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Business To Business Marktplätze in der Hotellerie

Diplomarbeit 2001 117 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Anhangsverzeichnis

IV.Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen der Business to Business Marktplätze
2.1 Definition und Begriffserklärungen
2.2 Entwicklungsphasen der Business to Business Marktplätze
2.3 Kategorisierung von elektronischen Business to Business Marktplätzen
2.3.1 Allgemeiner Aufbau eines Business to Business Marktplatzes
2.3.2 Branchenorientierung
2.3.3 Initiatoren
2.4 Entwicklungspotential von Business to Business Marktplätzen
2.5 Nutzen für die Marktteilnehmer
2.5.1 Nutzen auf Verkäuferseite
2.5.2 Nutzen auf Käuferseite
2.5.3 Einnahmequellen für die Marktplatzbetreiber

3. Wesentliche Erfolgsfaktoren elektronischer Business to Business Marktplätze
3.1 Marktplatzspezifische Erfolgsfaktoren
3.1.1 Effiziente Transaktionsabwicklung
3.1.2 Zusatzdienstleistungen
3.2 Unternehmensspezifische Erfolgsfaktoren
3.2.1 Neutralität
3.2.2 Art und Zahl der Marktteilnehmer
3.2.3 Strategische Partnerschaften
3.2.4 Branchenwissen der Marktplatzbetreiber
3.3 Branchencharakteristika

4. Analyse und Bewertung des Business to Business Marktplatzes Hotelierportal.de hinsichtlich der wesentlichen Erfolgsfaktoren
4.1 Geschäftsprofil der Firma Hotel Portal International AG/ Hamburg
4.2 Vergleich von Theorie und Praxis
4.2.1 Marktplatzspezifische Erfolgsfaktoren
4.2.1.1 Transaktionsabwicklung über Hotelierportal.de
4.2.1.2 Angebot an Zusatzdienstleistungen
4.2.2 Unternehmensspezifische Erfolgsfaktoren
4.2.2.1 Neutralität des Marktplatzbetreibers von Hotelierportal.de
4.2.2.2 Art und Zahl der Marktteilnehmer von Hotelierportal.de
4.2.2.3 Strategische Partnerschaften der Marktplatzbetreiber von Hotelierportal.de
4.2.2.4 Branchenexpertise des Managements von Hotelierportal.de
4.2.3 Branchencharakteristika als Erfolgsfaktor für die Marktplatzbetreiber von Hotelierportal.de

5. Abschließende Bewertung des Business to Business Marktplatzes Hotelierportal.de

6. Schlussbemerkungen

IV.Anhang

V. Literatur- und Quellenverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abb.2.2/1 Entwicklungsphasen des Business to Business E-Commerce

Abb.2.2/2 Business to Business Marktplätze in der Hotellerie

Abb. 2.3.1/1 Allgemeiner Aufbau eines Business to Business Marktplatzes

Abb. 2.3.2/1 Verbindung von horizontalen und vertikalen Marktplätzen

Abb. 2.3.3/1 Kategorisierung von Business to Business Marktplatzen nach Initiatoren

Abb. 2.4/1 Weltweites Umsatzvolumen im Business to Business E-Commerce in Mrd.US $

Abb. 3.1.1/1 Herkömmlicher Beschaffungsweg

Abb. 3.1.1/2 Transaktionsphasen auf Business to Business Marktplätzen

Abb.4.1/1 Aufbau des Business to Business Marktplatzes Hotelierportal.de

Abb. 4.2.2.1/1 Transaktionsabwicklung über Hotelierportal.de

Abb. 5/1 Stärken/Chancen und Schwächen/Risiken von Hotelierportal.de

III. Anhangsverzeichnis

1 Fragebogen, der an Teilnehmer (Lieferanten) des Business to Business Marktplatzes Hotelierportal.de versendet wurde.

2. Fragebogen, der an Teilnehmer (Hoteliers) des Business to Business Marktplatzes Hotelierportal.de versendet wurde bzw. den Ansprechpartnern zur Bearbeitung vorgelegt wurde.

3. Abbildungen der Homepages ausgewählter Business to Business Marktplätze in der Hotellerie und Gastronomie

4. Abbildungen von Dialogseiten der Onventis Partner Solution/ Beschaffungssoftware des B2B-Marktplatzes Hotelierportal.de

5. Internetadressen der in dieser Arbeit erwähnten Business to Business Marktplätze

IV. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Business to Business Marktplätze entstanden im Jahr 2000 in einem sehr rasanten Tempo und gewannen für die Teilnehmer und Initiatoren immer mehr strategische Bedeutung. Ständig wurde über Initiativen und Aktivitäten berichtet, Unternehmen, Geschäftspartner, Verkäufer und Käufer auf virtuellen Handelsplattform zusammenzubringen. Von Anlagebanken, Unternehmensberatern und weiteren Institutionen wurden zahlreiche Prognosen erbracht, die dem Bereich der elektronischen Marktplätze und dem über sie abgewickelten Transaktionsvolumen eine glänzende Zukunft voraussagten.

Werbespots, wie die der Firma IBM, in denen asiatische Firmen auf deutsche Geschäftspartner im Schwarzwald treffen oder ein Fischer aus dem hohen Norden seinen Fang gleich online von seinem Boot verkauft, spielen auf wesentliche Vorteile an, die mit dem Handel über das Internet in Verbindung gebracht werden. Kostensenkungspotentiale und das Auffinden neuer Kunden sind dabei wesentliche Nutzen, die vielversprechend klingen und zu einem regelrechten Gründerboom von Business to Business Marktplätze führten.

Doch die anfängliche Euphorie ist schnell verflogen, nachdem sich die ersten Zahlungsunfähigkeiten und Insolvenzanträge auf dem neuen Markt ankündigten und eine Vielzahl von Business to Business Marktplätzen wieder schließen musste.[1] Der Business to Business Marktplatz Efdex.com war einer der ersten Business to Business Marktplätze in Europa. Er hat in relativ kurzer Zeit an die 135 Mio. DM für seine Finanzierung verbraucht und wurde im September letzten Jahres liquidiert. Das Ziel, mehr als 40.000 Teilnehmer zu gewinnen, war sehr hoch gesteckt und konnte bei weitem nicht erreicht werden.[2] Der Niedergang weiterer Business to Business Marktplätze folgte, da sich die Einrichtung und der Betrieb problematischer und oft kapitalintensiver darstellte als vorher angenommen wurde.

„Build and they will come-dieses Motto begleitete den B2B-Marktplatzboom im vergangenen Jahr.“[3] Doch bewahrheiten konnte sich dieses Motto nur in den seltensten Fällen. Daher wurden Anleger und Kapitalgeber zunehmend vorsichtiger, so dass diese Geldquelle versiegte.

Studien füllen sich zunehmend mit Schätzungen und Prognosen, wie viele der Business to Business Marktplätze zukünftig wieder von der Bildfläche verschwinden werden und worin hauptsächlich die Gründe für das Scheitern der Marktplätze zu sehen sind. Im Gegenzug kristallisierten sich Faktoren heraus, die zukünftig über den Erfolg und das Bestehen eines Business to Business Marktplatzes entscheiden werden. Eine Garantie, dass bei Umsetzung dieser Erfolgsfaktoren alles problemlos verläuft, kann natürlich nicht gegeben werden, zumal das elektronische Business to Business Geschäft noch in den Kinderschuhen steckt.[4]

Ziel dieser Arbeit ist es aufzuzeigen, welche Erfolgsfaktoren als wesentlich angesehen werden und als Grundvoraussetzung für den erfolgreichen Betrieb eines elektronischen Marktplatzes gelten können. Exemplarisch soll anhand eines konkret gewählten Beispieles, des Business to Business Marktplatzes Hotelierportal.de, verdeutlicht werden, wie den Marktplatzbetreibern die Umsetzung der ermittelten Erfolgsfaktoren in der Praxis gelingen kann, um daraus eine Bewertung des Geschäftsmodells zu entwickeln. Der Aufbau dieser Arbeit gliedert sich dabei folgendermaßen:

In Kapitel 2 werden Grundlagen der Business to Business Marktplätze behandelt. Definitionen und Begriffsklärungen (Kap.2.1) sollen den Einstieg in die Thematik bilden. Nach kurzer Beschreibung der Entwicklungsphasen der Business to Business Marktplätze (Kap.2.2) werden wesentliche Kategorien und Ausprägungen elektronischer Business to Business Marktplätze vorgestellt (Kap.2.3). Ein Blick in die Zukunft soll aufzeigen, welches Entwicklungspotential dem Bereich der Business to Business Marktplätze zugesprochen wird (Kap.2.4). Das Kapitel 2 schließt mit einer Übersicht darüber, in welchen Bereichen wirtschaftliche Nutzen für die Teilnehmer und Betreiber eines Business to Business Marktplatzes erzielt werden können (Kap.2.5).

In Kapitel 3 werden wesentliche Erfolgsfaktoren behandelt, die durch gründliche Recherche und Auswertung verschiedenster Quellen ermittelt wurden und als unabdingbar für den Erfolg eines Business to Business Marktplatz angesehen werden. Dabei wird zunächst auf die Erfolgsfaktoren Bezug genommen, die mit dem Hauptzweck eines Business to Business Marktplatzes - Abwicklung von Transaktionen und den Handel unterstützende Dienstleistungen - in Verbindung stehen (Kap.3.1).

Im weiteren Verlauf werden Erfolgsfaktoren betrachtet, die mehr auf betriebswirtschaftliche Aspekte bezüglich des Betriebes eines Business to Business Marktplatzes abzielen und sich mit den technologischen Faktoren ergänzen bzw. eng mit ihnen in Verbindung stehen (Kap.3.2). Anschließend soll gezeigt werden, welche Charakteristika einer Branche gleichermaßen erfolgsentscheidend sind und die Errichtung eines Business to Business Marktplatzes besonders sinnvoll erscheinen lassen (Kap.3.3). In Kapitel 4 wird der Verfasser die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung vorstellen, wobei die Umsetzung der wesentlichen Erfolgsfaktoren am Beispiel des Business to Business Marktplatzes Hotelierportal.de der Firma Hotel Portal International AG Kern der Untersuchung ist.

Nach kurzer Vorstellung des Unternehmens und seiner Geschäftsbereiche (Kap.4.1) folgt ein Vergleich zwischen Theorie und Praxis hinsichtlich der wesentlichen zuvor ermittelten Erfolgsfaktoren (Kap.4.2). Insbesondere soll durch die Analyse und den Vergleich zwischen Theorie und Praxis aufgezeigt werden, in welchen Bereichen die Marktplatzbetreiber den Business to Business Marktplatz Hotelierportal.de zukünftig weiterentwickeln müssen und bezüglich welcher Faktoren schon erfolgreiche Maßnahmen umgesetzt werden konnten. Zur Bewertung werden auch Ergebnisse hinzugezogen, die sich durch Befragung von Teilnehmern auf Verkäufer- und Käuferseite ergeben haben. In der abschließenden Bewertung (Kap.5) werden die Ergebnisse der Analyse zusammengefasst und geben somit auch einen Überblick über die Bereiche, in denen die Marktplatzbetreiber Verbesserungen vornehmen müssen.

2. Grundlagen der Business to Business Marktplätze

2.1 Definitionen und Begriffserklärungen

Schlagworte wie E-Business und E-Commerce gehören heute zum Alltag der Wirtschaftssprache. In der Fachliteratur und anderen Quellen gibt es eine Fülle von verschiedenen Definitionen und Sichtweisen hinsichtlich der verwendeten Begriffe.[5] Bei Betrachtung der Definitionen wird deutlich, dass es im Bereich des E-Business im Gegensatz zum E-Commerce verstärkt darum geht, die „elektronische Kommunikation innerhalb eines Unternehmens und zwischen Unternehmen für Verkauf, Bestellung, Lieferung, Informationsaustausch, etc. unter Einsatz digitaler Technologien und des Internets als hauptsächliches Kommunikationsmittel“[6] kontinuierlich zu optimieren.

Entsprechend dieser Zielsetzung wurde in letzter Zeit eine Vielzahl von neuen Unternehmen gegründet, die mit ihren entwickelten Konzepten und Geschäftsmodellen Treffpunkte für unterschiedliche Branchen und Wirtschaftssektoren im Internet geschaffen haben, die im weiteren Verlauf dieser Arbeit mit „Business to Business Marktplatz bzw. B2B-Marktplatz“ bezeichnet werden. An dieser Stelle soll keine Definition durch Aufzählung der unterschiedlichen Modelle elektronischer B2B-Marktplätze gegeben werden. Vielmehr wird eine praktikable Erklärung für elektronische B2B-Marktplätze angestrebt. Auch auf diesem Gebiet kursiert eine Vielzahl von Definitionen.[7] Eine besonders geeignete, die auch hinsichtlich dieser Arbeit und ihrer Inhalte passend ist, findet sich im Glossar der Internetseite www.netmarketmakers.com:

„Ein elektronischer Business to Business Markt ist eine Online-Verbindungsstelle, die Anbieter und Nachfrager unterschiedlicher Art, Unternehmensgröße, geographischer Lage[8] miteinander verbindet. Business to Business Marktplätze beseitigen Ineffizienzen durch Bündelung von Produktangeboten vieler Verkäufer oder durch das Zusammenführen von Käufern und Verkäufern in einer Produktbörse oder Auktion. Auf Käuferseite können niedrigere Beschaffungskosten erzielt werden, während Kontakte zu neuen Lieferanten aufgebaut werden. Lieferanten bzw. Verkäufer können durch ihre Teilnahme Vertriebskosten senken und neue Abnehmer erreichen. ...“[9]

Eine ähnliche Definition liefert der Softwareentwickler Purchase Pro, dessen Technologie und Softwarelösungen auch schon in Business to Business Marktplätzen im Bereich Hotellerie eingesetzt werden: Danach sind Business to Business Marktplätze „business- orientated platforms where buyers and sellers can meet to transact business. ... B2B marketplaces allow buyers and sellers to reduce their purchasing and sales overhead and increase their efficiency.”[10]

Die Firma Zoho Corporation, die den gleichnamigen B2B-Marktplatz in der Hotellerie Zoho.com betreibt und geeignete Softwaresysteme entwickelt, definiert B2B-Marktplätze gemäss ihres Geschäftszwecks als „online marketplace...that empowers purchasing organizations and suppliers across all segments of the hospitality industry to streamline the entire procurement lifecycle-from planning and design, to procurement of operating supplies and services, to liquidation of surplus goods. … Zoho enables hospitality organizations to strengthen their procurement processes by eliminating inefficiency and reducing costs across the entire supply chain - including shipping, banking and information services.”[11]

In den angegebenen Definitionen wird, zusätzlich zu den allgemein anerkannten Nutzen wie Kostenreduzierung und Prozessoptimierung, auch schon Bezug auf wesentliche Erfolgsfaktoren genommen, auf die im Kapitel 3 näher eingegangen wird. Hierzu zählen insbesondere die effiziente Transaktionsabwicklung (vgl. hierzu Kap. 3.1.1) sowie ein Angebot an prozessunterstützenden Zusatzdienstleistungen und weiteren vor allem branchenrelevanten Informationen (vgl. hierzu Kap. 3.1.2).

