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Darstellung und Beurteilung der Strategien und Instrumente des Wissensmanagements aus Sicht der ressourcenbasierten Theorie der Unternehmung

Diplomarbeit 2001 77 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Ressourcenbasierte Theorie der Unternehmung (RBV)
2.1 Grundlegende Annahmen des RBV
2.1.1 Unvollkommenheit der Faktormärkte
2.1.2 Ressourcenheterogenität
2.2 Der Begriff der Ressourcen
2.3 Akzentuierungen innerhalb der Ressourcenperspektive
2.3.1 Knowledge-Based-View
2.3.2 Der Competence-Based-View (CBV)
2.4 Einordnung des Ressourcenansatz im Rahmen des Strategischen Managements
2.4.1 Stärken und Schwächen einer Unternehmung
2.4.2 Wettbewerbsvorteile und Branchenstruktur
2.4.3 Zusammenfassende Beurteilung
2.5 Merkmale erfolgspotentialgenerierender Ressourcen
2.5.1 Imitierbarkeit
2.5.1.1 Historische Entwicklung
2.5.1.2 Interdependenz
2.5.1.3 Causal ambiguity
2.5.1.4 Zeitbasierte Kriterien
2.5.2 Unternehmensspezifität
2.5.3 Nicht – Substituierbarkeit
2.5.4 Fähigkeit zur Nutzengenerierung

3 Charakterisierung des Wissensbegriffes
3.1 Vom Zeichen zum Wissen
3.2 Wissensbegriff und Wissensarten
3.2.1 Theoretisches und praktisches Wissen
3.2.2 Individuelles und Kollektives Wissen
3.2.3 Transferierbares und nicht transferierbares Wissen
3.3 Fazit

4 Wissensmanagement
4.1 Begriffsdefinition
4.2 Konzeptionelle Einordnung
4.3 Strategien und Instrumente des Wissensmanagements
4.3.1 Wissensmanagement als Bestandteil der Geschäftsstrategie
4.3.2 Personalorientierte Strategie
4.3.3 Intellectual Asset Management
4.3.4 Strategie des Wissenstransfers
4.4 Dimensionen des Wissensmanagements
4.4.1 Technische Dimension
4.4.1.1 Wissenskarten
4.4.1.2 Group – Ware Technologien
4.4.1.3 Beurteilung
4.4.2 Sozio – technische Dimension
4.4.2.1 Human Resources
4.4.2.2 Unternehmenskultur
4.4.2.3 Beurteilung

5 Schlußbetrachtung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beziehungen zwischen den Ebenen der Begriffshierarchie

Abbildung 2: Kriterien zur Systematisierung von Wissen

Abbildung 3: Der Zusammenhang zwischen implizitem, explizitem, artikulierbarem, artikulierten sowie transferierbarem Wissen

Abbildung 4: Der konzeptionelle Rahmen des intellectual capital

1 Einleitung

Das Wettbewerbsumfeld von Unternehmen ist derzeit in vielen Branchen von fundamentalen Veränderungen geprägt. Globalisierung, Deregulierung sowie Öffnung der Märkte sind nur einige Aspekte, die einen steigenden Wettbewerbsdruck zur Folge haben.

Während in der Vergangenheit Arbeit, Boden und Kapital die primären Produktionsfaktoren darstellten, werden diese zunehmend von der Ressource Wissen als wettbewerbsentscheidenden Faktor in der postindustriellen Gesellschaft überlagert.[1] Vor diesem Hintergrund begreifen sich Unternehmen immer mehr als Wissenssysteme und damit als Organisationen, die sich von ihren Wettbewerbern strategisch vor allem durch spezifisches Problemlösungswissen unterscheiden. In der entstehenden sog. Wissensgesellschaft ist das Wissen eines der wesentlichen Aktiva und bedeutendster Produktionsfaktor einer Unternehmung, welcher in zunehmenden Maße die Grundlage für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen bildet.[2] Auch Selen konstatiert in diesem Zusammenhang „Knowledge is [...] a key source for value creation and maintenance“.[3] Es wird angenommen, daß die Nutzung der strategischen Ressource Wissen es Organisationen ermöglicht, eine Reduktion der Kostenbelastung, das Hervorbringen von Innovationen sowie eine Steigerung der Qualität zu erzielen. Dabei ist von entscheidender Relevanz, im Unternehmen Wissen zu aktivieren und im Sinne der Erzielung und dem Ausbau von Wettbewerbsvorteilen im Unternehmen effizient zu nutzen.[4] Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden haben sich inzwischen Ansätze entwickelt, die die Ressource Wissen in das strategische Management integrieren.

Ziel dieser Arbeit ist es, Strategien und Instrumente des Wissensmanagements zum einen darzustellen. Zum anderen werden diese auf ihre Eignung als mögliche Quelle eines strategischen Wettbewerbsvorteils untersucht. Die Beurteilung erfolgt auf Basis der ressourcenbasierten Theorie der Unternehmung, im folgenden RBV (Resource – Based – View) genannt. Dieser theoretische Ansatz ist durch seine Konzentration auf intangible Ressourcen in diesem Zusammenhang besonders geeignet. Er enthält Beurteilungskriterien, anhand derer die noch darzustellenden Strategien und Instrumente des Wissensmanagements auf oben genannte Eignung hin bewertet werden.

Zur Beantwortung der Fragestellung wird zunächst ausführlich der RBV thematisiert, um die Grundlage eines Beurteilungsinstruments der im weiteren Verlauf der Arbeit dargestellten Strategien und Instrumente des Wissensmanagements zu bilden. Neben ökonomischen Basisannahmen und einer Übersicht der unterschiedlichen Akzentuierungen dieser Theorie zur näheren Bestimmung des Ressourcenbegriffs, wird eine Positionsbestimmung des RBV im Rahmen des strategische Managements vorgenommen. Abschließend werden die Kernanforderungen an Ressourcen dargestellt und erläutert, anhand derer intangible Ressourcen bewertet werden können. Im nachfolgenden Gliederungspunkt wird zunächst der Begriff des Wissens inhaltlich bestimmt und die besonderen Charakteristika herausgestellt, aus denen sich Konsequenzen für ein Management des Wissens ergeben. Dies geschieht u.a. durch die Abgrenzung verschiedener Wissensarten. Hieran schließt sich die inhaltliche Behandlung des Wissensmanagements und die Charakterisierung von Strategien und Instrumenten des Wissensmanagements aus der unternehmerischen Praxis an. Darüber hinaus ist die Einordnung des Wissensmanagements in einen konzeptionellen Rahmen sowie die Entwicklung von übergeordneten Dimensionen zur Analyse ein zentraler Bestandteil des Gliederungspunkt 4. Die Schlußbetrachtung faßt die Ergebnisse der Arbeit zusammen und würdigt diese kritisch.

2 Ressourcenbasierte Theorie der Unternehmung (RBV)

Die Ursprünge des RBV werden von verschiedenen Autoren einheitlich auf die späten 50er Jahre, u.a. durch die Veröffentlichung von Edith Penrose 1959 datiert.[5] In ihrer „Theory of the Growth of the Firm“ zeichnen sich Unternehmen durch eine Ansammlung von produktiven Ressourcen innerhalb eines administrativen Rahmens aus.[6] Dieser organisationale Rahmen determiniert zum Teil die Art und den Umfang der Leistungen, die sich aus dem Einsatz von Ressourcen ergeben. Hieraus folgt, daß Ressourcen nicht von sich aus erfolgswirksam sind. Erst die Nutzung über die organisationalen Fähigkeiten einer Unternehmung bestimmt den ökonomischen Erfolg eines Unternehmens am Markt.[7]

