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Konzeptionelle Darstellung eines auf Kennzahlen basierenden Öko-Controlling unter Einbeziehung der Balanced Scorecard

Diplomarbeit 2000 93 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit thematisiert die konzeptionelle Darstellung eines betrieblichen Öko-Controlling[1] als Baustein und Strukturelement des Umweltmanagements in Unternehmen. Im Zusammenhang mit der zunehmenden Bedeutung ökologieorientierter Fragestellungen für unternehmerische Entscheidung sollen die Notwendigkeit und die Potenziale des Öko-Controlling dargestellt werden. Der Schwerpunkt innerhalb der Öko-Controlling-Konzeption wird dabei auf Kennzahlen und Kennzahlensysteme als operative Instrumentarien gelegt. In diesen Kontext soll das Konzept der Balanced Scorecard (BSC)[2] integriert werden.

Während die BSC innerhalb des klassischen Controlling zunächst eine Weiterentwicklung und Verbesserung traditioneller Kennzahlensysteme darstellte, die die Schwächen des herkömmlichen Instrumentariums auszugleichen versuchte, wurde in der Folgezeit vermehrt das Potenzial des Konstrukts als ganzheitliches Managementsystem erkannt.[3]

Innerhalb der Arbeit soll untersucht werden, inwiefern die BSC auch im Rahmen eines Öko-Controlling diesen Beitrag leisten kann. Dabei soll einerseits erläutert werden, worin die Grenzen und Probleme von Umweltkennzahlen und Umweltkennzahlensystemen liegen. Andererseits wird eine um ökologieorientierte Aspekte erweiterte Balanced Scorecard als potenzielles Instrumentarium für ein Öko-Controlling dargestellt und es soll diskutiert werden, ob und inwiefern es diesem Konstrukt gelingt, die aufgezeigten Schwächen und Grenzen eines auf Kennzahlen basierenden Öko-Controlling zu kompensieren. Schließlich soll das Potenzial der BSC zur Unterstützung von Umweltmanagementsystemen erläutert werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Anschließend an die Einleitung folgt die Darstellung der Grundlagen im Punkt 2. Dabei sollen zunächst unter 2.1 der Grundgedanke und die Grundkonzeption des betrieblichen Umweltmanagements erläutert werden. Im Punkt 2.2 wird auf die Thematik des Öko-Controlling im Vergleich zum klassischen Controlling eingegangen. Dabei sollen Ziele und Aufgaben sowie organisatorische Fragestellungen betrachtet werden. Im Folgenden werden unter 2.3 der Aufbau, die Implementierung und die Grenzen sowie in Punkt 2.4 die Instrumente des Öko-Controlling vorgestellt.

Als für diese Arbeit zentrales Instrumentarium des Öko-Controlling sollen im Kapitel 3 die Grundlagen der Umweltkennzahlen und Umweltkennzahlensysteme dargestellt werden. Dieser Punkt gliedert sich in die Ziele und Anforderungen (3.1) sowie in die Struktur und Arten von Umweltkennzahlen, die durch einige Beispiele verdeutlicht werden sollen (Punkt 3.2). Im Anschluss wird ein Überblick über bestehende Ansätze zur Darstellung von Umweltkennzahlen und Umweltkennzahlensystemen gegeben (3.3). Daran schließen sich mit den Bereichen des Öko-Benchmarking und des Öko-Rating zwei Möglichkeiten der Anwendung von Umweltkennzahlen an (3.4), bevor das Kapitel mit der Erläuterung der Schwächen und Grenzen von Umweltkennzahlen und Umweltkennzahlensystemen endet.

Das Kapitel 4 thematisiert die Balanced Scorecard als Möglichkeit zur Kompensation der Schwächen von Umweltkennzahlensystemen im Rahmen eines Öko-Controlling. Nach der Darstellung der Konzeption der klassischen BSC unter 4.1 soll die Integration ökologischer Aspekte in die BSC im Punkt 4.2 diskutiert werden. Anschließend werden unter 4.3 Ansatzpunkte für das Potenzial des Instrumentariums zur Kompensation von Schwächen eines kennzahlenbasierten Öko-Controlling aufgezeigt, bevor das Konstrukt im Punkt 4.4 abschließend kritisch hinterfragt wird.

Die Arbeit schließt im Punkt 5 mit einem Resümee und einem Ausblick.

Die nachfolgende Darstellung spiegelt den Aufbau der Arbeit wider.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 Grundlagen

2.1 Betriebliches Umweltmanagement

Bis in die 80er Jahre gab es nur vereinzelte Ansatzpunkte für eine Integration ökologierelevanter Aspekte in die betriebswirtschaftliche Lehre. Wie Abbildung 1 verdeutlicht, handelte es sich dabei um sehr fragmentarische und auf spezielle betriebliche Funktionsbereiche bezogene Ansätze.