So einfach aber nach dieser oder ähnlichen Definitionen der Aufbau eines virtuellen B2B-Marktplatzes mit seinen Funktionen und Vorteilen auch erscheinen mag, ist doch die Zahl der verschiedenen B2B-Marktplätze und entwickelten Modelle enorm. Mit jeder technologischen Lösung und jedem Geschäftsmodell sollen unterschiedliche Bedürfnisse der Teilnehmer befriedigt werden. Die Marktplatzbetreiber sind der Ansicht, dass durch die Teilnahme an ihrem B2B-Marktplatz bestimmte Nutzeneffekte erzielt werden können, die sonst in dieser Form nicht realisierbar sind. Damit einhergehend vollzieht sich auch die Entwicklung auf dem Sektor der Technologieanbieter, die für verschiedenste Modelle, Einkaufs- und Verkaufssysteme und sonstige Business to Business Plattformen passende Softwarelösungen mit umfangreichen Funktionalitäten anbieten.[12]

Weitere Begriffe, die mit dem Thema B2B-Marktplätze in Verbindung stehen und bezogen auf den Zweck der eingesetzten Technologie häufig verwendet werden, sind „Buy- und Sell- Site-Solutions“ sowie „E-Procurement“. Eine „Buy- Site-Solution“ ist dabei als eine einkäufergetriebene Internetseite zu verstehen, die vielfach von einem Unternehmen betrieben wird.[13] Mit „Sell- Site-Solution“ hingegen wird meist eine im Internet etablierte Adresse bezeichnet, auf der ausschließlich Waren und Dienstleistungen von einem Unternehmen vertrieben werden.[14] Bei Betrachtung dieser Begriffe wird zwar deutlich, dass über diese Internetseiten ein Handel zwischen Unternehmen ermöglicht wird, aber sich entweder auf Verkäufer- oder auf Käuferseite die Zahl der Teilnehmer nicht durch weitere Anschlüsse erhöhen kann bzw. soll. Diese Einschränkungen widersprechen dem Bild eines klassischen Marktplatzes - mit theoretisch unbegrenzter Teilnehmerzahl auf beiden Seiten. Mit dem Begriff „E-Procurement“ wird insgesamt die Abwicklung von Transaktionen wie Kauf und Verkauf und damit in Verbindung stehende Prozesse bezeichnet.[15]

Darüber hinaus sind noch mehrere Begriffe und Bezeichnungen entwickelt worden, die so gesehen zum Stammvokabular gehören, wenn man über Themen im Bereich E-Business bzw. Business to Business Marktplätze spricht. Insbesondere die Fülle von Synonymen und anderen Wortkonstruktionen führen nicht selten zur Verwirrung.

2.2 Entwicklungsphasen der Business to Business Marktplätze

Da gerade im vergangenen Jahr fast täglich die Eröffnung eines B2B-Marktplatzes angekündigt wurde, könnte man meinen, dass die Beschaffung von Gütern oder der Austausch von Informationen über bestimmte Netzwerke eine völlig neue Erscheinung ist. Doch die Anfänge der elek-tronischen Abwicklung zwischen Unternehmen gehen viel weiter zurück, und die bisherige Entwicklung verlief auf diesem Gebiet in drei - teilweise parallel stattfindenden - Stufen[16], die im Folgenden kurz beschrieben und in Abbildung 2.2/1 graphisch dargestellt werden sollen.

Die erste Phase des elektronischen Handels wurde durch die Entwicklung von Netzwerken zum elektronischen Datenaustausch zwischen Unternehmen eingeleitet.[17] Der elektronische Datenaustausch, im Allgemeinen mit EDI bzw. Electronic Data Interchange bezeichnet, „ermöglicht den automatisierten Austausch strukturierter Geschäftsdokumente wie Bestellungen, Auftragsbestätigungen, Versandprotokolle oder Rechnungen zwischen Unternehmen mit verschiedenen DV-Systemen.“[18]

Der Aufbau der dafür eingesetzten proprietären Netzwerke gilt trotz bedeutender Vorteile im Bereich Prozessbeschleunigung, Fehlerreduzierung, Sicherheit und Zuverlässigkeit als sehr kostspielig und statisch, so dass sich meistens nur Großunternehmen den Einsatz entsprechender Technologie leisten können. Nichtsdestotrotz war der elektronische Datenaustausch auf diesem Wege vor der Verbreitung des Internets sehr bedeutend.[19]

Abb.2.2/1 Entwicklungsphasen des Business to Business E-Commerce[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im weiteren Verlauf und haben sich mit der Entwicklung der offenen Standards elektronische Kataloge durchgesetzt, die für Unternehmen als zusätzliches Marketinginstrument sowie als Vertriebskanal zunehmend an Bedeutung gewannen. Die Webseiten der Unternehmen waren mit aktuellen Informationen über Produkte versehen und leiteten Kaufprozesse ein, wobei insbesondere die Unternehmen auf Vertriebsseite bedeutende wirtschaftliche Vorteile erzielen konnten. Zu den ersten Unternehmen, die ihre eigenen Internetseiten als effizienten Vertriebskanal einsetzten, gelten Firmen wie Cisco Systems Inc. und Dell Computer Corporation.[21]

Besonders im Jahre 2000 beschleunigte sich die Entwicklung auf dem Gebiet der B2B-Marktplätze erheblich. In vielen Branchen entstanden neue Marktplätze, Einkaufs- und Verkaufsplattformen und das Thema B2B-Marktplätze erhielt für viele Unternehmen eine immer stärkere Bedeutung.[22] Alleine im europäischen Raum wuchs die Zahl der B2B-Marktplätze zwischen den Jahren 1998 und 2000 von 46 auf 250 an.[23] Auf verschiedene Erscheinungsformen und charakteristische Aspekte wird der Verfasser im Verlaufe der Arbeit noch genauer eingehen. Zunächst soll lediglich aufgezeigt werden, dass Unternehmen verschiedenster Wirtschaftsbereiche in letzter Zeit verstärkt die Möglichkeit nutzten, Kooperationen einzugehen und Organisationen zu bilden, die es ihnen ermöglichen, über bestimmte Netzwerke zu kommunizieren, Ideen auszutauschen und Handel zu betreiben.

Auch viele Business to Business Marktplätze im Bereich Hotellerie bzw. Gastronomie und Luftverkehr öffneten ihre Türen im Jahre 2000/2001, aber haben sie zum Teil auch schon aus verschiedenen Gründen wieder schließen müssen. Ein prominentes Beispiel für einen gescheiterten B2B-Marktplatz aus der Hotellerie ist der Marktplatz Hsupply.com, eine Beschaffungsplattform, die nach knapp einem Jahr ihren Betrieb Ende des Jahres 2000 wieder einstellen musste, da sich zur Weiterführung nicht mehr genügend Kapital beschaffen ließ.[24] Noch kürzere Zeit stand das Einkaufsportal Dayconomy.de den Anwendern in der ursprünglich entwickelten Form zur Verfügung. Das von der Dayconomy GmbH, ein Tochterunternehmen der Metro AG, entwickelte Portal wurde erst im Februar 2001 in Betrieb genommen. Nach nur knapp 4 Monaten wurden die eigenständigen Dienste dieser Plattform wieder eingestellt und in das stationäre Großhandelsgeschäft eingegliedert.[25]

Eine Auswahl an B2B-Marktplätzen aus der Hotellerie zeigt Abbildung 2.2/2.

Abb.2.2/2 Business to Business Marktplätze in der Hotellerie[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3 Kategorisierung von elektronischen Business to Business Marktplätzen

Bei der Fülle von unterschiedlichen B2B-Marktplätzen ist es nicht einfach, wesentliche Kategorien zu finden, in die sich die jeweiligen Modelle und verwendeten technologischen Systeme mit ihren Funktionalitäten und Applikationen einteilen lassen.[27] Je nachdem, ob mehr technologische oder betriebswirtschaftliche Aspekte betont werden, kommt es zu unterschiedlichen Einteilungsmöglichkeiten und fast unüberschaubar vielen Begrifflichkeiten, die die Kategorisierung erschweren.

Dennoch erscheint die Einteilung nach Kategorien insofern sinnvoll, als die Gesprächspartner dann genau wissen könnten, worüber sie sprechen.[28] Der Verfasser konzentriert sich in seiner Betrachtung von B2B-Marktplätzen vor allem auf die Modelle, bei denen es vom Grundaufbau her zu verschiedenen und - mathematisch gesehen - zu einer unbegrenzten Zahl von Geschäftsbeziehungen kommen kann, da sowohl auf Käufer- als auch auf Verkäuferseite mehr als ein Unternehmen bzw. Teilnehmer angeschlossen ist. Üblicherweise wird in diesem Zusammenhang von B2B-Marktplätzen gesprochen, auf denen es zu sogenannten Many-to-Many Beziehungen kommen kann.[29] Einzellösungen bestimmter Unternehmen, bekannt unter den Begriffen Buy-Site- und Sell-Site- Solutions, die dazu dienen sollen, eigene Produkte zu verkaufen oder notwendige Produkte zu kaufen, und bei denen in der Regel nur auf einer Seite mehrere Teilnehmer angeschlossen sind, spielen im weiteren Verlauf eine untergeordnete Rolle.[30]

2.3.1 Allgemeiner Aufbau eines Business to Business Marktplatzes

Aus der Kenntnis der Literatur und weiterer Quellen versucht der Verfasser, selbst ein Schaubild zum allgemeinen Aufbau von B2B-Marktplätzen, wie er auch in den jeweiligen B2B-Märkten der Hotellerie wiederzufinden ist, zu entwerfen und in dieser Arbeit abzudrucken (vgl. Abb. 2.3.1/1). Das Schaubild sei mit seinen Begriffen kurz erklärt: Bevor sich Käufer und Verkäufer auf virtuellen Marktplätzen zum Handel treffen können, muss ein hochkomplexes Gebilde geschaffen werden, das sich unabhängig vom vorliegenden Geschäftsmodell aus gleichen Basiselementen zusammensetzt.

Abb. 2.3.1/1 Allgemeiner Aufbau eines Business to Business Marktplatzes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein B2B-Marktplatz muss über ein qualifiziertes Management verfügen. Nach Aussagen von Analysten ist dies eine wesentliche Bedingung für den Erfolg.[31] Wie auch bei anderen neu zu gründenden Firmen ist eine solide und nicht zu knappe Geldquelle notwendig. Gerade die in letzter Zeit von großen kapitalkräftigen Firmen einer Branche eingerichteten Marktplätze können zum Aufbau des jeweiligen Portals über wesentlich höhere Finanzmittel verfügen als andere kleinere Marktplatzbetreiber, die auf Geldquellen von zur Zeit skeptisch eingestellten Risikokapitalgebern am „Neuen Markt“ oder auf Eigenkapital von Privatpersonen angewiesen sind. Der bereits erwähnte B2B-Marktplatz Hsupply.com wurde hauptsächlich von Risikokapitalgebern finanziert, die ziemlich genau zu dem Zeitpunkt, als sich der Abwärtstrend in der High Tech Branche abzeichnete, nicht mehr bereit waren, weitere Finanzierungsmittel freizugeben und somit das Ende für die Marktplatzbetreiber einläuteten.[32] Die Marktplatzbetreiber von B2B-Marktplätzen, wie z.B. Avendra.com, verfügen durch Beteiligung finanzstarker Hotelkonzerne und Banken nicht selten über ein Startkapital von mehreren Millionen US-Dollar.[33]

Die Technologiepartner sind unabdingbar für Sinn und Zweck eines Business to Business-Marktes. Um Handel mit Gütern, Dienstleistungen usw. über das Internet oder andere Informations- und Kommunikationsnetze abwickeln zu können, müssen Partnerschaften mit Softwareentwicklern eingegangen werden, die mit ihren entsprechenden Applikationen, Tools und integrierten Funktionalitäten den Verkäufern und Käufern erst den Handel ermöglichen.[34] Insbesondere auf die Hotelbranche haben sich Softwareentwickler wie GoCo-op Inc., Zoho, und PurchasePro spezialisiert.[35]

Zusätzliche Dienstleister aus dem Bereich Logistik, Finanzierung, Versicherung, Investitionsberatung erhöhen die Effektivität und Attraktivität für die Marktteilnehmer, da sie die Abwicklung von Transaktionen unterstützen können. Neben Dienstleistungsangeboten, die direkt mit der Abwicklung von Transaktionen in Verbindung stehen, stellen auch Zusatzdienste, wie Jobbörsen, Branchennachrichtendienste, Informationsservices, Diskussionsforen etc. einen wesentlichen Bestandteil im Aufbau eines B2B-Marktplatzes dar (vgl. hierzu Kap. 3.1.2).

