Anreizkompatible Verträge zwischen Eigenfinanciers und Managern im deutschen Corporate-Governance-System

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise

2 Begriffliche und theoretische Grundlagen
2.1 Die Neue Institutionenökonomik (NIÖ)
2.1.1 Institutionelle Defizite der Neoklassik
2.1.2 Die NIÖ zur Analyse ökonomischer Institutionen
2.1.2.1 Wesen der NIÖ
2.1.2.2 Begriff und wesentliche Merkmale von Institutionen
2.1.2.3 Grundannahmen der NIÖ
2.1.2.4 Die zentralen Ansätze der NIÖ
2.1.2.4.1 Der Property-Rights-Ansatz
2.1.2.4.2 Die Transaktionskostentheorie
2.1.2.4.3 Die Principal-Agent-Theorie
2.2 Das deutsche Corporate-Governance-System
2.2.1 Definition und Inhalte des Corporate-Governance-Begriffs
2.2.2 Die Kapitalgesellschaften im Mittelpunkt der Corporate Governance
2.2.2.1 Unternehmensexterne und –interne Interessensgruppen
2.2.2.2 Shareholder- vs. Stakeholder-Ansatz
2.2.2.3 Die Trennung von Eigentum und Unternehmensleitung
2.2.2.4 Entscheidungs-, Einfluß- und Kontrollstrukturen in deutschen AG´s und GmbH´s
2.2.2.4.1 Die AG
2.2.2.4.2 Die GmbH
2.2.2.5 Die besondere Stellung der Banken im deutschen Corporate- Governance-System

3 Die Gestaltung optimaler Anreizverträge zwischen Eigenfinanciers und Managern
3.1 Präferenzen von Eigenfinanciers und Managern
3.1.1 Interessen der Eigenfinanciers
3.1.2 Interessen der Manager
3.2 Ursachen der Interessenskonflikte zwischen Eigenfinanciers und Managern
3.2.1 Mangelnde Kontrollierbarkeit
3.2.2 Moral-Hazard-Problematik
3.2.3 Unvollständige Verträge
3.2.4 Hold-Up-Problematik
3.2.5 Qualitätsunsicherheitsproblematik
3.3. Mechanismen zur Reduktion der Zielkonflikte
3.3.1 Anreizbegriff und Anreizarten
3.3.1.1 Anreizbegriff
3.3.1.2 Monetäre und Nichtmonetäre Anreize
3.3.2 Unternehmensinterne Anreizsysteme zur Konfliktreduzierung
3.3.2.1 Der Anreizvertrag: Ziele und Kriterien einer anreizkompatiblen Ausgestaltung
3.3.2.1.1 Ziele eines Anreizvertrages
3.3.2.1.2 Kriterien einer anreizkomptiblen Ausgestaltung
3.3.2.1.2.1 Zielgrößeneinigung
3.3.2.1.2.2 Beeinflußbarkeit und Manipulationsfreiheit
3.3.2.1.2.3 Transparenz
3.3.2.1.2.4 Effiziente Risikoverlagerung
3.3.2.1.2.5 Reduzierung der Risikoaversion
3.3.2.1.2.6 Reduzierung der Probleme unterschiedlicher Zeit- horizonte
3.3.2.1.2.7 Wirtschaftlichkeit
3.3.2.1.2.8 Akzeptanz
3.3.2.2 Entlohnung als Modul der anreizkompatiblen Vertrags- gestaltung
3.3.2.3 Arbeitszeit und sonstige immaterielle Anreize als Modul der anreizkompatiblen Vertragsgestaltung
3.3.3 Unternehmensexterne Anreizsysteme zur Konfliktreduzierung
3.3.3.1 Der Eigenkapitalmarkt als unternehmensexternes Anreizsystem
3.3.3.2 Der Fremdkapitalmarkt als unternehmensexternes Anreizsystem
3.3.3.3 Der Arbeitsmarkt als unternehmensexternes Anreizsystem

4 Stock Option Plans: Eine mögliche Ausgestaltung des Moduls Entlohnung
4.1 Begriffliche Definition von Stock Option Plans (SOP’s)
4.2 SOP’s als Kontrollmechanismus des Managerverhaltens
4.3 Betriebswirtschaftliche Zielerwartungen an einen SOP
4.3.1 Motivation
4.3.2 Kapitalakquisition im globalen Markt
4.3.3 Liquiditätsschonung
4.3.4 Akquisition und Bindung von Führungskräften
4.4 Analyse von möglichen Vertragskomponenten und Zielkriterien
4.4.1 Bezugsberechtigter Personenkreis
4.4.2 Festlegung von Basispreis und Targetkurs
4.4.3 Unübertragbarkeit der Optionen
4.4.4 Optionslaufzeit, Erstausübungsfrist für Optionen und Mindesthalte- frist für bezogene Aktien
4.5 SOP’s in der Praxis
4.5.1 Arten von SOP’s
4.5.2 Darstellung ausgewählter Praxisbeispiele
4.5.3 SOP’s: Eine Lösungsmöglichkeit zur Konfliktreduzierung – Eine erste Beurteilung
4.6 „Time Option Plans“: Überlegungen zur möglichen Ausgestaltung des Moduls Arbeitszeit
4.6.1 Bedeutung des Faktors „Zeit“ für Manager
4.6.2 Überlegungen zu Ausgestaltungsmöglichkeiten eines „Time Option Plans“

5 Schlußbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die zunehmende Hinwendung deutscher Kapitalgesellschaften zu einer kapitalmarktwertbezogenen Unternehmenssteuerung ist mit der stärkeren Orientierung des Managements an den Interessen der Eigenfinanciers verbunden. Im Rahmen einer derartigen shareholder value-orientierten Unternehmenspolitik sollen wertorientierte variable Vergütungssysteme dazu beitragen, daß das Management durch die Verfolgung eigener Ziele gleichzeitig den Unternehmenswert im Interesse der Eigenfinanciers steigert.

Derartige Vergütungssysteme werden nicht nur von institutionellen Investoren als Voraussetzung für ein Engagement angesehen. Auch die Top-Manager von Unternehmen fordern eine stärkere Koppelung ihrer Vergütung an Leistung und Erfolg sowie damit auch höhere variable Vergütungsbestandteile.

In diesem Zusammenhang wird zunehmend über die Einführung von Stock Option Plans diskutiert. Diese sollen dazu beitragen, die Interessen der Manager mit denen der Eigenfinanciers zu verbinden. Mit Inkrafttreten des KonTraG, wodurch die Vergabe von Aktienoptionen an das Management erheblich erleichtert wurde, gehen in der Unternehmenspraxis immer mehr Aktiengesellschaften dazu über, das Management mit diesem Instrument zu entlohnen. Allerdings wird vielfach bezweifelt, ob diese Form der Entlohnung tatsächlich geeignet ist, eine Interessensangleichung zwischen Eigenfinanciers und Managern herzustellen. Da es in der jüngsten Vergangenheit immer wieder zu Klagen gegen Stock Option Plans gekommen ist, wie z.B. im Mai diesen Jahres gegen den Aktienoptionsplan von Daimler-Chrysler, scheinen diese Zweifel gerechtfertigt.

Ziel dieser Arbeit ist es, über die Formulierung von Kriterien, die für eine anreizkompatible Vertragsgestaltung notwendig sind, zu überprüfen, inwieweit Stock Option Plans als Entlohnung des Managements dazu beitragen können, Interessendivergenzen zwischen Eigenfinanciers und Managern abzubauen. Dabei sollen einerseits die Stärken und Schwächen von SOP’s in diesem Zusammenhang erläutert werden, andererseits soll eine alternative Möglichkeit der Managerentlohnung, nämlich eine Vergütung über den Faktor „Zeit“, andiskutiert werden.

1.2 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in drei Teile.

Das Thema des 2. Kapitels ist die Darstellung der begrifflichen und theoretischen Grundlagen.

Dabei wird in Kapitel 2.1. auf die Neue Institutionenökonomik (NIÖ) eingegangen. Als Erweiterung der neoklassischen Theorie versucht sie, mit Hilfe verschiedener Ansätze, Institutionen, wie z.B. Unternehmen und Verträge, vor dem Hintergrund zu analysieren, daß die einzelnen Entscheidungssubjekte Nutzenmaximierung betreiben und dabei eigeninteressiertes, opportunistisches und rationales Verhalten an den Tag legen. Nach einer grundlegenden Darstellung der NIÖ, werden die drei wesentlichen Theorien, derer sich die NIÖ zur Analyse von Institutionen bedient, gegenübergestellt. Hierbei handelt es sich um die Property-Rights-, die Transaktionskosten- und die Principal-Agent-Theorie, wobei letzterer eine besondere Bedeutung bei der Analyse des Verhältnisses zwischen Eigenfinanciers und Managern in Kapitalgesellschaften zukommt.

In Kapitel 2.2. werden diese Kapitalgesellschaften vor dem Hintergrund des deutschen Corporate-Governance-Systems dargestellt. Nach einer Klärung des Corporate-Governance-Begriffs und einer Einordnung der verschiedenen Interessensgruppen von Unternehmen soll darauf aufbauend die für große Kapitalgesellschaften typische Trennung von Eigentum und Unternehmensleitung erklärt werden, woraus unterschiedliche Entscheidungs-, Einfluß- und Kontrollstrukturen resultieren. Dieses Kapital schließt mit der Beschreibung der besonderen Stellung der Banken im deutschen Corporate-Governance-System.

Das Kapitel 3 widmet sich der Gestaltung optimaler Anreizverträge zwischen Eigenfinanciers und Managern, die dazu beitragen sollen, daß die Manager die ihnen übertragenen Entscheidungsbefugnisse im Sinne der Eigenfinanciers wahrnehmen.

Im Anschluß an die Beschreibung der unterschiedlichen Präferenzen von Eigenfinanciers und Managern in Kapitel 3.1. werden in Kapitel 3.2. die Ursachen der daraus resultierenden Interessenskonflikte aufgezeigt.