Abb.1: Entwicklung des Umweltmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Meffert (1996), S. 5.

Bedingt durch die zunehmende ökologische Betroffenheit infolge der steigenden Umweltbelastung und der Verknappung der natürlichen Ressourcen wurden umweltrelevante Thematiken jedoch vermehrt aufgegriffen. Als Beispiele seien das Waldsterben, die Ozon-Situation, die Abfall- und Verkehrsproblematik sowie der Treibhauseffekt genannt.[4]

Die unternehmerischen Stakeholder leisteten in dieser Entwicklung neben den zuvor genannten Faktoren ebenfalls einen entscheidenden Beitrag; bspw. die Politik durch verstärkte Umweltgesetzgebung und Umwelthaftung, die gesellschaftlichen Anspruchsgruppen (Verbände, Greenpeace, Bürgerinitiativen) durch Protestaktionen gegenüber ‚Öko-Sündern’, aber auch die Beschäftigten in den Unternehmen infolge negativer Auswirkungen auf die Gesundheit und Arbeitssicherheit. Auch beim Konsumenten entwickelte sich ein ökologisches Bewusstsein, das in den Unternehmen die umweltgerechte Produktion ökologisch unbedenklicher Produkte forcierte.

Durch die Generierung der ISO 14.000 ff.-Normen sowie der EG-Öko-Audit-Verordnung entstanden im Folgenden Umweltmanagementsysteme, die zu einer Ausweitung der Implementierung ökologierelevanter Aspekte in die betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis führten.

In der Folgezeit entwickelte sich aus dem fragmentierten das integrierte Umweltmanagement, das eine ganzheitliche Einbeziehung ökologiebezogener Fragestellungen in die Unternehmensführung fordert. Ökologieorientierte Aspekte wurden fortan nicht mehr separat in einzelne Funktions- oder Unternehmensbereiche, sondern, dem Querschnittscharakter und den Interdependenzen von Umweltaufgaben gerecht werdend, übergreifend in alle Bereiche und Facetten des Unternehmens integriert.[5] Bezogen auf die Umweltmanagementsysteme zeigt sich diese Tendenz in der Einführung von integrierten Managementsystemen, die Qualitäts-, Umwelt- sowie Arbeitssicherheitsaspekte gleichermaßen berücksichtigen.

In der Literatur finden sich zahlreiche Veröffentlichungen zu der Integration umweltrelevanter Aspekte in den Kontext wirtschaftender Unternehmen. Ähnlich zahlreich und differenziert ist dabei die Verwendung unterschiedlicher Termini, von denen bspw. „Betriebliche (oder Betriebswirtschaftliche) Umweltökonomie“, „Betriebliche Umweltpolitik“, „Umweltorientierte Betriebswirtschaftslehre“, „Umweltverantwortliche Unternehmensführung“, „Ökologieorientierte Unternehmensführung“, „Betriebliche Umweltwirtschaft“ und schließlich „Betriebliches Umweltmanagement“ genannt seien.[6] Dabei bezieht der erste Terminus die gesamten – auch makroökonomischen – Zusammenhänge der unternehmensbedingten Umweltwirkungen mit ein, während sich die übrigen Begriffe auf die umweltrelevanten strategischen und operativen Dispositionen im Unternehmen beschränken.[7]

Im Verlauf dieser Arbeit soll der Ausdruck „Betriebliches Umweltmanagement“ verwendet werden, nicht nur da er im Schrifttum die häufigste Anwendung findet, sondern auch, weil sich das Öko-Controlling konzeptionell als Baustein des Umweltmanagements darstellt (Vgl. 2.2 und Abb. 5, S. 24).

In Anlehnung an Dyckhoff wird das „Betriebliche Umweltmanagement“ als die Erfassung aller auf die natürliche Umwelt bezogenen Aspekte der Unternehmensführung unter Schonung der natürlichen Ressourcen definiert.[8] Meffert weist der Thematik des „Betrieblichen Umweltmanagement“ verschiedene Charakteristika zu.[9] Bezogen auf die unterschiedlichen Stakeholder bedarf es einer mehrdimensionalen Zielsetzung, die vor allem ökologische, gesellschaftliche aber auch marktliche Aspekte beinhaltet. Des Weiteren steht die funktions- und unternehmensübergreifende Ausrichtung ökologierelevanter Gesichtspunkte im Vordergrund. In diesem Zusammenhang ist vor allem die Querschnittsfunktion (Interdependenzen zwischen Umweltaspekten müssen berücksichtigt werden) sowie der internationale Bezug von Umweltschutzbelangen von Bedeutung. Schließlich sollte das Umweltmanagement durch Proaktivität und nicht durch Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen gekennzeichnet sein.