Dem Verfasser erscheint der Business to Business Marktplatz bzw. die Branchenplattform Gastro.de als geeignetes Beispiel, um aufzuzeigen, welche Möglichkeiten sich für die Marktplatzbetreiber eines Branchenportals ergeben, branchenspezifische Zusatzdienste und Services anzubieten. Die für Gastronomen entwickelte Plattform bietet z.B. verschiedene Kommunikationsmöglichkeiten, wie Expertenchat und Diskussionsforum, über die Besucher Meinungen, Ideen und Informationen austauschen können. Eine Jobbörse, ein „gastroguide“, der als eine Art Restaurantverzeichnis dient, und weitere Zusatzangebote bilden für die Teilnehmer ein umfangreiches Dienstleistungsprogramm, das zusätzlich zu den Einkaufsmöglichkeiten über ein Shopsystem entwickelt wurde.[36]

Die Hauptakteure stellen aber letztendlich die Verkäufer/Lieferanten und Käufer dar, die über den Business to Business Marktplatz in Verbindung treten und elektronischen Handel betreiben sollen. Die Zahl der Teilnehmer auf beiden Seiten hängt im wesentlichen davon ab, ob es sich um einen Business to Business Marktplatz handelt, der nur für einen bestimmten Kreis von Teilnehmern zugänglich ist, wie beim proprietären Beschaffungssystem der Hotelkette Hilton International, das in Zusammenarbeit mit dem Softwareentwickler Purchase Pro entwickelt wurde[37], oder ob der Business to Business Marktplatz so gestaltet ist, dass prinzipiell eine unbegrenzte Anzahl von Käufern und Verkäufern angeschlossen werden kann.

Offene oder neutrale Business to Business Marktplätze der Hotellerie (vgl. hierzu Abb.2.2/2) haben sich generell zum Ziel gesetzt, für mehrere Tausend Betriebe auf Käufer- und Verkäuferseite einen Marktplatz im Internet zu schaffen, über den Güter und Dienstleistungen gehandelt werden sollen. So möchte der Business to Business Marktplatz Ospitalia.com nach eigenen Angaben die gesamte Hotel- und Gastronomiebranche Italiens zusammenführen. Damit haben die Betreiber der Plattform allein auf der Käufer-/ Abnehmerseite ca. 33.000 Hotelbetriebe als potentielle Teilnehmer im Visier.[38] Abzuwarten bleibt, ob sich dieses hochgesteckte Ziel erreichen lässt. Dass Business to Business Marktplätze, die durch Zusammenschlüsse großer Firmen entstehen, oft auch als Industry Sponsored Marketplaces (ISM) bezeichnet[39], tendenziell ein höheres Potential haben, eine große Zahl von Teilnehmern auf beiden Seiten an das Marktplatzsystem anzuschließen als kleinere, unabhängige Start- Up Unternehmen, die mit enormer Akquisitionskraft Beziehungen zu Lieferanten und Käufern aufbauen müssen, scheint eindeutig zu sein (vgl. zu dieser Behauptung die Begründung in Kap. 3.2.2).

2.3.2 Branchenorientierung

Eine der Kategorien, in die sich bestehende B2B-Marktplätze einteilen lassen, wird dadurch bestimmt, ob der Marktplatz Verkäufer und Käufer einer einzigen Branche zusammenführt oder branchenübergreifend aufgebaut ist. Im ersten Fall spricht man von „vertikalen“, im letzteren von „horizontalen“ Marktplätzen. Das Fraunhofer Anwendungszentrum für logistikorientierte Betriebswirtschaft (Fraunhofer ALB) definiert beide Ausprägungen von B2B-Marktplätzen folgendermaßen: „Horizontale Marktplätze sehen ihren Schwerpunkt im Handel von Waren und Dienstleistungen, die nicht spezifisch für einen Wirtschaftszweig sind. Der Fokus vertikaler Marktplätze ist der Handel von Waren und Dienstleistungen für eine Branche.“[40] Ein typisches Beispiel für einen horizontalen Marktplatz ist der B2B-Marktplatz ProNet,[41] der von der Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH-Neu Isenburg betrieben wird. Über diese Plattform können vor allem Güter beschafft werden, die für keine bestimmte Branche bestimmt sind und geringe strategische Relevanz besitzen. Entsprechend seiner horizontalen Ausrichtung werden somit vor allem Produkte wie Büromaterial, Computer, Computerzubehör und Haushaltsgeräte über diese Plattform vertrieben. Nach eigenen Aussagen sind 2 Millionen Artikel im Bestellkatalog des Beschaffungssystems gelistet. Damit gilt der B2B-Marktplatz ProNet als größter horizontaler B2B-Marktplatz in Europa.[42]

Die im Verlauf der Arbeit erwähnten und z.T. näher beschriebenen Business to Business Marktplätze in der Hotellerie können durch ihren Fokus auf die Hotel- und Gastronomiebranche generell als vertikale Marktplätze bezeichnet werden.[43] Zahlreiche weitere vertikale B2B-Marktplätze finden sich u.a. in der Luftfahrt- und Automobilindustrie sowie in der Chemie-, Pharma-, Bau- und Technologiebranche.[44] Nach Aussagen vieler Institute wird es aber in der Zukunft nicht bei dieser klaren Unterscheidung bleiben, sondern es werden Mischformen entwickelt, weil dadurch die Überlebensfähigkeit von vergrößerten Märkten gesteigert wird.[45] Zusammenschlüsse dieser Art werden maßgeblich dazu beitragen, dass sich das Transaktionsvolumen und der Umfang der Transaktionsmechanismen auf diesen B2B-Marktplätzen erhöhen und somit auch die Entwicklung der B2B-Marktplätze vorangetrieben wird.[46] Auch wenn dieses Szenario noch etwas weiter in der Zukunft liegt, zeigen sich erste Ansätze seitens der Marktplatzbetreiber von Business to Business Marktplätzen, die in die Richtung der zuvor beschriebenen Vorhersagen gehen, wie am Beispiel des B2B-Marktplatzes Zoho.com zu erkennen ist. Die Abbildung 2.3.2/1 zeigt in Anlehnung an das Fraunhofer ALB die Auswirkungen eines derartigen Zusammenschlusses.

Die Firma Zoho Corporation spezialisiert sich mit ihren Softwarelösungen bzw. Funktionalitäten voll auf das Beschaffungswesen im Bereich Hotellerie und ist somit bisher als vertikaler Marktplatz zu bezeichnen. Die technologische Infrastruktur, entsprechende Applikationen und Softwaretools werden in Zusammenarbeit mit den Firmen Ariba Inc. und Dell Computer Corporation entwickelt. Auf der Käuferseite konnte Zoho.com schon wichtige Partnerschaften eingehen u.a. mit der Hotelgesellschaft Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc., sowie auch mit der Firma Harrah`s Entertainment, ein in Nordamerika bekanntes Unternehmen, das u. a. Casinos betreibt (vgl. Abb.2.2./2). Im Oktober 2000 kündigten die Marktplatzbetreiber von Zoho.com einen Zusammenschluss mit dem horizontalen Business to Business Marktplatz Grainger.com an. Grainger.com ist ein führender B2B-Marktplatz, der sich ebenso wie der B2B-Marktplatz ProNet auf den Vertrieb von Gütern spezialisiert, die zur Gruppe der sogenannten Maintenance- Repair- and Operating-Supplies (MRO- Güter) gehören, d.h. Produkte, die nicht branchenspezifisch sind und ggf. in die Produktion eines Betriebes eingehen. Durch die Partnerschaft soll sich das über Zoho.com verfügbare Produktangebot um ca. 220.000 zusätzliche Produkte erhöht haben.[47]

Abb. 2.3.2/1 Verbindung von horizontalen und vertikalen Marktplätzen[48]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3.3 Initiatoren

Auch hinsichtlich der Initiatoren eines Marktplatzes lassen sich drei Kategorien unterscheiden, wobei das folgende Einteilungskriterium insbesondere zur Klassifizierung von branchenspezifischen B2B-Marktplätzen mit Beteiligung von größeren Unternehmen herangezogen wird. Es kommt allerdings auch bei den folgenden Kategorien zu Mischformen. Weitere Unterschiede bestehen auch darin, ob es sich um Marktplätze handelt, die für jeden Teilnehmer zugänglich sind, oder ob es sich um geschlossene Systeme handelt, wie im Falle des bereits erwähnten B2B-Marktplatzes der Hotelkette Hilton (vgl. Kap. 2.3.1)

a) Käuferorientierter Marktplatz:

Käuferorientierte Marktplätze entstehen dort, wo die Nachfrage stark konzentriert und das Angebot sehr fragmentiert ist wie z.B. in der Automobilindustrie. Dort stehen wenigen Autoherstellern über 30.000 Zulieferer gegenüber.[49] Klassisches Beispiel für einen käuferorientierten Marktplatz ist die Einkaufsplattform Covisint.com, ein B2B-Marktplatz, der in einem Joint Venture zwischen den Autoherstellern Ford Motor Company, General Motors Corporation und Daimler Chrysler AG betrieben wird und an den sich mittlerweile auch die Autohersteller Renault S.A. und Nissan angeschlossen haben. Technologiepartner, die das Softwaresystem von Covisint.com liefern, sind CommerceOne und Oracle Corp.[50]

Da diese Art von B2B-Marktplätzen oft den Eindruck erwecken, dass die nachfragenden Unternehmen durch ihre Kaufkraft und Marktmacht die Verkäuferseite unter Druck setzen, kam es auch im Falle des B2B-Marktplatzes Covisint.com zu einer gründlichen Untersuchung durch die US-amerikanische Federal Trade Commission (FTC) sowie des deutschen Bundeskartellamts, deren Zustimmung für die Aufnahme des Betriebes des B2B-Marktplatzes durch die Marktplatzbetreiber vorliegen musste.[51]

Die Luftfahrtindustrie ist ebenso eine Branche, in der sich käuferorientierte B2B-Marktplätze gebildet haben. Der B2B-Marktplatz Aeroxchange.com wurde im Oktober u.a. durch die Deutsche Lufthansa AG und weitere Fluggesellschaften der Star Alliance ins Leben gerufen. Der Marktplatz soll Beschaffungsprozesse optimieren und den Informationsfluss unter den Teilnehmern verbessern. Hauptsächlich dient der Marktplatz dem Vertrieb bzw. der Beschaffung von technischen Komponenten und branchenspezifischen Dienstleistungen. Seit der offiziellen Eröffnung haben sich weitere Fluggesellschaften zur Teilnahme an Aeroxchange.com entschlossen, so dass zur Zeit 31 Unternehmen auf Käuferseite angebunden sind.[52]

Käuferorientierte Business to Business Marktplätze in der Hotellerie sind auf den ersten Blick alle Märkte bzw. Einkaufsplattformen, die sich durch Ankündigungen von großen Joint Ventures verschiedener Hotelketten (vgl. Abb. 2.2/2) entwickelt haben und eröffnet wurden. Auch an diesen Beispielen zeigt sich deutlich, dass die größere (Einkaufs-)Macht auf Seiten der Hotels, also der Käufer, liegt und von ihnen auch die Gründung eines B2B-Marktplatzes eingeleitet wurde. Den zahlreichen angeschlossenen Hotels steht theoretisch eine ungleich höhere Zahl von Lieferanten gegenüber, die zum Teil in die Zehntausende geht. Gegenüber den Lieferanten können die Hotels bzw. Hotelgesellschaften ihre Nachfrage bündeln, um in der Regel günstigere Preise zu erzielen.

Dennoch bleibt ein Abgrenzungsproblem zu der Kategorie der neutralen Marktplätze. Hoher Fragmentierungsgrad, d.h. viele kleine Lieferanten und viele einzelne auch geographisch weit verteilte Hotels auf Käuferseite, neutrale Leitung und Management und das Ziel, viele weitere Betriebe aus der Branche auf beiden Seiten zu finden, sprechen nach Ansicht des Verfassers dafür, B2B-Marktplätze dieser Form zu den neutralen Marktplätzen zu zählen.

b) Neutraler Marktplatz:

„Bei einem neutralen Marktplatz ist die Zahl der Anbieter und Nachfrager frei variierbar. Der Marktplatzbetreiber stellt die Plattform zur Verfügung und betreibt sie, bündelt aber nicht einseitig die Vertriebs- und Einkaufsinteressen bestimmter Teilnehmer. Diese Art von Marktplätzen eignet sich besonders für fragmentierte oder unüberschaubare Märkte. Bei dieser Reinform des freien Marktes besteht die größte Herausforderung für den Marktplatzbetreiber darin, aus der Masse der anonymen Anbieter und Nachfrager gleichzeitig eine kritische Masse an Händlern zu generieren.“[53]

Viele der im Bereich Hotellerie neu gegründeten Marktplätze bezeichnen sich als neutrale Marktplätze, auch wenn die Gründung der B2B-Marktplätze zum Teil auf Initiative von großen Hotelketten zurückgeht. Vergleicht man die Angaben der jeweiligen Marktplatzbetreiber miteinander, so zeigt sich, dass es für sie das wichtigste Ziel ist, die stark fragmentierte Verkäufer- und Käuferseite zusammenzuführen und Ineffizienzen aus den Beschaffungs- und Vertriebsprozessen zu beseitigen. Generell obliegt die Leitung des Marktplatzes einem neu gegründeten und neutralen Management. Damit die für einen profitablen und effizienten Marktplatz notwendige Zahl von angeschlossenen Unternehmen erreicht werden kann, muss sowohl für die Verkäufer- als auch für die Käuferseite der wirtschaftliche Nutzen, den die Teilnahme an dem B2B-Marktplatz bringen soll, deutlich vermittelt werden (vgl. hierzu Kap. 3.2.1).