Die Mechanismen, die diese Interessenskonflikte lösen könnten, sind Gegenstand des Kapitels 3.3. Dabei wird schwerpunktmäßig auf den Anreizvertrag eingegangen, der als unternehmensinternes Anreizsystem der Principal-Agent-Theorie zur Folge, eine erfolgsabhängige Entlohnung der Manager vorsehen sollte. Anhand der Ziele und Kriterien, die ein derartiger Vertrag erfüllen sollte, um anreizkompatible Wirkung zu entfalten, wird zunächst die Managemententlohnung als finanzieller Anreiz in der anreizkompatiblen Vertragsgestaltung dargestellt, bevor schließlich die Arbeitszeit und weitere immaterielle Anreize diesbezüglich beurteilt werden.

Das Kapitel 3 endet mit einer Darstellung unternehmensexterner Anreizsysteme zur Konfliktreduzierung.

Im 4. Kapitel werden Stock Option Plans (SOP’s) als mögliches Instrument der erfolgsabhängigen Managemententlohnung dahingehend überprüft, inwieweit deren Einsatz zur Konfliktreduzierung beitragen kann.

Neben der Untersuchung von betriebswirtschaftlichen Zielerwartungen, die an einen SOP gestellt werden, erfolgt eine Analyse von möglichen Vertragskomponenten und Zielkriterien, die ein SOP erfüllen sollte, um den Interessenskonflikt zwischen Eigenfinanciers und Managern vermindern zu können.

Daran anschließend werden die unterschiedlichen Arten von SOP’s erläutert, die am häufigsten in der Praxis zum Einsatz kommen. Dabei handelt es sich um SOP’s, bei denen Wandel- bzw. Optionsanleihen oder nackte Optionsscheine an das Management ausgegeben werden. Zunehmende Bedeutung erlangen in diesem Zusammenhang außerdem Stock Appreciation Rights, die als virtuelle Optionsprogramme nicht notwendigerweise von der Aktienkursentwicklung abhängen.

Nachdem zu diesen Arten jeweils ein praktisches Beispiel gegeben wird, erfolgt eine erste Beurteilung von SOP’s, ob diese zur Konfliktreduzierung geeignet sind.

Zum Abschluß werden eigene Überlegungen angestellt, wie man im Sinne eines SOP’s die Manager auch über den Faktor „Zeit“ entlohnen könnte.

In Kapitel 5 werden die Ergebnisse nochmals zusammengefaßt und ausblickend betrachtet.

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Die Neue Institutionenökonomik

2.1.1 Institutionelle Defizite der Neoklassik

Die Sichtweise des neoklassischen Ansatzes sieht sich wegen ihrer Institutionenneutralität der Kritik von Vertretern der Neuen Institutionenökonomik (NIÖ) ausgesetzt. Institutionenneutralität bedeutet in diesem Zusammenhang, daß Institutionen für das wirtschaftliche Ergebnis keine Rolle spielen und Transaktionskosten in der Neoklassik somit keine Beachtung finden.^[1]

Die Ressourcenallokation erfolgt auf perfekten Wettbewerbsmärkten^[2], wobei sich die Wirtschaftssubjekte nur indirekt, nämlich über das Preissystem, gegenüberstehen. Es werden also nur die Personen-Gut-Beziehungen analysiert, wobei der Markt als kostenloser Allokationsmechanismus die individuellen Produktions- bzw. Konsumpläne der Unternehmen bzw. Haushalte optimal koordiniert und dadurch die gesamte Wohlfahrt maximiert.^[3]

Institutionen werden vielmehr als freie Güter ohne ökonomische Wertigkeit behandelt, die untereinander gleichwertig und austauschbar, kostenlos verfügbar sowie bei der Koordination kostenlos einsetzbar sind. Die ökonomische Wertlosigkeit von Institutionen impliziert folglich, daß diese auch keine nutzen-, kosten- und verhaltensprägende Wirkungen entfalten.^[4]

Der institutionelle Rahmen der Neoklassik beschränkt sich auf eine elementare Rechtsordnung oder Verfassung, die sämtliche Verfügungsrechte der Individuen sowie deren Übertragung regelt.^[5]

Insofern bleibt eine Analyse des „Innenlebens“ von Unternehmen unberücksichtigt, die idealisierend als gewinn- bzw. marktwertmaximierende Entschei- dungseinheiten abgebildet werden.^[6]

In der Null-Transaktionskosten-Welt der neoklassischen Theorie verfügen die einzelnen Entscheidungssubjekte über (symmetrisch verteilte) vollkommene Informationen^[7] und sind mit vollkommener Voraussicht^[8] ausgestattet. Der einzelne Entscheider ist somit nicht nur in der Lage, gewünschte Informationen ohne Zeitverzögerung und kostenlos zu erhalten und zu verarbeiten, sondern er hat außerdem die Möglichkeit, vollständige Verträge zu verfassen, die mit absoluter Geschwindigkeit kontrollierbar und durchsetzbar sind.^[9]

So ergehen bspw. die Urteile der Gerichte unendlich schnell und sind zudem eindeutig vorhersehbar, weshalb es Vertragsbruch, Diebstahl o.ä. in dieser Welt nicht gibt, da Unehrlichkeit nicht lohnenswert ist. Dies bedeutet z.B. auch, daß Manager die Unternehmen im ausschließlichen Interesse der Anteilseigner leiten.^[10]

Die dargestellten Annahmen der neoklassischen Ökonomie sind offensichtlich als weit von der Realität entfernt einzustufen.

So vergleicht z.B. RONALD H. COASE diese Sichtweise sehr anschaulich mit der Untersuchung des Blutkreislaufes ohne den dazugehörigen Körper: „The objection essentially is that the theory floats in the air. It is as if one studied the circulation of the blood without having a body. Firms have no substance.“^[11]

2.1.2 Die NIÖ zur Analyse ökonomischer Institutionen

2.1.2.1 Wesen der NIÖ

Die NIÖ setzt sich mit der ökonomischen Analyse der institutionellen Rahmenbedingungen und Arrangements der Wirtschaft auseinander.^[12]

Dabei werden die methodologischen Annahmen der Neoklassik nicht kategorisch abgelehnt, sondern die neoklassische Theorie soll vielmehr erweitert werden, indem eine Integration in das neoklassische Grundgerüst erfolgt.^[13] Dadurch soll der Anwendungsbereich der herkömmlichen Wirtschaftswissenschaft auf institutionelle Fragen ausgedehnt werden.^[14]

Die zentralen Merkmale der NIÖ sind die begrenzte Fähigkeit der Informationsaufnahme und –verarbeitung, das eigennützige bzw. opportunistische Verhalten der einzelnen Wirtschaftssubjekte sowie auf Dauer angelegete Verträge.^[15]

Anmerkung: Vor dem Aufkommen der NIÖ gab es bereits Ansätze der ökonomischen Institutionenanalyse, die allerdings nicht in die herrschende Lehre aufgenommen wurden bzw. aus dieser verdrängt wurden.^[16]

Als die wichtigsten dieser früheren Ansätze werden die Klassik, die Historische Schule, der Amerikanische Institutionalismus, die Österreichische Schule sowie der Ordoliberalismus genannt.^[17]

Im Rahmen dieser Arbeit wird allerdings nicht weiter auf diese Ansätze eingegangen.

2.1.2.2 Begriff und wesentliche Merkmale von Institutionen

Der Begriff der Institution ist in der Literatur nicht einheitlich definiert.^[18] DOUGLAS C. NORTH bspw., versteht unter Institutionen ein System von Regeln, Zustimmungsverfahren und moralischen bzw. ethischen Verhaltensnormen mit dem Zweck der Beschränkung des Verhaltens von einzelnen im Interesse der Vermögens- bzw. Nutzenmaximierung von Prinzipalen.^[19]

Demgegenüber beschreibt RUDOLF RICHTER eine Institution als ein System von formalen und informellen Regeln einschließlich ihrer Garantieinstrumente (Anreize und Strafen), das auf ein bestimmtes Zielbündel abgestellt ist und den Zweck verfolgt, das Verhalten der Individuen in eine bestimmte Richtung zu lenken.^[20]

Den unterschiedlichen Definitionsversuchen^[21] in der Literatur ist gemeinsam, daß der Begriff der Institution regelmäßig sehr weit gefaßt ist und allgemein beinhaltet, daß Institutionen die Handlungen von Individuen kanalisieren, indem sie die Anreize der Individuen beeinflussen.^[22]

Dies bedeutet, daß Institutionen regelgebundenes Entscheiden und Verhalten von Individuen induzieren, die dabei die feste Erwartung haben, daß sich auch die anderen Individuen regelkonform verhalten. Institutionen müssen folglich mit Sanktionsmöglichkeiten ausgestattet sein. Dies setzt allerdings voraus, daß einerseits die anderen Individuen generell in der Lage sein müssen, zu sanktionieren, was bedeutet, daß das Ergebnis bzw. Nutzenniveau einer ökonomischen Entscheidung eines Individuums auch von der Entscheidung der anderen Individuen abhängen muß. Andererseits müssen die Individuen in sich wiederholenden Entscheidungssituationen stehen, um in der Lage zu sein, auf Regelverstöße reaktiv sanktionieren zu können.^[23]

Grundsätzlich lassen sich drei Arten von Institutionen unterscheiden, nämlich Verhaltensregeln (z.B. Regeln der Moral und des Rechts), Entscheidungssysteme (z.B. Markt, Hierarchie, Verhandlung, Wahl) und Organisationen^[24] (z.B. Unternehmungen, Staat).^[25]

Zwischen diesen unterschiedlichen Institutionen, die auf verschiedenen Hierarchieebenen gegliedert dargestellt werden können^[26], bestehen Interdependenzen. Institutionen einer höheren Hierarchieebene (z.B. Güter-, Rohstoff-, Arbeits-märkte) können Institutionen der niedrigeren Hierarchieebene (z.B. Unternehmen) maßgeblich beeinflussen, während dies umgekehrt nicht in gleichem Maße der Fall ist.^[27]

Die Entstehung von Institutionen kann auf zweierlei Arten erfolgen. Zum einen können Institutionen spontan entstehen oder sie können bewußt geplant werden. Im ersten Fall entstehen die Institutionen als unbeabsichtigtes Ergebnis aus der Verfolgung individueller Eigeninteressen, während sie sich im zweiten Fall aus einer autoritären Begründung heraus entwickeln^[28]