Unter der Terminologie Ressourcenperspektive[8] werden sämtliche Modelle und Ansätze zusammengefaßt, die die Erklärung des Wettbewerbserfolgs einer Unternehmung über die Existenz einzigartiger Ressourcen und deren Kombination zum Inhalt haben.[9] Das Kriterium der Einzigartigkeit ist von entscheidender Bedeutung für die Interpretation des Ressourcenbegriffs. Die Einzigartigkeit begründet das Potential für die Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.[10] Einzigartige Ressourcen sind aufgrund ihres unternehmensspezifischen Charakters nur schwer zu transferieren, zu handeln und zu imitieren, so daß auch von der Transaktionskostenspezifität einer Ressource gesprochen wird.[11] Der Ansatz basiert auf der Annahme dauerhafter Unterschiede der Unternehmen in bezug auf die Ausstattung mit Ressourcen.[12] Diese Heterogenität der Ressourcenausstattung ergibt sich aus der historischen Entwicklung der Unternehmung und unterscheidet sich grundlegend von der traditionellen ökonomischen Perspektive der sofortigen Verfügbarkeit von Ressourcen auf Faktormärkten.[13]

Die Institution der Unternehmung konstituiert sich innerhalb der RBV, im Gegensatz zu neoklassischen Modellen aus der individuellen und einzigartigen Kombination von Ressourcen, bzw. Ressourcenbündeln, die in bestimmter Weise zusammenwirken.[14] Das bedeutet, daß im RBV die Unternehmung über verschiedene Möglichkeiten verfügt, auf die Umweltbedingungen der Organisation Einfluß zu nehmen.[15] Für die strategische Unternehmensführung ergibt sich daraus die Herausforderung, erstens bestehende bzw. zu schaffende Handlungsmöglichkeiten zu identifizieren, zweitens diese zur Erreichung der eigenen Ziele zu nutzen und drittens Anpassungen in nicht beeinflußbaren Bereichen vorzunehmen.[16] Der Faktor des „Unternehmertums“ erfährt somit insbesondere gegenüber den industrieökonomisch geprägten Sichtweisen eine Aufwertung.[17]

2.1 Grundlegende Annahmen des RBV

In der Literatur werden zwei Prämissen diskutiert, die die Relevanz von Ressourcen im Wettbewerb erklären: Die Annahme unvollständiger Faktormärkte und die Prämisse der Ressourcenheterogenität.[18]

2.1.1 Unvollkommenheit der Faktormärkte

Ausgangspunkt der ökonomischen Argumentation im RBV ist die Annahme, daß Ressourcen grundsätzlich auf einem Markt verfügbar sind. Unter den Prämissen eines vollkommenen Marktes würde der Preis einer Ressource den zukünftig zu erwartenden Erträgen entsprechen.[19] Ein Unternehmen, das Ressourcen erwirbt könnte somit nur normale Gewinne erzielen. Wettbewerbsvorteile entstehen jedoch dann, wenn bei den Marktteilnehmern unterschiedliche Erwartungen vorliegen, weil bspw. einem Unternehmen die Nutzung von Synergiepotentialen möglich ist.[20] Hieraus folgt, daß der Marktpreis der Ressource für dieses Unternehmen niedriger sein muß, als er im Hinblick auf die Ertragsprognose angemessen wäre.[21] Bei Realisation der Gewinnerwartung könnte das Unternehmen entsprechend supranormale Gewinne erzielen. D.h. asymmetrische Gewinnerwartungen begründen einen unvollkommenen Faktormarkt, und diese Unvollkommenheit kann durch einzelne Marktteilnehmer ausgeschöpft werden.[22]

Hinzu kommt der Aspekt, daß spezifische Ressourcen häufig nicht auf Märkten gehandelt werden können, da diese Ressourcen außerhalb ihres angestammten Verwendungszwecks vollständig an Wert verlieren. Hierzu werden bspw. eine innovationsförderliche Unternehmenskultur oder das Image eines Unternehmens gezählt.[23] Ressourcen dieser Art lassen sich nicht über Märkt erwerben, sie müssen intern im Unternehmen im Zeitablauf akkumuliert und ausgeschöpft werden. Wettbewerbsvorteile resultieren in diesem Fall aus der Verfügungsgewalt über die betroffenen Ressourcen, die benachteiligten Wettbewerbern kurz- bis mittelfristig nicht zugänglich sind.[24] Zu Knyphausen zählt zu diesen Ressourcen die besonderen Fähigkeiten einer Unternehmung zur Ressourcenkombination.[25] Diese Fähigkeiten sind in den sog. Tiefenstrukturen der Organisation verankert und werden über ein zeitaufwendiges „learning by doing“ entwickelt.[26] Unternehmungen lassen sich daher auch als Inbegriff von Entscheidungsroutinen charakterisieren, die nicht zum Gegenstand bewußter Transaktionen gemacht werden können.[27]

2.1.2 Ressourcenheterogenität

Die Ressourcenheterogenität spiegelt sich in einer asymmetrischen Ressourcenallokation zwischen den Unternehmen wider. Diese hat ihre Ursache in der zuvor dargestellten Unvollkommenheit der Faktormärkte. Die Unvollkommenheit zeigt sich darin, daß bestimmte Ressourcen aufgrund ihrer hohen unternehmensspezifischen Komponente nicht oder nur zu hohen Transaktionskosten handelbar sind.[28] Sind Ressourcen jedoch nicht handelbar, führt dies im Zeitablauf zu einer heterogenen Ausstattungen der Unternehmungen mit Ressourcen und somit aus Sicht des RBV auch zu unterschiedlichen Ausgangspositionen und Erfolgen im Wettbewerb.[29] Die organisationale Spezifität der Unternehmensressourcen sowie deren soziale Einbettung und Verwurzelung in der Unternehmung ist im RBV ein zentraler Faktor für die dauerhafte Absicherung eines strategischen Wettbewerbsvorteils.[30]

2.2 Der Begriff der Ressourcen

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur sind eine Reihe von Kriterien zur Klassifizierung von Ressourcen entwickelt worden. Im Rahmen des RBV stehen besonders die schwer imitierbaren Aktiva im Vordergrund der Betrachtung.[31] Der Aufbau und Erhalt dieser einzigartigen intangiblen Ressourcen begründet als „invisible asset“[32] ein erhebliches Erfolgspotential für die Unternehmung.[33] Die Gesamtheit der intangiblen Vermögensgegenstände eines Unternehmens erfährt im Ansatz des intellectual capital (IC) eine Operationalisierung und wird im Abschnitt 4.2 thematisiert.

Der Ressourcenbegriff innerhalb des RBV wird insofern eng ausgelegt, als das nur solche materiellen und immateriellen Aktiva als Ressource bezeichnet werden, die eine unternehmensspezifische Komponente aufweisen.[34] Wernerfelt charakterisiert Ressourcen als „[...] anything which could be thought of as a strength or a weakness of a given firm. More formally, a firm’s resources at a given time could be defined as those [...] assets which are tied semipermanently to the firm.“[35] Moingeon et al. differenzieren tangible und intangible Ressourcen, deren Akkumulation, Entwicklung und Nutzung die Aufgabe der Unternehmensführung ist und beschreiben Ressourcen als „[...] elementary entity which the firm controls in order to best organize its production process“.[36] Die Ressourcen bilden einerseits die Grundlage für die Einzigartigkeit und Distinktivität von Organisationen im Wettbewerb.[37] Andererseits finden Ressourcen in Marktprozessen Anwendung und sind damit für Drittparteien zumindest teilweise zugänglich. Die Abgrenzung von unternehmensspezifischen Ressourcen ist folglich oftmals erschwert.[38] Die verschiedenen Versuche, den Begriff der Ressourcen inhaltlich im Rahmen der RBV zu bestimmen, haben zur Entwicklung von weiteren Ansätzen innerhalb des RBV geführt, die den Ressourcenbegriff aus jeweils spezieller Perspektive betrachtet.

