Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Zuerst wird die Problemstellung näher erläutert. Im Anschluss daran werden der Gang der Untersuchung und die Zielsetzung dieser Arbeit dargelegt.
Die Thematik des Controlling ist aus der Praxis heraus erwachsen und hat sich innerhalb der letzten Jahre trotz anfänglicher Akzeptanzprobleme auch in der wissenschaftlichen Theorie etabliert. Die eigenständige Problemstellung des Controlling ergibt sich durch die im Folgenden beschriebenen Entwicklungen.
Zur langfristigen Sicherung seiner finanziellen Ressourcen und damit seiner Existenz muss ein Unternehmen in der Lage sein, ständig auf Veränderungen der Umwelt zu reagieren und sich anzupassen. Die Einflüsse aus der Unternehmensumwelt erhöhen aber zunehmend die Anforderungen an die Unternehmensführung, da durch die steigende Dynamik in der Unternehmensumwelt eine größere Unsicherheit entsteht. Des Weiteren ist eine gestiegene Komplexität der Umwelt zu beobachten, aufgrund von z. B. Internationalisierung bzw. Globalisierung sowie der Intensivierung des Wettbewerbs. Diesen veränderten Umweltbedingungen passen sich die Unternehmen durch Schaffung interner Komplexität, z. B. Wachstum und Dezentralisierung, an. Dadurch wächst der Koordinationsbedarf für Unternehmensaktivitäten. Darüber hinaus muss die Unternehmensumwelt sorgfältig beobachtet werden, um reagieren zu können. Das allein reicht aber nicht aus, da es zunehmend notwendig wird, auch Entwicklungen vorhersehen zu können. Zur Bewältigung dieser Anforderungen sind erhöhte Anstrengungen notwendig, da die Koordinations-, Reaktions-, Anpassungs- und Antizipationsfähigkeiten an Bedeutung gewinnen. Controlling soll helfen, diese Situation im Unternehmen zu meistern, wie später noch näher erläutert wird.
Aufgrund der relativen Neuheit dieses Forschungsgebietes der Wissenschaft und der vorhandenen Differenzen bezüglich des Begriffs des Controlling, ist immer noch eine Fülle von Fragestellungen für die betriebswirtschaftliche Forschung offen. Bei näherer Analyse der verschiedenen Definitions- und Kategorisierungsansätze ist allerdings ein Trend zur Annäherung und Festigung des Begriffs erkennbar.
In den letzten Jahren wurde in der Literatur verstärkt Kundenorientierung thematisiert. Allerdings ist diese Thematik nicht neu, sondern war für Unternehmen schon immer wichtig. Es wird trotz dieser Diskussion jedoch bemängelt, dass Kundenorientierung meist nur ein Lippenbekenntnis ohne reale Auswirkungen ist.
Das Interesse an dieser […]
Zuerst wird die Problemstellung näher erläutert. Im Anschluss daran werden der Gang der Untersuchung und die Zielsetzung dieser Arbeit dargelegt.
Die Thematik des Controlling ist aus der Praxis heraus erwachsen und hat sich innerhalb der letzten Jahre trotz anfänglicher Akzeptanzprobleme auch in der wissenschaftlichen Theorie etabliert. Die eigenständige Problemstellung des Controlling ergibt sich durch die im Folgenden beschriebenen Entwicklungen.
Zur langfristigen Sicherung seiner finanziellen Ressourcen und damit seiner Existenz muss ein Unternehmen in der Lage sein, ständig auf Veränderungen der Umwelt zu reagieren und sich anzupassen. Die Einflüsse aus der Unternehmensumwelt erhöhen aber zunehmend die Anforderungen an die Unternehmensführung, da durch die steigende Dynamik in der Unternehmensumwelt eine größere Unsicherheit entsteht. Des Weiteren ist eine gestiegene Komplexität der Umwelt zu beobachten, aufgrund von z. B. Internationalisierung bzw. Globalisierung sowie der Intensivierung des Wettbewerbs. Diesen veränderten Umweltbedingungen passen sich die Unternehmen durch Schaffung interner Komplexität, z. B. Wachstum und Dezentralisierung, an. Dadurch wächst der Koordinationsbedarf für Unternehmensaktivitäten. Darüber hinaus muss die Unternehmensumwelt sorgfältig beobachtet werden, um reagieren zu können. Das allein reicht aber nicht aus, da es zunehmend notwendig wird, auch Entwicklungen vorhersehen zu können. Zur Bewältigung dieser Anforderungen sind erhöhte Anstrengungen notwendig, da die Koordinations-, Reaktions-, Anpassungs- und Antizipationsfähigkeiten an Bedeutung gewinnen. Controlling soll helfen, diese Situation im Unternehmen zu meistern, wie später noch näher erläutert wird.
Aufgrund der relativen Neuheit dieses Forschungsgebietes der Wissenschaft und der vorhandenen Differenzen bezüglich des Begriffs des Controlling, ist immer noch eine Fülle von Fragestellungen für die betriebswirtschaftliche Forschung offen. Bei näherer Analyse der verschiedenen Definitions- und Kategorisierungsansätze ist allerdings ein Trend zur Annäherung und Festigung des Begriffs erkennbar.
In den letzten Jahren wurde in der Literatur verstärkt Kundenorientierung thematisiert. Allerdings ist diese Thematik nicht neu, sondern war für Unternehmen schon immer wichtig. Es wird trotz dieser Diskussion jedoch bemängelt, dass Kundenorientierung meist nur ein Lippenbekenntnis ohne reale Auswirkungen ist.
