Electronic Human Resource

Plath, Pamela

Electronic Human Resource

Neue Wege im Personalmarketing

von Pamela Plath (Autor:in)

Führung und Personal - Sonstiges

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Fast alle Unternehmen präsentieren sich und ihre Produkte mittlerweile im Internet. Als Informations- und Kommunikationsmittel (IuK) hat es sich inzwischen zur Basistechnologie entwickelt. Die Vernetzung überwindet Zeit und Raum. Sie führt zu neuen Konkurrenten und gleichzeitig zu neuen Möglichkeiten, um den Kundenwünschen zu entsprechen. Die technologische Entwicklung beschleunigt die Geschäftsprozessen. Bestehende Abläufe und Strukturen werden daraufhin in vielen Großunternehmen überarbeitet.
Die Anzahl der Internet-Nutzer in Deutschland stieg laut einer Umfrage des GfK-Online Monitors (2001, Januar) auf knapp die Hälfte (24,2 Millionen = 46 Prozent) der Bundesbürger im Alter von 14 bis 69 Jahren. Die Umfrage verzeichnete von Mitte 2000 bis Anfang 2001 einen Zuwachs an Nutzern von 34 Prozent. Die weltweite Nutzerzahl wird auf ca. 429 Millionen (Nielsen/Netratings 2001, Juni) geschätzt. Die durchschnittliche Verweildauer im Netz erhöht sich ebenfalls. Das Internet wird verstärkt zur Stellensuche verwendet. Nach einer Jupiter MMXI Europe Untersuchung (2001, April) sind rund 1,75 Millionen Deutsche Online aufJobsuche. Für die Wirtschaft wird das Internet als Personalbeschaffungsinstru-ment zunehmend wichtiger.
In der heutigen Informationsgesellschaft zählen hauptsächlich Ideen und deren Umsetzung. Verpackt sind sie als Patente, Produktpläne, Computerprogramme oder neue Seiten im World Wide Web (WWW). Die Organisationen arbeiten verstärkt im tertiären und quartären Sektor, verkaufen also Dienstleistungen oder Informationen. Die Bedeutung des Personals bei der Erstellung dieser immateriellen Güter liegt auf der Hand. Nur kreative Mitarbeiter schaffen neues Know-How. Die Produktqualität und Kundenorientierung hängt von ihrem Ausbildungsstand und ihrer Motivation ab.
Jeder Mitarbeiter trägt zur Wandlungs- und Innovationsfähigkeit des Unternehmens bei. Kaplan/Norton formulieren die Situation wie folgt:
Die Investition in das Wissen und die Nutzung der Fähigkeiten eines jeden Mitarbeiters ist ein Schlüssel zum Erfolg des Unternehmens im Informationszeitalter geworden..
Organisationen erwirtschaften Gewinn mit guten und loyalen Kunden und ebensolchem Personal. Personalmarketing definiert die Mitarbeiter als Kunden des Personalbereiches. In der vorliegenden Arbeit werden Bereiche des Personalmarketing behandelt, die für die Anwendung elektronischer Medien besonders interessant und in der Praxis in vielen Unternehmen […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 4727

Plath, Pamela: Electronic Human Resource: Neue Wege im Personalmarketing / Pamela Plath -