2.3 Akzentuierungen innerhalb der Ressourcenperspektive

Bei der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen haben zunehmend intangible Ressourcen, die sich bspw. in technischen Kompetenzen oder organisationalen Fähigkeiten manifestieren, erheblichen Einfluß. In einem dynamischen Wettbewerbsumfeld ist die Überlegenheit unternehmensspezifischer Ressourcen einer permanenten Erosion ausgesetzt. Unternehmen haben sich daher in einen Zustand der dynamischen Entwicklung von Fähigkeiten zu versetzen, um auf Dauer erfolgreich bestehen zu können. Hiermit ist eine Konsequente Erweiterung des Fokus von der Ausbeutung bestehender hin zur Entwicklung neuer Ressourcen verbunden. Dadurch gewinnen Aspekte wie organisationales Lernen sowie Management von Wissen und Kompetenzen an Bedeutung.[39]

Diese Überlegungen haben zu einer Weiterentwicklung des RBV mit den Ausprägungen des Knowledge-Based-View und Competence-Based-View geführt.[40] Diese Entwicklung wird damit begründet, das der RBV angesichts der Dynamik des Wandels eher dazu geeignet ist, temporäre als dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu begründen.[41]

2.3.1 Knowledge-Based-View

Der Knowledge-Based-View (KBV) geht aus dem RBV hervor, jedoch über diesen hinaus. So werden neben der Erklärung von Wettbewerbsvorteilen und der Strategiewahl Aspekte einer dynamischen Theorie der Unternehmung in die Betrachtung mit einbezogen.[42] Hierzu zählen bspw. die Organisationsstruktur, die Rolle der Unternehmensleitung, die Allokation von Entscheidungsbefugnissen sowie die Problematik von Innovations- und Lernprozessen.[43] Wissen stellt im KBV die strategisch wichtigste Ressource dar. Wissensmanagement als eine dynamische Kompetenz und als wesentliche Basis der anderen Kompetenzen wird zur herausragenden Variablen bei der Erklärung ökonomischer Renten.[44] Strategische Ressourcen, bzw. Kernkompetenzen sind demzufolge als implizites Wissen bzw. als invisible assets zu verstehen. Die Forschung zum organisationalem Lernen zeigt, daß der wesentliche Teil dieses Wissens bei den Organisationsmitgliedern verankert ist und Kernkompetenzen Ergebnisse kollektiver Lernprozesse darstellen. Kernkompetenzen haben daher weniger den Charakter verstreuter, partieller Wissensbestandteile, sondern sind eher als systemisch vernetztes Wissen zu verstehen.[45] So wird argumentiert, daß diejenigen Wissensbestandteile, die bspw. in den Prozessen, den Organisationsmitgliedern und Managementpraktiken verankert sind, durch Aggregation den Charakter von Kernkompetenzen annehmen.[46]

Die Wissensperspektive ermöglicht die differenzierte Interpretation des Unternehmens als ein dynamisches, quasi – autonomes System der Produktion und Anwendung von Wissen. Unternehmen können gemäß dieser Perspektive als Institutionen begriffen werden, in denen Wissen (durch Lernprozesse) produziert und (von außen) akquiriert, getestet und (in Produkten und Prozessen) angewendet und (nach außen) transferiert wird. Unternehmen lassen sich insofern als verteilte Wissenssysteme auffassen. Die Wissenssysteme sind verteilt aufgrund ihrer dezentralisierten Entscheidungs- und Handlungsstrukturen und ihrer Einbettung in das gesellschaftliche Wissenssystem sowie aufgrund der Tatsache, daß ein Unternehmen über keinen sein gesamtes Wissen umfassenden Speicher im Sinne eines zentralen Gedächtnisses verfügt.[47] Unternehmenswissen befindet sich im wesentlichen, da es zum Großteil nicht kodiert werden kann, im Besitz von Individuen.[48] Eine zentrale Rolle der Unternehmensführung besteht daher darin, das verteilte Wissen zu integrieren und nutzbar zu machen.[49]

2.3.2 Der Competence-Based-View (CBV)

Eine weitere Ausprägung des RBV ist der in der Literatur auch als pragmatisch bezeichnete CBV. Dieser Ansatz betont im Gegensatz zum RBV weniger eine statisch-deskriptive Perspektive als vielmehr eine dynamisch-prozessuale.[50] Die Unternehmung wird als ein Portfolio von Kompetenzen verstanden[51] und der ökonomische Erfolg wird nicht ausschließlich über Ressourcen und Fähigkeiten definiert, sondern ist entscheidend von deren Einsatz abhängig.[52] Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen daher nicht nur die Beschaffung und Bereitstellung von Ressourcen, sondern vor allem von Fähigkeiten – im Sinne von Kompetenzen. Nur durch diese Fähigkeiten lassen sich Ressourcen in konkrete Wettbewerbsvorteile transformieren.[53] Damit wird das Management von Ressourcen bzw. Kompetenzen zu einem erfolgsentscheidenden Faktor.[54] Da Wettbewerbsvorteile einer gewissen Erosion unterliegen, müssen bestehende Kernkompetenzen laufend weiterentwickelt und neue aufgebaut werden.[55] Dies impliziert Lernprozesse, durch die Wissen intern generiert oder extern erworben, dann akkumuliert und aufgabenbezogen integriert wird. Der CBV betont durch den Fokus auf die individuelle und organisationale Lernproblematik eine wesentliche Determinante für die erfolgreiche Entwicklung von Unternehmen. Die Kompetenzentwicklung darf sich jedoch nicht nur auf eine Verbesserung oder Erweiterung der bestehenden Wissens- bzw. Kompetenzbasis beschränken.[56] Sie muß ebenso einen Wechsel auf erfolgversprechende, neue Kompetenzbasen und das Verfolgen alternativer Kompetenzpfade berücksichtigen. Große Bedeutung haben in diesem Zusammenhang die organisationalen Fähigkeiten für die Entwicklung und den Erwerb neuer Kompetenzen, ihrer Bündelung zu Kernkompetenzen sowie deren Einsatz zur Sicherung bestehender und zur Schaffung neuer Märkte.[57]

2.4 Einordnung des Ressourcenansatz im Rahmen des Strategischen Managements

Das Ziel und der Inhalt des strategischen Managements besteht aus der Planung, Steuerung und Koordination der langfristigen Unternehmensentwicklung.[58] Innerhalb dieses Rahmens sind eine Reihe von Entscheidungen zu treffen und zu integrieren.[59] Im strategischen Management soll eine Antwort auf die Frage gefunden werden, wie es trotz Wettbewerb möglich ist, einen dauerhaften, überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg zu erzielen und damit langfristig die Rentabilität und Liquidität des Unternehmens zu sichern.[60]

Im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre wird dem Erfolg, als herausragenden Maßstab für ökonomische Effizienz, ein hoher Stellenwert beigemessen. Erfolg beruht dabei auf Wettbewerbsvorteilen und die Suche nach den verursachenden Faktoren hat im strategischen Managements Ansätze entstehen lassen, die das Entstehen und die Nutzung von Wettbewerbsvorteilen als erfolgsverursachende Variablen zum Inhalt haben.[61] Die unterschiedlichen Ansätze haben als gemeinsamen Ausgangspunkt den Wettbewerbsvorteil, implementieren diesen jedoch innerhalb ihres Bezugsrahmens und im Zusammenhang mit der Strategieentwicklung unterschiedlich.[62]

2.4.1 Stärken und Schwächen einer Unternehmung

Mit der SWOT – Analyse[63] wird die Konfrontation interner Unternehmensfähigkeiten in Form von Stärken und Schwächen mit den externen gegenwärtigen und zukünftigen Umweltkonstellationen in Form von Chancen und Risiken thematisiert. Strategien innerhalb dieser Konzeption haben das Ausnutzen von Stärken, die Verbesserung der internen Fähigkeiten und das Aufsuchen solcher Umweltkonstellationen, in denen Risiken vermieden und Chancen ergriffen werden können, zum Ziel.[64]

Die Stärken und Schwächen einer Organisation, als Ergebnis einer Unternehmensanalyse, werden dabei in Relation zu denen der Konkurrenten möglichst objektiv identifiziert und systematisiert. Im Zuge der Umweltanalyse werden die Chancen und Risiken des Umfeldes analysiert und mögliche Veränderungen abgeschätzt.[65] In erweiterten Ansätzen erfolgt die Bestimmung der strategischen Ausgangsposition eines Unternehmens mit Hilfe der vereinfachten Annahme von kritischen Erfolgsfaktoren und durch die Konzentration auf den wichtigsten Wettbewerber. Dieses Vorgehen spiegelt die Suche nach den zentralen Erfolgsursachen wieder, die im Extremfall unabhängig von konkreten Unternehmen und Branchen generelle Gültigkeit beanspruchen.[66] Festgehalten werden kann, daß bereits in der klassischen Ausprägung des SWOT – Ansatzes versucht wird, die Betrachtung der unternehmensinternen Ressourcen mit der Außenperspektive der Umweltentwicklung zu verbinden.[67]