Hinsichtlich der Ökologieorientierung seitens der Unternehmen ist einerseits zwischen aktiven (offensive Umweltschutzpolitik) und passiven (defensive Umweltschutzpolitik) Unternehmen zu differenzieren und des Weiteren bezüglich der Integration ökologischer Zielsetzungen mit Formal- oder Sachzielcharakter.[10]

Ersteres systematisiert die Umweltschutzleistung eines Unternehmens dahingehend, ob es nur externe Auflagen zu erfüllen sucht (z.B. gesetzlich vorgeschriebene Emissionsrichtwerte) oder darüber hinaus umweltschutzorientiert handelt (bspw. durch freiwillige Selbstverpflichtung).

Die zweite Differenzierung bezieht sich auf die Eingliederung ökologischer Aspekte in das Zielsystem. Wird Umweltschutz als Sachziel aufgefasst, dient er dazu, ein Formalziel (in der Regel die Gewinnoptimierung) zu erreichen

bzw. zu optimieren. Ein größerer Gewinn infolge einer Kostenreduzierung durch effizienteren Ressourcenverbrauch kann als Beispiel genannt werden. Umweltschutzaspekte haben hingegen Formalzielcharakter, wenn sie gleichrangig zu anderen Formalzielen in der Unternehmenszielhierarchie stehen. In diesem Fall ist das ökologische Bewusstsein derart ausgeprägt, dass bei Entscheidungen Umweltschutzmaßnahmen auch dann noch durchgeführt werden, wenn sich dadurch negative Konsequenzen für den ökonomischen Erfolg des Unternehmens ergeben können. Verschiedene Untersuchungen bzgl. der Integration von Umweltschutzaspekten in das Zielsystem haben gezeigt, dass die Ökologieorientierung im Laufe der Zeit an Bedeutung gewonnen hat und bspw. höher bewertet wird als die Steigerung des Umsatzes oder des Marktanteils.[11] Jedoch wird der Umweltschutz von dem Gros der Unternehmen eher als Sachziel aufgefasst, so dass man den Worten von Strebel zustimmen kann, kein Unternehmen werde gegründet, nur um umweltfreundlich zu sein.[12]

Der Nutzen eines Umweltmanagements bezieht sich auf eine externe sowie eine interne Komponente.[13] Zu den externen Potenzialen zählen neben Kostensenkungseffekten und der Positionierung in ökologischen Produktmärkten vor allem die Imagepflege, die Kommunikationsfähigkeit und die Bildung strategischer Allianzen. Innerhalb des Unternehmens stellen unter anderem Kostensenkungen, ein verbessertes Informationssystem, Investitionsvorsprünge sowie eine gesteigerte Leistungsbereitschaft des Personals ökologische Nutzenpotenziale dar.

Wie erwähnt, bezieht das integrierte Umweltmanagement sämtliche betrieblichen Funktionsbereiche mit ein. Ein Baustein dieses Konstrukts stellt das betriebliche Öko-Controlling als ein Funktionsbereich dar, welches sich einerseits als Subsystem in das klassische Controlling eingliedert und gleichzeitig eine Unterstützungsfunktion für das betriebliche Umweltmanagement wahrnimmt.[14] Die Konzeption eines betrieblichen Öko-Controlling soll nun in den folgenden Unterkapiteln erläutert werden.

2.2 Öko-Controlling im Vergleich zum klassischen Controlling

Die Ursprünge der klassischen Controlling-Konzeption gehen in den USA bereits auf die zweite Hälfte des 19. Jahrhunderts zurück.[15] In der deutschsprachigen Literatur wurde die Controlling-Thematik – zunächst noch mit Unternehmenssteuerung übersetzt, setzte sich später auch die amerikanische Bezeichnung durch – erst um 1950 aufgegriffen. Eine intensive Auseinandersetzung mit diesem Konzept fand jedoch erst Mitte der 70er Jahre statt; seitdem haben sich zahlreiche Autoren diesem Themengebiet gewidmet.[16] Allerdings hat sich bis dato keine einheitliche Controlling-Übersetzung im deutschen Sprachgebrauch durchgesetzt, so dass es eine Vielzahl an Erklärungsansätzen gibt, worin die Spezifika des Controlling liegen: „Jeder hat seine eigenen Vorstellungen darüber, was Controlling bedeutet oder bedeuten soll, nur jeder meint etwas anderes.“[17] Die Schwierigkeiten mit der Begrifflichkeit ,Controlling’ sind vor allem auf die Affinität zu dem deutschen Wort ,Kontrolle’ zurückzuführen. Mittlerweile werden beide Begriffe jedoch nicht mehr synonym verwendet.[18]

Heutzutage ist das Controlling ein Schwerpunkt betriebswirtschaftlicher Forschung und Controlling-Mitarbeiter sind ein fester Bestandteil der unternehmerischen Praxis.