Um eine Institution bzw. Organisation zu schaffen, zu betreiben oder die Einhaltung ihrer Regeln sicherzustellen, bedarf es den Einsatz realer Ressourcen. Dadurch entstehen Kosten, die allgemein als Transaktionskosten bezeichnet werden.^[29]

2.1.2.3 Grundannahmen der NIÖ

Die NIÖ verwendet bei der Analyse von Institutionen insbesondere folgende neoklassische Hypothesen: Den methodologischen Individualismus und die individuelle Rationalität.^[30]

Methodologischer Individualismus ist in dem Sinne zu verstehen, daß die Gesellschaft, der Staat, das Volk, die Unternehmungen usw. nicht als Kollektive betrachtet werden, die so auftreten und handeln als ob sie einzelne Personen wären. Es wird vielmehr betont, daß die einzelnen Entscheidungssubjekte unterschiedliche Ansichten und Verhaltensformen aufweisen, wobei deren Handlungen die zu analysierenden Entscheidungen überhaupt erst hervorrufen.^[31]

Dabei wird dem Individuum eigeninteressiertes bzw. opportunistisches Verhalten unterstellt, und zwar in dem Sinne, daß es seine eigenen Interessen verfolgt und im Rahmen seiner Möglichkeiten Nutzenmaximierung betreibt.^[32]

Ein wesentliches Anliegen der NIÖ ist es, zu analysieren, welche Maßnahmen (Institutionen) getroffen werden können, um Schädigungspotentiale zu begrenzen, die sich aus dem opportunistischen Verhalten von Kooperationspartnern bzgl. der eigenen Interessen ergeben.^[33]

Individuelle Rationalität kann in diesem Zusammenhang bedeuten, daß die einzelnen Wirtschaftssubjekte stabile und konsistente Präferenzen bzw. Nutzenfunktionen haben. Dabei betreiben diese Individuen mit der Wahl ihrer Handlungen rational die Maximierung ihres individuellen Nutzenniveaus.^[34]

Dieser neoklassischen Auffassung der vollkommenen individuellen Rationalität^[35] zufolge, ist ein vollständig rationales Individuum in der Lage, alles vorherzusehen, was sich ereignen könnte. Es kann augenblicklich und ohne Kosteneinsatz die möglichen Vorgehensweisen gegeneinander abwägen und sich optimal zwischen ihnen entscheiden.^[36]

Individuelle Rationalität kann allerdings auch realitätsnäher im Sinne einer bebegrenzten, also unvollkommenen, Rationalität verstanden werden.

Die Präferenzen der Individuen werden in diesem Fall als unvollständig und, über die Zeit betrachtet, als veränderlich angesehen.^[37]

Dieses Konzept der unvollkommenen individuellen Rationalität berücksichtigt somit auch die begrenzten Möglichkeiten der einzelnen Entscheidungssubjekte, Informationen zu beschaffen und zu verarbeiten.^[38]

Begrenzte Rationalität ist also fest mit der Existenz von Transaktionskosten verbunden, da es den Individuen nicht kostenlos möglich ist, dieses Informationsdefizit zu beseitigen.^[39]

Auf den Grundlagen der individuellen Rationalität (vollkommen oder unvollkommen) basiert das Konzept wirtschaftlicher Anreize sowie deren Nutzung durch die Gesellschaft mittels geeigneter institutioneller Arrangements, so z.B. in Form einer geeigneten Zuordnung von Verfügungsrechten.^[40]

Ausgehend von diesen Annahmen der NIÖ, kommen gesellschaftlichen Institutionen zusammenfassend folgende Bedeutungen zu:

- Durch institutionelle Rahmenbedingungen wird das eigeninteressierte Verhalten der Individuen beschränkt.
- Institutionelle Regelungen sind notwendig, um sicherzustellen, daß angesichts eigeninteressierten bzw. opportunistischen Verhaltens Transaktionen vereinbarungsgemäß abgewickelt werden.
- Unvollkommene Rationalität bedeutet, daß nicht alle Aspekte einer Transaktion ex ante geklärt und in allen Einzelheiten vertraglich festgelegt werden können. Deshalb sind auch hier institutionelle Vorkehrungen zu treffen.
- Die Wahl bestimmter institutioneller Regelungen ist letztendlich notwendig, um Transaktionskosten einzusparen.^[41]

Die wesentlichen Instrumente, derer sich die NIÖ zur Analyse der Institutionen bedient, sind die Property-Rights-Theorie, die Transaktionskostentheorie sowie die Principal-Agent-Theorie, die nachfolgend beschrieben werden sollen.

Diese Ansätze analysieren ökonomische Interaktionen unter der Annahme asymmetrischer Informationsverteilung.^[42]

2.1.2.4 Die zentralen Ansätze der NIÖ

2.1.2.4.1 Der Property-Rights-Ansatz

Der Property-Rights-Ansatz geht von der Feststellung aus, daß für das Eigentum an einem Gut, neben dem Besitz und den physischen Eigenschaften des Gutes, insbesondere die mit diesem Gut zusammenhängenden Verfügungs- rechte (Property Rights)^[43] relevant sind.^[44]

Allgemein läßt sich feststellen, daß es sich bei Property Rights um individuelle Rechte handelt, die bei der Nutzung von Ressourcen relevant sind. Dabei werden auch die Beziehungen zwischen Individuen mitberücksichtigt, da vom Handeln meist auch andere betroffen sind.^[45]

TIETZEL unterscheidet vier Arten von Verfügungsrechten, nämlich (1) das Recht, eine Ressource zu nutzen (usus), (2) das Recht, ihre Erträge einzubehalten (usus fructus), (3) das Recht, ihre Form und Substanz zu verändern (abusus) sowie (4) das Recht, die Ressource (und somit das an ihr bestehende Rechtsbündel) zu einvernehmlichen Konditionen anderen vollkommen oder teilweise zu überlassen.^[46]

Die wirtschaftliche Wohlfahrt ist in einer Welt, in der Transaktionskosten eine Rolle spielen, auch von der Ausgestaltung und der individuellen Zuordnung der oben genannten Verfügungsrechte abhängig. Der Grund hierfür ist in der Anreizfunktion von Verfügungsrechten zu sehen, wobei eine adäquate Ausgestaltung derselben dazu führt, daß Transaktionskosten^[47] eingespart und Ressourcen pfleglicher genutzt werden.^[48]

Sind die Verfügungsrechte vollständig ausgestaltet und ihrem Inhaber ganz zugeordnet, erlaubt dies ihm die ausschließliche Nutzung der Ressource (vollständige Spezifizierung und Zuschreibung). Der Inhaber der Property Rights trägt in diesem Fall alle Nutzen und Kosten des Ressourcengebrauchs.^[49]

Allerdings ist diese ausschließliche Nutzung nicht unbeschränkt, denn die Verfügungsrechte werden sowohl durch Nutzungsbeschränkungen (z.B. in Form gesetzlicher Regelungen) als auch durch Transaktionskosten eingeschränkt (Verdünnung von Property Rights).^[50]

Um die Ausschließlichkeit der Property Rights sicherzustellen, werden bei der Nichtbeachtung von Verfügungsrechten Sanktionsmechanismen bereitgestellt, die im wesentlichen dazu dienen, externe Effekte, die mit der Ressourcennut- zung entstehen, zu internalisieren (das Individuum soll also die Auswirkungen des eigenen Agierens auf andere selbst spüren). Ist es in diesem Zusammenhang möglich, eine vollständige Internalisierung der positiven und negativen externen Effekte zu erreichen, so ist der Anreiz für Individuen am größten, die Ressourcen effizient einzusetzen.^[51]

Vor diesem Hintergrund liegt der Gegenstand des Property-Rights-Ansatzes einerseits in der Analyse der unterschiedlichen Ausgestaltung, Zuordnung und Beschränkung von Verfügungsrechten, sowie deren Einfluß auf das wirtschaftliche Verhalten der Individuen. Andererseits untersucht er die Faktoren, die zur Änderung der Ausgestaltung, Zuordnung und Beschränkung von Verfügungsrechten führen, einschließlich der ökonomischen Bedeutung dieser Änderungen.^[52]

Dabei ist es die zentrale Aufgabe des Property-Rights-Ansatzes, zu zeigen, daß die Ausgestaltung der Verfügungsrechte sowohl die Allokation als auch die Nutzung von Ressourcen auf spezifische und berechenbare Weise beeinflußt.^[53]

Eine bestimmte Ausgestaltung und Verteilung der Verfügungsrechte impliziert somit für die betroffenen Wirtschaftssubjekte ein bestimmtes Anreizsystem und bringt sie dazu, die Ressourcen auf eine bestimmte Weise zu nutzen.^[54]

Zu den wichtigsten Anwendungsgebieten der Property-Rights-Theorie zählt die Unternehmenstheorie. Dabei können Aussagen über Effizienzwirkungen von unterschiedlichen rechtlichen und institutionalen Bedingungen gemacht werden, unter denen sich das Handeln der Individuen im Unternehmen vollzieht.^[55]

Die Annahme des methodologischen Individualismus berücksichtigt, daß die innerhalb der Unternehmung handelnden Individuen mit jeweils unterschiedlichen Zielvorstellungen agieren. Verbunden mit der Annahme des individuellen Nutzenstrebens bedeutet dies, daß in Mehrpersonenunternehmen eine Gewinnmaximierung aus der Sicht des gesamten Unternehmens nicht erfolgt.^[56]

Eine Unternehmung wird in diesem Zusammenhang aus vertragstheoretischer Perspektive als ein Geflecht (Nexus) von Verträgen zwischen den Individuen angesehen.^[57]

Die Verträge sind dabei mit dem Unternehmer abgeschlossen worden, wodurch die Anzahl der Vertragsbeziehungen und damit die entsprechenden Kosten reduziert werden.^[58]

In der klassischen Eigentümer-Unternehmung sind die o.g. Arten von Verfügungsrechten komplett einer Person zugeordnet. Dieser Fall stellt die transaktionskostenminimalste und damit effizienteste Property Rights-Konstellation dar.^[59]