Das Interesse an dieser […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 4749
Rapko, Peggy: Konzeption und Abgrenzung von Kunden-Controlling / Peggy Rapko - Hamburg:
Diplomica GmbH, 2001
Zugl.: Leipzig, Internationale Wirtschaftshochschule, Diplom, 2000
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die
der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen,
der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der
Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung,
vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im
Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der
Bundesrepublik Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem
Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche
Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten
wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können Fehler nicht
vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die Autoren oder
Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine Haftung für evtl.
verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2001
Printed in Germany
Seite
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ... I
Abbildungsverzeichnis... IV
Abkürzungsverzeichnis ...V
1 Einleitung...1
1.1 Problemstellung ... 1
1.2 Gang der Untersuchung ... 3
2 Begriffliche Grundlagen ...4
2.1 Erläuterung des Begriffs der Konzeption... 4
2.2 Erläuterung des Kundenbegriffs... 7
3 Entwicklung einer Konzeption von Kunden- Controlling8
3.1 Ziele des Kunden- Controlling ... 8
3.1.1 Generelle Controlling- Ziele ... 8
3.1.2 Ziele eines Kunden- Controlling... 11
3.2 Aufgaben des Kunden- Controlling ... 13
3.2.1 Erläuterung der Koordinationsfunktion ... 13
3.2.1.1 Koordinationsfunktion des übergeordneten Controlling... 13
3.2.1.2 Koordinationsfunktion des Kunden- Controlling ... 15
3.2.2 Darstellung der Aufgaben im Planungssystem ... 16
3.2.2.1 Erläuterung der Aufgaben des Controlling im Planungssystem ... 16
3.2.2.2 Erarbeitung der Aufgaben des Kunden- Controlling im Planungs-
system... 19
3.2.3 Darstellung der Aufgaben im Kontrollsystem ... 20
3.2.3.1 Erläuterung der Aufgaben des Controlling im Kontrollsystem... 20
3.2.3.2 Erarbeitung der Aufgaben des Kunden- Controlling im Kontroll-
system... 23
Seite
II
3.2.4 Darstellung der Aufgaben im Informationssystem ... 24
3.2.4.1 Erläuterung der Aufgaben des Controlling im Informationssystem... 24
3.2.4.2 Erarbeitung der Aufgaben des Kunden- Controlling im Informations-
system ... 28
3.2.5 Darstellung der Aufgaben im Organisationssystem... 31
3.2.5.1 Erläuterung der Aufgaben des Controlling im Organisationssystem... 32
3.2.5.2 Erarbeitung der Aufgaben des Kunden- Controlling im Organisations-
system ... 34
3.2.6 Darstellung der Aufgaben im Personalführungssystem ... 35
3.2.6.1 Erläuterung der Aufgaben des Controlling im Personalführungs-
system... 35
3.2.6.2 Erarbeitung der Aufgaben des Kunden- Controlling im Personal-
führungssystem... 35
3.3 Instrumente des Kunden- Controlling... 37
3.3.1 Darstellung der Instrumente im Planungssystem... 38
3.3.1.1 Instrumente des Controlling im Planungssystem ... 38
3.3.1.2 Instrumente des Kunden- Controlling im Planungssystem... 40
3.3.2 Darstellung der Instrumente im Kontrollsystem... 41
3.3.2.1 Instrumente des Controlling im Kontrollsystem ... 41
3.3.2.2 Instrumente des Kunden- Controlling im Kontrollsystem ... 41
3.3.3 Darstellung der Instrumente im Informationssystem ... 42
3.3.3.1 Instrumente des Controlling im Informationssystem... 42
3.3.3.2 Instrumente des Kunden- Controlling im Informationssystem ... 45
3.3.4 Darstellung der Instrumente im Organisationssystem ... 49
3.3.4.1 Instrumente des Controlling im Organisationssystem... 49
3.3.4.2 Instrumente des Kunden- Controlling im Organisationssystem... 50
3.3.5 Darstellung der Instrumente im Personalführungssystem ... 51
3.3.5.1 Instrumente des Controlling im Personalführungssystem... 51
3.3.5.2 Instrumente des Kunden- Controlling im Personalführungssystem ... 52
4 Abgrenzung von Kunden- Controlling gegenüber
anderen Controlling- Konzeptionen...53
4.1 Abgrenzung der Konzeption des Kunden- Controlling gegen-
über dem Marketing- Controlling... 54
Seite
III
4.2 Abgrenzung der Konzeption des Kunden- Controlling gegen-
über dem Vertriebs- Controlling... 57
5 Schlussbetrachtung ...60
Literaturverzeichnis ...63
Seite
IV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Begriffsklärung Konzeption ...5
Abb. 2: Controlling- Ziele ...11
Abb. 3: Das System Unternehmung ...15
Abb. 4: Der Planungsprozess...18
Abb. 5: Die Controlling- Aufgaben im Planungssystem ...19
Abb. 6: Der Kontrollprozess...21
Abb. 7: Der Informationsverarbeitungsprozess...27
Abb. 8: Die Controlling- Aufgaben im Informationssystem ...28
Abb. 9: Abgrenzung von Organisation und Controlling ...33
Abb. 10: Die Aufgaben des Kunden- Controlling in den Führungsteilsystemen ...37
Abb. 11: Instrumente zur Ermittlung des Informationsbedarfs ...43
Abb. 12: Bestandteile der Unternehmensrechnung ...44
Abb. 13: Methoden zur Erhebung von Kundenanforderungen...45
Abb. 14: Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit...46
Abb. 15: Instrumente des Kunden- Controlling zur Beurteilung der
Kundenattraktivität ... 48
Seite
V
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
Anm.