2.4.2 Wettbewerbsvorteile und Branchenstruktur

Ein zweiter Ansatz zur Entwicklung von Unternehmensstrategien betont primär die Umwelt eines Unternehmens. Danach werden die Erfolgsaussichten eines Unternehmens durch die Markt- bzw. Branchenstruktur determiniert.[68] Diese bestimmt durch die für den Markt typischen Merkmale, wie bspw. die Konzentrationsrate, die Kostenstrukturen oder Produktdifferenzierung, die zu erzielenden Wettbewerbsvorteile und somit die potentiellen Gewinne eines Unternehmens.[69] Der wichtigste Aktionsparameter einer Unternehmung ist daher die Auswahl strukturell attraktiver Märkte und eine entsprechende Positionierung im diesen Märkten.[70] Überdurchschnittliche Gewinne lassen sich nach diesem Ansatz nur erzielen, wenn Unternehmen ihre Wettbewerbsvorteile durch die Errichtung und den Ausbau von Markteintritts- und Mobilitätsbarrieren erhöhen und dadurch potentielle Wettbewerber vom Markteintritt fern halten. Im Vordergrund stehen die Entwicklung von Strategien der Kostenführerschaft, Differenzierung und die Konzentration auf Schwerpunkte, mit denen die Entwicklung und Nutzung von Unvollkommenheiten des Marktes verfolgt wird.[71] Innerhalb dieser Konzeption des strategischen Managements wird, im Gegensatz zum RBV, von folgenden zentralen Annahmen ausgegangen:[72]

- Unternehmen sind in bezug auf ihre strategisch relevanten Ressourcen identisch.
- Die Ressourcen der Unternehmen sind weitgehend mobil, daher ist eine dauerhafte Heterogenität einer Branche oder einer strategischen Gruppe unmöglich.
- Unternehmen reagieren gemäß einer von außen nach innen gerichteten Betrachtungsperspektive auf die Umweltanforderungen.
- Die Kontexte, in denen Unternehmen agieren, sind relativ statisch und zeichnen sich durch eine geringe Komplexität aus.

Das auch als Market-Based-View (MBV) bezeichnete Konzept ist in der Lage, Erklärungen für den Erfolg von Unternehmen zu bieten. Die betriebliche Praxis zeigt jedoch, daß Unternehmen auch unter vermeindlich ungünstigen Umweltbedingungen erfolgreich sein können. Darüber hinaus werden die Grundannahmen des Ansatzes, die Identität und Mobilität der Ressourcen sowie die relative Stabilität der Unternehmenskontexte in Frage gestellt.[73]

2.4.3 Zusammenfassende Beurteilung

Als zusammenfassendes Fazit für das strategische Management kann festgehalten werden, daß der RBV und dessen Weiterentwicklungen die Betrachtungsperspektive auf die internen Stärken und Schwächen einer Unternehmung lenkt.[74]

Der Aufbau von Lernfähigkeit und nicht imitierbarer Potentiale wird zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor einer strategischen Unternehmensführung. Der RBV ist aus strategischer Sicht insbesondere für die Analyse von Unternehmungen sowie für die Strategieumsetzung relevant.[75] Damit sind nach Bamberger / Wrona interdependente Problemstellungen verbunden. Zum einen ist zu klären, welche Ressourcen zu entwickeln sind und wie diese entwickelt werden sollen. Zum anderen ergibt sich die Fragestellung, wie vorhandene Ressourcen verwertet und langfristig geschützt werden sollen.[76]

Für die Lösung der Frage nach der Art der zu entwickelnden Ressourcen konstatieren Bamberger / Wrona dem RBV lediglich eine begrenzte Aussagekraft. So verweist der RBV auf Anforderungen, die an Ressourcen gestellt werden können, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren, der Ansatz gibt jedoch keine Hinweise auf die Art der zu entwickelnden Ressourcen. Zur Lösung dieses Problemfeldes hat die strategische Unternehmensführung auf Aussagen der Industrieökonomik zurückzugreifen.[77] Es kann davon ausgegangen werden, daß der Wert von Ressourcen in Bezug auf den Wettbewerb durch die Merkmale bzw. Anforderungen von Märkten bzw. Branchen bestimmt wird. Die Anforderungen an die Wettbewerbsfähigkeit ergeben sich wiederum aus den Wechselbeziehungen von Merkmalen der Nachfrage, Technologie sowie der Markt- bzw. Branchenstruktur.[78]

Auch die Frage nach der Form der Entwicklung und Verwertung von wettbewerbsrelevanten Ressourcen setzt den RBV in Beziehung zu verschiedenen ökonomischen Konzeptionen. Grundlegend kommen die interne Entwicklung und Verwertung, die Beschaffung und Verwertung über den Markt sowie Zwischenformen der Abwicklung von Transaktionen in Form verschiedener Arten der Kooperation in Betracht.[79] Zur Beantwortung dieser Fragen ist der RBV um theoretische Konzeptionen zu ergänzen, die sich auf die Erklärung von Organisations- bzw. Transaktionsformen beziehen. Zu diesen zählen der Transaktionskostenansatz sowie die sog. Netzwerkansätze. Die Agency – Theorie bietet, durch den Fokus auf asymmetrische Informationsverteilungen, einen Rahmen um die Frage der internen oder externen Ressourcenentwicklung und –verwertung zu beurteilen.[80]

Zwischen dem Schutz und der Entwicklung von Ressourcen besteht ein enger Zusammenhang, da eine interne Entwicklung tendenziell einen besseren Schutz vor Imitation gewährleistet. Der Schutz von Ressourcen wird im RBV über das in Abschnitt 2.5 dargestellte Konzept der Imitationsbarrieren erklärt. Dabei zeigt sich, daß der RBV zur Erklärung und Beschreibung von Imitationsbarrieren auf andere Ansätze zurückgreifen muß. So lassen sich aus dem Kriterium der Spezifität aus der Transaktionskostentheorie Rückschlüsse auf die Imitierbarkeit von Ressourcen ziehen.[81]

Die Industrieökonomik legt theoretische Grundlagen in bezug auf die Erklärung bzw. Entwicklung externer Erfolgspotentiale, indem sie die Beziehungen zwischen Merkmalen von Branchen- bzw. Marktstrukturen und der Rentabilität herstellt.[82] Der RBV leistet einen Beitrag hinsichtlich externer Erfolgspotentiale, indem er aufzeigt, inwieweit ein Unternehmen aufgrund der Ausstattung mit Ressourcen in der Lage ist, in attraktive Märkte einzutreten, d.h. Eintrittsbarrieren zu überwinden, bzw. diese zu entwickeln, um so die Grundlage für zukünftige überdurchschnittliche Gewinne zu legen.[83] Erscheint die Industrieökonomik als Basisansatz zur Verdeutlichung externer Erfolgspotentiale, so dominiert der RBV die theoretische Fundierung interner Erfolgspotentiale und der Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen in einer Branche bzw. einem Markt.[84] Aus diesen Ausführungen ergibt sich, daß sich in Bezug auf die Erklärung und Gestaltung von Erfolgspotentialen der RBV und die Industrieökonmomik wechselseitig ergänzen.[85] Der RBV ist nicht als Gegenposition zum Market-Based-View, sondern als ein notwendiges komplementäres Konzept zu begreifen. Attraktive Marktpositionen lassen sich nur mit herausragenden Fähigkeiten einnehmen und halten. Gleichzeitig sind die Stärken eines Unternehmens jedoch ohne Wert, wenn sie sich nicht in einem Nutzen für die Kunden niederschlagen. Die Perspektiven des RBV und des MBV ergänzen sich insofern, als der marktbasierte Ansatz die notwendige Außen-, der ressourcenbasierte Ansatz hingegen die erforderliche Innenorientierung zum strategischen Management beisteuert[86]