Demgegenüber stellt die Thematik des Öko-Controlling einen noch recht jungen Teilbereich in der Betriebswirtschaftslehre dar, der erstmals 1985 vom Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW), Berlin, verwendet wurde.[19]

Mitarbeiter des IÖW[20] waren es auch, die den Anstoß dazu gaben, dass das Öko-Controlling in die betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis Einzug hielt. Zu den Öko-Controlling-Pionieren innerhalb der universitären betriebswirtschaftlichen Forschung zählen Seidel/Menn, Steger und Wagner.[21] Bis heute wurde die Thematik von zahlreichen Autoren aufgegriffen und ist in vielen Unternehmen erfolgreich implementiert worden.[22] Eine zentrale Stellung nimmt das Öko-Controlling als Basiskonzept in Zusammenhang mit Umweltmanagement- und -informationssystemen ein.[23] Dabei dient es vor allem als Informationsinstrumentarium im Rahmen der Vorbereitung zur Durchführung von Zertifizierungsmaßnahmen nach ISO 14.000 ff. oder EG-Öko-Audit-Verordnung.

Inhaltlich – nicht unbedingt organisatorisch (vgl. 2.2.2) – kann das Öko-Controlling als Subsystem des klassischen Controlling angesehen werden.[24] Dennoch ist die Thematik des Öko-Controlling nicht zwangsläufiger Bestandteil des Controlling. Dies wird auch dadurch verdeutlicht, dass ökologische Aspekte nicht in jede betriebliche Controllingabteilung mit einfließen und auch nicht in jeder universitären Controlling-Veranstaltung ökologische Fragestellungen behandelt werden.

2.2.1 Ziele und Funktionen

Bezüglich der Kernelemente des Controlling ist in der Literatur eine weitestgehende Übereinstimmung zu erkennen. Demnach zeichnet sich das Controlling durch die folgenden Merkmale aus: Zukunftsorientierung (im Vergleich zu dem eher vergangenheitsorientierten Rechnungswesen), Planungsorientierung, permanenter Soll-Ist-Vergleich, der Charakter der Organisationsform des betrieblichen Lernens und der bevorzugte Einsatz quantitativer Instrumente.[25]

Zurückzuführen auf die oben genannten Schwierigkeiten einer einheitlichen Auslegung der Controlling-Konzeption zeigen sich in der Literatur jedoch ebenso unterschiedliche Ziele und Funktionen.

Eschenbach weist dem Controlling eine managementunterstützende Zielsetzung zu.[26] Diese Sichtweise setzt jedoch einen zu engen Fokus und hat sich in der Literatur auch nicht durchsetzen können.

Andere Autoren sehen die Hauptzielsetzung des Controlling in der Koordination der unternehmerischen Planung, Steuerung und Kontrolle. Horváth bspw. stellt die Koordinationsfunktion als Bindeglied der klassischen Unternehmensfunktionen dar. Dabei sollen die unternehmerischen Funktionen der Planung, Kontrolle und Informationsversorgung derart koordiniert werden, dass die Führungsfähigkeit von Organisationen verbessert wird.[27] In diesem Zusammenhang wird zwischen der systembildenden (Bildung von aufeinander abgestimmten Systemen) und der systemkoppelnden (Abstimmung innerhalb der Systeme) Koordination unterschieden.

Auch Küpper, der die Koordinationsfunktion des Controlling im Zusammenhang mit einer Gewinnziel-, Informations- sowie einer Planungs- und Kontrollorientierung diskutiert,[28] und Weber[29] weisen der Koordination die zentrale Aufgabe des Controlling zu. Im Vergleich zu Horváth steht bei ihnen allerdings nicht die Ergebniszielorientierung im Vordergrund, sondern die Integration des Controlling zur Koordination des unternehmerischen Führungsgesamtsystems.

Nach Preissler hängt der Aufgabenbereich und die Funktionalität des Controlling entscheidend von der unternehmerischen Zielsetzung ab.[30] Zur Realisation der Unternehmensziele soll das Controlling als Informationsinstrumentarium dienen, welches die Funktionen der Planung, Dokumentation, Steuerung und Kontrolle unternehmerischen Handelns verkörpert.