Anmerkung
Aufl.
Auflage
Bsp.
Beispiel
bzw.
beziehungsweise
CSI
Customer
Satisfaction
Index
d.
des
d.
h.
das
heißt
EDV
Elektronische
Datenverarbeitung
f.
folgende
ff.
fortfolgende
Hrsg.
Herausgeber
Jg.
Jahrgang
MAKOR- Skala
Market Orientation- Skala (informationsorientierter Ansatz)
MKTOR- Skala
Market Orientation- Skala (kulturorientierter Ansatz)
S. Seite
SERVIMPERF
Service Importance Performance Approach
SERVPERF
Service Performance Approach
SERVQUAL
Service Quality Approach
Sp.
Spalte
Vgl.
Vergleiche
u.
a.
und
andere
z.
B.
zum
Beispiel
Einleitung Seite 1
1 Einleitung
Zuerst wird die Problemstellung näher erläutert. Im Anschluss daran werden der Gang
der Untersuchung und die Zielsetzung dieser Arbeit dargelegt.
1.1 Problemstellung
Die Thematik des Controlling ist aus der Praxis heraus erwachsen
1
und hat sich inner-
halb der letzten Jahre trotz anfänglicher Akzeptanzprobleme auch in der wissenschaft-
lichen Theorie etabliert. Die eigenständige Problemstellung des Controlling ergibt sich
durch die im Folgenden beschriebenen Entwicklungen.
2
Zur langfristigen Sicherung seiner finanziellen Ressourcen und damit seiner Existenz
muss ein Unternehmen in der Lage sein, ständig auf Veränderungen der Umwelt zu rea-
gieren und sich anzupassen.
3
Die Einflüsse aus der Unternehmensumwelt erhöhen aber
zunehmend die Anforderungen an die Unternehmensführung, da durch die steigende
Dynamik in der Unternehmensumwelt eine größere Unsicherheit entsteht.
4
Des Weite-
ren ist eine gestiegene Komplexität der Umwelt zu beobachten,
5
aufgrund von z. B. In-
ternationalisierung bzw. Globalisierung sowie der Intensivierung des Wettbewerbs. Die-
sen veränderten Umweltbedingungen passen sich die Unternehmen durch Schaffung in-
terner Komplexität, z. B. Wachstum und Dezentralisierung, an.
6
Dadurch wächst der
Koordinationsbedarf für Unternehmensaktivitäten. Darüber hinaus muss die Unterneh-
mensumwelt sorgfältig beobachtet werden, um reagieren zu können. Das allein reicht
aber nicht aus, da es zunehmend notwendig wird, auch Entwicklungen vorhersehen zu
können. Zur Bewältigung dieser Anforderungen sind erhöhte Anstrengungen
notwendig, da die Koordinations-, Reaktions-, Anpassungs- und
Antizipationsfähigkeiten an Bedeutung gewinnen. Controlling soll helfen, diese
Situation im Unternehmen zu meistern, wie später noch näher erläutert wird.
1
Vgl. B
RAMSEMANN
, R. (1978), S. 9.
2
Vgl. K
LENGER
, F. (1997), S. 27; N
EUMANN
- S
ZYSKA
, J. (1994), S. 20f.; S
CHWEITZER
, M./F
RIEDL
, B.
(1992), S. 141.
3
Vgl. S
ERFLING
, K. (1992), S. 11.
4
Vgl. S
ERFLING
, K. (1992), S. 15; Z
IEGENBEIN
, K. (1998), S. 19.
5
Vgl. B
RAMSEMANN
, R. (1993), S. 37.
6
Vgl. H
OFFMANN
, W. u. a. (1996), S. 45f.; K
LENGER
, F. (1997), S. 27.
Einleitung Seite 2
Aufgrund der relativen Neuheit dieses Forschungsgebietes der Wissenschaft und der
vorhandenen Differenzen bezüglich des Begriffs des Controlling, ist immer noch eine
Fülle von Fragestellungen für die betriebswirtschaftliche Forschung offen. Bei näherer
Analyse der verschiedenen Definitions- und Kategorisierungsansätze ist allerdings ein
Trend zur Annäherung und Festigung des Begriffs erkennbar.
7
In den letzten Jahren wurde in der Literatur verstärkt Kundenorientierung thematisiert.
8
Allerdings ist diese Thematik nicht neu, sondern war für Unternehmen schon immer
wichtig.
9
Es wird trotz dieser Diskussion jedoch bemängelt, dass Kundenorientierung
meist nur ein Lippenbekenntnis ohne reale Auswirkungen ist.
10
Das Interesse an dieser Thematik resultiert aus zwei gegenläufigen Entwicklungen.
Zum einen wird durch die gestiegene Anzahl der Wettbewerber die Anzahl
vergleichbarer Produkte zunehmend größer.
11
Dadurch sind zusätzliche Angebote der
Unternehmen notwendig, wie z. B. Service, Beratung und Kundendienst,
12
um den
Kunden zu bewegen, gerade ihr Produkt zu kaufen. Dieser Druck durch fehlende
Produktdifferenzierung wird noch dadurch erhöht, dass die Transparenz der Märkte und
damit das Verbraucherbewusstsein durch Medien, wie z. B. Stiftung Warentest und das
Internet, steigt.
13
Dadurch sind die Ansprüche der Konsumenten gestiegen, die mit
Standardprodukten nicht mehr erfüllt werden können.
14
Auf der anderen Seite sind die
Unternehmen zunehmend nicht in der Lage, diese Ansprüche der Kunden zu erkennen
und zu erfüllen, weil sie sich den veränderten Marktbedingungen noch nicht angepasst
haben.