Im Fall der „managerkontrollierten Unternehmung“ (Trennung von Eigentum und Kontrolle), liegt das Recht der Unternehmensleitung bei den, von den Eigenfinanciers der Unternehmung, angestellten Managern. Demgegenüber ist den Eigenfinanciers das Aneignungsrecht der Gewinne bzw. Verluste sowie das Veräußerungsrecht der Unternehmung zugeordnet. Bei einer wachsenden Zahl von privaten Kapitalanlegern steigen allerdings auch die Kosten, die die Eigentümer zur Überwachung bzw. Kontrolle des Managements aufwenden müssen, wodurch den Managern ein gewisser Handlungsspielraum zukommt, den sie im Rahmen ihrer individuellen Ziele nutzen können.^[60]

Dabei verfolgen die Manager sowohl finanzielle Ziele (z.B. Streben nach Gewinn, Einkommen, Vermögen) als auch nicht-finanzielle Ziele (z.B. Streben nach Macht, Prestige, Erholung).^[61]

Die Verfolgung dieser individuellen Ziele durch die Manager führt ceteris paribus dazu, daß der Wert des Unternehmens sinkt, was nicht den Interessen der Anteilseigner entspricht. Der Property-Rights-Ansatz berücksichtigt in diesem Zusammenhang unterschiedliche Eigentumssurrogate (so z.B. den Wettbewerb auf dem Kapitalmarkt, Gütermarkt oder auf dem Markt für Manager), die abweichende Verhaltensweisen der Manager einschränken können.^[62]

2.1.2.4.2 Die Transaktionskostentheorie

Die von OLIVER E. WILLIAMSON entwickelte Transaktionskostentheorie^[63] stellt die Behauptung auf, daß ökonomische Institutionen hauptsächlich die Einsparung von Transaktionskosten bezwecken und bewirken.^[64]

Dabei wird der Vertrag in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt, wobei davon ausgegangen wird, daß jedes Vertragsproblem sinnvoll unter dem Aspekt der Transaktionskosteneinsparung analysiert werden kann. Transaktionskosten lassen sich, dem zugrundeliegenden Gedanken nach, dadurch einsparen, daß Transaktionen mit jeweils unterschiedlichen Eigenschaften in differenzierender Weise Beherrschungs- und Überwachungssystemen zugeordnet werden, die sich aufgrund ihrer Anpassungsfähigkeit sowie der damit verbundenen Kosten unterscheiden.^[65]

Der Transaktionskostenansatz versucht demnach eine Begründung sowohl für das Vertragsverhalten der betroffenen Individuen, als auch für die Vielfältigkeit von Vertragsbeziehungen zu geben, wobei effiziente Koordinationsformen auf vertragstheoretischer Basis erklärt werden. Im Vergleich zu anderen Ansätzen der NIÖ findet hier auch der Erfüllungsteil des Vertrages Berücksichtigung, d.h. die Durchsetzung nach Abschluß des Vertrages.^[66]

WILLIAMSON unterscheidet grundsätzlich zwei Arten von Transationskosten. Ex-ante-Transaktionskosten sind die Kosten für den Entwurf, die Verhandlungen sowie für die Absicherung einer Vereinbarung. Demgegenüber existieren ex-post-Transaktionskosten, die in vier Kategorien eingeteilt werden können: (1) Fehlanpassungskosten, die entstehen, wenn Transaktionen von ursprünglichen Richtgrößen abweichen; (2) Kosten, die entstehen, wenn von den Vertragsparteien versucht wird, Fehlentwicklungen ex-post zu korrigieren; (3) Kosten, die bei der Einrichtung und bei dem Betrieb von Beherrschungs- und Überwachungssystemen entstehen, an die Zwistigkeiten verwiesen werden; (4) Kosten, die entstehen, um die Durchsetzung verläßlicher Zusagen zu sichern.^[67]

Aufgrund der begrenzten Rationalität der Vertragspartner einerseits, sowie angesichts der unvollständigen Informationsverarbeitung der beteiligten Individuen und der Komplexität der Umweltfaktoren andererseits, sind im Vertrag nicht alle Probleme strukturierbar und lösbar (insofern handelt es sich um unvollständige bzw. relationale Verträge^[68] ). Berücksichtigt man zusätzlich den Opportunismus als Eigenschaftsmerkmal von Individuen, so werden die Vertragslücken nicht im gegenseitigen Vertrauen im Interesse der gemeinsamen Maximierung des Gewinns geschlossen. Vielmehr nutzen die Vertragsparteien jede Möglichkeit zur Steigerung des eigenen Nutzens (bspw. durch arglistige Übermittlung von Falschinformationen).^[69]

Angesichts dieser Unvollständigkeit und des opportunistischen Verhaltens der Individuen, ist es notwendig, die vertraglichen Vereinbarungen zusätzlich abzusichern, wobei regelmäßig auf private Abmachungen^[70] zurückgegriffen wird, da viele Streitigkeiten außergerichtlich geregelt werden.^[71]

Neben den Verhaltensannahmen greift der Transaktionskostenansatz auf verschiedene Umweltfaktoren zurück, um Transaktionen zu unterscheiden. Die Unterscheidungsmerkmale von Transaktionen bilden dabei (1) die Faktorspezifität, (2) die Unsicherheit sowie (3) die Häufigkeit.^[72]

Aus diesen Überlegungen leitet WILLIAMSON vier Typen von Beherrschungs- und Überwachungssystemen ab, innerhalb derer die unterschiedlichen Transaktionen effizient, d.h. kostenminimal, abgewickelt werden können:^[73]

(1) Für die Abwicklung nichtspezifischer Transaktionen aus gelegentlichen oder häufig wiederkehrenden Verträgen, sind Märkte besonders leistungsfähig (Beherrschung und Überwachung durch den Markt).
(2) Dreiseitige Beherrschungs- und Überwachungssysteme werden bei gelegentlichen Transaktionen der gemischten bzw. hochspezialisierten Art angewendet. Hierbei bedient man sich der Hilfe einer dritten Partei (eines Schiedsverfahrens) um Streitigkeiten beizulegen oder erbrachte Leistungen zu bewerten.
(3) Regelmäßig wiederkehrende Transaktionen, die durch gemischte bzw. hochspezifische Investitionen gestützt werden, können effizient über zweiseitige Beherrschungs- und Überwachungssysteme abgewickelt werden, wobei ein zweiseitiger Vertrag abgeschlossen wird, der vertragliche ex post-Probleme den beiden Vertragsparteien überläßt.
(4) Im Rahmen einheitlicher Beherrschungs- und Überwachungssysteme werden wiederkehrende Transaktionen bei vollständig spezifischen Investitionen i.d.R. innerhalb der Unternehmung abgewickelt, wodurch eine einfachere Koordination aufgrund einheitlicher Leitung möglich ist.

2.1.2.4.3 Die Principal-Agent-Theorie

Die Principal-Agent-Theorie kann als der normative Zweig der Agency-Theorie bezeichnet werden, deren Gegenstand die Analyse und Gestaltung

vertraglicher Beziehungen zwischen einem delegierenden Auftraggeber (Principal) und einem ausführenden Auftragnehmer (Agent) ist. Während die Principal-Agent-Theorie das Ziel verfolgt, als formale Theorie Empfehlungen für die Gestaltung von Vertragsbedingungen zu geben, ist der andere Zweig der Agency-Theorie, die positive Agency-Theorie, eher deskriptiv orientiert und bemüht sich um Erklärungsansätze für in der Realität auftretende komplexe Organisations- und Vertragsformen.^[74]

Charakteristisch für die Principal-Agent-Theorie ist, daß ein Agent im Auftrag eines Principals eine Tätigkeit ausübt. Der Grund für diese Delegation kann zum einen darin liegen, daß es dem Principal aus Kapazitätsgründen nicht möglich ist, diese Tätigkeit selbst auszuführen. Zum anderen kann dies auch darin begründet sein, daß der Agent über ein besseres Wissen verfügt oder bessere Fähigkeiten bzgl. der auszuführenden Tätigkeit besitzt.^[75]

Im Rahmen seiner Aufgabenausführung hat der Agent die Möglichkeit, zwischen verschiedenen alternativen Handlungen eine zu wählen, und beeinflußt dadurch das Ausmaß der Aufgabenerfüllung und infolge dessen den Nutzen des Principals. Legt man die Annahme des opportunistischen Verhaltens zugrunde, wird der Agent versuchen, seinen individuellen Nutzen zu maximieren, wobei er seinen Arbeitseinsatz so gering wie möglich hält. Da der Principal ebenfalls ein für ihn bestmögliches Ergebnis anstrebt, welches jedoch mit der gewählten Handlung des Agenten i.d.R. nicht erreicht wird, tritt ein Interessenkonflikt zwischen beiden Parteien auf. Für die Lösung dieses Interessenkonflikts kommt erschwerend hinzu, daß der Agent gewöhnlicherweise über einen besseren Informationsstand als der Principal verfügt sowie die Tatsache, daß das Handlungsergebnis außerdem von unsicheren exogenen Faktoren beeinflußt wird.^[76]

Ein weiteres Problem ist darin zu sehen, daß der Principal und der Agent unterschiedliche Risikoeinstellungen aufweisen. Insofern bevorzugen beide Parteien unterschiedliche Handlungsoptionen.^[77]

Gewöhnlich wird in diesem Zusammenhang davon ausgegangen, daß die Risikoeinstellung des Principals neutral und die des Agenten avers ist.^[78]

Der Gestaltungsspielraum des Agenten entzieht sich somit der unmittelbaren Kontrolle des Principals, weshalb eine Delegation von Aufgaben für den Principal grundsätzlich mit Unsicherheiten behaftet ist, die sich, neben den exogenen Einflußfaktoren, im Verhalten des Agenten begründen. In diesem Zusammenhang bedarf es aus der Sicht des Principals bestimmter Kontroll- und Anreizmechanismen, die den Agenten dazu bewegen, in seinem Sinne zu handeln.^[79]

Unterstellt man den realistischen Fall, daß Principal und Agent im Verlauf der vertraglichen Beziehung nicht über die gleichen Informationen verfügen (Informationsasymmetrie), lassen sich folgende Verhaltensunsicherheiten unterscheiden: (1) Qualitätsunsicherheit, (2) Hold Up sowie (3) Moral Hazard:^[80]

Die Qualitätsunsicherheit zeichnet sich dadurch aus, daß der Principal ex ante unsicher über die Charakteristika des Agenten ist (z.B. bzgl. Risikoeinstellung, Qualifikation, Talent), wobei die Gefahr besteht, daß der Principal einen ungeeigneten Vertragspartner auswählt (Adverse Selection). Insofern ist das Verhalten des Agenten exogen vorgegeben und kann weder durch Motivation noch durch Zwang beeinflußt werden. Dabei wird allerdings angenommen, daß der Principal die Handlungen des Agenten ex post beobachten kann, da ansonsten das Problem nicht lösbar wäre.

