funktion, Fallbeispiele, 8. Auflage, Landsberg 1995, S. 59.