2.5 Merkmale erfolgspotentialgenerierender Ressourcen

Der RBV führt Wettbewerbsvorteile auf Ressourcen zurück, die eingeschränkt mobil, selten, wertvoll und angesichts wirksamer Isolationsmechanismen weder leicht imitier- noch substituierbar sind.[87] Somit hat sich die Bewertung interner Erfolgspotentiale sowohl an den Bedingungen der Faktor-, als auch an den der Produktmärkte auszurichten. Die Vertreter des RBV sind sich relativ einig darüber, daß sich ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil nur dann aufbauen und absichern läßt, wenn dieser durch eine Ressourcenbasis generiert wird, die den folgenden Anforderungen entspricht.[88] Dabei ist anzumerken, daß die Merkmale nicht voneinander unabhängig und überschneidungsfrei sind.[89]

2.5.1 Imitierbarkeit

Ein herausragendes Kriterium bei der Beurteilung des potentiellen Erfolgsbeitrags einer Ressource stellt den Grad an Imitierbarkeit dar. Hierbei gilt folgender Zusammenhang: Je weniger sich die Ressource vor den Imitationsversuchen der Konkurrenz schützen läßt, desto geringer ist deren strategisches Potential einzustufen.[90] Mit dem Grad der Imitierbarkeit ist nicht nur die direkte Fähigkeit eines Unternehmens zur Nachahmung gemeint. Es ist ebenso zu beachten, zu welchen Kosten ein Wettbewerber wettbewerbsrelevante Ressourcen akquirieren und akkumulieren kann, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.[91] Das Ausmaß der Imitierbarkeit wird durch die folgenden Faktoren determiniert.[92]

2.5.1.1 Historische Entwicklung

Die Ressourcenbasis eines Unternehmens entsteht im Laufe einer historischen Entwicklung und ist insofern einzigartig, nicht reproduzierbar und daher auch nicht imitierbar. Dies gilt insbes. für über Jahrzehnte akkumuliertes Wissen. Dieses läßt sich nicht ohne weiteres von konkurrierenden Unternehmen aneignen.[93] Gleichzeitig wird durch die historische Entwicklung eine Art Pfadabhängigkeit des Unternehmens begründet. Die sich aus in der Vergangenheit getroffenen Investitionsentscheidungen in die Ressourcenbasis ergibt. Die umfangreichen Kosten dieser Investition stellen irreversible sunk and switching costs dar und determinieren dadurch die strategische Route einer Unternehmung.[94] Somit schränken unternehmenshistorische Bedingungen nicht nur die Imitierbarkeit einer Ressource ein, sondern auch die potentiell umsetzbaren strategischen Optionen. Es besteht ein Trade – off zwischen dem Schutz vor Imitation und strategischer Flexibilität einer Ressource.[95]

2.5.1.2 Interdependenz

Die Möglichkeiten und Grenzen zur Imitation einer Ressource wird neben der historischen Entwicklung auch durch das Ausmaß der wechselseitigen Verknüpfung mit anderen Ressourcen beeinflußt. Einzelne Komponenten der unternehmensspezifischen Ressourcenbasis interagieren miteinander und lassen sich daher kaum isoliert voneinander analysieren.[96] Dies gilt insbes., wenn materielle und immaterielle Faktoren zusammenwirken und ein komplexes Erfolgspotential resultiert. Die Imitationsbarriere basiert dabei primär auf den sog. „weichen Faktoren“, die den physischen Aktivposten häufig erst ihren idiosynkratischen Charakter verleihen.[97] Diese Interdependenz wird, wie bspw. von zu Knyphausen, auch als soziale Komplexität bezeichnet, bei der das Wissen zum Aufbau und zur Aufrechterhaltung eines Wettbewerbsvorteils auf eine große Anzahl sich spezifisch ergänzender Personen verteilt ist.[98] Beispiel hierfür sind vorteilhafte Stakeholder – Beziehungen, informelle Kommunikationsstrukturen oder eine innovationsfördernde Unternehmenskultur.[99]

2.5.1.3 Causal ambiguity

Ähnlich wie die zuvor dargestellte Interdependenz von Ressourcen stellt die Unmöglichkeit der Verknüpfung von Wettbewerbsvorteil und Ressourcen zu einer widerspruchsfreien Kausalkette, einen wesentlichen Grund für die Existenz von Isolationsmechanismen dar. Als Ursache für diese Unklarheiten bzw. Mehrdeutigkeiten (causal ambiguity) gelten die Komplexität und Verbundenheit interner Systeme, Prozesse und Strukturen eines Unternehmens, die eine eindeutige Zuordnung zwischen Ressource und Wettbewerbsvorteil nicht erlaubt. Bedeutsam ist in diesem Zusammenhang, daß sowohl die Unternehmung, die die Ressource anwendet, als auch mögliche Konkurrenten von dieser kausalen Unklarheit betroffen sein müssen, damit sich hieraus ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil ergibt.[100] Bamberger / Wrona thematisieren diese wichtige Determinante der Imitierbarkeit im Zusammenhang mit der Transparenz eines Wettbewerbsvorteils.[101] Ein Wettbewerbsvorteil ist bspw. relativ transparent, wenn er auf nur einer spezifischen Kompetenz eines Unternehmens beruht. Es besteht jedoch das Problem diese spezifische Kompetenz zu identifizieren. Je unvollkommener also die Transparenz von Art und Grundlage des Wettbewerbsvorteils ist, je unklarer der Wert einer Ressource von der Konkurrenz eingeschätzt wird, desto schwieriger wird die Bewertung, ob der Transfer bzw. die Imitation dieser Ressource für den Konkurrenten eine sinnvolle Strategie ist.[102]

2.5.1.4 Zeitbasierte Kriterien

Im Zeitablauf ergeben sich, wie im Abschnitt 2.5.1.1 dargestellt, für jede Organisation Ketten von Entscheidungen, die zum Teil irreversibel sind und für die Entwicklung eines Unternehmens richtungsweisende Auswirkungen haben.[103] So verfügen Unternehmen über eine idiosynkratische Geschichte, die bspw. zu einer spezifischen Unternehmenskultur geführt hat und als solche nicht zu wiederholen ist.[104] Basiert ein Wettbewerbsvorteil auf historische idiosynkratische Investitionsentscheidungen, so kann dieser Vorteil i.d.R. nicht ohne denselben zeitlich adäquaten Prozeß von Wettbewerbern imitiert werden.[105] Hinzu kommt, daß die Imitierbarkeit von Ressourcen durch Ineffizienzen erschwert wird, die bei dem Versuch auftreten, bspw. Know – how Rückstände in kurzer Zeit aufzuholen.[106] Es besteht die Gefahr strategischer Fehlentscheidungen, die wiederum Auswirkungen auf die Flexibilität der Unternehmung haben.[107]

Ein weiterer Aspekt im Rahmen der historischen Entwicklung eines Unternehmens sind Multiplikatoreffekte, die sich bei der Ressourcenakkumulation realisieren lassen. Diese Wirkungen ergeben sich aus Skaleneffekten, die mit zunehmenden Ressourcenbestand auftreten. Voraussetzung dafür ist jedoch die Akkumulation eines für die Realisation von Synergiepotentialen erforderlichen kritischen Mindestbestandes. Grundlage für dieses Phänomen ist die Überlegung, daß ein Vorsprung bei strategisch relevanten Ressourcen die weitere Ressourcenakkumulation erleichtert.[108] Die Mehrzahl der unternehmensspezifischen Ressourcen verliert im Zeitablauf an Wert, sofern nicht bestandserhaltende Investitionen vorgenommen werden. Je größer die Halbwertzeit, desto geringere Investitionen müssen zum Erhalt einer Ressource vorgenommen werden und desto größer ist der Imitationsschutz vor der Konkurrenz.[109]