In diesem Zusammenhang steht auch die Adaptionsfunktion des Controlling, d.h. die Einbeziehung der Unternehmens-Umwelt und die Anpassung des Unternehmens an die Umgebung.[31] Innerhalb der vorgestellten klassischen Controlling-Konzepte fehlt jedoch die Berücksichtigung der ökologischen Umwelt als ein unternehmerischer Stakeholder. Diesen Sachverhalt spricht auch Kals an, indem er eine unzureichende Integration ökologischer Risiken in das unternehmerische Handeln kritisiert.[32]

Bezogen auf die Erfassung und Integration ökologisch relevanten Datenmaterials wird ein weiteres Defizit des klassischen Controlling offenkundig.[33] Umweltrelevante Daten existieren zwar in den meisten Unternehmen, das Problem liegt jedoch in einer zentralen Aggregation dieses Materials zur Nutzung der Informationen. Die Erfassung, Integration und Bewertung ökologischer Auswirkungen in das unternehmerische Handeln stellen daher eine Hauptaufgabe des Öko-Controlling dar, um die Unternehmensführung bei der Entscheidungsfindung zu unterstützen. Auch in der Literatur findet sich dieser Sachverhalt in zahlreichen Veröffentlichungen wieder.[34]

Ökologische Aspekte werden vermehrt in das Zielsystem von Unternehmen integriert. Zur Einhaltung dieser Zielsetzungen liefert das Öko-Controlling ein effizientes Instrumentarium, indem es in Verbindung mit der Analyse umweltrelevanter Sachverhalte zur Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Umweltschutzaktivitäten beiträgt.[35] Auch bei Hallay/Pfriem und Brunner finden sich diese Funktionsbereiche des Öko-Controlling wieder.[36]

Bleis unterscheidet eine Sachziel- und eine Formalzielkomponente des Öko-Controlling.[37] Demnach stellt die Unterstützung der Unternehmensleitung und der Entscheidungsträger im Hinblick auf die Planung, Kontrolle, Koordination und Adaption ökologischer Aspekte ein Sachziel dar, während er unter der Formalzielkomponente unter anderem die externe Kommunikation, Akzeptanz und die Motivation subsumiert. Gerade die Motivation der Mitarbeiter, Umweltschutz im Unternehmen zu leben, und die Akzeptanz von Umweltaspekten innerhalb des unternehmerischen Handelns sind jedoch zwei grundlegende Probleme, die im Zusammenhang mit der ökologieorientierten Unternehmensführung anzuführen sind und die es durch geeignete Instrumentarien zu lösen gilt.

Die Aufnahme ökologischer Inhalte in das Zielsystem schafft Transparenz hinsichtlich der unternehmensbedingten Umweltwirkungen und bezogen auf die Umwelt-Kostenstruktur.[38] Durch ein effizientes Öko-Controlling-System sind z.T. erhebliche Einsparungen realisierbar, denn zumeist handelt es sich dabei um solche Kosten, die bislang als fixes Datum hingenommen und nicht hinterfragt wurden. Das Aufdecken von Kosteneinsparpotenzialen bildet eine Basis zur Sicherung langfristiger Erfolgspotenziale von Unternehmen als weitere Zielsetzung des Öko-Controlling.[39]

Die Aufgaben und Funktionen des Öko-Controlling werden durch die folgende Abbildung 2 zusammengefasst.

Abb. 2: Funktionen des Öko-Controlling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bundesumweltministerium/Umweltbundesamt (1995), S. 25.

In Anlehnung an Beuermann/Halfmann/Böhm wird das Öko-Controlling abschließend definiert als „ein Subsystem des Controlling, das durch systembildende und systemkoppelnde Koordination die Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgung des Controlling um ökologische Komponenten erweitert und auf diese Weise die Adaptions- und Koordinationsfähigkeit des Gesamtsystems unterstützt“.[40]

Bezüglich der unter 2.1 getroffenen Differenzierung hinsichtlich einer defensiven bzw. offensiven Umweltpolitik ist anzumerken, dass für offensiv ausgerichtete Unternehmen ein Öko-Controlling wegen der umfassenden Funktions- und Aufgabenbereiche unabdingbar ist. Doch auch im Rahmen einer defensiv orientierten Umweltpolitik ist das Konstrukt von Nutzen, da durch die Integration umweltrelevanter Informationen die unternehmensbedingten Umweltwirkungen transparent gemacht werden können.[41] Vor allem in Bezug auf die Einhaltung von gesetzlichen Auflagen und Emissionsgrenzwerten liefert das Öko-Controlling umfassende und aussagekräftige Informationen.