Hamburg: Diplomica GmbH, 2001

Zugl.: Berlin, Fachhochschule für Wirtschaft, Diplom, 2001

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ...IV

Abkürzungsverzeichnis ...V

Einleitung ... 1

Neue Anforderungen an die Personalpolitik ... 3

1.1

Veränderte Arbeitsbedingungen... 3

1.2

Personalarbeit früher und heute... 6

1.3

Veränderung der Arbeitswelt durch neue Technologien ... 8

Grundlagen ... 11

2.1

Definition von Personalmarketing... 12

2.1.1

Ziele des Personalmarketing... 12

2.1.2

Instrumente des Personalmarketing ... 13

2.1.3

Argumente für Personalmarketing ... 15

2.2

Definition von Personalbeschaffung... 17

2.2.1

Interne Personalbeschaffung ... 18

2.2.2

Externe Personalbeschaffung ... 18

2.3

Definition von Electronic Human-Resource ... 20

2.4

Übertragung von E-Business-Strukturen auf das

Personalmanagement... 21

Online-Personalbeschaffung ... 24

3.1

Rekrutierung über die Unternehmens-Website... 25

3.2

Vorauswahlinstrumente ... 27

3.3

Online-Stellenbörsen ... 30

3.4

Nicht-Kommerzielle Online-Stellenbörsen ... 32

3.5

Angebote von Personalberatungen... 32

3.6

Sonstige Online-Rekrutierungsmöglichkeiten ... 33

3.7

Online-Rekrutierung in den USA ... 34

Inhaltsverzeichnis

III

Möglichkeiten und Grenzen des Internet als Instrument

des Personalmarketing... 37

4.1

Medieneigenschaften... 37

4.1.1

Informationsfülle und Reichweite ... 37

4.1.2

Werbewirkung... 39

4.1.3

Individualisierung ... 40

4.2

Personalimagewerbung über das Internet ... 41

4.3

Bewerbungslogistik ... 43

4.3.1

Zeitvorteile... 45

4.3.2

Kostenersparnisse... 46

4.4

Ansprache der Zielgruppe... 48

4.5

Die elektronische Bewerbung... 50

4.5.1

Standardisierung... 50

4.5.2

Datenschutz... 52

4.5.3

Die Qualität der Bewerbungen ... 53

4.6

Bindungsmanagement ... 53

Fazit und Ausblick... 57

5.1

Trends im E-Cruiting... 57

5.2

Neudefinition des Personalwesens... 58

Verwendete Literatur und Zahlen ... 61

6.1

Literatur... 61

6.2

Zahlen... 61

Literaturverzeichnis ... 68

Anhang ... 78

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.

1: Phasen der Entwicklung des Personalwesens... 7

Abb.

2: Mc Kinsey 7-S Framework ... 10

Abb.

3: Marketing-Mix... 14

Abb.

4: Mitarbeiterloyalität... 15

Abb.

5: Ablauf traditionelle Personalbeschaffung ... 19

Abb.

6: E-Business-Modell für das Human Resource Management... 22

Abb.

7: Personalmarketing Internetseite der Deutschen Bank AG... 27

Abb.

8: Nutzung von Stellenbbörsen ... 31

Abb.

9: Die herkömmliche Informationsökonomie ... 38

Abb. 10: Medieneigenschaften... 39

Abb. 11: E-Business-Anteile bei der Rekrutierung ... 44

Abb. 12: Zukünftiger Einsatz von Softwarelösungen... 48

Abb. 13: Kandidatenbindung der Bertelsmann AG ... 55

Abb. 14: Neudefinition des Personalwesens ... 59

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abb.

Abbildung

Abk.

Abkürzung

ca.

circa

E-HR

Electronic Human Resource

f. folgend

ff. fortfolgend

GfK

Gesellschaft für Konsumforschung

HRM

Human Resource Management

IT Informationstechnologie

IuK

Informations- und Kommunikationstechnik

Nr.

Nummer

S. Seite

u.a.

und

andere

vgl.

vergleiche

z.B.

zum

Beispiel

Abkürzungen von Zeitschriftentiteln

CoPers

E-HR Personalarbeit u. Computergestütztes

Personalmanagement

HBR

Harvard Business Review

io Management Zeitschrift

MittAB

Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt und Berufsforschung

W&V

Werben & Verkaufen

WiSt

Das

Wirtschaftsstudium

zfo

Zeitschrift für Führung und Organisation

Einleitung

- Seite 1 -

Einleitung

Fast alle Unternehmen präsentieren sich und ihre Produkte mittlerweile im

Internet. Als Informations- und Kommunikationsmittel (IuK) hat es sich

inzwischen zur Basistechnologie entwickelt. Die Vernetzung überwindet Zeit und

Raum. Sie führt zu neuen Konkurrenten und gleichzeitig zu neuen Möglichkeiten,

um den Kundenwünschen zu entsprechen. Die technologische Entwicklung

beschleunigt die Geschäftsprozesse. Bestehende Abläufe und Strukturen

werden daraufhin in vielen Großunternehmen überarbeitet.