Zusammenfassend läßt sich festhalten, daß ein Unternehmen auch bei rapidem Werteverfall einer Ressource Wettbewerbsvorteile erzielen kann, sofern es für die Aufrechterhaltung der eigenen Ressourcenbasis aufgrund von Skalen- und Synergieeffekten im Vergleich zu den Konkurrenten weniger investieren muß.[110]

2.5.2 Unternehmensspezifität

Ein Unternehmen kann in einer Weise Ressourcen an sich binden, bei der eine Kontinuität dieser Beziehung angestrebt wird, da mit zunehmender Spezifität der Beziehung die Kosten eines alternativen Ressourceneinsatzes steigen. Derartig spezialisierten Beziehungen sind im Allgemeinen das Ergebnis von Investments, die auch dem Konkurrenten prinzipiell offenstehen. Für das etablierte Unternehmen haben diese Investments jedoch den Charakter von sunk costs und daraus entsteht die bereits in Abschnitt 2.1.2 angesprochene Asymmetrie in der Ressourcenausstattung zwischen den Wettbewerbern.[111] Die Spezifität einer Ressource wird durch den Grad ihrer organisatorischen Einbindung in das Unternehmen bestimmt[112] und führt zur sog. Immobilität der Ressource.[113] Insbesondere intangible Ressourcen, die auf subtilen Verhaltensschemata und verfestigten Routinen beruhen, zeichnen sich in der Regel durch eine hohe Unternehmensspezifität aus.[114] Mit zunehmender Spezifität einer Ressource steigen gleichzeitig die mit einer potentiellen Transferierung verbundenen Kosten, da derartige Ressourcen außerhalb ihres angestammten Verwendungszwecks an Wert verlieren.[115] In diesem Zusammenhang wird auch vom Quasi – Renten – Potential einer Ressource gesprochen.[116] Derartige Renten entstehen, wenn Unternehmen aus idiosynkratischen Ressourcen Renten als Differenz zwischen der erstbesten und der zweitbesten Ressourcenverwendung erzielen.[117] Im Gegensatz dazu entfallen auf homogene Ressourcen keine Quasi – Renten, da diese aufgrund vollkommener Faktormärkte unabhängig von dem jeweiligen Verwendungszweck ein konstantes Nutzungspotential für alle potentiellen Anwender in sich bergen.[118]

Obwohl ein hoher Grad an Unternehmensspezifität das eigentliche Erfolgspotential einer Ressource ausmachen kann, ist in der Spezifität ein erhebliches Gefahrenpotential enthalten. Peteraf charakterisiert diese Problematik als zweischneidiges Schwert.[119] In Abhängigkeit der Verhandlungsposition von Anbieter und Nachfrager sind auf beiden Marktseiten opportunistische Verhaltensweisen denkbar.[120] Führt die Existenz einer einzigartigen, unternehmensspezifischen Ressource zu einer extremen Spezialisierung des Leistungsangebotes, so kann die daraus resultierende Abhängigkeit opportunistisches Verhalten der Abnehmer auslösen (bspw. die Forderung nach Preisnachlässen).[121] Der Besitzer einer einzigartigen Ressource befindet sich in diesem Fall in einer Situation der strategischen Immobilität, die aufgrund der Spezifität der eingebrachten Ressource deren anderweitige Nutzung nur unter hohen Gewinneinbußen zuläßt.[122] Zur Bestimmung des Renditepotentials einer Ressource ist daher stets eine Prüfung der kontextspezifischen Ausprägung der Verhandlungssituation nötig.[123]

2.5.3 Nicht – Substituierbarkeit

Das dritte Kriterium zur Beurteilung des Erfolgsbeitrages einer Ressource stellt deren Gefahr der Substituierbarkeit dar.[124] Je stärker die eigenen Ressourcen vor der Substitution durch die Konkurrenz geschützt sind, desto höher ist deren strategisches Potential.[125] Insbesondere bei technologiebasierten Ressourcen besteht eine permanente Erosions- und Substitutionsgefahr eines Wettbewerbsvorteils durch den technologischen Wandel.[126]

Grundsätzlich lassen sich zwei Möglichkeiten zur Substitution einer Ressource unterscheiden.[127] Zum einen kann ein konkurrierendes Unternehmen versuchen, die Leistungsfähigkeit des Ressourcenführers auf dem gleichen Weg wie dieser zu erreichen. Eine exakte Imitation einer unternehmensspezifischen Ressource wird jedoch an den Einflußgrößen der Nicht – Imitierbarkeit, wie im Abschnitt 2.5.1 beschrieben, scheitern. Zum anderen besteht eine permanente Substitutionsgefahr durch völlig verschiedenartig konfigurierte Ressourcen, die eine Alternative einer angestrebten Ressourcenposition darstellen.[128] Unabhängig von der Substitutionsform sind es die spezifischen Eigenschaften eines Substituts, die über den Wert der Ursprungsressourcen entscheiden. Erweist sich ein Ressourcensubstitut als leicht zu imitieren, wenig spezifisch und problemlos zu beschaffen, so wird angenommen, daß weder das Substitut noch die durch Substitution bedrohten Originalressource in Zukunft eine wettbewerbsrelevante Bedeutung haben wird.[129]

[...]


[1] Vgl. Klimecki, Rüdiger: Wissensmanagement – Wege zur intelligenten Organisation, in: Management Forschung und Praxis, Hrsg.: Rüdiger Klimecki, Diskussionsbeitrag Nr. 30, Konstanz 1999, S. 2.

[2] Vgl. Uit Beijerse, Roelof P.: Questions in knowledge management: defining and conceptualising a phenomenon, in: Journal of Knowledge Management, Vol. 3 (1999), Nr. 2, S. 94, sowie auch Klimecki, Rüdiger, a.a.O., S. 2.

[3] Selen, Willem: Knowledge management in resource – based competitive environments: a roadmap for building learning organizations, in: Journal of Knowledge Management, Vol. 4 (2000), Nr. 4, S. 352.

[4] Vgl. Sajda Qureshi / Vlatka Hlupic: Managing Knowledge in a Distributed Decision Making Context: The Way Forward for Decision Support Systems, in: Erim Report Series Research in Management, 2000, Nr. 16, S. 2.

[5] So bspw. bei Bamberger, Ingolf / Wrona, Thomas: Der Ressourcenansatz und seine Bedeutung für die Strategische Unternehmensführung, in: Zfbf, 48. Jg. (1996), Heft 2, S. 131, Kutschker, Michael: Ressourcenbasierte Internationalisierung, in: Globalisierung – Herausforderungen an die Unternehmensführung zu Beginn des 21. Jahrhundert, Festschrift für E. Pausenberger, Hrsg.: Franz Giesel u.a., München 1999, S. 54, Peteraf, Magret A.: The Cornerstones of Competitiv Advantage: A Resource – Based View. in: Strategic Management Journal, Vol. 14 (1993), Nr. 3, S. 179 oder bei zu Knyphausen, Dodo: „Why are Firms different?“ – Der ressourcenorientierte Ansatz im Mittelpunkt einer aktuellen Kontroverse im Strategischen Management, in: Die Betriebswirtschaft, 53. Jg. (1993), Heft 6, S. 774f.

[6] Vgl. Foss, Nicolai: Equilibrium vs. Evolution in the Resource – Based Perspective: The Conflicting Legacies of Demsetz and Penrose, DRUID Workingpaper Nr. 97 – 10, 1997, S. 15.

[7] Vgl. Freiling, Jörg (2000): Entwicklungslinien und Perspektiven des Strategischen Kompetenzmanagements, in: Die Ressourcen- und Kompetenzperspektive des Strategischen Managements, Hrsg: Peter Hammann u.a., Wiesbaden 2000, S. 23.

[8] In der Literatur werden häufig die terminologischen Unklarheiten und die nicht überschneidungsfreie Definition und Anwendung zentraler Begriffe kritisiert. Vgl. Foss, Nicolai: The Resource – Based Perspektive: An Assessment and Diagnosis of Problems, DRUID Workingpaper Nr. 97 – 1, 1997, S. 11ff und Foss, Nicolai J. / Knudsen, Thorbörn: The Resource - Based Tangle: Towards a Sustainable Explanation of Competitive Advantage, LINK Workingpaper Nr. 1, 2000, S. 9ff.