Neutrale Marktplätze haben diesbezüglich oft Probleme, da auf der einen Seite die Lieferanten erst dann ein Nutzenpotential in der Teilnahme an einem B2B-Marktplatz erkennen, wenn schon eine Vielzahl von Käufern an den Marktplatz angeschlossen ist. Auf der anderen Seite erhöht sich für die Käuferseite die Attraktivität eines Marktplatzes umso stärker, je mehr Lieferanten sich schon zur Teilnahme an dem Marktplatz entschlossen haben. Dieses Problem wird oft auch als „Henne-Ei-Problem“ bezeichnet.[54] Somit sollte es auch ein Ziel für die Betreiber eines neutralen Marktplatzes sein, möglichst schnell Kontakte zu großen Unternehmen auf beiden Seiten aufzubauen, damit eine Art Grundlage für höheres Transaktionsaufkommen geschaffen wird.

Beispiele für neutrale Marktplätze in der Hotellerie bzw. Gastronomie sind allerdings noch nicht so weit verbreitet. Als neutraler Marktplatz kann der bereits erwähnte B2B-Marktplatz Ospitalia.com bezeichnet werden, der für die Hotellerie und Gastronomie in Italien eingerichtet wurde. Die Gründung dieses B2B-Marktplatzes basiert nicht auf einem Zusammenschluss größerer Firmen bzw. Hotelketten, so dass die Marktplatzbetreiber versuchen müssen, im Sinne der Definition eines neutralen Marktplatzes, Lieferanten und Käufer zu akquirieren. Auf der Suche nach einem weiteren geeigneten Beispiel ist der Verfasser auf den neutralen Marktplatz Vitivio.com gestoßen, einem Marktplatz, der Hotels, Restaurants und Bars den Kauf von Wein ermöglichen sollte. Doch zeigt dieses Beispiel sehr deutlich, mit welchen Schwierigkeiten insbesondere auch neutral geführte B2B-Marktplätze zu kämpfen haben, wie folgende Information der Marktplatzbetreiber belegt: „We are sad to inform you that, due to the recent downturn in the internet economy, the Vitivio.com website will cease operation from 31 May 2001. We would like to thank everyone for their kind support. The Management Team“[55]

c) Verkäuferorientierter Marktplatz:

„Ein verkäuferorientierter Marktplatz bündelt die Angebote weniger, meist großer Anbieter, während die Zahl der Nachfrager prinzipiell unbegrenzt sein kann. ...Diese Marktplatzform wird vor allem dann gewählt, wenn die Konzentration auf wenige Anbieter schon in der Struktur der Branche begründet ist.“[56] Der B2B-Marktplatz MyAircraft.com, ein weiteres Beispiel aus der Luftfahrtindustrie, der mittlerweile mit dem B2B-Marktplatz Airnewco.com zum einheitlichen Beschaffungssystem Cordiem.com umgewandelt wurde, gilt als ein verkäuferorientierter Marktplatz. Führende amerikanische Zulieferbetriebe der Luftfahrtindustrie wie Honeywell International Inc., United Technologies Corp. und BF Goodrich haben diese Plattform im Februar 2000 eingerichtet, um den Vertrieb ihrer Produkte zu fördern.[57]

Klassische Beispiele für verkaufsorientierte Marktplätze finden sich vor allem in der Pharma- und Chemiebranche. Zum Aufbau des B2B-Marktplatzes Elemica.com haben sich zahlreiche Unternehmen der Chemiebranche, wie die Bayer AG, die BASF AG und das nordamerikanische Unternehmen DuPont zusammengeschlossen, um der weltweit verteilten, großen Zahl von Nachfragern, die Beschaffung von chemischen Produkten zu vereinfachen.[58]

Fast als Schwergewicht kann man den verkäuferorientierten Marktplatz Transora.com bezeichnen, der im Juni 2000 von führenden Herstellern von Konsumprodukten, u.a. Coca Cola Enterprises Inc., Heineken International, Procter& Gamble und Unilever, gegründet und zusammen mit den Technologiepartnern Ariba Inc. und i2 Technologies eingerichtet wurde.[59] Auch wenn die Zahl der teilnehmenden Firmen auf der Verkäuferseite mit 85 Unternehmen schon relativ hoch scheint, so ist die Anzahl der Teilnehmer auf Käuferseite sicherlich um einiges höher, zumal die Produkte der Hersteller weltweit bekannt sind und konsumiert werden.[60]

Dass es bezogen auf die beschriebenen Kategorien auch zu Mischformen bzw. Überlappungen kommen kann, zeigt sich an dem Beispiel des B2B-Marktplatzes Cordiem.com., der aus einem Zusammenschluss des zuvor erwähnten verkäuferorientierten Marktplatzes MyAircraft.com und dem käuferorientierten Beschaffungssystem von AirNewco.com hervorgegangen ist. AirNewco.com wurde ursprünglich im März 2000 auf Initiative der Fluggesellschaften American Airlines, United Airlines und Delta Air Lines gegründet. Später traten auch die Fluggesellschaften Britisch Airways, Air France und Iberia diesem Marktplatz bei.[61]

Bezogen auf Cordiem.com geht es für die Teilnehmer im wesentlichen auch um Effizienzsteigerungen in der Beschaffung und Kostenreduktion, wobei man sich auf Einsatzbereiche wie Instandhaltung, Reparatur, Catering und Kabinenservice, Treibstoffversorgung, Flughafendienste und allgemeine Beschaffung, z.B. von Ersatzteilen und Büromaterial, konzentriert. Auch hier wurde sich für die Firmen Ariba Inc. und i2 Technologies als Technologiepartner entschieden.[62] Der an sich recht überschaubare Sachverhalt bezüglich der zuvor beschriebenen Kategorisierung soll zum Abschluss noch einmal durch ein Schaubild verdeutlicht werden (vgl. Abb.2.3.3/1).

Abb. 2.3.3/1 Kategorisierung von Business to Business Marktplatzen nach Initiatoren[63]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4 Entwicklungspotential von Business to Business Marktplätzen

Fast alle Prognosen, die Ende 1999/ Anfang 2000 für die High-Tech Branche und den Bereich E- Commerce usw. abgegeben wurden, haben sich als nicht realistisch herausgestellt. Die berüchtigte High-Tech-Blase an den Börsen platzte wie allgemein bekannt Ende März 2000. Das Problem bleibt also zu erkennen, welche der vielen Prognosen speziell für B2B-E-Commerce realistisch sind. Die einzig verfügbaren „objektiven“ Daten über die Entwicklung des B2B E-Commerce kommen in der Regel von Unternehmen, die Lösungen für den E- Commerce anbieten, oder von Marktforschungsinstituten bzw. Unternehmensberatungen, die Studien über den E-Commerce durchführen.

Die Problematik bzgl. der von diesen Instituten ermittelten Werte besteht u. a. darin, dass verschiedene Datenerhebungsmethoden und Definitionen im Bereich B2B verwendet werden.[64] In der Literatur und in anderen Quellen gibt es somit eine Fülle von Prognosen, die stark voneinander abweichen.

Die veröffentlichten Prognosen sind also sehr kritisch zu betrachten.[65] Als ein Beispiel solcher Prognosen sei ein Auszug aus dem Internet teilweise zitiert, anhand dessen man die Unterschiede in den Prognosen führender Marktforschungsinstitute und Unternehmensberater gut erkennen kann. „...die Gartner Group geht für das Jahr 2002 schon von Umsätzen in Höhe von 2.18 Bill. US$ im B2B weltweit aus. Vergleichsweise magere 800 Mrd. US$ sieht IDC im gleichen Jahr erreicht. 2004 sind die Unterschiede dann noch deutlicher: 2.2 Bill. US$ bei IDC ... und 7.29 Bill. US$ bei der Gartner Group.“[66]

Abb. 2.4/1 Weltweites Umsatzvolumen im Business to Business E-Commerce in Mrd. US$[67]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Als unstrittig und allgemein anerkannt gilt nach den meisten Quellen aber, dass es in den kommenden Jahren zu einer Art Marktbereinigung unter den B2B-Marktplätzen kommen wird, trotz der vorausgesagten enormen Zuwachsraten und Potentiale, die dem Bereich des Business to Business E- Commerce von vielen Analysten, Unternehmensberatern u.a. zugesprochen werden. Die Marktbereinigung erfolgt entweder dadurch, dass bestehende Business- to Business Märkte aufgrund schlechter oder zu teurer Geschäftsmodelle aufgeben, oder dass in einer Konsolidierungsphase durch strategische Zusammenschlüsse die Zahl der Marktplätze reduziert wird.[68]

Wie schnelllebig das Geschäft im Bereich der B2B-Marktplätze ist, zeigt sich daran, dass noch während der Abfassung dieser Arbeit Marktplätze ihren Betrieb einstellen mussten, die erst vor relativ kurzer Zeit eröffnet wurden. Prominenteres Beispiel ist in diesem Zusammenhang der B2B-Marktplatz Zoho.com, der im Mai 2001 geschlossen wurde.[69] Die Analysten von Deloitte Research gehen davon aus, dass in den kommenden drei bis vier Jahren von 1500 gezählten Marktplätzen nur ca. 400 erfolgreich sein werden und das Potential haben, die Phase des sogenannten „Shake-Outs“, d.h. die Marktbereinigung, zu überleben.[70] Ähnlicher Ansicht sind die Unternehmensberater der Mummert& Partner Unternehmensberatung AG, die laut einer Studie davon ausgehen, dass das große Sterben der Marktplätze im Jahre 2005 beginnt, wobei das Ende der Wachstumsphase im Jahre 2002 / 2003 liegen wird.[71] Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass trotz der raschen Entwicklung im Bereich der Business to Business Marktplätze und der fast täglichen Ankündigung von neuen branchenspezifischen oder -übergreifenden Einkaufs- und Verkaufsplattformen oder reinen Informationsaustauschbörsen der gesamte Bereich noch in den Kinderschuhen steckt und die weitere Entwicklung sehr ungewiss ist. Von vielen Fachleuten wird allerdings für die Zukunft vorhergesagt, dass sich die Business to Business Marktplätze von einfachen Kontaktbörsen zu komplexen, mehrwertbringenden Dienstleistungszentren entwickeln werden.[72]

2.5 Nutzen für die Marktteilnehmer

Der Nutzen und die Vorteile sind für die drei Hauptakteure eines B2B-Marktplatzes (Lieferanten, Käufer und Marktplatzbetreiber) unterschiedlich und sollen im Folgenden näher erläutert werden. Allgemein allerdings gilt für Verkäufer und Käufer, dass sich durch die Teilnahme an einem B2B-Markt wirtschaftliche Vorteile auf dem Gebiet Markt- und Produkttransparenz sowie Kostenreduktion ergeben.[73]

Dass sich auf diesen Gebieten Nutzen tatsächlich für die Teilnehmer auf Verkäufer- und Käuferseite ergeben, wird permanent von den Marktplatzbetreibern sehr betont. Die Gestaltung von einfacheren Transaktionsprozessen und das Potential, den Teilnehmern somit Einsparungen zu ermöglichen, sind so gesehen für jeden Marktplatzbetreiber die Hauptmotive zur Einrichtung eines B2B-Marktplatzes, unabhängig davon, in welcher Branche oder für welche Produkte und Dienstleistungen dieser errichtet wird. Marktplatzbetreiber erzielen ihren wirtschaftlichen Nutzen hauptsächlich durch Einnahmen in verschiedenen Bereichen, dadurch dass sie die technologischen und organisatorischen Voraussetzungen für den Betrieb eines B2B-Marktplatzes schaffen.

2.5.1 Nutzen auf Verkäuferseite

Der Nutzen der Verkäuferseite wird unterschiedlich beurteilt; eindeutiger werden die Vorteile der Käuferseite hervorgehoben.[74] Dennoch sollte jeder Marktplatzbetreiber zum Ziel haben, auch den Nutzen der Verkäufer zu erhöhen. Worin hauptsächlich der Nutzen für die Verkäuferseite liegt, wird im Folgenden aufgezählt.

Verkäufer-Vorteile im B2B-Geschäft:

- Geringere Kosten für Kundenakquisition durch organisierte Marktplätze,
- einfachere Auftragserteilung bewirkt mehr Geschäftsabschlüsse, Erweiterung des Kunden- kreises,
- einfachere Auftragsabwicklung durch höhere Korrektheit und Standardisierung eingehender Aufträge,
- Verringerung des Verwaltungsaufwandes bei engerer B2B-Verbindung zwischen Lieferant und Kunde und dadurch Kosteneinsparung,
- verbesserter Kundenservice.

2.5.2 Nutzen auf Käuferseite

Betrachtet man die Business to Business Marktplätze in diversen Branchen, wie auch in der Hotellerie, so liegen die Vorteile und der wirtschaftliche Nutzen, die ein kaufendes Unternehmen durch den neuen Beschaffungskanal hat, eher auf der Hand als bei den Teilnehmern auf der Verkäuferseite. Die wesentlichen Vorteile und Nutzen auf Käuferseite liegen im wesentlichen in den folgenden Bereichen:

Käufer-Vorteile im B2B-Geschäft:

- Preistransparenz,
- Transparenz der Produktverfügbarkeit,
- Transparenz des Beschaffungsprozesses,
- bessere Kontrollierbarkeit und Regulierbarkeit des Einkaufs,
- Reduzierung von Einkäufen außerhalb von festen Lieferbeziehungen durch eine Beschaffungs- software, die die Geschäftsabwicklung mit den Zulieferern verbessert,
- geringerer Verwaltungsaufwand beim Einkauf, Reduzierung der Prozesskosten um ca. 90%,
- leichtere Messbarkeit der Qualität von Lieferanten,
- Zugang zu neuen Lieferanten und Informationen.