15
Dies resultiert daraus, dass in großen Unternehmen meist nur noch die
Verkäufer eng mit den Kunden zusammenarbeiten. Durch die Dezentralisierung von
Unternehmen verlieren die meisten Mitarbeiter den Kontakt zum Kunden und
orientieren sich an anderen Ansprüchen, z. B. denen der Vorgesetzten.
16
7
Vgl. K
ÜPPER
, H.-U. u. a.
(1990), S. 282.
8
Vgl. B
ICKMANN
, R./S
CHAD
, M. (1998), S. 13; P
LINKE
, W. (1996), S. 42; R
EINECKE
, S. u. a. (1998),
S.
7;
W
AGNER
, P. (1997), S. 2.
9
Vgl. N
AGEL
, K. (1995), S. 9.
10
Vgl. P
ETERS
, T
H
. J./W
ATERMAN
, R. H. (1995), S. 156.
11
Vgl. B
ICKMANN
, R./S
CHAD
, M. (1998), S. 22.
12
Vgl. W
AGNER
, P. (1997), S. 9.
13
Vgl. B
ICKMANN
, R./S
CHAD
, M. (1998), S. 22.
14
Vgl. B
ECKER
, R. (1997), S. 36;
E
RLBECK
, K. (1999), S. 6.
15
Vgl. A
DENAUER
, S. u. a.
(1999), S. 16f.
16
Vgl. B
ECKER
, R. (1997), S. 33f.; W
AGNER
, P. (1997), S. 15f.
Einleitung Seite 3
Diese Entwicklung hat dazu geführt, dass verstärkte Anstrengungen für eine bessere
Kundenzufriedenheit unternommen wurden. Jedoch waren diese Maßnahmen meist auf
die Erreichung eines hohen Marktanteils gerichtet, ohne direkt auf die
Wirtschaftlichkeit der Aktivitäten zu achten. Durch diese Fokussierung auf
Kundenakquisitionen wurde teilweise der vorhandene Kundenstamm vernachlässigt.
17
Ein weiterer negativer Trend ist die Fokussierung auf Umsatzmaximierung, ohne die
Profitabilität der Kunden zu berücksichtigen. Eine Konzentration auf die bedeutenden
und attraktiven Kunden wird vernachlässigt.
18
Vor dem Hintergrund dieser Entwicklun-
gen ist fraglich, inwieweit das Controlling zu einer ganzheitlichen Betrachtung der Be-
ziehung zwischen Kunde und Unternehmen beitragen kann und ob es sinnvoll und not-
wendig ist, dazu ein spezielles Controlling einzuführen.
Die Notwendigkeit der Einführung eines speziellen Controlling ist besonders kritisch zu
prüfen, da in der Literatur die Tendenz zu finden ist, Controlling mit einer Vielzahl von
Sachverhalten zu verknüpfen.
19
Dadurch läuft dieses Wissenschaftsgebiet Gefahr, aus-
gehöhlt und verwässert zu werden. Aus diesem Grund muss ein spezielles Controlling
in der Lage sein, die Anforderungen an ein Wissenschaftsgebiet zu erfüllen.
1.2 Gang der Untersuchung
Ziel dieser Arbeit ist es, eine Rahmenkonzeption für ein Kunden- Controlling zu ent-
wickeln. Dieses wird auf Basis einer dargestellten allgemeinen Controlling- Konzeption
geschehen. Dazu werden anfänglich der Begriff der Konzeption geklärt und die Anfor-
derungen an eine Konzeption dargestellt. Nach Definition des Begriffs des Kunden er-
folgt die Darstellung der Ziele des Controlling und des Kunden- Controlling. Darauf
aufbauend werden die Aufgaben und Instrumente eines Controlling und eines Kunden-
Controlling aufgeführt. Danach ist kritisch zu prüfen, inwieweit die Einführung dieses
Bereichscontrolling sinnvoll und notwendig ist. Dazu wird die entwickelte Konzeption
gegenüber dem Marketing- und Vertriebs- Controlling abgegrenzt. Die Arbeit wird mit
einer Schlussbetrachtung beendet.
17
Vgl. K
LINGEBIEL
, N. (1998), S. 308.
18
Vgl. H
OMBURG
, C
H
./D
AUM
, D. (1998), S. 126.
19
Vgl. H
ORVÁTH
, P. (1996), S. 67; M
ÜLLER
, A. (1996), S. 78.
Begriffliche Grundlagen Seite 4
2 Begriffliche
Grundlagen
In diesem Kapitel werden die Grundlagen für die weitere Arbeit gelegt. So wird durch
die Definition des Begriffs der Konzeption die Vorgehensweise in dieser Arbeit näher
erläutert. Dazu trägt auch die Darstellung von Anforderungen bei, denen die neu ent-
wickelte Konzeption genügen muss. Abschließend wird der Begriff Kunde definiert.
2.1 Erläuterung des Begriffs der Konzeption
Eine Konzeption umfasst mehr als nur die reine Definition des Begriffs und kann allge-
mein als eine Leitidee oder zugrunde liegende Auffassung bezeichnet werden.
20
In der
Literatur finden sich auch Definitionen, die die Konzeption als ein "... System von Aus-
sagen, mit dem die Grundlinien einer Sachverhaltsgestaltung als Mittel zur Erreichung
einer bestimmten Zielsetzung formuliert werden",
21
sehen. Diese Erklärungsansätze
sind jedoch zu generell, um die Bestandteile einer Controlling- Konzeption
identifizieren zu können.
Grundsätzlich muss zwischen der funktionalen, instrumentalen und institutionellen
Komponente des Controlling unterschieden werden.