Hold Up bezeichnet eine Situation, in der zwar keine Unsicherheit bzgl. der Verhaltenscharakteristika des Agenten besteht, das Verhalten des Agenten allerdings ex post beobachtbar ist und den Principal schädigt. Ein Problem ergibt sich dann, wenn der Principal bestimmte Vorentscheidungen getroffen und irreversible Investitionen getätigt hat. Die dabei entstehenden Kosten des Principals werden als Sunk Costs bezeichnet.

Moral Hazard bezeichnet Unsicherheiten, bei denen der Principal die Verhaltenscharakteristika des Agenten zwar kennt, jedoch nicht, zumindest nicht kostenlos, in der Lage ist, dessen Aktion zu beobachten. Der Agent handelt eigenverantwortlich, wobei für ihn Anreize bestehen, seinen Handlungsspielraum zu seinen Gunsten und zu Lasten des Principals zu nutzen.

Die aufgezeigten Unsicherheiten lassen sich in der Realität ex post nicht mehr auf die einzelnen Ursachen zurückführen. Aus diesem Grund wird der Principal bereits vor und während der vertraglichen Beziehung adäquate Maßnahmen treffen, um die Unsicherheiten einzuschränken bzw. zu verhindern. Daraus ergeben sich allgemeine Ansätze zur Begrenzung von Unsicherheiten:^[81]

Die Qualitätsunsicherheit läßt sich nur begrenzen, wenn es dem Principal bereits ex ante gelingt, Agenten mit ausreichenden Fähigkeiten zu finden. In diesem Sinne kann er verschiedene Maßnahmen ergreifen, die seinen Informationsstand verbessern. Im Rahmen des sog. „screening“ kann der Principal z.B. durch Einstellungstests auf die Qualifikation des Agenten schließen. Außerdem kann er in Form einer „self selection“ dem Agenten mehrere Verträge anbieten und aus seiner anschließenden Vertragswahl Rückschlüsse auf dessen Fähigkeiten ziehen. Andererseits kann die Initiative auch vom Agenten ausgehen, indem er im Sinne eines „signalling“ Informationen preisgibt, wodurch er den Principal von den eigenen Qualitäten überzeugt.

Moral Hazard- und Hold Up- Probleme können reduziert werden, indem seitens des Principals Maßnahmen getroffen werden, die dem Agenten die Anreize für Fehlverhalten nehmen. Derartige Maßnahmen umfassen bestimmte Anreizsysteme, wie z.B. Belohnungsversprechen oder Strafandrohungen, sowie geeignete Kontrollmechanismen, um opportunistisches Verhalten des Agenten zu unterbinden.

Um exogene Unsicherheiten zu begrenzen, muß der Principal bereits im Vorfeld Vorkehrungen treffen, indem er die potentiellen Gefahren genau abschätzt und nur die Projekte auswählt, die ein bestimmtes Maß an Risiko nicht überschreiten.

Das simultane Auftreten von Interessenkonflikt und Informationsasymmetrie führt innerhalb der Principal-Agent-Beziehung zu Koordinationsproblemen und Reibungsverlusten. Diese Reibungsverluste, die als Agency-Kosten bezeichnet werden, gilt es im Rahmen der Principal-Agent-Theorie durch ein anreizkompatibles Kontraktdesign zu minimieren.^[82]

In diesem Zusammenhang bilden die Agency-Kosten die Differenz zwischen dem Nutzen des Principals in einer Lösung bei kostenloser symmetrischer Informationsverteilung (First-best-Lösung) und einer Lösung bei asymmetrischer Informationsverteilung, Opportunismus des Agenten und Unsicherheit bzgl. der Handlungsergebnisse (Second-best-Lösung).^[83]

2.2 Das deutsche Corporate-Governance-System

2.2.1 Definition und Inhalte des Corporate-Governance- Begriffs

In der Literatur wird der Begriff „Corporate Governance“ in unterschiedlicher Weise ausgelegt.

So definiert SPECKBACHER „Corporate Governance“ mit den beiden Schlagwörtern „Unternehmensführung“ und „Unternehmensüberwachung“ und zielt in diesem Zusammenhang auf den institutionellen Rahmen ab, der die wechselseitigen Beziehungen der an den Unternehmensaktivitäten beteiligten Gruppen bzgl. der Bedeutung für die Unternehmensführung regelt.^[84]

Nach LANGENBUCHER/BLAUM steht der Corporate-Governance-Begriff allgemein für Führung, Verwaltung und Überwachung von Unternehmungen. Corporate Governance umfaßt dabei die Rechte, Aufgaben und Verantwortlichkeiten der gesellschaftsrechtlichen Organe, der Anteilseigner, der Mitarbeiter und der sonstigen Interessensgruppen, die von der Leistung und vom Erfolg bzw. Mißerfolg eines Unternehmens betroffen sind.^[85]

Zusammenfassend läßt sich feststellen, daß es prinzipiell um die Disziplinierung des Managements geht, mit dem Ziel, eine oder mehrere Interessensgruppen der Unternehmung zu schützen. Diese Disziplinierung kann dabei direkt durch die Kapitalgeber erfolgen, stellvertretend durch den Aufsichtsrat als institutionellen Überwachungsträger oder durch einen funktionsfähigen Markt für Unternehmenskontrolle.^[86]

Ausgehend von dem in größeren Gesellschaften (insbesondere in Publikums- AG’s) festzustellenden Auseinanderfallen von Eigentum und Unternehmensleitung, stehen im Zentrum der Corporate-Governance-Diskussion vor allem die Gremien zur Kontrolle der Manager, insbesondere der Aufsichtsrat und die Hauptversammlung.^[87]

2.2.2 Die Kapitalgesellschaften im Mittelpunkt der Corporate Governance

2.2.2.1 Unternehmensexterne und –interne Interessensgruppen

Wie bereits aus dem Begriff „Corporate Governance“ hervorgeht, steht die Unternehmung, insbesondere die Kapitalgesellschaft, im Zentrum der Betrachtung.

Eine Unternehmung umfaßt eine Vielzahl von Interessensgruppen, die unternehmensintern das Management, die Mitarbeiter, die Gläubiger sowie die Eigentümer umfassen. Zu den unternehmensexternen Interessensgruppen können die Lieferanten, die Gewerkschaften, die Kunden, der Staat sowie weitere stärker oder schwächer einbezogene Interessensgruppen gezählt werden. Die Unternehmung in ihrer Gesamtheit und die unternehmensinternen Interessensgruppen werden dabei von unterschiedlichen externen Gruppen und auch von Märkten beeinflußt.^[88]

Vor diesem Hintergrund ist das zentrale Problem der Corporate Governance darin zu sehen, bei der Festlegung der Unternehmensziele und -politik einen Interessensausgleich zwischen den unterschiedlichen Anspruchsgruppen einer Unternehmung herbeizuführen, insbesondere zwischen Eigenfinanciers, Fremdkapitalgebern, Mitarbeitern und Management. Diese Interessensgruppen verfügen wiederum über bestimmte gesetzliche oder durch private Institutionen geschaffene Möglichkeiten, ihre jeweiligen Ansprüche an die Unternehmung geltend zu machen, wobei marktliche Einfluß- und Kontrollmechanismen mögliche Alternativen zu gesetzlichen Regelungen darstellen können.^[89]

2.2.2.2 Shareholder- vs. Stakeholder-Ansatz

Die grundlegende Zielsetzung des Shareholder-Value-Ansatzes liegt in der langfristigen Ausrichtung der Unternehmensstrategien an ihrem voraussichtlichen ökonomischen Ertrag, den sie für die Eigenfinanciers schaffen. Dabei gilt es, eine, im Gegensatz zu vergleichbaren, ähnlich risikobehafteten Kapitalanlagemöglichkeiten, höhere Rendite zu erwirtschaften. Insofern stehen grundsätzlich die Interessen der Eigenfinanciers im Zentrum der Betrachtung.^[90]

Neben den Shareholders agieren im Unternehmensumfeld weitere Gruppen, wie z.B. Lieferanten, Kunden, Arbeitnehmer oder Kreditgeber, deren Interessen mit den Unternehmensinteressen verknüpft sind. Diese Interessensgruppen werden als Stakeholders^[91] bezeichnet, für die eine konsequente Ausrichtung der Unternehmenspolitik auf die Interessen der Eigenfinanciers erhebliche Nachteile nach sich ziehen kann.^[92]

Stakeholderinteressen finden in diesem Fall lediglich in zweiter Priorität Berücksichtigung und auch nur dann, wenn dies aus der Sicht der Eigenfinanciers profitabel bzw. zur Erreichung eines maximalen Eigenmittelwertes nützlich erscheint.^[93]

Vor diesem Hintergrund kommt es zu Konflikten zwischen den Zielvorstellungen der Shareholders und denjenigen der Stakeholders.