Die Anzahl der Internet-Nutzer in Deutschland stieg laut einer Umfrage des GfK-

Online Monitors (2001, Januar) auf knapp die Hälfte (24,2 Millionen = 46 Prozent)

der Bundesbürger im Alter von 14 bis 69 Jahren. Die Umfrage verzeichnete von

Mitte 2000 bis Anfang 2001 einen Zuwachs an Nutzern von 34 Prozent. Die

weltweite Nutzerzahl wird auf ca. 429 Millionen (Nielsen/Netratings 2001, Juni)

geschätzt. Die durchschnittliche Verweildauer im Netz erhöht sich ebenfalls. Das

Internet wird verstärkt zur Stellensuche verwendet. Nach einer Jupiter MMXI

Europe Untersuchung (2001, April) sind rund 1,75 Millionen Deutsche Online auf

Jobsuche. Für die Wirtschaft wird das Internet als Personalbeschaffungsinstru-

ment zunehmend wichtiger.

In der heutigen Informationsgesellschaft zählen hauptsächlich Ideen und deren

Umsetzung. Verpackt sind sie als Patente, Produktpläne, Computerprogramme

oder neue Seiten im World Wide Web (WWW)

(vgl. Heuser 1999, S. 25). Die

Organisationen arbeiten verstärkt im tertiären und quartären Sektor, verkaufen

also Dienstleistungen oder Informationen. Die Bedeutung des Personals bei der

Erstellung dieser immateriellen Güter liegt auf der Hand. Nur kreative Mitarbeiter

schaffen neues Know-how. Die Produktqualität und Kundenorientierung hängt

von ihrem Ausbildungsstand und ihrer Motivation ab.

Das World Wide Web bezeichnet den Multimediadienst des Datennetzes, d.h. die Informationen

werden hier grafisch dargestellt. Englische Begriffe und Abkürzungen werden bei der ersten

Nennung kursiv geschrieben und im Folgenden als eingeführte deutsche Fachbegriffe verwendet.

Einleitung

- Seite 2 -

Jeder Mitarbeiter

trägt zur Wandlungs- und Innovationsfähigkeit des Unterneh-

mens bei (vgl. Simon/u.a. 1995, S.9). Kaplan/Norton (1997, S. 6) formulieren die

Situation wie folgt:

,,Die Investition in das Wissen und die Nutzung der Fähigkeiten eines jeden Mitar-

beiters ist ein Schlüssel zum Erfolg des Unternehmens im Informationszeitalter

geworden."

Organisationen erwirtschaften Gewinn mit guten und loyalen Kunden und

ebensolchem Personal. Personalmarketing definiert die Mitarbeiter als Kunden

des Personalbereiches. In der vorliegenden Arbeit werden Bereiche des

Personalmarketing behandelt, die für die Anwendung elektronischer Medien

besonders interessant und in der Praxis in vielen Unternehmen akzeptiert sind.

Der Schwerpunkt liegt auf der Personalbeschaffung über das Internet, dem

sogenannten E-Cruiting (auch E-Recruiting genannt). Fraglich sind hier

besonders die Möglichkeiten und Grenzen des Internets als Medium zum

Austausch von Bewerber- und Unternehmensinformationen. Basis der

Betrachtungen sind modernen deutsche Großunternehmen, denn die

Übertragung personalpolitischer Funktionen und Instrumente auf Klein- und

Mittelbetriebe vollzieht sich nur zögerlich.

Um heutige und zukünftige Entwicklungen in der Personalarbeit einzuordnen,

beginnt die Arbeit mit einer kurzen Übersicht der Geschichte des Personalwe-

sens. Darauf folgen die Veränderungen der Arbeitswelt durch elektronische

Medien. Die Definitionen der Grundlagen: Electronic Human Resource (E-HR),

Personalmarketing und Personalbeschaffung schließen sich an. Im Hauptteil

werden Online-Beschaffungswege vorgestellt und die Vor- und Nachteile des

Internets als Instrument zur Personalakquisition (Kombination aus Personalbe-

schaffung und Personalimagewerbung) kritisch betrachtet. Den Abschluß der

Arbeit bildet ein Ausblick auf Trends im E-Cruiting und der Personalarbeit. Kapitel

6 erläutert die verwendete Literatur und die Zahlen.

Bei der Bezeichnung von Personen wird aus Gründen der Einfachheit nicht zwischen männlicher

und weiblicher Form unterschieden. Die männliche Form wird verwendet, gemeint sind

Menschen beiderlei Geschlechts.

Neue Anforderungen an die Personalpolitik

- Seite 3 -

1 Neue Anforderungen an die Personalpolitik

1.1 Veränderte Arbeitsbedingungen

Grundlagen für einen Wandel der Arbeitswelt sind gesellschaftliche Änderungen

und neue Arbeitsbedingungen. Es erfolgt keine vertiefte Auseinandersetzung mit

der gesamten Thematik. Vielmehr werden hier die Aspekte betrachtet, die

Auswirkungen auf die Personalakquisition haben.