[9] Vgl. Rasche, Christoph / Wolfrum, Bernd: Ressourcenorientierte Unternehmensführung, in: Die Betriebswirtschaft, 54. Jg. (1994), Heft 4, S. 502. Ähnlich auch bei Welge, Martin K. / Al-Lahman, Andreas: Strategisches Management: Grundlagen – Prozess - Implementierung, 2. Aufl., Wiesbaden 1999, S. 253f.

[10] Vgl. Rasche, Christoph / Wolfrum, Bernd, a.a.O., S. 502.

[11] Vgl. Rasche, Christoph / Wolfrum, Bernd, a.a.O., S. 502.

[12] Vgl. Zahn, Erich / Foschiani, Stefan / Tilebein, Meike: Wissen und Strategiekompetenz als Basis für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, in: Die Ressourcen- und Kompetenzperspektive des Strategischen Managements, Hrsg: Peter Hammann u.a., Wiesbaden 2000, S. 50.

[13] Vgl. Bamberger, Ingolf / Wrona, Thomas, a.a.O., S. 131.

[14] Vgl. Freiling, Jörg, a.a.O., S. 15f.

[15] Vgl. Freiling, Jörg, a.a.O., S. 17.

[16] Vgl. Freiling, Jörg, a.a.O., S. 17.

[17] Vgl. Freiling, Jörg, a.a.O., S. 17.

[18] Vgl. Welge, Martin K. / Al-Lahman, Andreas, a.a.O., S. 257.

[19] Vgl. Zu Knyphausen, Dodo, a.a.O., S. 775.

[20] Vgl. Zu Knyphausen, Dodo, a.a.O., S. 775.

[21] Vgl. Zu Knyphausen, Dodo, a.a.O., S. 775.

[22] Vgl. Welge, Martin K. / Al-Lahman, Andreas, a.a.O., S. 257.

[23] Vgl. Welge, Martin K. / Al-Lahman, Andreas, a.a.O., S. 257.

[24] Vgl. Welge, Martin K. / Al-Lahman, Andreas, a.a.O., S. 257.

[25] Vgl. Zu Knyphausen, Dodo, a.a.O., S. 775.

[26] Vgl. Zu Knyphausen, Dodo, a.a.O., S. 775.

[27] Vgl. Zu Knyphausen, Dodo, a.a.O., S. 776.

[28] Vgl. Welge, Martin K. / Al-Lahman, Andreas, a.a.O., S. 257.

[29] Vgl. Freiling, Jörg, a.a.O., S. 17.

[30] Vgl. Sydow, Jörg / V. Well, Bennet: Wissensintensiv durch Netzwerkorganisation, in: Managementforschung 6 – Wissensmanagement, Hrsg.: Georg Schreyögg u.a., Berlin 1996, S. 226f.

[31] Mårtensson, Maria: A critical rewiew of knowledge management as a management tool, in: Journal of Knowledge Management, Vol. 4 (2000), Nr. 3, S. 205f.

[32] Romhardt zählt in Anlehnung an Hall hierzu: 1. Rechte an geistigem Eigentum wie bspw. Patente, Handelszeichen und geschützte Konstruktionen, 2. Betriebsgeheimnisse, 3. Verträge und Lizenzen, 4. Datenbanken, 5. Öffentlich bekannte Informationen über die Organisation, 6. persönliche und organisationale Netzwerke, 7. Know-how von Mitarbeitern, professionellen Beratern, Lieferanten und Vertriebspartnern, 8. das Ansehen von Produkten und Dienstleistungen sowie 9. die Kultur der Organisation, d.h. im besonderen die Fähigkeit der Organisation mit Herausforderungen und Wandel fertig zu werden. Vgl. Romhardt, Kai: Die Organisation aus der Wissensperspektive – Möglichkeiten und Grenzen der Intervention, Diss. Universität Genf, 1998. Online unter: www.cck.uni-kl.de/wmk/papers/public/dissromhardt/dissrom hardt.pdf, Zugriff 13.02.01, S. 60.

[33] Vgl. Rasche, Christoph / Wolfrum, Bernd, a.a.O., S. 503.

[34] Vgl. Rasche, Christoph / Wolfrum, Bernd, a.a.O., S. 502.

[35] Wernerfelt, Birger: A Resource – Based View of the Firm, in: Strategic Management Journal, Vol. 5, Nr. 2 (1984), S. 172.

[36] Moingeon, Bertrand / Ramanantsoa, Bernard u.a.: Another Look At Strategy – Structure Relationships: The Resource – Based View, in: European Management Journal, Vol. 16 (1998), Nr. 3, S. 298.

[37] Vgl. Mårtensson, Maria, a.a.O., S. 207.

[38] Vgl. Freiling, Jörg, a.a.O., S. 16.

[39] Vgl. Zahn, Erich / Foschiani, Stefan / Tilebein, Meike, a.a.O., S. 52.

[40] Vgl. Zahn, Erich / Foschiani, Stefan / Tilebein, Meike, a.a.O., S. 51.

[41] Vgl. Zahn, Erich / Foschiani, Stefan / Tilebein, Meike, a.a.O., S. 51. So auch bei Foss, Nicolai, a.a.O., S. 12.

[42] Vgl. Zahn, Erich / Foschiani, Stefan / Tilebein, Meike, a.a.O., S. 51.

[43] Vgl. Zahn, Erich / Foschiani, Stefan / Tilebein, Meike, a.a.O., S. 51.

[44] Vgl. Mårtensson, Maria, a.a.O., S. 207.

[45] Vgl. Welge, Martin K. / Al-Lahman, Andreas, a.a.O., S. 50.

[46] Vgl. Welge, Martin K. / Al-Lahman, Andreas, a.a.O., S. 50.

[47] Vgl. Zahn, Erich / Foschiani, Stefan / Tilebein, Meike, a.a.O., S. 52f.

[48] Vgl. Mårtensson, Maria, a.a.O., S. 207.

[49] Vgl. Zahn, Erich / Foschiani, Stefan / Tilebein, Meike, a.a.O., S. 52f.

[50] Vgl. Zahn, Erich / Foschiani, Stefan / Tilebein, Meike, a.a.O., S. 53.

[51] Vgl. Krogh, Georg von / Roos, Johan: A perspective on knowledge, competence and strategy, in: Personnel Review, Vol. 4, Nr. 3 (1995), S. 66.

[52] Vgl. Zahn, Erich / Foschiani, Stefan / Tilebein, Meike, a.a.O., S. 53.

[53] Vgl. Durand, Thomas: The Alchemy of Competence, in: Strategic Flexibility – Managing in a Turbulent Environment, Hrsg.: Gary Hamel u.a., Chichester 1998, S. 311.

[54] Vgl. Zahn, Erich / Foschiani, Stefan / Tilebein, Meike, a.a.O., S. 53.

[55] Vgl. Zahn, Erich / Foschiani, Stefan / Tilebein, Meike, a.a.O., S. 53.

[56] Vgl. Zahn, Erich / Foschiani, Stefan / Tilebein, Meike, a.a.O., S. 53.

[57] Vgl. Zahn, Erich / Foschiani, Stefan / Tilebein, Meike, a.a.O., S. 53.

[58] Vgl. Von Wartburg, Iwan: Wissensbasiertes Management technologischer Innovationen, Diss. Universität Zürich, 2000, Online unter: www.unizh.ch/ifbf/orga/dissivw.pdf, Abruf: 15.03.01, S. 211

[59] Dazu gehören bspw.: Die Festlegung der Unternehmensziele, die Auswahl der anzubietenden Produkte und Dienstleistungen, die Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie, die einerseits unternehmensbezogene Stärken und Schwächen sowie andererseits umweltbezogene Chancen und Risiken berücksichtigt, die Gestaltung der Organisationsstrukturen und Koordinationsprinzipien. Vgl. von Wartburg, Iwan, a.a.O., S. 206.

[60] Von Wartburg, Iwan, a.a.O., S. 206.