Nach dieser, vor allem in den USA und Großbritannien vorherrschenden Auffassung zur Unternehmensführung, die prinzipiell durch die Interessen des Kapitalmarktes (mit einem typischerweise breit gestreutem Anlegerpublikum) oder exakter des Marktes für Eigentumsrechte an Unternehmungen bestimmt wird, steht häufig eine nur kurzfristige Renditeorientierung im Vordergrund (Kurzfristigkeit der Unternehmenspolitik).^[94]

Das deutsche Modell hingegen ist durch eine interessenpluralistische Unternehmensführung gekennzeichnet. Die Unternehmensführung berücksichtigt somit nicht nur die Interessen der Eigenfinanciers, sondern der Vorstand hat vielmehr im Rahmen seiner Tätigkeit als Leitungsorgan gemäß

§ 76 AktG die Interessen aller Betroffenen zu berücksichtigen, vor allem also auch diejenigen der Arbeitnehmer und der Gläubiger. So ist nach der Auslegung des § 76 Abs. 1 AktG nach HÜFFER der Vorstand einer AG „weder berechtigt noch verpflichtet, sich bei Erfüllung seiner Leitungsaufgabe allein von Aktionärsinteressen leiten zu lassen“, was einer Ablehnung des Shareholder Value entspricht.^[95]

Im Rahmen einer interessenpluralistischen Unternehmensführung findet in diesem Zusammenhang zunehmend die Diskussion statt, ob nicht eine kontinuierliche Steigerung des Unternehmenswertes nur möglich ist, wenn sämtliche Interessensgruppen, auf lange Sicht besonders auch die Mitarbeiter, davon profitieren. Denn würden im Rahmen einer, dem Shareholder-Value-Gedanken entsprechenden, langfristigen Unternehmenssteuerung implizite Kontrakte mit langfristig angelegten Kompensationsregelungen durch (kurzfristige) marktbezogene Ergebnisorientierung gebrochen, so wären Wohlfahrtsverluste die Folge. Diese würden sich daraus ergeben, daß die Vertrauensbasis zu den Stakeholders, die als Voraussetzung für die Funktionstüchtigkeit einer Unternehmung unerläßlich sind, langfristig zerstört wäre. Um dies zu kompensieren, müßten zusätzliche Kosten durch explizite Regelungen in Kauf genommen werden. Insofern wäre die Stakeholderorientierung ein Mittel, um das Ziel der Shareholder-Value-Maximierung zu erreichen.^[96]

2.2.2.3 Die Trennung von Eigentum und Unternehmensleitung

Wie in Kapitel 2.2.1. bereits erwähnt, läßt sich in größeren Kapitalgesellschaften (insbesondere in Publikums-AG’s) die Trennung von Eigentum und Unternehmensleitung feststellen. Während auf der einen Seite die Eigenfinanciers als Eigentümer stehen, leiten auf der anderen Seite die Manager die Gesellschaft.

Die Trennung von Eigentum und Unternehmensleitung ist vor allem auf folgende Ursachen zurückzuführen:^[97]

Um den Kapitalbedarf großer Gesellschaften zu decken, ist es notwendig, Kapitaleinlagen vieler Personen zusammenzufassen. Allein schon aufgrund der großen Anzahl dieser Entscheidungsträger ist es erforderlich, zur Leitung derartiger Gesellschaften ein ausgewähltes Führungsgremium einzusetzen. Daneben reicht Kapitalbesitz als solcher nicht als Qualifikation zur Führung eines Großunternehmens aus. Vielmehr ist aufgrund komplexer Unternehmensstrukturen ein hochprofessionelles Management erforderlich, um die Aufgabe der Unternehmensführung zu bewältigen.

Schließlich erfolgt die Trennung von Eigentum und Unternehmensleitung angesichts der Inaktivität und Inkompetenz vieler Eigenfinanciers, insbesondere bei Publikums-AG’s, die durch eine breite Anteilsstreuung gekennzeichnet sind. Diese Eigenfinanciers besitzen weder die Fähigkeit, noch die Anreize, um die Unternehmensleitung wahrzunehmen.

Anhand der Verteilung der Verfügungsrechte (Property Rights) kann die dominierende Gruppe in der Unternehmung festgestellt werden.^[98]

In der klassischen Eigentümer-Unternehmung liegt die Verantwortung der Unternehmenspolitik und des laufenden Betriebs vollkommen in den Händen des dominierenden Eigentümer-Managers, der die uneingeschränkten Rechte auf die Unternehmensgewinne sowie die Kontroll- und Veräußerungsrechte inne hat (allerdings trägt er auch das gesamte Kapitalrisiko). Insofern obliegen ihm sämtliche Elemente des Eigentumsrechts, die in 2.1.2.4.1. dargestellt wurden, so daß in diesem Fall das Problem der Trennung von Eigentum und Unernehmensleitung nicht berührt wird.^[99]

Im Gegensatz dazu, sind in größeren Kapitalgesellschaften, in denen das Recht auf Steuerung der Ressourcen auf das damit dominierende Management übertragen ist, die Eigentumsrechte der Eigenfinanciers eingeschränkt. Diesen verbleibt in der Praxis vor allem das Recht auf den Residualertrag der Gesellschaft (usus fructus) sowie dieses Recht zu veräußern. Außerdem behalten sich die Eigenfinanciers Kontrollrechte vor, die sie durch den Aufsichtsrat bzw. über ihr Stimmrecht auf der Hauptversammlung ausüben. Der Vorteil dieser Einschränkung der Eigentumsrechte der Eigenfinanciers liegt darin, daß dadurch der Handel mit den Gesellschaftsanteilen sowie die Spezialisierung von Kapital- und Managementfunktionen erleichtert wird.^[100]

Bei einem breit gestreuten Anteilsbesitz konzentriert sich allerdings die Macht bei dem Management, da in diesem Fall die Eigenfinanciers von ihrer Qualifikation her nicht in der Lage oder aufgrund ihrer geringen Beteiligungshöhe nicht motiviert sind, ihre Kontrollrechte wahrzunehmen. Ein derartiges Unternehmen bezeichnet man als „managerkontrolliert“.^[101]

Angesichts dieser Problematik hat die Unternehmenskontrolle den Charakter eines öffentlichen und durch Knappheit gekennzeichneten Gutes, da die individuellen Lösungen der Eigenfinanciers, in denen Grenzerträge und Grenzkosten zum Ausgleich kommen, zu geringe Kontrollaktivitäten generieren. Insofern führt diese passive Haltung der Eigenfinanciers sowohl zu einem steigenden Einfluß anderer Stockholders (z.B. Banken), als auch zu einem größeren Handlungsspielraum des Managements, so daß dieses in stärkerem Maße eigene Zielsetzungen verfolgen kann.

2.2.2.4 Entscheidungs-, Einfluß- und Kontrollstrukturen in deutschen AG’s und GmbH’s

2.2.2.4.1 Die AG

Der Rechtsrahmen der Spitzenverfassung der AG in Deutschland zeichnet sich insbesondere dadurch aus, daß zum einen ein dualistisches System besteht, wonach die Unternehmensführung durch den Vorstand und die Überwachung durch den Aufsichtsrat erfolgt. Zum anderen regelt die Mitbestimmungsgesetzgebung die Beteiligung der Mitarbeiter bzw. deren Vertreter in Aufsichtsrat und Vorstand.^[102]

Die Organe der AG sind die Hauptversammlung, der Aufsichtsrat und der Vorstand.

Die Hauptversammlung^[103] ist die in der Regel jährlich stattfindende Versammlung, auf der die Aktionäre unter Beisein des Aufsichtsrats und des Vorstands ihre Rechte in den Gesellschaftsangelegenheiten wahrnehmen.

Zu den Rechten der Aktionäre zählen (1) das Auskunftsrecht über Angelegen- heiten der Gesellschaft (§ 131 AktG), (2) das Stimmrecht, das nach Aktiennennbeträgen übereinstimmend mit der Satzung ausgeübt wird (§ 134 AktG) sowie (3) das Minderheitenrecht, durch das die Aktionäre, sofern sie mindestens 5 % der Anteile des Grundkapitals halten, eine Hauptversammlung zwingend einberufen können (§ 122 AktG).^[104]

Auf die laufende Geschäftsführung hat die Hauptversammlung, obwohl die Aktionäre das gesamte Kapitalrisiko tragen, nahezu keinen Einfluß. Insbesondere ist es ihr in der Regel nicht möglich, die Feststellung des Jahresabschlusses und somit die Höhe des zu verteilenden Gewinns zu beeinflussen.^[105]

Die wichtigsten Aufgaben und Rechte der Hauptversammlung sind der Beschluß über (1) die Bestellung der Aufsichtsratsmitglieder^[106], (2) die Verwendung des Bilanzgewinns, (3) die Entlastung der Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder, (4) die Bestellung der Abschlußprüfer, (5) Satzungsänderungen, (6) Kapitalbeschaffungs- und herabsetzungsmaßnahmen, (7) die Bestellung von Prüfern zur Prüfung von Vorgängen bei der Geschäftsführung sowie (8) die Auflösung der Gesellschaft.

Der Aufsichtsrat^[107] ist das Organ zur Überwachung der Geschäftsführung des Vorstandes.

Er wird von der Hauptversammlung für höchstens vier Jahre bestellt und setzt sich aus mindestens drei, höchstens einundzwanzig Mitgliedern zusammen, die allerdings nicht gleichzeitig dem Vorstand angehören dürfen.

Ein Drittel der Mitglieder ist dabei, nach dem § 76 des Betriebsverfassungsgesetzes von 1952, von den Arbeitnehmern zu wählen.^[108]

Zu den wichtigsten Aufgaben und Rechten des Aufsichtsrates gehören vor allem (1) die Bestellung und Abberufung des Vorstands (§ 84 AktG), (2) die Festsetzung der Gesamtbezüge der einzelnen Vorstandsmitglieder (§§ 86, 87 AktG), (3) die Prüfung der Rechnungslegung und des Vorschlags für die Verwendung des Bilanzgewinns (§ 171 Abs. 1 AktG) sowie (4) die schriftliche Berichterstattung über das Prüfungsergebnis an die Hauptversammlung (§ 171 Abs. 2 AktG).