Studien zeigen, dass dabei besonders die Optimierung von Einkaufsprozessen, Kostenreduktion und Zeitersparnis als sehr wichtige Nutzervorteile unter den einkaufenden Betrieben angesehen werden.[75]

Eine Studie des Marktforschungsunternehmens Aberdeen Group präsentiert zwar konkrete Ergebnisse über mögliche Senkung von Prozess- und Transaktionskosten sowie Verkürzung der Bearbeitungsprozesse. Die Untersuchung der Marktforscher ergab, dass Unternehmen, die dazu übergehen ihre Beschaffung sowie den Umgang mit Produkten und Dienstleistungen zu automatisieren, bei den Transaktionskosten Einsparungen in Höhe von 73 Prozent realisieren können. Darüber hinaus gehen die Marktforscher davon aus, dass durch den Einsatz von Internet Applikationen die Bestell- und Bearbeitungszyklen um 70 bis 80 Prozent verkürzt werden können.[76]

Dennoch gehen Teilnehmer auf Käufer- und Verkäuferseite das Thema Business to Business Marktplätze sehr vorsichtig an und konkrete Informationen, die den wirtschaftlichen Erfolg belegen, lassen sich zur Zeit nur spärlich erhalten. Dies belegt u.a. auch eine Untersuchung der Unternehmensberatung Simon, Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants GmbH, die zeigt, dass bei vielen untersuchten Großunternehmen noch eine große Unsicherheit über die weitere Entwicklung und entsprechende Teilnahme an Business to Business Marktplätzen vorherrscht.[77]

2.5.3 Einnahmequellen für den Marktplatzbetreiber

Für den Marktplatzbetreiber liegt der Hauptnutzen in der Erzielung von Einnahmen in verschiedenen Bereichen. In diesem Kapitel werden die wesentlichen Erlösquellen für den Marktplatzbetreiber beschrieben.[78]

--Transaktionsgebühren:

Möchte der Marktplatzbetreiber Einnahmen damit erzielen, dass auf dem B2B-Marktplatz Transaktionen abgewickelt werden, kann er dafür eine Gebühr erheben, wobei es dabei zu Unterschieden bezüglich der Höhe der Gebühr kommen kann. „Transaktionsgebühren werden als prozentualer Anteil am Transaktionsvolumen zwischen Käufer und Verkäufer vom Marktplatzbetreiber für seine Intermediärsfunktion erhoben. Gängig sind prozentuale Beteiligungen ( üblicherweise im Bereich 0,5-10% ). ... Die Gebühr kann sowohl beim Verkäufer als auch Einkäufer erhoben werden.“[79] Diese Transaktionsgebühr kann auch als eine Art Provision verstanden werden, die nur bei erfolgreichem Geschäftsabschluss, d.h. bei Zustandekommen eines rechtmäßigen Kaufvertrages zwischen Käufer und Verkäufer, erhoben wird. Zum Teil werden von den Marktplatzbetreibern auch Transaktionsgebühren erhoben, die als Pauschalbetrag an den Marktplatzbetreiber und unabhängig vom Transaktionsvolumen gezahlt werden.[80] Die Berechnung einer Transaktionsgebühr war anfänglich die häufigste Methode zum Erzielen von Erlösen. Allerdings sollten nach Ansicht von Unternehmensberatern die Marktplatzbetreiber versuchen, diese Einnahmequelle durch weitere zu ersetzen, da sich auf diesem Wege nicht ausreichend Gelder zum erfolgreichen Betrieb des Business to Business Marktplatzes erwirtschaften lassen.[81]

--Mitgliedsbeiträge:

Sollen die Angebote oder die Nachfrage sowie Informationsdienste auf einem Marktplatz nur einem bestimmten Kreis von Marktteilnehmern zugänglich gemacht werden, können den Teilnehmern des Marktplatzes Mitgliedsbeiträge für die Nutzung berechnet werden.[82] Dabei ist der Zeitraum, für den dieser Pauschalbetrag vom Teilnehmer gezahlt wird, unterschiedlich. Somit wird diese Gebühr entweder einmalig oder periodisch erhoben.[83] Der Hauptvorteil liegt für den Marktplatzbetreiber in der Konstanz der Einnahmequelle, die somit nicht vom eigentlichen Transaktionsvolumen bzw. von abgewickelten Transaktionsprozessen abhängt.[84]

--Werbung:

Eine weitere klassische Möglichkeit, Erlöspotentiale zu erschließen, ist der Verkauf von Werbefläche auf der eigenen Website. Die Internetseite des B2B-Marktplatzes kann somit als Werbemedium für andere Firmen dienen. Prinzipiell lassen sich aber nur mit großen Besucher- bzw. Zugriffszahlen befriedigende Erlöse über den Verkauf von Werbefläche erwirtschaften. Generell scheint sich diese Einnahmequellen im Business to Business Bereich nicht so durchzusetzen wie im Business to Consumer Bereich, so dass auch aus diesem Grund die Notwendigkeit für die Marktplatzbetreiber darin besteht, zusätzliche Einnahmequellen bzw. -modelle zu entwickeln.[85]

--Provision für die Vermittlung von Dienstleistungen:

In Zukunft wird für die Rentabilität von elektronischen Business to Business Marktplätzen zunehmend auf Erträge gesetzt, die sich durch das Angebot von Zusatzdienstleistungen ergeben.[86] Durch das Angebot und die Vermittlung von Mehrwertdiensten wird somit eine bedeutende Einnahmequelle für die Marktplatzbetreiber entwickelt. Wie zuvor beschrieben geraten insbesondere die Einnahmen, die durch Transaktionsgebühren und Werbung erzielt werden, zunehmend unter Druck, so dass daraus resultierende Mindereinnahmen mit dieser Einnahmequelle ausgeglichen werden könnten.

Mögliche Zusatzdienstleistungen liegen u. a. im Bereich der Finanz- und Logistikdienste, Unternehmensberatung und weiterer branchenspezifischer Dienstleistungen. Damit in diesem Bereich Einnahmen erzielt werden können, bedarf es guter strategischer Partnerschaften zu anderen Unternehmen, so dass deren Dienstleistungen auch über den Business to Business Marktplatz angeboten werden können. Hierauf wird näher im Kapitel 3.2.3 eingegangen. Ein gutes Beispiel für einen B2B-Marktplatz, der das Ziel verfolgt, aus der Vermittlung von Dienstleistungen Einnahmen zu erzielen, ist HotelnetB2B.com. Die Marktplatzbetreiber konnten Partnerschaften zu Unternehmen aufbauen, deren Dienstleistungen u.a. hauptsächlich im Bereich Unternehmensberatung, Finanzgeschäfte, Investitionsberatung, Logistik und Versicherung liegen.[87]

Die Wahl der jeweiligen Einnahmequellen gilt ebenfalls als Erfolgsfaktor für den Marktplatzbetreiber. Die Zusammensetzung eines geeigneten Erlösmodells hat Einfluss darauf, ob die Teilnehmer gewillt sind, den jeweiligen B2B-Marktplatz zu nutzen. Falsch gewählte Ertragsmodelle sind somit häufig die Grundlage des Scheiterns eines B2B-Marktplatzes.[88]

3. Wesentliche Erfolgsfaktoren elektronischer Business to Business Marktplätze

In den nachfolgenden Kapiteln sollen wesentliche Erfolgsfaktoren behandelt werden, die nach Ansicht vieler Unternehmensberater, Analysten, Marktplatzbetreiber und -teilnehmer, sonstiger Institutionen und E-Business- erfahrener Personen maßgeblich zum Erfolg des Business to Business Marktplatzes beitragen. Es sei darauf hingewiesen, dass es neben den behandelten Erfolgsfaktoren eine Vielzahl von weiteren Faktoren gibt, die vom Verfasser als nicht weniger wichtig angesehen werden.

Auf eine offenbare Tatsache muss der Verfasser aber unbedingt hinweisen. Alle in Kapitel 3.1, 3.2. und 3.3 aufgezählten Erfolgsfaktoren werden kaum ihre Wirkung entfalten können, wenn nicht eine Grundbedingung erfüllt ist, und zwar eine großzügige bis üppige finanzielle Ausstattung besonders in der Startphase. Ausreichendes Startkapital gilt als die conditio sine qua non.

3.1 Marktplatzspezifische Erfolgsfaktoren

Zu marktplatzspezifischen Erfolgsfaktoren zählt der Verfasser die Faktoren, die im wesentlichen den Kern eines Business to Business Marktplatzes betreffen, d. h. den Handel zwischen Unternehmen und die damit verbundene elektronische Abwicklung der Transaktionsprozesse. Unabhängig vom Typ des gewählten Transaktionsmechanismus und jeweils bestehender Vor- und Nachteile[89] können sich die in Kapitel 2.5.1/ 2.5.2 beschriebenen Nutzen erst dann einstellen, wenn die Marktplatzbetreiber den Teilnehmern während des gesamten Transaktionsprozesses ausreichend Unterstützung liefern und die Möglichkeit bieten, ihre Kauf- und Verkaufsprozesse nahezu vollständig auf elektronischem Wege abzuschließen.

3.1.1 Effiziente Transaktionsabwicklung

Der Hauptgrund für die Teilnahme an einem B2B-Marktplatz ist die Absicht, ineffiziente Beschaffungsprozesse durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien zu ersetzen.

Ein solcher aufwendiger Beschaffungsprozess, wie er in minimal abgewandelter Form z.B. auch in der Einkaufsabteilung des Kempinski Hotels Atlantic Hamburg beobachtet wurde[90] und sich in vielen anderen Hotels ebenso findet, wird durch folgendes Schaubild dargestellt:

Abb. 3.1.1/1 Herkömmlicher Beschaffungsweg[91]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dieser herkömmliche Prozessablauf ist aus folgenden Gründen ineffizient:[92]

- Zeitintensität und Komplexität: Sehr viele verschiedene Hierarchiestufen und Abteilungen sind am Beschaffungsprozess beteiligt, egal welcher Art das zu bestellende Produkt ist. Sie ver-wenden folglich einen großen Teil ihrer Arbeitszeit für die Bestellabwicklung minderwertiger Produkte.
- Papier als zentrales Medium: Es werden Bedarfszettel ausgefüllt, visiert und weitergeleitet. Beim Wareneingang müssen später wiederum Papiere ausgefüllt und weitergeleitet werden.
- Manuelle Schritte: Die Bedarfszettel werden von Hand weitergegeben bzw. zur betreffenden Person gebracht.
- Fokus auf transaktionsorientierte Tätigkeiten: Strategische Aufgaben des Einkaufs, wie z.B. die Auswahl neuer Lieferanten oder die Festlegung neuer Rahmenverträge, werden durch die ständig anfallenden Kleinarbeiten gestört und vernachlässigt.

Somit liegt es auf der Hand, dass es sich der Marktplatzbetreiber zur Aufgabe macht, eine sichere, leicht zu bedienende und flexible Software-Infrastruktur aufzubauen, die diese Schwachpunkte beseitigt.[93] Dazu sei im Folgenden eine Transaktion mit ihren charakteristischen Phasen, wie sie auf einem elektronischen Business- to- Business Markt ablaufen kann, beispielhaft erläutert.[94] Es soll betont werden, dass sich in den meisten Erklärungen zu derartigen Markttransaktionen und der elektronischen Unterstützung auf einem Business- to Business Marktplatz folgender Grundsachverhalt wiederfindet: Business- to- Business Märkte müssen den Marktteilnehmern sowohl auf Verkäufer- als auch auf Käuferseite umfangreiche Unterstützung von der Informations- über die Vereinbarungs- bis zur Abwicklungsphase leisten.

Das bedeutet auch, dass traditionelle Kommunikationsmittel wie Telefon, Fax und Lieferantenkataloge in Papierform durch neue Technologien ersetzt werden. Darüber hinaus hängt in Zukunft der Erfolg eines Business- to- Business Marktplatzes davon ab, wie weit es möglich ist, die marktplatzspezifische, technologische Infrastruktur mit den unterschiedlichen Warenwirtschafts- und Softwaresystemen der einzelnen Unternehmen zu verbinden. Im Optimalfall kann eine Transaktion so abgewickelt werden, dass relevante Daten und Informationen automatisch in die Softwaresysteme der Teilnehmer einfließen und verarbeitet werden.[95]

Insbesondere auf die Hotellerie spezialisieren sich Softwarefirmen wie GoCo-op; Zoho und Purchase Pro. Bei ihrer Entwicklung von Business to Business Systemen konzentrieren sie sich darauf, dass die von ihnen entwickelten Tools, Applikationen samt der integrierten Funktionalitäten den Transaktionsprozess von der Produktauswahl über Bestellung bis zur Begleichung der Rechnung elektronisch unterstützen. Dass häufig die Anwendung dieser Systeme in der Praxis von der optimalen Theorie noch weit entfernt ist, zeigt sich allerdings auch deutlich anhand der Business to Business Marktplätze in der Hotellerie.

Die für die B2B-M entwickelte technologische Infrastruktur beinhaltet zwar oft eine Schnittstellenlösung, die eine Verbindung mit unternehmensinternen/- eigenen Softwaresystemen zulassen würde, aber gerade die Vielzahl von unterschiedlichen Hotelsoftwaresystemen mit entsprechenden Schnittstellenproblemen, die schon intern manchmal zu Komplikationen führen, rücken das Bild vom vollautomatischen Beschaffungsprozess noch in weite Ferne.[96]

Im Folgenden werden die Transaktionsphasen beschrieben, wie sie generell auf einem B2B-Marktplatz auftreten, um aufzuzeigen, welche Schritte die Geschäftspartner bei der Abwicklung ihrer Geschäfte absolvieren, die auf elektronischem Wege unterstützt werden sollten.[97]

--Informationsphase:

In der Informationsphase informieren sich Anbieter und Nachfrager über Produkte, Preise, Konditionen und mögliche Handelspartner und bereiten somit generell die Abwicklung einer Transaktion vor. „E-Markets unterstützen die Informationsphase durch gezielte Suchdienste, elektronische Produktkataloge und Ausschreibungsplattformen - und allein schon durch die Tatsache, dass sie Anbieter und Nachfrager virtuell zusammenführen.“[98] Es kann festgestellt werden, dass der Umfang der Funktionalitäten in dieser Phase bei den meisten Marktplatzbetreibern am höchsten ist und somit die elektronische Unterstützung für die Marktteilnehmer gewährleistet wird.[99]

Abb. 3.1.1/2 Transaktionsphasen auf Business to Business Marktplätzen[100]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

--Vereinbarungsphase:

In der Vereinbarungsphase wird im Allgemeinen die Kauf-/Transaktionsabsicht signalisiert und es kommt letztendlich zu einem Festlegen der Handelspartner, die untereinander einen rechtlichen Kaufvertrag abschließen. Weiterhin werden die zu liefernde Menge, der entsprechende Kaufpreis und weitere Lieferkonditionen bezüglich des Produktes bestimmt.