22
Insbesondere die Funktion und
organisatorische Einordnung des Controlling müssen einzeln betrachtet werden,
23
da
mit der Kennzeichnung der Funktion des Controlling nicht automatisch die
organisatorische Einordnung festgelegt ist. Diese wird nämlich maßgeblich von den
Unternehmensgegebenheiten beeinflusst.
24
Die funktionale Komponente enthält die Aufgaben, die aus den Zielen abgeleitet wer-
den. Diese wiederum wurden zuvor aufgrund der Rahmenbedingungen in der Umwelt
20
Vgl. B
ROCKHAUS
- E
NZYKLOPÄDIE
(1990), S. 325; F
ABER
, M. (1996), S. 41.
21
H
ARBERT
, L. (1982), S. 140.
22
Vgl. K
ÜPPER
, H.-U. u. a.
(1990), S. 283; O
SSADNIK
, W. (1996), S. 18; S
CHWEITZER
, M./F
RIEDL
, B.
(1992), S. 142.
23
Vgl. E
SCHENBACH
, R./N
IEDERMAYR
, R. (1996b) S. 86; H
ORVÁTH
, P. (1979), S. 29; K
ÜPPER
, H.-U.
(1991), S. 246; K
ÜPPER
, H.-U. (1997), S. 6.
24
Vgl. K
ÜPPER
, H.-U. (1997), S. 441.
Begriffliche Grundlagen Seite 5
gewonnen. Daraus lässt sich die instrumentale Komponente herleiten.
25
Die Ziele
stellen demnach die gewünschte Endsituation dar, die durch Erfüllung der Aufgaben
erreicht werden soll, wozu wiederum Methoden und Techniken als Instrumente
eingesetzt werden. Die institutionelle Komponente befasst sich mit der
organisatorischen Einordnung des Controlling in ein Unternehmen.
26
Daher kann man
in eine Konzeption im engeren Sinne, die die Ziele sowie die funktionale und
instrumentale Komponente umfasst, und eine Konzeption im weiteren Sinne, die auch
die institutionelle Komponente mit einbezieht, unterscheiden.
27
Dieser Zusammenhang
ist noch einmal in der folgenden Abbildung dargestellt.
Abb. 1: Begriffsklärung Konzeption
In der Literatur werden beide Ansätze unter dem Begriff Controlling- Konzeption
diskutiert und führen daher zu einer Vielzahl unterschiedlicher Erklärungsansätze. So
beziehen unter anderem H
AHN
, H
ORVÁTH
, S
CHWEITZER
/F
RIEDL
sowie S
TEINLE
/B
RUCH
die institutionelle Komponente zwingend mit ein.
28
E
SCHENBACH
/N
IEDERMAYR
,
25
Vgl. E
SCHENBACH
, R./ N
IEDERMAYR
, R. (1996a), S. 51; S
CHMIDT
, R. (1995), S. 9; S
CHWEITZER
,
M./F
RIEDL
, B. (1992), S. 142.
26
Vgl. R
EICHMANN
, T
H
. (1997), S. 16.
27
Eine andere Einordnung treffen P
FOHL
, H.-C./S
TÖLZLE
, W. (1997), S. 33.
28
Vgl. B
AUMGARTNER
, B. (1980), S. 114; B
RÜHL
, R. (1992), S. 18; H
ORVÁTH
, P. (1996), S. 140;
H
UMMEL
,
T
H
. (1995), S. 176; S
CHWEITZER
, M./F
RIEDL
, B. (1992), S. 142; S
TEINLE
, C. (1999a), S. 6.
Problemstellung
Problemstellung
Ziele
Ziele
Instrumente
Instrumente
Aufgaben
Aufgaben
Organisatorische
Einordnung
Organisatorische
Einordnung
Konzeption im engeren Sinn
Konzeption im weiteren Sinn
Begriffliche Grundlagen Seite 6
K
ÜPPER
und M
ÜLLER
dagegen trennen beide Aspekte und definieren die Controlling-
Konzeption im engeren Sinn.
29
Diese Arbeit wird sich im Folgenden nur mit der Konzeption im engeren Sinne befas-
sen. Die organisatorische Einordnung hängt von vielen Kontextfaktoren,
30
unter ande-
rem von der Branche und Unternehmensgröße, ab. Diese detaillierte Abstimmung einer
Controlling- Konzeption ist individuell für jedes Unternehmen durchzuführen, woraus
in der Praxis zahlreiche unterschiedliche Controlling- Konzeptionen entstehen.
31
Im
Folgenden wird der Ansatz der Konzeption im engeren Sinn verwendet, da er besser auf
das Ziel der vorliegenden Arbeit passt. Das Rahmenkonzept, was hier entwickelt wird,
kann in späteren Untersuchungen auf spezielle Umweltbedingungen angepasst werden.
Eine Konzeption muss bestimmten Anforderungen genügen, um in der Wissenschaft
und Praxis anerkannt zu werden. Als allgemein akzeptierte Voraussetzung für ein eigen-
ständiges Wissenschaftsgebiet ist eine klare Abgrenzung der Konzeption notwendig.
32
Dazu muss eine eigenständige neue Problemstellung existieren, die nicht nur aus ver-
schiedenen bereits existierenden Aufgabengebieten zusammengefasst wurde.
33
Andern-
falls wäre die Konzeption nur eine Umbenennung vorhandener Forschungsgebiete und
hätte ihre Existenzberechtigung verloren. Weiterhin müssen auch Instrumente existie-
ren, die zur Lösung der Problemstellung geeignet sind.