Die Mitbestimmung auf Unternehmensebene wird dabei zunehmend intensiver diskutiert, weil durch sie zusätzliche Arbeitskosten entstehen, die möglicherweise nicht durch ausreichende Kooperationsrenten (z.B. aus weniger Arbeitskämpfen) aufgefangen werden. Insofern ist die Überwachung des Vorstandes durch den Aufsichtsrat umso effektiver, je mehr dieser ein reines Kontrollorgan der Aktionäre und je weniger er folglich politischen Abstimmungsprozessen unterworfen ist.^[109]

Der Vorstand^[110] hat die Gesellschaft eigenverantwortlich^[111] zu leiten, wobei grundsätzlich eine gemeinschaftliche Geschäftsführung erfolgen muß, sofern der Vorstand aus mehreren Personen zusammengesetzt ist.^[112]

Dabei haben die Vorstandsmitglieder die Leitung der Unternehmung gleichberechtigt und ohne gegenseitige Weisungsbefugnis wahrzunehmen. Dieses gesetzlich vorgeschriebene „Kollegialprinzip“ ist typisch für das deutsche Corporate-Governance-System und kann als Element einer an Interessensausgleich, Konsens und langfristigen Beschäftigungsverhältnissen orientierten Corporate Governance verstanden werden.^[113]

Trotz eigenverantwortlicher Leitungsbefugnis ist der Handlungsspielraum des Vorstandes nicht unbeschränkt. So liegt vor allem das Recht, das Sachziel des Unternehmens zu bestimmen, bei den in der Hauptversammlung vertretenen Aktionären. Außerdem kann gemäß § 111 Abs. 4, S. 2 AktG die Satzung oder der Aufsichtsrat bestimmen, daß bestimmte Geschäfte nur mit seiner Zustimmung durchgeführt werden dürfen.^[114]

Die Bestellung des Vorstandes erfolgt durch den Aufsichtsrat für längstens fünf Jahre. Nach Ablauf dieser Frist ist eine erneute Bestellung zulässig.

Der Vorstand unterliegt der Berichtspflicht gegenüber dem Aufsichtsrat, wobei er den Aufsichtsrat zu informieren hat über (1) die beabsichtigte Geschäftspolitik und andere grundsätzliche Fragen der Geschäftspolitik (mindestens einmal jährlich), (2) die Rentabilität der Geschäfte (in der Aufsichtsratssitzung, die den Jahresabschluß betrifft), (3) den Gang der Geschäfte (mindestens vierteljährlich) sowie über (4) Geschäfte, die von erheblicher Bedeutung für die Rentabilität oder Liquidität der Gesellschaft sein können (so rechtzeitig, daß der Aufsichtsrat vor Durchführung der Geschäfte Stellung nehmen kann).

Maßnahmen, die von der Hauptversammlung im Rahmen ihrer Zuständigkeit beschlossen wurden, hat der Vorstand grundsätzlich auszuführen. Außerdem ist er verpflichtet, auf Verlangen der Hauptversammlung, Maßnahmen vorzubereiten, die in deren Zuständigkeitsbereich fallen.

2.2.2.4.2 Die GmbH

Ebenso wie die AG zeichnet sich die GmbH dadurch aus, daß Unternehmensleitung und –überwachung getrennt sind.

Die Unternehmensleitung erfolgt durch die Geschäftsführer^[115], während die Überwachung der Geschäftsführung durch den Aufsichtsrat erfolgt. Für die GmbH sind die Geschäftsführer sowie die Gesellschafterversammlung zwingend als Organe vorgeschrieben. Ein Aufsichtsrat kann bzw. muß (bei mitbestimmten GmbH’s) als drittes Organ gebildet werden.^[116]

Den Geschäftsführern obliegt die laufende Führung der Gesellschaft.

Im Unterschied zum Vorstand einer AG, der prinzipiell keinen Weisungen anderer Gesellschaftsorganen unterliegt, hat der Geschäftsführer einer GmbH im Innenverhältnis nach § 37 Abs. 1 GmbHG die Weisungen der Gesellschafterversammlung zu befolgen.^[117]

Insofern ist der Handlungsspielraum eines GmbH-Geschäftsführers wesentlich eingeschränkter als der eines Vorstands einer AG.

Im Außenverhältnis hingegen ist die Vertretungsmacht unbeschränkt. Gemäß § 35 Abs. 1 GmbHG wird die Gesellschaft durch die Geschäftsführer sowohl gerichtlich als auch außergerichtlich vertreten.

Die Geschäftsführer sind nach § 41 GmbHG verpflichtet, für die ordnungsmäßige Buchführung der Gesellschaft zu sorgen. Außerdem haben sie den Jahresabschluß, den Lagebericht sowie bei prüfungspflichtigen Gesellschaften auch den Prüfungsbericht des Abschlußprüfers unverzüglich nach der Aufstellung den Gesellschaftern vorzulegen.

Bei kleinen bis mittelgroßen GmbH’s fällt, im Gegensatz zu den großen GmbH’s, die Person des Geschäftsführers häufig mit der des Gesellschafters zusammen, so daß bzgl. der Leitungsfunktion keine Abweichung zur Personengesellschaft vorhanden ist.^[118]

Die Gesellschafterversammlung ist gemäß § 48 GmbHG das beschließende Organ, da in ihr die Beschlüsse der Gesellschafter gefaßt werden.

Ihre Hauptaufgaben liegen in der Feststellung des Jahresabschlusses, in der Beschlußfassung über die Verwendung des Jahresergebnisses, in der Bestellung, Abberufung und Entlastung der Geschäftsführer sowie in der Prüfung und Überwachung der Geschäftsführung.^[119]

Im Vergleich zu der Hauptversammlung der AG kommt der Gesellschafterversammlung ein wesentlich stärkerer Einfluß auf die Unternehmensführung zu. Wie oben bereits erwähnt, kann sie den Geschäftsführern verbindliche Weisungen erteilen, sowie unverzüglich Auskunft über die Angelegenheiten der Gesellschaft und Einsicht in die Bücher verlangen (§ 51a GmbHG).^[120]

Der Aufsichtsrat, der die Tätigkeit der Geschäftsführung zu überwachen hat, unterliegt gemäß § 52 GmbHG den dort genannten aktienrechtlichen Vorschriften, wodurch er im wesentlichen die gleichen Kontrollrechte wie der Aufsichtsrat in der AG wahrnimmt.

Liegt die Anzahl der Beschäftigten einer GmbH bei mehr als 500, so ist gemäß Betriebsverfassungsgesetz ein Aufsichtsrat zu bilden (§ 77 Abs. 1 BetrVerfG). Bei mehr als 2000 Arbeitnehmern ergibt sich die Pflicht zur Bildung eines Aufsichtsrates aus dem Mitbestimmungsgesetz.^[121]

[...]

^[1] Vgl. RICHTER, 1998, S. 324.

^[2] I.S. vollständiger Konkurrenz auf Gütermärkten. Für einen Überblick über die Annahmen der vollständigen Konkurrenz vgl. z.B. HENDERSON/QUANDT, 1983, S. 139-141 oder SCHUMANN, 1992, S. 211f.

^[3] Vgl. CEZANNE/MAYER, 1998, S. 1345.

^[4] Vgl. SCHENK, 1992, S. 342.

^[5] Vgl. RICHTER/BINDSEIL, 1995, S. 133.

^[6] Vgl. TERBERGER, 1994, S. 20.

^[7] Die vollkommenen Informationen werden von dem jeweiligen Entscheidungssubjekt i.S. eines „Homo Oeconimicus“ vollständig rational verarbeitet. Für eine ausführliche Darstellung des Menschenbildes „Homo Oeconomicus“ vgl. KIRCHGÄSSNER, 1991.

^[8] Im Sinne einer sicheren Erwartung über den Eintritt zukünftiger Ereignisse.

^[9] Vgl. RICHTER/FURUBOTN, 1999, S. 9f.

^[10] Vgl. RICHTER, 1998, S.324.

^[11] Vgl. COASE, 1984, S. 230.

^[12] Vgl. RICHTER/FURUBOTN, 1999, S. 43.

^[13] Vgl. THIELE, 1994, S. 996.

^[14] Vgl. FELDMANN, 1999, S. 4.

^[15] Vgl. HAX, 1991, S. 55f.

^[16] Vgl. FELDMANN, 1995, S. 42f.

^[17] Für eine Darstellung der frühen Ansätze ökonomischer Institutionenanalyse vgl. FELDMANN, 1995, S. 18-42 oder auch ERLEI/LESCHKE/SAUERLAND, 1999, S. 29-40.

^[18] So warnt z.B ARROW vor einer einheitlichen Definition, da die Forschung auf diesem Gebiet noch in den Anfängen steckt, weshalb ein Zuviel an Genauigkeit zu vermeiden ist. Vgl. ARROW, 1970, S.224.

^[19] Vgl. NORTH, 1988, S. 207.

^[20] Vgl. RICHTER, 1998, S. 325f.

^[21] Für weitere Definitionen vgl. z.B. SCHENK, 1988, S. 226 bzw. FELDMANN, 1995, S. 9 bzw. ERLEI/LESCHKE/SAUERLAND, 1999, S. 23f.

^[22] Vgl. ERLEI/LESCHKE/SAUERLAND, 1999, S. 23.

^[23] Vgl. ELSNER, 1987, S. 5.

^[24] Organisationen können auch als die personelle Dimension von Institutionen bezeichnet werden. Vgl. ERLEI/LESCHKE/SAUERLAND, 1999, S. 25. In diesem Zusammenhang formulierte NORTH sehr bildlich: „Institutions are the rules of the game and organizations are the players.“ NORTH, 1993, S. 12.

^[25] Vgl. FELDMANN, 1995, S. 9f.

^[26] Vgl. ERLEI, 1998, S. 148.

^[27] Vgl. ERLEI/LESCHKE/SAUERLAND, 1999, S. 25.

^[28] Vgl. RICHTER/BINDSEIL, 1995, S. 133.

^[29] Vgl. RICHTER/FURUBOTN, 1999, S. 9.

^[30] Vgl. RICHTER/BINDSEIL, 1995, S. 132.

^[31] Vgl. RICHTER/FURUBOTN, 1999, S. 3.

^[32] Vgl. FELDMANN, 1995, S.44.

^[33] Vgl. NEUS, 1998b, S. 28.

^[34] Vgl. RICHTER/BINDSEIL, 1995, S. 132.