2.2.2 Organisatorische Verankerung im Unternehmen

Bezüglich der Integration des Controlling in die Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens hat sich bis dato keine einheitliche Konzeption herausgebildet. „Die optimale Positionierung stellt vielmehr ein höchst aktuelles Problem dar, für dessen Lösung sich noch kein Best Practise herausgebildet hat.“[42]

Nach Horváth bestimmt vor allem der Unternehmenskontext die Beschaffenheit der Controlling-Organisation, zu denen er die Unternehmensgröße, die Komplexität der zu lösenden Probleme und die Leitbilder des Unternehmens zählt.[43] Auch Küpper kommt zu ähnlichen Ergebnissen, indem er die Unternehmensgröße, das Unternehmensumfeld und die generelle Organisationsstruktur des Unternehmens als signifikante Einflussfaktoren nennt.[44]

Trotz dieser Kontextabhängigkeit wurden in der betriebswirtschaftlichen Literatur verschiedene Organisationsformen entwickelt und in der Unternehmenspraxis eingesetzt. In älteren Veröffentlichungen wird das Controlling durch eine Stabfunktion integriert.[45] Diese Organisationsform hat jedoch den Nachteil, dass das Tätigkeitsfeld auf eine Informations- und Servicefunktion beschränkt ist und dem Controller keine Weisungsbefugnis zukommt, so dass Autoritätsverluste infolge geringer Entscheidungskompetenz die Folge sind.[46] Als Kompensation dieser Mängel gilt die Linienorganisation in Verbindung mit dem sog. „dotted-line-Prinzip“.[47] Dabei agiert ein dezentraler Controller innerhalb einer organisatorischen Linie, der er disziplinarisch unterstellt ist, so dass er ‚vor Ort’ tätig sein kann. Darüber hinaus besteht ein fachliches Weisungsverhältnis zu einer zentralen Controlling-Abteilung, um die Abkopplung von den zentralen Zielsetzungen zu vermeiden.

Ein neuerer Ansatz verknüpft die Controlling- mit der Lernenden Organisation. Individuelles Wissen soll dabei der gesamten Organisation zugänglich gemacht werden, um dadurch die Optimierung von unternehmerischen Lernprozessen zu gewährleisten.[48]

Der Eingliederung des Öko-Controlling in die Unternehmensorganisation kommt eine entscheidende Bedeutung zu, „denn schließlich muß Umwelt-Controlling, um als Führungsinstrument zu funktionieren und dauerhaft Bestand zu haben, organisatorisch in den Betrieb eingebunden werden“[49]. Die generelle Integration von Umweltaspekten in die Unternehmensführung wird in der Literatur kontrovers diskutiert.[50] Aus diesem Grund gibt es bei der Eingliederung des Öko-Controlling ebenfalls kein Patentrezept. Jedoch existieren auch hier verschiedene Kontextfaktoren. Neben der Branchenzugehörigkeit, der Unternehmensgröße und den vorhandenen Organisationsstrukturen sind vor allem die Unternehmensgrundsätze als ein zentrales Kriterium zu erwähnen.[51] In diesem Kontext ist ebenfalls die ökologische Betroffenheit zu nennen. Je stärker ein Unternehmen von ökologierelevanten Aspekten und Auswirkungen betroffen ist, um so intensiver muss es sich mit dieser Thematik befassen, und um so intensiver müssen Öko-Controlling-Aspekte auch organisational verankert werden.

Der vom Umweltbundesamt (UBA)[52] vorgeschlagenen Stabstellenlösung direkt unterhalb der Geschäftsleitung ist die mangelnde Weisungsbefugnis, die fehlende Einbindung in die Entscheidungsfindung und die geringe Akzeptanz innerhalb des Unternehmens entgegenzuhalten. Sie sollte allenfalls als erster Entwicklungsschritt dienen. Im Vergleich zu dem funktional-additiven Öko-Controlling (bspw. als Stab oder Linie) bietet ein integratives Öko-Controlling in Form einer Matrixorganisation die Möglichkeit, der Multidimensionalität der betrieblichen Umweltschutzaufgaben durch Querschnittsbildung gerecht zu werden. Dem stehen eine erhöhte Störanfälligkeit, ein hoher Abstimmungsbedarf und Kompetenzschwierigkeiten gegenüber.[53]

Langfristig empfiehlt sich die Angliederung des Öko-Controlling an die klassische Controlling-Abteilung, indem vorhandene Strukturen und Erfahrungen mit den Ausprägungen ökologischer Aspekte verbunden werden. Die effizienteste Lösung stellt auch hier das „dotted-line-Prinzip“ dar.[54] Diese Möglichkeit ist indes aufgrund der Komplexität und der Bindung personeller und auch finanzieller Ressourcen nur bedingt für kleine und mittlere Unternehmen geeignet. Alternativ schlägt Brunner[55] hier den Einsatz von Öko-Controlling-Teams – bestehend aus den Umweltbeauftragten, den Funktionsbereichsleitern und der Geschäftsführung – vor, um durch offene Kommunikation und flexible Strukturen den schnellen Zugriff auf relevante Informationen und ein teamorientiertes Management zu fördern. Dieses Vorgehen verhindert lange Dienstwege und wird dem interdisziplinären Charakter von Umweltschutzaufgaben gerecht.