[61] Vgl. Kutschker, Michael, a.a.O., S. 51.

[62] Vgl. Kutschker, Michael, a.a.O., S. 51.

[63] S trengths, W eaknesses, O pportunities, T hreats

[64] Vgl. Kutschker, Michael, a.a.O., S. 51.

[65] Vgl. Welge, Martin K. / Al-Lahman, Andreas, a.a.O., S. 183.

[66] Vgl. Kutschker, Michael, a.a.O., S. 52.

[67] Vgl. Kutschker, Michael, a.a.O., S. 53.

[68] Vgl. Kutschker, Michael, a.a.O., S. 53.

[69] Vgl. Kutschker, Michael, a.a.O., S. 53.

[70] Friedrich, Stephan A.: Konzentration der Kräfte: A Resource - Based View,in: Die Ressourcen- und Kompetenzperspektive des Strategischen Managements, Hrsg.: Peter Hammann u.a., Wiesbaden 2000, S. 228.

[71] Vgl. Kutschker, Michael, a.a.O., S. 53.

[72] Vgl. Zahn, Erich / Foschiani, Stefan / Tilebein, Meike, a.a.O., S. 49.

[73] Vgl. Zahn, Erich / Foschiani, Stefan / Tilebein, Meike, a.a.O., S. 50.

[74] Vgl. Welge, Martin K. / Al-Lahman, Andreas, a.a.O., S. 53.

[75] Vgl. Welge, Martin K. / Al-Lahman, Andreas, a.a.O., S. 53.

[76] Vgl. Bamberger, Ingolf / Wrona, Thomas, a.a.O., S. 140.

[77] Vgl. Bamberger, Ingolf / Wrona, Thomas, a.a.O., S. 140.

[78] Vgl. Bamberger, Ingolf / Wrona, Thomas, a.a.O., S. 140.

[79] Vgl. Bamberger, Ingolf / Wrona, Thomas, a.a.O., S. 141.

[80] Vgl. Bamberger, Ingolf / Wrona, Thomas, a.a.O., S. 142.

[81] Vgl. Bamberger, Ingolf / Wrona, Thomas, a.a.O., S. 142f.

[82] Vgl. Bamberger, Ingolf / Wrona, Thomas, a.a.O., S. 146.

[83] Vgl. Bamberger, Ingolf / Wrona, Thomas, a.a.O., S. 146f.

[84] Vgl. Bamberger, Ingolf / Wrona, Thomas, a.a.O., S. 146.

[85] Vgl. Bamberger, Ingolf / Wrona, Thomas, a.a.O., S. 147.

[86] Vgl. Zahn, Erich / Foschiani, Stefan / Tilebein, Meike, a.a.O., S. 51.

[87] Vgl. Friedrich, Stephan A., a.a.O., S. 228. Einen ähnlichen Anforderungskatalog stellt auch zu Knyphausen, Dodo, a.a.O., S. 776. auf.

[88] Vgl. Rasche, Christoph / Wolfrum, Bernd, a.a.O., S. 503.

[89] Vgl. Peteraf, Magret A., a.a.O., S. 185.

[90] Vgl. Rasche, Christoph / Wolfrum, Bernd, a.a.O., S. 504.

[91] Vgl. Foss, Nicolai J. / Knudsen, Thorbörn, a.a.O., S. 7.

[92] Vgl. Rasche, Christoph / Wolfrum, Bernd, a.a.O., S. 504.

[93] Vgl. Rasche, Christoph / Wolfrum, Bernd, a.a.O., S. 504.

[94] Vgl. Kutschker, Michael, a.a.O., S. 58.

[95] Vgl. Rasche, Christoph / Wolfrum, Bernd, a.a.O., S. 504.

[96] Vgl. Zu Knyphausen, Dodo, a.a.O., S. 777.

[97] Vgl. Zu Knyphausen, Dodo, a.a.O., S. 777.

[98] Vgl. Zu Knyphausen, Dodo, a.a.O., S. 777.

[99] Vgl. Rasche, Christoph / Wolfrum, Bernd, a.a.O., S. 504.

[100] Vgl. Bamberger, Ingolf / Wrona, Thomas, a.a.O., S. 138.

[101] Vgl. Bamberger, Ingolf / Wrona, Thomas, a.a.O., S. 137.

[102] Vgl. Bamberger, Ingolf / Wrona, Thomas, a.a.O., S. 137.

[103] Vgl. Freiling, Jörg, a.a.O., S. 16.

[104] Vgl. Zu Knyphausen, Dodo, a.a.O., S. 776f.

[105] Vgl. Bamberger, Ingolf / Wrona, Thomas, a.a.O., S. 138.

[106] So wurde gezeigt, daß kontinuierliche F&E – Aufwendungen über einen längeren Zeitraum zu besseren Resultaten führen, als der Versuch, mit einer Verdoppelung der Aufwendungen in der Hälfte der Zeit zum Erfolg zu kommen. Vgl. Rasche, Christoph / Wolfrum, Bernd, a.a.O., S. 505.

[107] Vgl. Welge, Martin K. / Al-Lahman, Andreas, a.a.O., S. 258.

[108] Vgl. Rasche, Christoph / Wolfrum, Bernd, a.a.O., S. 505.

[109] Vgl. Rasche, Christoph / Wolfrum, Bernd, a.a.O., S. 505.

[110] Vgl. Rasche, Christoph / Wolfrum, Bernd, a.a.O., S. 505.

[111] Vgl. Zu Knyphausen, Dodo, a.a.O., S. 777.

[112] Vgl. Peteraf, Magret A., a.a.O., S. 183f.

[113] wie bspw. bei Peteraf, Magret A., a.a.O., S. 183oder auch bei Foss, Nicolai / Knudsen, Thorbörn, a.a.O., S. 9.

[114] Vgl. Welge, Martin K. / Al-Lahman, Andreas, a.a.O., S. 259.

[115] Vgl. Rasche, Christoph / Wolfrum, Bernd, a.a.O., S. 505.

[116] Vgl. Bamberger, Ingolf / Wrona, Thomas, a.a.O., S. 134.

[117] Vgl. Peteraf, Magret A., a.a.O., S. 184.

[118] Vgl. Rasche, Christoph / Wolfrum, Bernd, a.a.O., S. 505.

[119] Vgl. Peteraf, Magret A, a.a.O., S. 184.

[120] Vgl. Rasche, Christoph / Wolfrum, Bernd, a.a.O., S. 505.

[121] Vgl. Rasche, Christoph / Wolfrum, Bernd, a.a.O., S. 506.

[122] Vgl. Rasche, Christoph / Wolfrum, Bernd, a.a.O., S. 506.

[123] Vgl. Welge, Martin K. / Al-Lahman, Andreas, a.a.O., S. 259.

[124] Auch bei diesem Kriterium ist wieder eine Kostenbetrachtungen möglich. Unter welchen Kosten kann ein Wettbewerber Ressourcen erlangen, die ihm die Implementierung einer Strategie ermöglicht, die zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führt. Vgl. Foss, Nicolai J. / Knudsen, Thorbörn, a.a.O., S. 7.

[125] Vgl. Welge, Martin K. / Al-Lahman, Andreas, a.a.O., S. 259.

[126] Vgl. Rasche, Christoph / Wolfrum, Bernd, a.a.O., S. 506.

[127] Vgl. Bamberger, Ingolf / Wrona, Thomas, a.a.O., S. 139.

[128] Vgl. Rasche, Christoph / Wolfrum, Bernd, a.a.O., S. 506.

[129] Vgl. Rasche, Christoph / Wolfrum, Bernd, a.a.O., S. 506 und Bamberger, Ingolf / Wrona, Thomas, a.a.O., S. 139.

Details

Seiten
77
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783832447816
ISBN (Buch)
9783838647814
Dateigröße
677 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v220370
Institution / Hochschule
Universität Hamburg – Wirtschaftswissenschaften
Note
1,6
Schlagworte
knowledgement management

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Titel: Darstellung und Beurteilung der Strategien und Instrumente des Wissensmanagements aus Sicht der ressourcenbasierten Theorie der Unternehmung