^[35] Eine derartige Auffassung vollkommener individueller Rationalität vertreten die früheren Arbeiten der Neuen Institutionenökonomen. Diese Ansicht ist z.B. heute noch in der Principal-Agent-Theorie vorherrschend. Vgl. RICHTER/FURUBOTN, 1999, S. 4.

^[36] Vgl. KREPS, 1990, S. 745.

^[37] Vgl. RICHTER/FURUBOTN, 1999, S. 4.

^[38] Vgl. FELDMANN, 1995, S. 45.

^[39] Vgl. NEUS, 1998a, S. 83.

^[40] Vgl. RICHTER, 1990, S. 573.

^[41] Vgl. FELDMANN, 1995, S. 45f.

^[42] Vgl. PFAFFMANN, 1996, S. 646.

^[43] Der Begriff „Property Right“ wird in der Literatur nicht einheitlich übersetzt. Zur Problematik einer geeigneten Übersetzung vgl. z.B. MICHAELIS, 1985, S.41.

^[44] Vgl. COASE, 1960, S. 43f., DEMSETZ, 1967, S.347 und ALCHIAN/DEMSETZ, 1973, S.17.

^[45] Vgl. KAULMANN, 1987, S. 15.

^[46] Vgl. TIETZEL, 1981, S. 210.

^[47] Als Transaktionskosten können in diesem Zusammenhang diejenigen Kosten verstanden werden, die bei der Bestimmung, Überwachung sowie Durchführung von Verfügungsrechten anfallen, so z.B. die Zeit und Mühe, die die Aktionäre für die Kontrolle des Managements aufwenden müssen. Vgl. TIETZEL, 1981, S. 211.

^[48] Vgl. RICHTER, 1994, S. 13.

^[49] Vgl. TIETZEL, 1981, S. 210f.

^[50] Vgl. PEJOVICH, 1971, S. 144 ff.

^[51] Vgl. KAULMANN, 1987, S. 18.

^[52] Vgl. ALCHIAN/DEMSETZ, 1973, S. 17.

^[53] Vgl. FURUBOTN/PEJOVICH, 1972, S. 1139.

^[54] Vgl. FELDMANN, 1995, S. 47.

^[55] Vgl. KAULMANN, 1987, S. 5.

^[56] Vgl. KAULMANN, 1987, S. 29.

^[57] Vgl. JENSEN/MECKLING, 1976, S. 311.

^[58] Vgl. BLATTNER, 1977, S. 26.

^[59] Vgl. KAULMANN, 1987, S. 31ff.

^[60] Vgl. KAULMANN, 1987, S. 34.

^[61] Vgl. SCHMIDT/TERBERGER, 1996, S. 44ff.

^[62] Vgl. KAULMANN, 1987, S. 33f.

^[63] Die Wurzeln für die Entwicklung der Transaktionskostentheorie lieferte COASE bereits 1937, als er die selbst gestellte Frage nach der Begründung für die Existenz von Unternehmen u.a. damit beantwortete, daß die Nutzung des Marktes Kosten verursache, und Unternehmungen dazu dienen, derartige Kosten einzusparen. Vgl. COASE, 1937, S. 390.

^[64] Vgl. WILLIAMSON, 1990, S. 19. Dabei betont er allerdings, daß komplexe Institutionen gewöhnlicherweise einer Vielzahl von Zwecken dienen, so daß „Hauptzweck“ nicht mit „einzigem Zweck“ zu verwechseln ist.

^[65] Vgl. WILLIAMSON, 1990, S. 20.

^[66] Vgl. THIELE, 1994, S. 994.

^[67] Vgl. WILLIAMSON, 1990, S. 24.

^[68] Für eine vergleichende Gegenüberstellung der Merkmale vollständiger (klassischer) Verträge und unvollständiger Verträge, vgl. z.B. RICHTER, 1990, S. 583.

^[69] Vgl. CEZANNE/MAYER, 1998, S. 1348f.

^[70] WILLIAMSON nennt z.B. das Stellen von Sicherheiten („hostages“), um glaubwürdige Bindungen einzugehen. Vgl. WILLIAMSON, 1983, S. 519ff.

^[71] Vgl. WILLIAMSON, 1990, S. 36ff.

^[72] Vgl. WILLIAMSON, 1990, S. 59ff.

^[73] Vgl. WILLIAMSON, 1990, S. 81ff., sowie FELDMANN, 1995, S. 53.

^[74] Vgl. ELSCHEN, 1991, S. 1004 ff., sowie WENGER/TERBERGER, 1988, S. 506f.

^[75] Vgl. TROST, 1995, S. 3.

^[76] Vgl. MIKUS, 1998, S. 452.

^[77] Vgl. EISENHARDT, 1989, S. 58.

^[78] Vgl. FELDMANN, 1995, S. 48f.

^[79] Vgl. BITZ/PETERS/SCHULTE, 1990, S. 13.

^[80] Für die folgenden Ausführungen vgl. TROST, 1995, S. 3f.; BITZ/PETERS/SCHULTE 1990, S. 15f.; ARROW, 1985, S. 38f.; SPREMANN, 1990, S. 562ff. ARROW bezeichnet Moral Hazard als „Hidden Action“ und die Qualitätsunsicherheit als „Hidden Information“.

^[81] Für die folgenden Ausführungen vgl. BITZ/PETERS/SCHULTE, 1990, S. 17f.; KÜPPER, 1997, S. 47f.

^[82] Vgl. EDELMANN/MILDE/WEIMERSKIRCH, 1998, S. 3.

^[83] Vgl. PRATT/ZECKHAUSER, 1985, S. 3.

^[84] Vgl. SPECKBACHER, 1998, S. 95.

^[85] Vgl. LANGENBUCHER/BLAUM, 1994, S. 2197.

^[86] Vgl. MARTENS, 2000, S. 1f.

^[87] Vgl. FRÜH, 1999, S. 18.

^[88] Vgl. FRÜH, 1999, S. 15f.

^[89] Vgl. WITT, 2000, S. 159.

^[90] Vgl. HIRSCH-KREINSEN, 1999, S. 323; OEHLER, 1997, S. 180.

^[91] Zur Interpretation des Stakeholder-Begriffs vgl. MADRIAN, 1998, S. 48ff.

^[92] Vgl. WEISS, 1999, S. 124f.

^[93] Vgl. OEHLER, 1997, S.180; SPECKBACHER, 1997, 630.

^[94] Vgl. SPECKBACHER, 1997, S. 635; WYMEERSCH, 1995, S. 315.

^[95] Vgl. HÜFFER, 1999, § 76 Rdnr. 12, S. 355; SPECKBACHER, 1997, S. 635.

^[96] Vgl. MEFFERT, 1998, S. 1f.; OEHLER, 1997, S. 181.

^[97] Für die folgenden Ausführungen vgl. WÖHE, 2000, S. 110f. sowie STEINMANN/ SCHREYÖGG, 1997, S. 93.

^[98] Vgl. TUSCHKE, 1999, S. 18.

^[99] Vgl. RICHTER/FURUBOTN, 1999, S. 171; WÖHE, 2000, S. 109f.

^[100] Vgl. FRÜH, 1999, S. 20; TUSCHKE, 1999, S. 18f.

^[101] Vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG, 1997, S. 93.

^[102] Vgl. GRÜNBICHLER/OERTMANN, 1996, S. 31f.

^[103] Vgl. §§ 118-147 AktG.

^[104] Vgl. HOFMANN/HOFMANN, 1998, S. 32f.

^[105] Vgl. WÖHE, 2000, S. 296.

^[106] Soweit diese nicht in den Aufsichtsrat zu entsenden oder als Aufsichtsratsmitglieder der Arbeitnehmer nach dem Mitbestimmungsgesetz, dem Mitbestimmungsergänzungsgesetz oder dem Betriebsverfassungsgesetz 1952 zu wählen sind. Vgl. § 119 Abs. 1, Nr. 1 AktG.

^[107] Vgl. §§ 95-116 AktG. Für eine detaillierte Darstellung des Aufsichtsrates als Überwachungsorgan des Vorstands, vgl. z.B. HOFMANN/HOFMANN, 1998, S. 77ff.

^[108] Bei Betrieben, die dem Montanmitbestimmungsgesetz unterliegen, muß der Aufsichtsrat aus mindestens elf Mitgliedern bestehen, von denen fünf Arbeitnehmervertreter sein müssen. destens zwölf Mitgliedern, von denen die Hälfte Vertreter der Arbeitnehmer sein müssen. Vgl. §§ 4, 8 Montan-MitbestG (vom 12.05.1951), § 7 MitbestG (vom 04.05.1976) sowie für einen vergleichenden Überblick WÖHE; 2000, S. 114 ff oder MACHARZINA, 1999, S. 123ff.

^[109] Vgl. WITT, 2000, S. 161.

^[110] Vgl. §§ 76-94 AktG. Für eine detaillierte Darstellung des Vorstands als Leitungsorgan des Unternehmens, vgl. z.B HOFMANN/HOFMANN, 1998, S. 133ff.

^[111] D.h., daß der Vorstand bei der Geschäftsführung nicht den Weisungen des Aufsichtsrates oder der Hauptversammlung unterliegt.

^[112] In mitbestimmten Gesellschaften muß dem Vorstand ein gleichberechtigter Arbeitsdirektor angehören, der für alle Aufgaben, die im Zusammenhang mit den Arbeitnehmern stehen, verantwortlich ist. Vgl. WÖHE, 2000, S. 296.

^[113] Vgl. WITT, 2000, S. 161.

^[114] Vgl. FRESE, 1998, S. 507.

^[115] Die Gesellschaft kann auch nur einen Geschäftsführer haben. Vgl. § 6 Abs. 1 GmbHG.

^[116] Vgl. BITZ/DELLMANN/WAGNER., 1998, S. 84.

^[117] Vgl. FRESE, 1998, S. 507.

^[118] Vgl. WÖHE, 2000, S. 295 sowie HOFMANN/HOFMANN, 1998, S. 72f.

^[119] Vgl. § 46 GmbHG sowie WÖHE, 2000, S. 295.

^[120] Vgl. BITZ/DELLMANN/WAGNER, 1998, S. 84.

^[121] Vgl. HOFMANN/HOFMANN, 1998, S. 66f.