34
Vor allem muss die gewählte
Problemstellung auch praxisrelevant sein, da das Forschungsgebiet sonst nur als Selbst-
zweck existieren würde. Darüber hinaus muss die Konzeption die Flexibilität besitzen,
für Weiterentwicklungen und neue Ideen offen zu sein, da sie sonst zu schnell veralten
würde.
35
29
Vgl. E
SCHENBACH
, R./N
IEDERMAYR
, R. (1996a), S. 51; K
ÜPPER
, H.-U. (1997), S. 6; M
ÜLLER
, A.
(1996), S. 79.
30
Zu Kontextfaktoren siehe
P
FOHL
, H.-C./S
TÖLZLE
, W. (1997), S. 32.
31
Vgl. J
ÖSTINGMEIER
, B. (1994), S. 18.
32
Vgl. F
ABER
, M. (1996), S. 36; H
ABERSAM
, M. (1997), S. 104; K
ÜPPER
, H.-U. (1991), S. 246.
33
Vgl. K
ÜPPER
, H.-U. (1997), S. 5.
34
Vgl. S
CHILDBACH
, T
H
. (1992), S. 22.
35
Vgl. H
ORVÁTH
, P. (1996), S. 85; M
ÜLLER
, A. (1996), S. 96; R
EICHMANN
, T
H
. (1997), S. 3.
Begriffliche Grundlagen Seite 7
2.2 Erläuterung des Kundenbegriffs
Mit Kunde wird normalerweise der externe Abnehmer der Produkte oder Dienstleistun-
gen eines Unternehmens gemeint.
36
Darüber hinaus gibt es auch den internen Kunden,
den Mitarbeiter.
37
So ist in dem Prozess der Produkt- oder Dienstleistungserstellung je-
der Mitarbeiter Kunde des vorgelagerten Arbeitsschritts. Von der Befriedigung der Be-
dürfnisse der Beschäftigten hängt das Unternehmensergebnis maßgeblich ab.
38
Die
Orientierung am internen Kunden ist somit ein Mittel zur Durchsetzung der Orientie-
rung am externen Kunden.
39
So können die Mitarbeiter nur dann den Kunden zufrieden
stellen, wenn auch sie zufrieden sind.
40
Die Orientierung am internen Kunden wird al-
lerdings in dieser Arbeit nicht weiter behandelt, da basierend auf der eingangs beschrie-
benen Problemstellung die Orientierung an den externen Kunden im Mittelpunkt steht.
Weiterhin kann man den Kunden als den tatsächlichen Käufer einer Unternehmensleis-
tung sehen
41
oder als den potentiellen Käufer des Produkts oder der Dienstleistung.
42
In
dieser Arbeit wird der Kunde als der potentielle und tatsächliche Käufer einer Leistung
gesehen. Die tatsächlichen Kunden sind wichtig, da durch ihre Kaufakte das Unterneh-
men finanziert wird. Die potentiellen Kunden sind von Bedeutung, da eine Gewinnung
dieser Kunden die finanziellen Quellen des Unternehmens in der Zukunft erweitern
kann. Daher ist es im Rahmen der Problemstellung dieser Arbeit nicht sinnvoll, sich nur
auf eine Kategorie zu beschränken. Diese Abgrenzung bezieht sich dabei sowohl auf
den Verbraucher als auch auf Organisationen, wie Unternehmen und Vereine.
43
36
Vgl. K
LINGEBIEL
, N. (1998), S. 311; W
AGNER
, P. (1997), S. 11.
37
Vgl. N
AGEL
, K. (1995), S. 44; D
UTKA
, A. F. (1993), S. 21f.
38
Vgl. M
EFFERT
, H. (1998), S. 1030.
39
Vgl. A
DENAUER
, S. u. a. (1999), S. 20; H
OMBURG
, C
H
. u. a. (1998), S. 23.
40
Vgl. C
RAM
, T. (1994), S. 61.
41
Vgl. N
IESCHLAG
, R. u. a. (1997), S. 40.
42
Vgl. G
ÜNDLING
, C
H
. (1996), S. 33.
43
Vgl. H
AMANN
, A. (1995), S. 66; S
HETH
, J. N. u. a.
(1999), S. 5.
Entwicklung einer Konzeption von Kunden- Controlling Seite 8
3 Entwicklung einer Konzeption von Kunden- Controlling
In diesem Kapitel wird die Konzeption des Kunden- Controlling entwickelt. Dazu wer-
den aufbauend auf der Problemstellung, die eingangs beschrieben wurde, die Ziele erar-
beitet. Davon abgeleitet werden die Aufgaben und Instrumente eines Kunden- Control-
ling. Als Grundlage werden dazu jeweils vorher die Ziele, Aufgaben und Instrumente
des übergeordneten Controlling genannt.
3.1 Ziele des Kunden- Controlling
Zuerst werden die Ziele der allgemeinen Controlling- Konzeption dargestellt, die sich
aus den in der Einleitung beschriebenen Entwicklungen ableiten lassen. Auf dieser
Grundlage und basierend auf dem geforderten ganzheitlichen Ansatz zur wirtschaftlich
sinnvollen Kundenorientierung werden die Ziele des Kunden- Controlling erarbeitet.
3.1.1 Generelle Controlling- Ziele
Es lassen sich grundsätzlich direkte und indirekte Ziele unterscheiden.
44
Von den di-
rekten Zielen können Controlling- Aufgaben abgeleitet werden, die zur Abgrenzung der
Konzeption dienen. Die indirekten Ziele geben die Richtung vor, die bei Erfüllung der
direkten Ziele eingehalten werden muss. Dadurch konkretisieren die indirekten Ziele
die direkten Ziele.