2.3 Aufbau, praktische Implementierung und Grenzen des Öko-Controlling

In Anlehnung an Streitferdt/Pfnür[56] können ökologisch dominierte, betriebswirtschaftlich dominierte und integrierte Öko-Controlling-Konzepte unterschieden werden. Während die ökologisch dominierte Konzeption den Umweltschutz als Formalziel betrachtet und dabei die Vermeidung von negativen Umweltwirkungen im Vordergrund steht, stellen ökologische Aspekte im Rahmen der ökonomischen Ansätze ein Sachziel dar. Es erfolgt eine Erweiterung des bestehenden Controlling um ökologische Komponenten. Die integrierten Konzepte zeichnen sich durch die gleichberechtigte Berücksichtigung beider Aspekte in einer mehrdimensionalen Betrachtung aus.

An dieser Stelle soll kurz der Öko-Controlling-Ansatz gemäß IÖW als ein ökologisch dominiertes Konzept vorgestellt werden, da diese Konzeption als Vorreiter aller weiteren Konzepte gilt.[57]

Das IÖW-Konzept[58] basiert auf zwei Komponenten. Mit Hilfe einer Öko-Bilanz – unterteilt in Betriebs-, Prozess- und Produktbilanzen sowie eine Substanzbetrachtung – sollen die umweltrelevanten Auswirkungen des Unternehmens erfasst werden, um dann im Rahmen einer ABC-Analyse nach ihrer Gewichtung bewertet zu werden. Die Implementierung erfolgt durch einen Kreislauf, der durch die Abbildung 3 auf der folgenden Seite charakterisiert werden soll. Durch den Kreislaufcharakter wird das System einem stetigen Verbesserungs- und Optimierungsprozess ausgesetzt, in dem Ziele, Vorgaben und Maßnahmen ständig hinterfragt werden.[59]

[...]


[1] Anm. d. Verf.: Der Begriff des „Ökologischen Controlling“ oder kurz „Öko-Controlling“ wird in der Literatur von einer Reihe von Autoren verwendet [Seidel (1988a und b), Seidel/Menn (1988), Hallay/Pfriem (1992a und b), Hopfenbeck/Jasch (1993), Rück (1993), Schaltegger/Sturm (1995) oder Janzen (1996)]. Andere [Schulz/Schulz (1993), Bundesumweltministerium/Umweltbundesamt (1995) oder Arndt (1997)] sprechen in diesem Kontext von „Umwelt-Controlling“. Gängig sind auch die Begriffe „Ökologieorientiertes Controlling“ [Günther (1994) oder Beuermann/Halfmann/Böhm (1995a und b)], „Umweltschutz-Controlling“ [Witt (1995)] oder „Umweltorientiertes Controlling“ [Neumann-Szyszka (1994)]. Auch wenn bspw. Kirschten (1998), S. 15f f., die Nutzung der verschiedenen Termini als problematisch ansieht, beziehen sich diese Unterschiede jedoch weitestgehend auf die Nomenklatur und nicht auf die Inhalte, so dass die Begriffe synonym verwendet werden können. Der Verfasser hat sich innerhalb der vorliegenden Arbeit für den Terminus „Öko-Controlling“ entschieden, da dieser im Schrifttum die häufigste Verwendung findet.

[2] Anm. d. Verf.: Die Balanced Scorecard [früher übersetzt als „ausgewogener Berichtsbogen“ oder „ausbalancierte Kennzahlentafel“ (vgl. Wurl/Mayer (2000), Fußnote 2), wird mittlerweile die englische Bezeichnung auch in der deutschsprachigen Literatur verwendet] wurde Anfang der 90er Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton in den USA entwickelt. Eine genaue Darstellung der Konzeption der BSC erfolgt im Kapitel 4.1.

[3] Vgl. Kaplan/Norton (1992), dieselben (1993) und (1996).

[4] Vgl. auch Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 3 ff.

[5] Vgl. die Entwicklung von Steger (1992) zu Steger (1997). Dazu auch Hopfenbeck (1998), S. 768.

[6] Vgl. Steger (1992), Wicke u.a. (1992), Stahlmann (1994), Freimann (1996), Malinsky (1996), Wagner (1997), Hansmann (1998), Hopfenbeck (1998), Meffert/Kirchgeorg (1998), und Dyckhoff (2000).

[7] Vgl. Wagner (1997), S. 10.

[8] Vgl. Dyckhoff (2000), S. 1 und S. 5.

[9] Vgl. im Folgenden Meffert/Kirchgeorg, S. 17.

[10] Vgl. Frese/Kloock (1989), S. 4 ff.

[11] Vgl. Raffée/Förster/Fritz (1992), S. 243 ff., und Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 44 ff.

[12] Vgl. Strebel (1980), S. 48.