Zur Unterstützung dieser Kaufphase sollten entsprechende Funktionalitäten bereitstehen. Insbesondere die Möglichkeit, Transaktionen über verschiedene Transaktions- und Preisfindungsmechanismen, wie Auktionen, Ausschreibungen etc., abwickeln zu können, erhöht die Attraktivität und Unterstützung des jeweiligen Marktplatzes. Insbesondere vereinfacht sich der herkömmliche Beschaffungsprozess in dieser Phase durch den beschleunigten Austausch von Informationen, z.B. Lieferbedingungen und Auftragsbestätigungen auf elektronischem Wege.

--Abwicklungsphase:

In dieser Phase wird das eigentliche Waren- oder Dienstleistungsgeschäft abgewickelt, d. h., die Ware wird an den Kunden ausgeliefert, bzw. die Dienstleistung an den Kunden erbracht und im Gegenzug die Zahlung abgewickelt.[101]. Gerade in dieser Phase ist der Umfang der angebotenen Funktionalitäten oft sehr gering.[102] Dennoch sollten Marktplatzbetreiber in diesem Bereich ihre Unterstützung ausweiten, um den Marktteilnehmern eine größere Zahl von Zusatzleistungen rund um den Handel von Gütern und Dienstleistungen anbieten zu können. „Hierzu müssen nicht nur die eigentlichen Anbieter und Nachfrager, sondern auch alle relevanten Geschäftspartner wie Logistik- und Finanzdienstleister mit einbezogen werden.“[103]

Als positives Beispiel für einen B2B-Marktplatz, der sein Dienstleistungsangebot vor allem in der Abwicklungsphase ausweitet, dient an dieser Stelle der Business to Business Marktplatz Trimondo.de. Dabei handelt es sich um ein Joint Venture des Geschäftsbereiches Deutsche Post eBusiness des Konzerns Deutsche Post World Net und der Lufthansa Air Plus Servicekarten GmbH-Marktplatzbetreiber des horizontalen Business to Business Marktplatzes Pro Net. Durch die Zusammenarbeit wird vor allem bezweckt, die entwickelten Dienstleistungen des Logistikpartners in die Beschaffungsprozesse, die über ProNet abgewickelt werden, zu integrieren und insgesamt die Abwicklungsphase der Transaktion zu verbessern.[104] Schwerpunkte legt die Lufthansa Air Plus Servicekarten GmbH ihrerseits vor allem auf die Entwicklung von Softwarelösungen, die die Bezahlung bzw. Rechnungserstellung hinsichtlich der Transaktionen über den B2B-Marktplatz ProNet vereinfachen sollen sowie in der Entwicklung von Programmen, die den teilnehmenden Unternehmen eine bessere Verarbeitung von wichtigen unternehmensspezifischen Informationen im Zusammenhang mit Einkaufs-/Transaktionsprozessen ermöglichen.[105]

[...]


[1] Aufschlussreich für das Auf und Ab im Bereich des B2B E-Commerce ist der Chart des Wertpapierfonds DWS FDS B2B.com SICAV der Fondsgesellschaft DWS, vgl. http://www.multichart.com/cgi-bin/itz-koeln/mcwebclient.hist? [Stand 28.05.2001] sowie der B2B-Index der Investmentbank Credit Suisse First Boston, vgl. Credit Suisse First Boston (Hrsg.), B2B eVolution, Report der Investmentbank Credit Suisse First Boston bezüglich B2B-Marktplätze, 2000, S.9, vgl. http://www.competence-site.de/emarktplaetze.nsf/731B7B01B8E77D8FC1256998005F6516/$File/ creditsuisse%20-%20b2b%20evolution.pdf [Stand 02.01.2001].

[2] vgl. zur Liquidation des Business to Business Marktplatzes Efdex.com Counsell, A., B2B-Marktplätze-Vorsicht Rutschgefahr, in: Connectis, 2001, Nr.11, S. 23-Beilage der Fachzeitung Financial Times Deutschland, 2.Jg., 2001, Nr. 102/22.

[3] vgl. Berlecon Research GmbH-Berlin (Hrsg.), Vom Vermittler zum Dienstleister: B2B-Marktplätze in Deutschland 2001, Newsletter vom 17.Mai 2001 mit Hinweisen zur neuesten Studie des Forschungsunternehmens, Berlin 2001.

[4] vgl. zur Aussage über das Entwicklungsstadium der B2B-Marktplätze Wise, R., Morrison, D., Die zweite Revolution im Geschäft Business to Business, in: Harvard Business Manager Magazin, 23.Jg., 2001, Nr.3, S.40.

[5] zu weiteren Definitionen im Bereich E-Business und E- Commerce vgl. Bliemel, F., Fassot, G., Theo- bald, A., Einleitung- Das Phänomen Electronic Commerce, in: Electronic Commerce- Herausforderun- gen, Anwendungen, Perspektive, Hrsg.: Bliemel, F., Fassot, G., Theobald, A., Wiesbaden 2000, S.2; Hermanns, A., Sauter, M., Electronic Commerce-Grundlagen, Potentiale, Marktteilnehmer und Trans- aktionen, in: Management-Handbuch Electronic Commerce, Hrsg.: Hermanns, A., Sauter, M., München 1999, S.15.

[6] vgl. Aust, E., e-Purchasing- Im eCommerce ist der Kunde wieder König, Mannheim 2000, S.69.

[7] zu weiteren Definition von elektronischen B2B-Marktplätzen vgl. Kollmann, T., Elektronische Markt- plätze, in: Electronic Commerce - Herausforderungen, Anwendungen, Perspektive, a.a.O.,2000, S.124; Roland Berger & Partner GmbH (Hrsg.), B2B-Platforms-Market Report, Report der Unternehmensbe- ratung Roland Berger zum Thema B2B-Marktplätze, 1999, S. 18, vgl. http://www.rolandberger.de/ documents/1859346/InternalPaper_B2B_Platforms_2000_engl.pdf [Stand 01.03.2001].

[8] Der in der englischen Definition verwendete Begriff „fragmented“ ( zu Deutsch „fragmentiert“) wurde vom Verfasser sinngemäß umschrieben, Anm. d. Verf.

[9] Eigene Übersetzung des Verfassers, vgl. zum Originalwortlaut folgende Internetseite: http://www.nmm.com/nmm101/glossary.asp#mn [Stand 10.03.2001].

[10] Purchase Pro (Hrsg.), Buying and Selling Through B2B Marketplaces, Report des Softwareentwick- lers Purchase Pro zu Ausprägungen und Vorteilen von B2B-Marktplätzen, 2000, S.4, vgl. http://www.purchasepro.com/Include/PDF/whitepaper1.pdf [Stand 10.03.2001].

[11] Das Zitat wurde aus der Internetseite des B2B-Marktplatzes Zoho.com entnommen, vgl. http://www.zoho.com/aboutzoho/aboutzoho.htm [Stand 12.04.2001].

[12] Zu den weltweit führenden Softwareentwicklern im Bereich der E-Business/ Business to Business- Technologie zählen: Ariba Inc., Oracle Corp., SAP AG, IBM, Commerce One. Die genannten Firmen sind z.T. auch Technologiepartner von größeren Business to Business Marktplätzen im Bereich Hotel- lerie und Luftverkehr oder integrieren ihre Softwaresysteme in Betriebe der genannten Branche.

[13] zur Begriffserklärung von Buy- Site-Solution vgl. Glossar der Internetseite www.competence-site.de, vgl. http://www.competence-site.de/emarktplaetze.nsf/18f65f99813c45117c12569150059031b/ f2c8a0573a60a55bc12569660043d08c!OpenDocument [Stand 12.02.2001].

[14] zur Begriffserklärung von Sell-Site-Solution vgl. Glossar der Internetseite www.competence-site.de, vgl. http://www.competence-site.de/emarktplaetze.nsf/18f65f99813c45117c12569150059031b/ 34aef5edbc3bcc88c125696600472a54!OpenDocument [Stand 12.02.2001].

[15] zur Begriffserklärung von E-Procurement vgl. Glossar der Internetseite www.competence-site.de, vgl. http://www.competence-site.de/emarktplaetze.nsf/18f65f99813c45117c12569150059031b/ ef1fe0aa802649f2c12569b600381ea0!OpenDocument [Stand 12.02.2001].

[16] vgl. zur Stufenentwicklung im B2B E-Commerce Schneider, D., Schnetkamp, G., E-Markets-B2B Strategien im Electronic Commerce, Wiesbaden 2000, S.20.

[17] vgl. zur Anfangsphase des B2B-E Commerce Morgan Stanley Dean Witter (Hrsg.), The B2B Internet Report-Collaborative Commerce, Studie der Investmentbank Morgan Stanley Dean Witter zum The- ma B2B-Marktplätze, 2000, S.25, vgl. http://www.morganstanley.com/techresearch/b2b/b2bp1a.pdf [Stand 05.01.2001].

[18] vgl. Schneider, D., Schnetkamp, G., a.a.O., 2000, S.76.

[19] vgl. zu diesem Absatz Raisch, W.D., The E-Marketplace - Strategies for Success in B2B Ecommerce, New York City / USA 2001, S.132; Schneider, D., Schnetkamp, G., a.a.O., 2000, S.20; Merrill Lynch (Hrsg.), The B2B-Market Maker Book, Studie der Investmentbank Merrill Lynch zum Thema B2B- Marktplätze, 2000, S.17, vgl. http://nmm.com/documents/merrill.pdf [Stand 05.01.2001]; Durlacher Research Ltd. (Hrsg.), Business to Business e-commerce-Investment Perspective, Studie des Marktforschungsinstitutes Durlacher Research Ltd., Institut der Durlacher Corporation Plc., bezüglich B2B-Marktplätze, 2000, S.12, vgl. http://www.tradecom.pt/ B2binfocenter/ relat_docum/btbreport.pdf [Stand 21.02.2001].

[20] eigene Erstellung in Anlehnung an Morgan Stanley Dean Witter (Hrsg.), 2000, The B2B Internet Re- port- Collaborative Commerce, a.a.O., S.25.

[21] vgl. zu diesem Absatz Durlacher Research Ltd. (Hrsg.), Business to Business e-commerce-Investment Perspective, a.a.O., S.12; Schneider, D., Schnetkamp, G., a.a.O., 2000, S.20; Morgan Stanley Dean Witter (Hrsg.), The B2B Internet Report-Collaborative Commerce, a.a.O., S.25.

[22] Eine gute Auflistung über bedeutende Ereignisse und Meldungen aus dem Jahr 2000 im Bereich B2B- Marktplätze findet sich bei Schneider, D., Schnetkamp, G., a.a.O., 2000, S.28ff.

[23] vgl. zur Zunahme von B2B-Marktplätzen in Europa Bain&Company Inc. (Hrsg.) , Future of B2B Mar- kets, Report der Unternehmensberatung Bain&Company Inc. bezüglich Entwicklung und Erfolgsfak- toren von B2B-Marktplätzen, 2000, S.11, vgl. http://www.competencesite.de/emarktplaetze.nsf/ 4835177C113F127DC12569E50039A505/$File/ the future of b2b marketplaces_bain.pdf [Stand 02.03.2001].

[24] vgl. zum Scheitern des B2B-Marktplatzes Hsupply.com Anderson, R., Hsupply founder addresses start-up pitfalls, vgl. http://www.localbusiness.com/story/0,1118,ATL_736409,00.html [Stand 02.05.2001].

[25] vgl. zur Einstellung der Aktivitäten von Dayconomy.de o.V., Internet Präsenz Dayconomy stellt ihre eigenen Geschäftsaktivitäten ein, vgl. http://gastro.de/de/news/single.asp?newsid=258 [Stand 03.06.2001].

[26] vgl. zum Aufbau, zu Angaben beteiligter Unternehmen und zum Eröffnungsdatum jeweils folgende Quellen: - HotelnetB2B.com: o.V., New European/Latin American Hospitality e-Marketplace Selects GoCo-opProcurement Solution, vgl. http://online.hitec.org/news/ 4006180.2000343.htm [Stand 02.03.2001]; - Avendra.com: o.V., Avendra launched as independent company, vgl. http://online.hitecshow.org/news/4007041.2000325.htm [Stand 03.03.2001];- Zoho.com: o.V., Zoho Hospitality Marketplace Designed to Eliminate Inefficiency and Reduce Costs Across Entire Supply Chain, vgl. http://www.hotel-online.com/Neo/News/PressReleases2000_1st/ Mar00_ZohoTransforms.html [Stand 03.03.2001]; o.V., Starwood chooses Zoho to streamline entire global e-porocurement supply chain, vgl. http://www.ichm.com/news/05_23_00/ starwoodprocurement.htm [Stand 03.03.2001]; -Ospitalia.com: o.V., BizOmnia.com Launches Interna- tional Hospitality Marketplace Powered by Purchase Pro - Italian Marketplace to Focus on Hospitality Industry, vgl. http://www.hospitalitynet.org/ hsmai/news/4006742.2000326.htm [Stand 03.03.2001]; sowie folgende Internetseite: http://www.ospitalia.com/chis_001.html [Stand 03.03.2001], die angege- bene Internetseite ist zwar auf Italienisch, doch haben lediglich die erwähnten Firmennamen Relevanz für diese Arbeit. Eine Übersetzung der angegebenen Quelle kann somit entfallen. Abbildungen von Homepages ausgewählter Business to Business Marktplätze in der Hotellerie und Gastronomie befin- den sich im Anhang.

[27] vgl. insbesondere zu weiteren Kategorien bezogen auf unterschiedliche Transaktions- und Preisfin- dungsmechanismen auf B2B-Marktplätzen wie Auktionen, Börsen, Kataloge etc. Gardon, O.W., Electronic Commerce: Grundlagen und Technologien des elektronischen Geschäftsverkehrs, Marburg 2000, S. 305-316; Sawhney, M., Kaplan, S., Lets get Vertical, vgl. http://www.business2.com/ magazine/1999/09/16856-4.htm [Stand 12.04.2001].