45
Basis für die Ableitung von Controllingzielen sind nicht nur die bereits beschriebenen
Rahmenbedingungen, sondern auch die Unternehmensziele.
46
Das oberste Ziel eines
Unternehmens muss die Erwirtschaftung ausreichender liquider Mittel sein, da nur so
sein Überleben gesichert ist.
47
Dazu muss das Unternehmen seine Reaktions-, Antizipa-
tions-, Anpassungs- und Koordinationsfähigkeit behalten. Direkte Ziele des Controlling
sind deshalb Beiträge zum Erhalt dieser Fähigkeiten. Es handelt sich nur um Teilleis-
tungen, da es das Ziel des ganzen Unternehmens sein muss, diese Fähigkeiten zu ge-
währleisten und da das Controlling nur ein Teil des Unternehmens ist. Zur Koordination
der verschiedenen Teilbereiche eines Unternehmens werden Informationen gebraucht,
44
Vgl. E
SCHENBACH
, R./ N
IEDERMAYR
, R. (1996a), S. 51.
45
Vgl. S
CHWEITZER
, M./F
RIEDL
, B. (1992), S. 143.
46
Vgl. B
RÜHL
, R. (1992), S. 25; S
TEINLE
, C. (1999b), S. 20.
47
Vgl. R
APPAPORT
, A. (1999), S. 8.
Entwicklung einer Konzeption von Kunden- Controlling Seite 9
um z. B. die Pläne aufeinander abzustimmen. Auch für die Reaktion und Anpassung an
Umweltveränderungen sind Informationen über diese Veränderungen notwendig.
48
Letztendlich braucht man auch zum Prognostizieren bzw. Antizipieren von Entwicklun-
gen Informationen, um z. B. Trends beurteilen zu können.
49
Daher wird es als Ziel des
Controlling angesehen, die Informationsversorgung sicherzustellen.
50
Weiterhin wird die Sicherung der Koordination schwerpunktmäßig als Ziel in der Lite-
ratur genannt.
51
Dieses Ziel ist ein direktes Controlling- Ziel und wird im folgenden Ka-
pitel näher eingegrenzt.
Als indirekte Ziele könnten das Gewinn- oder Erfolgsziel angesehen werden.
52
Dieses
Ziel der Wertsteigerung eines Unternehmens ist insbesondere auf die Eigentümer als
Interessengruppe einer Unternehmung ausgerichtet. Es wird allerdings gefordert, dass
die Interessen aller Koalitionspartner einer Unternehmung berücksichtigt werden.
53
Aufgrund dessen würde das Zielsystem des Unternehmens nicht nur aus ökonomischen,
sondern auch aus technologischen, sozialen und ökologischen Zielen bestehen.
54
Aller-
dings werden die Interessen aller Anspruchsgruppen durch Orientierung auf das
Ertragsziel der Steigerung des Unternehmenswertes berücksichtigt. So garantiert
beispielsweise ein hoher Unternehmenswert die Sicherheit der Arbeitsplätze, was im
Interesse der Mitarbeiter ist.
55
Weiterhin werden auch die Interessen der Kunden
berücksichtigt, da sie die Quelle langfristiger liquider Mittel sind.
56
Zusammenfassend
kann also gesagt werden, dass bei der Sicherstellung der Informationsversorgung und
der Koordinationsfähigkeit auf die Erreichung des gesamten Zielsystems geachtet
werden sollte.
57
Dabei sind jedoch die Ertragsziele verstärkt zu berücksichtigen.
48
Vgl. O
SSADNIK
, W. (1996), S. 32.
49
Vgl. S
CHWEITZER
, M./F
RIEDL
, B. (1992), S. 149.
50
Vgl. E
SCHENBACH
, R./ N
IEDERMAYR
, R. (1996a), S. 55; S
CHWEITZER
, M./F
RIEDL
, B. (1992), S. 144
und 149; W
ELGE
, M. K. (1988), S. 26.
51
Vgl. M
ÜLLER
, A. (1996), S. 85.
52
Vgl. H
AHN
, D. (1996), S. 182; M
ÜLLER
, A. (1996), S. 85; P
FOHL
, H.-C./S
TÖLZLE
, W. (1997), S. 31;
R
ICHTER
, H. J. (1987), S. 39.
53
Vgl. W
AGNER
, H. (1998), S. 100.
54
Vgl. B
AUM
, H.-G. u. a. (1999), S. 5; M
ÜLLER
, A. (1996), S. 85f;
P
FOHL
, H.-C./S
TÖLZLE
, W. (1997), S.
30f.
55
Vgl. P
APE
, U. (1997), S. 43
56
Vgl. R
APPAPORT
, A. (1999), S. 9
57
Vgl. K
ÜPPER
, H.-U. (1997), S. 18; R
ICHTER
, H. J. (1987), S. 39.
Entwicklung einer Konzeption von Kunden- Controlling Seite 10
Als ein weiteres Ziel wird in der Literatur die Sicherstellung der Rationalität der Ent-
scheidungsfindung genannt, die teilweise sogar als allumfassende Zielstellung des Con-
trolling gesehen wird.
58
Damit ist die Zweckrationalität einer Handlung gemeint, d. h.,
inwieweit die Mittel effizient und effektiv eingesetzt werden.
59
Diese Zielstellung kann
ebenfalls als indirektes Ziel gesehen werden, da es die direkten Ziele der Sicherstellung
der Informationsversorgung und Koordinationsfähigkeit komplementiert, um eine ob-
jektive und rationale Entscheidungsfindung sicherzustellen.