[13] Vgl. Bundesumweltministerium/Umweltbundesamt (1995), S.10 ff.

[14] Vgl. Rüdiger (1998), S. 281 f., in Verbindung mit Dyckhoff (2000), S. 6.

[15] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (1997), S. 809.

[16] Anm. d. Verf.: Einen guten Überblick bzgl. der Entwicklung der Controlling-Konzeption in Deutschland seit den 70er Jahren liefert Horváth (1998a), S. 54 ff.

[17] Preissler (1996), S. 12.

[18] Vgl. Horváth (1998a), S. 27.

[19] Vgl. Fußnote 1 bei Hallay (1996), S. 265.

[20] Vgl. bspw. Hallay (1990) oder Lehmann (1991).

[21] Vgl. Seidel/Menn (1988), Steger (1988) und Wagner (1991).

[22] Vgl. Fußnote 1 dieser Arbeit sowie Schaltegger/Sturm (1995), S. 76 ff., und Kirschten (1999).

[23] Vgl. Fichter (1995), S. 66.

[24] Vgl. Beuermann/Halfmann/Böhm (1995a), S. 336.

[25] Vgl. Seidel/Menn (1988), S. 114 ff., Seidel (1988a), S. 311 f., und ders. (1988b), S. 308 f.

[26] Vgl. Eschenbach (1988), S. 206 ff.

[27] Vgl. Horváth (1998a), S. 112 ff.

[28] Vgl. Küpper (1997), S. 5 ff.

[29] Vgl. Weber (1998), S. 29 ff.

[30] Vgl. Preissler (1996), S. 28 ff. Dazu auch Fußnote 17 dieser Arbeit.

[31] Vgl. Bleis (1995), S. 74 f.

[32] Vgl. Kals (1993), S. 20, oder Beuermann/Halfmann/Böhm (1995a), S. 336.

[33] Vgl. Kirschten (1998), S. 154.

[34] Vgl. bspw. Günther (1994), S. 117, Neumann-Szyszka (1994), S. 25 f., oder Streitferdt/Pfnür (1998), S. 377 f.

[35] Vgl. Stoltenberg/Funke (1996), S. 33 ff.

[36] Vgl. Hallay/Pfriem (1992a), S. 33 ff., und Brunner (1997), S. 105 ff.

[37] Vgl. Bleis (1995), S. 286 ff.

[38] Vgl. Schulz/Schulz (1993), S. 20, und (1994), S. 9 ff.

[39] Anm. d. Verf.: Einen umfassenden Überblick in diesem Zusammenhang bietet eine Analyse von Spiegelberg, die 23 Öko-Controlling-Ansätze hinsichtlich der Zielsetzungen und Aufgabenbereiche untersucht hat [vgl. Spiegelberg (1998), S. 97 ff.].

[40] Beuermann/Halfmann/Böhm (1995a), S. 339.

[41] Vgl. Strebel (1998), S. 71.

[42] Reiß (1997), S. 369.

[43] Vgl. Horváth (1998a), S. 800 ff.

[44] Vgl. Küpper (1997), S. 441 f.

[45] Vgl. bspw. Littmann (1974), Sp. 1084-1088.

[46] Vgl. Mann (o.J.), S. 177 f.

[47] Vgl. Weber (1998), S. 361.

[48] Vgl. Reiß (1997), S. 376.

[49] Lehmann (1993), S. 47.

[50] Anm. d. Verf.: Matzel (1994) hat sich ausführlich mit dieser Problematik beschäftigt.

[51] Vgl. Rück (1993), S. 177 f.

[52] Vgl. Bundesumweltministerium/Umweltbundesamt (1995), S. 472.

[53] Vgl. Streitferdt/Pfnür (1998), S. 412 f.

[54] Vgl. Eschenbach/Neumann (1995), S. 56 f., oder Witt (1995), S. 239 f.

[55] Vgl. Brunner (1997), S. 316 ff.

[56] Vgl. Streitferdt/Pfnür (1998), S. 379 ff.; daneben auch Schaltegger/Sturm (1995), S. 11 f.

[57] Anm. d. Verf.: Einen guten Überblick über weitere Ansätze bietet Bleis (1995), S. 238 ff.

[58] Vgl. bspw. Hallay (1990), Lehmann/Clausen (1991), Hallay (1992a), Hallay/Pfriem (1992a und b), Lehmann (1994) oder Hallay (1996).

[59] Vgl. Bundesumweltministerium/Umweltbundesamt (1995), S. 31.

Details

Seiten
93
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2000
ISBN (eBook)
9783832447625
ISBN (Buch)
9783838647623
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v220355
Institution / Hochschule
Universität zu Köln – Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
Note
1,7
Schlagworte
umweltmanagement controlling balanced scorecard öko-controlling

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