[28] Eine sehr geraffte und verständliche Differenzierung von elektronischen B2B-Marktplätzen findet man als Schaubild bei Bain&Company Inc. (Hrsg.), The Future of B2B-Marketplaces, a.a.O., S.6.

[29] vgl. zum Begriff „Many to Many Beziehungen“Roland Berger Strategy Consultants (Hrsg.), e.customer.org: Betting on Internet Exchanges-A strategic perspective, Report der Unternehmensbera- tung Roland Berger bezüglich verschiedener Ausprägungen und Erfolgsfaktoren von B2B Marktplät- zen, 2000, S.8, vgl. http://line56.com/research/download/rolandberger_e-customer.pdf [Stand 14.03.2001]

[30] vgl. zu näheren Erklärungen von Buy-Site- und Sell-Site-Solutions The Chasm Group LLC. (Hrsg.), Crossing the Chasm in Digital Markets-, Report der Unternehmensberatung Chasm Group LLC. zu verschiedenen Ausprägungen von B2B-Marktplätzen , 2000, S.1f., vgl. http://www.chasmgroup.com/ pdf%20files/CTC%20IN%20DIGITAL%20MARKETS%208-14-00.pdf [Stand 15.01.2001].

[31] Bestätigt durch Herrn Brass, R., persönliches Gespräch am 19.12.2000, s. Literatur- und Quellenver- zeichnis.

[32] vgl. zur Schließung des B2B-Marktplatzes Hsupply.com o.V., Georgia-Based Online Hotel Supply Venture Shuts Down, vgl. http://www.Hotelexecutive.com/Archives/2000/nov00/36.htm [Stand 03.04.2001].

[33] Die Hotelkette Marriott International Inc. trägt mit 3 Mio. US $ zur Finanzierung des B2B-Markt- platzes Avendra.com bei, vgl. hierzu folgende Internetseite: http://news.moneycentral.msn.com/sec/ mda.asp?Symbol=MAR [Stand 04.04.2001].

[34] Es würde den Rahmen dieser Diplomarbeit sprengen, wenn genauer auf technologische Details und Probleme eingegangen würde, wie z.B. Content-Management, Supply-Chain und Workflow Mana- gement, Zahlungssysteme im Internet. Vgl. insbesondere zum Bereich Supply Chain Management Schinzer, H., Böhnlein, C., Supply Chain Management, in: Electronic Commerce Anwendungsberei- che und Potentiale der digitalen Geschäftsabwicklung, Hrsg.: Thome, R., Schinzer, H., München 2000, S. 27ff.; Lawrenz, O., Electronic Procurement und Supply Chain Management, in: E-Business für Manager, Hrsg.: Rebstock, M., Hildebrand, K., Bonn 1999, S. 133-159; vgl. zu Zahlungssystemen im Internet und elektronischem Zahlungsverkehr Schwarz, T., Elektroni- scher Zahlungsverkehr-Stand und Entwicklungstendenzen, in: E-Business für Manager, a.a.O., 1999, S. 161-184. vgl. zu tiefergehenden Informationen bezüglich Content Management als wesentlicher Teil im Aufbau von B2B-Marktplätzen Raisch, W.D., a.a.O., 2001, S. 65-104.

[35] Ein guter Vergleich der Softwareentwickler und ihrer Softwareprodukte findet sich bei: Aberdeen Group (Hrsg.), Hospitality Procurement: A competitive analysis, Analyse und Vergleich des Marktfor- schungsinstitutes Aberdeen Group, 2000, S.1-24, vgl. http://www.gocoop.com/mediacenter/download/ CompetitiveAnalysis.pdf [Stand 04.05.2001].

[36] vgl. zum Angebot der angegebenen Zusatzdientsleistungen die Homepage der Branchenplattform Gastro.de, vgl. http://www.gastro.de [Stand 02.03.2001].

[37] vgl. zur Zusammenarbeit von Hilton und Purchase Pro o.V., PurchasePro.com Selected by Hilton Ho- tels Corporation to Establish Proprietary Procurement Network and Industry's Largest Purchasing Ex- change, vgl. http://online.hitecshow.org/news/4005091.2000343.htm [Stand 02.03.2001].

[38] vgl. zur Errichtung des B2B-Marktplatzes Ospitalia.com o.V., BizOmnia.com launches International Hospitality Marketplace powered by PurchasePro-Italian Marketplace to Focus on Hospitality Indus- try, vgl. http://www.hopitalitynet.org/hsmai/news/4006742.2000326.htm [Stand 02.03.2001].

[39] Näher beleuchtet werden Industry Sponsored Marketplaces bei Sawhney, M., Acer, J., Beyond the Press Release: A User`s Manual for Creating and Managing a B2B Consortium, Artikel über B2B Marktplätze größerer Industrieunternehmen und- kooperationen, 2000, S. 2-12, vgl. http://www.intel.com/eBusiness/pdf/busstrat/plan/hi004607.pdf [Stand 03.03.2001].

[40] vgl. Fraunhofer ALB (Hrsg.), Einführung Elektronische Marktplätze, Grundlageninformationen zu B2B-Marktplätzen durch das Fraunhofer Anwendungszentrum für Logistikorientierte Betriebswirt- schaft, 2000, S.5, vgl. http://www.competence-site.de/emarktplaetze.nsf/ 6C0032101C8D499AC12569670060363A/$File/grundlagen.pdf [Stand 05.03.2001].

[41] URL des B2B-Markplatzes ProNet: https://eprocurement.airplus.de/portal_index.jsp [Stand 12.03.2001]

[42] vgl. zu Informationen über den B2B-Marktplatz ProNet o.V., Lufthansa AirPlus eröffnet ersten B-to- B-Onlinemarkt mit Workflow, vgl. http://www.airplus.de/newspr/pressemitteilung/17-01-2001/ 00399/index.jsp [Stand 24.03.2001].

[43] vgl. zu weiteren Details über vertikale und horizontale B2B-Märkte Merrill-Lynch (Hrsg.) , The B2B Market Maker Book, a.a.O., S. 31 ff.; Fraunhofer ALB (Hrsg.), Horizontale und Vertikale B2B E- Markets, Grundlageninformationen zu horizontalen und vertikalen B2B-Marktplätzen durch das Fraunhofer Anwendungszentrum für Logistikorientierte Betriebswirtschaft, 2000, S.1-20, vgl. http://www.competence-site.de/emarktplaetze.nsf/7C7421EF31CF008AC12569670064B2D4/$File/ einführung.pdf [Stand 12.01.2001]; Credit Suisse First Boston (Hrsg.), B2B eVolution, a.a.O., S. 41.

[44] Ein gutes Verzeichnis vertikaler B2B-Marktplätze findet sich auf der Internetseite der Informations- plattform www.b2business.net, vgl. http://www.b2business.net/eMarketplaces/Major_Markets/ Vertical_Industries/ [Stand 09.03.2001].

[45] vgl. zur Steigerung der Überlebensfähigkeit von B2B-Marktplätzen durch Zusammenschlüsse Durla- cher Research Ltd. (Hrsg.), Business to Business e-Commerce-Investment Perspective, a.a.O., S. 54 f.

[46] vgl. zur Steigerung des Transaktionsvolumens und der Funktionalitäten auf verbundenen B2B Markt- plätzen KPMG Consulting LLC (Hrsg.), Business Exchanges, Report der Unternehmensberatung KPMG Consulting LLC. zum Thema B2B-Marktplätze, 2000, S. 13, vgl. http://www.ftc.gov/bc/b2b/ comments/017hartingmorganc.pdf [Stand 14.02.2001].

[47] vgl. zum Zusammenschluss der B2B-Marktplätze Zoho.com und Grainger.com o.V., Zoho and Grainger Sign Agreement to Provide 220.000 Products to Hospitality Marketplace Members Online, vgl. http://www.hotelexecutive.com/Archives/2000/Nov00/n33.htm [Stand 04.04.2001].

[48] eigene Erstellung in Anlehnung an das Fraunhofer ALB (Hrsg.), 2000, Einführung Elektronische Marktplätze, a.a.O., S.6.

[49] vgl. zur Entstehung von käuferorientierten B2B-Marktplätzen The Boston Consulting Group Deutsch- land (Hrsg.), E-Commerce im B2B-Bereich-Rennsaison: B2B E-Commerce in Deutschland, Publika- tion/ Zusammenfassung einer Studie der Unternehmensberatung The Boston Consulting Group Deutschland über B2B- E-Commerce in Deutschland, München 2000.

[50] vgl. zur Errichtung und den Partnern der Einkaufsplattform Covisint.com folgenden Internetseiten: http://www.covisint.com/info/about.shtml [Stand 12.04.2001]; http://www.covisint.com/info/ partners_technology.shtml [Stand 12.04.2001].

[51] vgl. zur Überprüfung des B2B-Marktplatzes Covisint.com o.V., Bundeskartellamt: Grünes Licht für Covisint, Automobil-Einkaufsplattform startet innerhalb von 30 Tagen, vgl. http://www.covisint.com/ german/info/pr/bundeskartellamt.shtml [Stand 12.04.2001].

[52] vgl. zur Errichtung und Weiterentwicklung des B2B-Marktplatzes Aeroxchange.com o.V., Aerox- change Clears First Series of Products for Flight, vgl. http://aeroxchange-b2b.com/press_release/ release_1_1feb072001.htm [Stand 18.05.2001]; o.V., Aeroxchange Welcomes New Affiliates, vgl. http://aeroxchange-b2b.com/press_release/china_and_transavia_5-22-01.htm [Stand 18.05.2001].

[53] Die Definition für neutrale Marktplätze wurde aus der Internetseite des Softwareentwicklers inubit AG-Berlin entnommen, vgl. http://www.inubit.com/5_b2b_knowhow/5_2_b2b_marktplaetze/ 5_2_b2b_neutral.php3?goindex=B2B_Know-How [Stand 15.03.2001], vgl. hierzu auch Kap. 3.2.2.

[54] vgl. zur Erklärung des Henne-Ei-Problems Sawhney, M., Kaplan, S., B2B E-Commerce Hubs: To- wards a Taxonomy of Business Models, Artikel zum Aufbau und zu Funktionen von B2B Marktplät- zen, 1999, S.8, vgl. http://www.netmarketmakers.com/documents/Taxonomy_of_B2B_Hubs_New.pdf [Stand 15.03.2001].

[55] Das Zitat wurde aus der Homepage des ehemaligen B2B-Marktplatzes Vitivio.com entnommen, vgl. http://www.vitivio.com/ [Stand: 20.06.2001].

[56] Die Definition für verkäuferorientierte Marktplätze wurde aus der Internetseite des Softwareentwick- lers inubit AG- Berlin entnommen, vgl. http://www.inubit.com/5_b2b_knowhow/ 5_2_b2b_marktplaetze/5_2_b2b_anbieter.php3?goindex=B2B_Know-How [Stand 15.03.2001].

[57] vgl. zur Errichtung und zum Aufbau des B2B-Marktplatzes MyAircraft.com folgende Internetseite: http://www.cordiem.com/history.jsp [Stand 12.05.2001].

[58] vgl. zum Aufbau des B2B-Marktplatzes Elemica.com folgende Internetseite: http://www.elemica.com/home/par_main.jsp [Stand 14.04.2001].

[59] vgl. zum Aufbau des B2B-Marktplatzes Transora.com folgende Internetseiten: http://www.transora.com/en/about/history.jhtml [Stand 02.06.2001]; http://www.transora.com/en/ services/index.jhtml [Stand 02.06.2001].

[60] vgl. zur Übersicht über die Gründungsmitglieder des B2B-Marktplatzes Transora.com folgende Inter- netseite: http://www.transora.com/en/invest/investors.jhtml [Stand 02.06.2001].

[61] vgl. zum Aufbau und zur Entwicklung des B2B-Marktplatzes AirNewco.com folgende Internetseite: http://www.cordiem.com/history.jsp [Stand 12.05.2001].

[62] vgl. zur Entwicklung und Zielsetzung des B2B-Marktplatzes Cordiem.com o.V., Major Airlines and Aerospace Manufactures unite to form Cordiem, Aviation´s First B2B Exchange jointly owned by buyers and sellers, vgl. http://www.cordiem.com/pr_launch.jsp [Stand 12.05.2001]; sowie folgende Internetseite: http://www.cordiem.com/history.jsp [Stand 12.05.2001].

[63] eigene Erstellung in Anlehnung an The Boston Consulting Group Deutschland (Hrsg.), 2000, E- Commerce im B2B-Bereich-Rennsaison: B2B E-Commerce in Deutschland, München, S.13.

[64] vgl. zu Gründen unterschiedlicher Prognosewerte im Business to Business E-Commerce Mattes, F., Electronic Business -to-Business, E-Commerce mit Internet und EDI, Stuttgart 1999, S. 146.

[65] vgl zur Problematik von Prognosen im B2B-Bereich Simon, H., The Call of Reality and the Future of E-Business, How Established Organizations Have To Change, Dokumentation über den Vortrag des Geschäftsführers der Simon, Kucher & Partner Marketing & Strategy Consultants GmbH, Titel: „In- venting the Organization of the21st Century”, Schloss Elmau, 17. März 2001, vgl. http://www.competence-site.de/ ebusiness.nsf/8B70B5F2CD0E1832C1256A1C00419E01/$File/ call%20of%20reality(skp).pdf [Stand 02.04.2001].

[66] vgl. o.V., B2B-Umsätze: Wo laufen sie denn?, vgl. http://www.ecin.de/marketbarometer/b2b-umsatz/ [Stand 22.04.2001].