60
Dies geschieht, indem bei
der Informationsversorgung und Koordination auf eine möglichst rationale Entschei-
dungsfindung geachtet wird.
Weiterhin findet sich bei der Literaturanalyse das Ziel der Entlastung bzw. Unter-
stützung der Unternehmensführung.
61
Dieses Ziel ist jedoch sehr allgemein formuliert
und soll vielmehr als Charakteristikum des Controlling angesehen werden.
62
Grund da-
für ist, dass bei Erfüllung der bisher erwähnten Zielstellungen die
Unternehmensführung automatisch entlastet bzw. unterstützt wird. Man könnte auch
argumentieren, dass die bisher erwähnten Controlling- Ziele nur der Erfüllung eines
übergeordneten Entlastungsziels dienen. Dann wäre allerdings fraglich, warum man die
Controlling- Ziele wie geschehen eingrenzt, da keine ersichtlichen Kriterien für diese
Eingrenzung vorhanden sind. Würde diese Eingrenzung wiederum nicht vorgenommen
werden, so wäre das Controlling zu umfassend und eine reine Dienstleistung der
Unternehmensführung. Mit dieser Charakterisierung ist allerdings auch schon implizit
die Annahme verbunden, dass Controlling institutionell verselbständigt wird. Es ist
jedoch nicht unbedingt erforderlich, dass andere als Führungspersonen die Tätigkeit des
Controlling übernehmen, wenn der Aufgabenumfang nicht groß genug ist.
63
58
Vgl. H
ARBERT
, L. (1982), S. 237; S
CHMIDT
, A. (1996), S. 61; S
CHMIDT
, R. (1995), S. 15; W
EBER
, J.
(1998), S. 33; W
EBER
, J./S
CHÄFER
, U. (1999), S. 731.
59
Vgl. W
EBER
,
J./S
CHÄFER
, U. (1999), S. 734.
60
Vgl. S
CHMIDT
, A. (1996), S. 61f.
61
Vgl. H
ARBERT
, L. (1982), S. 234; M
ÜLLER
, A. (1996), S. 85 und 92; R
ICHTER
, H. J. (1987), S. 93;
S
CHMIDT
, R. (1995), S. 15.
62
Vgl. S
TEINLE
, C. (1999c), S. 279; W
ELGE
, M. K. (1988), S. 31.
63
Vgl. C
HWOLKA
, A. (1996), S. 15; K
ÜPPER
, H.-U. (1997), S. 19.
Entwicklung einer Konzeption von Kunden- Controlling Seite 11
Zusammengefasst kann man das Ziel des Controlling in der Sicherstellung der Koordi-
nation und Informationsversorgung zur Erreichung des Unternehmenszielsystems und
der Sicherstellung der Rationalität der Entscheidungsfindung sehen. Dieser Zusammen-
hang ist in der folgenden Grafik dargestellt.
Abb. 2: Controlling- Ziele
3.1.2 Ziele eines Kunden- Controlling
Für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens gibt es viele Erfolgs-
faktoren. Wie die Beschreibung der Problemstellung eines Kunden- Controlling unter
Punkt 1.1 gezeigt hat, ist die Ausrichtung der Aktivitäten des Unternehmens auf den
Kunden einer davon.
64
Damit wird Kundenorientierung zu einem Teil des Unterneh-
menszielsystems, wie bereits dargestellt wurde. Dieses Ziel ist aber den Ertragszielen
untergeordnet und hat damit als Voraussetzung, dass das Unternehmen durch seine Ak-
tivitäten ausreichende finanzielle Ressourcen zum Überleben erwirtschaftet. Daher
muss bei der Erreichung des Ziels der Kundenorientierung auch auf die Einhaltung des
Wirtschaftlichkeitsprinzips geachtet werden.
65
Allerdings wird die finanzielle
Komponente auch als Notwendigkeit zum Überleben und nicht als Ziel des
Unternehmens gesehen. Statt dessen wird die Zufriedenstellung der Kunden als der
64
Vgl. A
DENAUER
, S. u. a.
(1999), S. 15; D
UTKA
, A. F. (1993), S. 7.
65
Vgl. P
LINKE
, W. (1996), S. 99.
Unternehmensziele
Unternehmensziele
Rahmenbedingungen
Rahmenbedingungen
Beitrag zur Sicherung der
Koordinationsfähigkeit
Beitrag zur Sicherung der
Koordinationsfähigkeit
Beitrag zur Sicherung der
Reaktionsfähigkeit
Beitrag zur Sicherung der
Reaktionsfähigkeit
Beitrag zur Sicherung der
Antizipationsfähigkeit
Beitrag zur Sicherung der
Antizipationsfähigkeit
Beitrag zur Sicherung der
Anpassungsfähigkeit
Beitrag zur Sicherung der
Anpassungsfähigkeit
Sicherung der
Informationsversorgung
Sicherung der
Informationsversorgung
Direkte Ziele
Unterstützung der
Erreichung des
Unternehmenszielsystems
Unterstützung der
Erreichung des
Unternehmenszielsystems
Sicherstellung der
Rationalität der
Entscheidungsfindung
Sicherstellung der
Rationalität der
Entscheidungsfindung
Indirekte Ziele
Sicherung der
Koordination
Sicherung der
Koordination
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2000
- ISBN (eBook)
- 9783832447496
- ISBN (Paperback)
- 9783838647494
- DOI
- 10.3239/9783832447496
- Dateigröße
- 632 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- HHL Leipzig Graduate School of Management – unbekannt
- Erscheinungsdatum
- 2001 (November)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- kunden-controlling