[67] eigene Erstellung in Anlehnung an o.V., B2B-Umsätze: Wo laufen sie denn?, 2000, vgl. http://www.ecin.de/marketbarometer/b2b-umsatz/ [Stand 22.04.2001]. Die Unternehmen Gartner Inc. und IDC sind anerkannte Marktforschungsunternehmen und Unternehmensberatungsgesellschaften, die sich u.a. auf Analysen im Bereich E-Business und Informationstechnologie spezialisiert haben. Weitere führende Unternehmen auf diesem Gebiet sind u.a. die Firmen Forrester Research Inc., Jupiter Media Metrix und die Berlecon Research- GmbH- Berlin.

[68] vgl. zur Konsolidierung von B2B-Marktplätzen KPMG Consulting LLC (Hrsg.), Business Exchanges, a.a.O., S.14.

[69] vgl. zur Schließung des B2B-Marktplatzes Zoho.com Gallivan, J., No more room service for Zoho, vgl. http://www.nypost.com/business/dotcom050801.htm [Stand: 25.05.2001]. Bezogen auf die Ver- fassung dieser Arbeit kann auf derartige Entwicklungen zwar Rücksicht genommen werden, doch be- reits gelieferte Informationen und Beschreibungen, die z.B. den Marktplatz Zoho.com betreffen, wer- den weiterhin Bestandteil dieser Arbeit bleiben.

[70] vgl. zur Entwicklung von B2B-Marktplätzen Deloitte Research Ltd. (Hrsg.), B2B-Darwinism-How e-Marketplaces Survive (and Succeed), Studie des Marktforschungsinstitutes Deloitte Research Ltd. zum Thema Erfolgsfaktoren elektronischer B2B-Marktplätze, 2000, S. 2, vgl. http://www.sharemax.com/web/b2bdarwinism.pdf [Stand 14.02.2001].

[71] vgl. zum Sterben der B2B-Marktplätze Forthmann, J., Marktplätze im Internet: Das Große Sterben beginnt 2005, Pressemitteilung der Mummert&Partner Unternehmensberatung AG, vgl. http://www.mummert.de/deutsch/press/a_press_info/010102.html [Stand 01.02.2001].

[72] vgl.zur Entwicklung von B2B-Marktplätzen zu Dienstleistungszentren Raisch, W.D., a.a.O., 2001, S. 2.

[73] vgl. zu wirtschaftlichen Nutzen im Bereich Markt- und Produkttransparenz und Kostenreduktion ADVAL Capital Management AG (Hrsg.) , Business to Business Geschäfte über das Internet, Studie des Risikokapitalgebers Adval Capital Management AG über Stand, Entwicklung und Erfolgsfaktoren elektronischer B2B-Marktplätze, 2000, S. 22, vgl. http://www.adval.de/download/studien/b2b.pdf [Stand 15.03.2001].

[74] Die auf S.27f. dieser Arbeit aufgeführten Vorteile auf Käufer- und Verkäuferseite beruhen hauptsäch- lich auf folgenden Quellen: Raisch, W.D., a.a.O., 2001, S. 211, Merrill Lynch (Hrsg.), The B2B Mar- ket Maker Book, a.a.O., S. 27; ADVAL Capital Management AG (Hrsg.) , Business to Business Ge- schäfte über das Internet, a.a.O., S. 23.

[75] vgl. zur Beurteilung und Erwartung von wirtschaftlichen Nutzen durch Käufer Explido Software GmbH & Co. KG (Hrsg.), Elektronische Marktplätze in der Einkaufspraxis, Studie der Explido Soft- ware GmbH & Co. KG, Ergebnisse der Einkäuferbefragung im Rahmen der Studie zu finden auf fol- gender Internetseite: http://www.beschaffungswelt.de/explido_studie/ studie_befragung.html [Stand 12. Juni 2001].

[76] vgl. zu Forschungsergebnissen der Aberdeen Group o.V., e-Procurement: mehr Potential als erwartet, vgl. http://www.ecin.de/news/2001/06/07/02169 [Stand 18.06.2001].

[77] vgl. zur Skepsis von Großunternehmen bezüglich der Teilnahme an B2B-Marktplätzen o.V., e-Procurement: Unsicherheit bei Großunternehmen, vgl. http://www.ecin.de/news/2001/06/05/ 02160 [Stand 18.06.2001].

[78] vgl. zu weiteren Details bezüglich Einnahmequellen SG Cowen Securities Corporation (Hrsg.), Busi- ness to Business E-Commerce-Here Come the Online Intermediaries, Studie der Versicherung und In- vestmentbank SG Cowen Securities Corporation über B2B E-Commerce, 1999, S.28-31, vgl. http://www.nmm.com/documents/b2bwhitepaper.pdf [Stand 04.03.2001].

[79] vgl. Fraunhofer ALB (Hrsg.), Erfolgsfaktoren Elektronischer Marktplätze, Erläuterung von Erfolgs- faktoren für B2B-Marktplätze durch das Fraunhofer Anwendungszentrum für Logistikorientierte Be- triebswirtschaft, 2000, S. 10, vgl. http://www.competence-site.de/emarktplaetze.nsf/ DA7A5C0DF2427CD2C1256967006759B2/$File/erfolgsfaktoren.pdf [Stand 12.03.2001].

[80] vgl., ebenda, S. 10.

[81] vgl. zur Problematik von Transaktionsgebühren Electronic Market Center (Hrsg.), Valuing the New Industrial Model: B2B Internet Exchanges, Studie des Electronic Market Center Inc., Tochterunter- nehmen der Ashton Technology Group, 2000, S.31; vgl. http://www.line56.com/research/download/ emc_b2b_internet_exchs.pdf [Stand 05.01.2001]; The Boston Consulting Group Deutschland (Hrsg.), E-Commerce im B2B-Bereich, a.a.O., 2000.

[82] vgl. zur Berechnung von Mitgliedsbeiträgen Legg Mason Wood Walker (Hrsg.), BtoB eCommerce- The Rise of eMarketplaces, Report des Finanzberatungsunternehmens Legg Mason Wood Walker Inc. zum Thema B2B-Marktplätze , 2000, S. 12, vgl. http://www.netmarketmakers.com/documents/ BtoBSpring2000.pdf [Stand 22.12.2000].

[83] vgl . zur Fälligkeit der Zahlung von Mitgliedsbeiträgen Fraunhofer ALB (Hrsg.) Erfolgsfaktoren Elekt- ronischer Marktplätze, a.a.O., S. 11.

[84] vgl. zum Vorteil von Mitgliedsbeiträgen Credit Suisse First Boston (Hrsg.) , B2B eVolution, a.a.O., S. 48.

[85] vgl. zu diesem Absatz Legg Mason Wood Walker (Hrsg.), BtoB eCommerce – The Rise of eMarket- places, a.a.O., S. 12; Electronic Market Center Inc. (Hrsg.), Valuing the New Industrial Model: B2B Internet Exchanges, a.a.O., S.33; Fraunhofer ALB (Hrsg.) , Erfolgsfaktoren Elektronischer Marktplät- ze, a.a.O., S. 10.

[86] vgl . zur Erzielung von Erträgen durch das Angebot von Zusatzdienstleistungen Fraunhofer ALB (Hrsg.), Erfolgsfaktoren Elektronischer Marktplätze, a.a.O., S. 11.

[87] vgl. zu den Dienstleistungsangeboten des B2B-Marktplatzes HotelnetB2B.com folgende Internetseite: http://www.hotelnetb2b.com/servicios/index.html [Stand 01.04.2001]. Die angegebene Internetseite ist selbsterklärend und wurde deswegen vom Verfasser nicht vom Spanischen ins Deutsche übersetzt.

[88] vgl. zur Wahl des Ertragsmodells als Erfolgsfaktor für B2B-Marktplätze Schneider, D., Schnetkamp, G., a.a.O., 2000, S.212.

[89] vgl. zu Vor- und Nachteilen bestimmter Transaktions- und Preisfindungsmechanismen A.T.Kearney Inc. (Hrsg.), Building the B2B Foundations-Positioning Net Market Makers for Success, Report der Unternehmensberatung A.T. Kearney Inc. über B2B-Marktplätze und verschieden Typen von Tran- saktionsmechanismen , 2000, S. 4-21, vgl. http://www.line56.com/reports/download/bldg_b2b.pdf [Stand: 03.01.2001].

[90] Eigene Erfahrung des Verfassers zur Zeit der Ausbildung im genannten Betrieb.

[91] entnommen aus Eyholzer, K., Electronic Purchasing, Arbeitsbericht Nr. 116, Institut für Wirtschafts- informatik, Abteilung für Informationsmanagement, Universität Bern 1999, S.5, vgl. http://www.im.iwi.unibe.ch/pub/Arbeitsberichte/arbnr116.pdf [Stand 22.03.2001]; weitere Darstellun- gen ineffizienter Beschaffungsprozesse zu finden bei: Robertson Stephens Inc. (Hrsg.), The B2Bs are coming New Companies-New Models-Massive Markets, Studie der Investmentbank Robertson Stephens Inc., 2000, S.25, vgl. http://www.netmarketmakers.com/documents/RS_B2B_0200.pdf [Stand 22.03.2001]; Stephens Inc. (Hrsg .) , E-Procurement A Guide to Buy-Side Applications, Report der Investmentbank Stephens Inc. bezüglich elektronischer Beschaffung, 1999, S.11, vgl. http://www.b2business.net/intn991227ir.pdf [Stand 22.03.2001].

[92] vgl. zu folgender Auflistung Eyholzer, K., Electronic Purchasing, a.a.O., S.6.

[93] vgl. zum Thema Sicherheit und Bedienbarkeit der Software als Erfolgsfaktor Durlacher Research Ltd. (Hrsg.), Business to Business E-Commerce- Investment Perspective, a.a.O., S.40.

[94] weitere einfache und auch hochkomplexe Schaubilder und Erklärungen über Phasen der Markttrans- aktionen und Vorteile der elektronischen Abwicklung findet man bei Schmid, B.F., Elektronische Märkte- Merkmale, Organisation und Potentiale, in: Management Handbuch- Electronic Commerce, a.a.O., 1999, S. 37f.; Arthur.D.Little (Hrsg.) , Going for Buy-Side or Marketplaces-Solutions, Bericht und Vergleich der Unternehmensberatung Arthur D. Little über Möglichkeiten der elektronischen Be- schaffung , 2001, S.5, vgl. http://www.adlittle.com/services/management_consulting/e-business/ articles/Procure.pdf [Stand 22.03.2001]; Bain&Company (Hrsg.), The Future of B2B Marketplaces, a.a.O., S.24.

[95] vgl. zur Verbindung von Softwaresystemen SG Cowen Securities Corporation (Hrsg.), Business to Business E-Commerce-Here Come the Online Intermediaries, a.a.O., S.24; Morgan Stanley Dean Witter (Hrsg.) , The B2B Internet Report-Collaborative Commerce, a.a.O., S.44; Dörflein, M., Thome, R., Electronic Procurement, in: Electronic Commerce: Anwendungsbereiche und Potentiale der digita- len Geschäftsabwicklung, a.a.O., 2000, S.62.

[96] Bestätigt durch Herrn Garrido, A., bezogen auf den Aufbau und die Weiterentwicklung des B2B- Marktplatzes HotelnetB2B.com, persönliches Gespräch am 22.02.2001, s. Literatur- und Quellenver- zeichnis.

[97] Die Beschreibung der einzelnen Phasen basiert auf folgenden Quellen: Nenninger, M., Gerst, M.H., Wettbewerbsvorteile durch Electronic Procurement, in: Management Handbuch-Electronic Commer- ce, a.a.O., 1999, S. 289-292; Schneider, D., Schnetkamp, G., a.a.O., 2000, S. 52 ff.; Fraunhofer ALB (Hrsg.), Horizontale und Vertikale E-Markets, a.a.O., S. 10.

[98] vgl. Schneider, D., Schnetkamp, G., a.a.O., S. 52.

[99] vgl. zum Umfang der Funktionalitäten in der Informationsphase Forthmann, J., Nur auf jedem zwei- ten Internet Marktplatz wird wirklich elektronisch gehandelt, Pressemitteilung der Mummert &Part- ner Unternehmensberatung AG, vgl. http://www.mummert.de/deutsch/press/ a_press_info/ 000308.html [Stand 23.03.2001].

[100] eigene Erstellung in Anlehnung an Fraunhofer ALB (Hrsg.), 2000, Horizontale und Vertikale E- Markets, , a.a.O., S.10.

[101] vgl. zur Durchführung der Abwicklungsphase Schneider, D., Schnetkamp, G., a.a.O., 2000, S. 54.

[102] vgl. zum Umfang der Funktionalitäten in der Abwicklungsphase Forthmann, J., Nur auf jedem zwei- ten Internet- Marktplatz wird wirklich elektronisch gehandelt, Pressemitteilung der Mummert&Part- ner Unternehmensberatung AG, vgl. http://www.mummert.de/deutsch/press/ a_press_info/ 000208.html [Stand: 23.03.2001]. Es handelt sich bei diesem Artikel nicht um den in Anmerkung Nr.102 angegebenen Artikel, Anm.d.Verf.

[103] vgl. Schneider, D., Schnetkamp, G., a.a.O., 2000, S.54.

[104] vgl. zu den Angaben zum B2B-Marktplatz Trimondo.de folgende Internetseite: http://www.trimondo.com/ marktplatz/wir.html [Stand 01.06.2001].

[105] vgl. zu genaueren Angaben über die von AirPlus entwickelten Softwarelösungen ProNet, AirPlus Purchase Card, ProMis folgende Internetseiten: http://www.epayment.de/eprocurement/besteller/ abrechnung/index.jsp, http://www.epayment.de/eprocurement/besteller/beschaffung/index.jsp; http://www.epayment.de/eprocurement/besteller/analyse/index.jsp [Stand 01.06.2001]. Die angegebe- nen Softwarelösungen bilden die technologische Infrastruktur des B2B-Marktplatzes ProNet.

Details

Seiten
117
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783832447601
ISBN (Buch)
9783838647609
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v220353
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften Kempten – unbekannt
Note
1,7
Schlagworte
grundlagen b2b-marktplätze erfolgsfaktoren hotelierportal

Autor

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Titel: Business To Business Marktplätze in der Hotellerie