Soziologische Beiträge über Entwicklungen in der Arbeitswelt nennen oft den

Begriff ,,Entgrenzung" (vgl. Übersicht in: Plath 2000, S: 584). Pongratz/Voß

(2000, S. 225 ) erläutern ihn genauer. Die Industriesoziologie betrachtet

demzufolge Entgrenzung auf verschiedenen Sozialebenen. Eine Ebene ist die

zunehmende Aufhebung von nationalen Grenzen der Ökonomien. Die weltweite

Arbeitsteilung hat Auswirkungen auf die Wirtschafts- und Arbeitsverhältnisse der

einzelnen Gesellschaften. In der aktuellen Diskussion um die Internationalisie-

rung und Globalisierung findet sich diese Ebene wieder. Heruntergebrochen auf

die betriebliche Ebene bedeutet die überbetriebliche Zusammenarbeit eine

Entgrenzung.

Outsourcingprojekte

oder Kooperationen gestalten beispielsweise

die Grenzen der Betriebe neu. Die neuen Bedingungen führen auf Arbeitsplatz-

ebene zur Auflösung und Einschränkung von Strukturen. Starre räumliche und

fachliche Arbeitsbedingungen verändern sich. Die Industriesoziologie diskutiert

deshalb die schon länger zu beobachtende Flexibilisierung der Arbeitsverhältnis-

se (vgl. Pongratz/Voß 2000, S. 225ff. ).

Outsourcing von engl. outside resources using = Nutzung externer Resourcen.

a) Auslagerung von bisher im Unternehmen selbst erbrachter Leistung an externe Auftraggeber

b) Übergabe von Firmenbereichen, die nicht zum Kernbereich gehören, an spezialisierte

Dienstleistungsunternehmen.

Neue Anforderungen an die Personalpolitik

- Seite 4 -

Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung hat die erwarteten

Entwicklungen der Erwerbsarbeit in sogenannte ,,Megatrends" des technologi-

schen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandels zusammengefaßt (vgl.

Kleinherz 1998, S. 406):

Technologische Revolution, besonders die Informatisierung (IuK-Technologien)

Internationalisierung: die weltweite Verflechtung von wirtschaftlichen Innovations-,

Investitions- und Wertschöpfungsprozessen

Zunahme der weltweiten Mobilität

Entwicklung zur Dienstleistungsgesellschaft

Individualisierung der Arbeits- und Lebenswelt als Folge von Modernisierung und

gesellschaftlichem Wertewandel

demographische Veränderungen (zunehmende Frauenerwerbstätigkeit, Alterung

der Industriegesellschaften)

Qualifizierung: Abnahme der Arbeitsplätze mit geringen Anforderungen, Forde-

rung nach ständig neuem Wissen (lebenslanges Lernen, Wissenstransfer)

Nach Kleinherz sind diese Trends Zusammenfassungen von vermuteten

,,Strömungen" in den hochentwickelten Ländern. Die gesellschaftliche und

technische Entwicklung und die ökonomischen Gesetze wirken sich auf diese

Strömungen aus. Viele Literaturbeiträge befürworten den Übergang von der

produzierenden zur Dienstleistungs-, Informations- und Wissensgesellschaft.

Diese und andere Veränderungen in Gesellschaft und Arbeitswelt sind allerdings

keine ,,flächendeckenden" Wandlungsprozesse. Sie sind je nach Region,

Wirtschaftszweig und Branche separat zu betrachten (vgl. Plath 2000, S. 583;

Staehle 1989, S. 389).

Der Begriff Wertewandel wurde erstmals von Inglehart, R. erwähnt. Hier wird nicht weiter auf die

Diskussion eingegangen, vgl. dazu Inglehart (1990); Klages/Kmierciak (1981); Rosenstiel (1991).

vgl. Brauner/Brickmann (1994, S. 86 ff.); Simon/u.a. (1995, S. 9); Picot/u.a. (2001, S. 5).

Neue Anforderungen an die Personalpolitik

- Seite 5 -

Tatsächlich ist die Arbeitswelt vielfältiger geworden. Neue Berufsbilder sind

entstanden.

Vielen Organisationen bieten flexible Arbeitszeiten

und Entloh-

nungssysteme an. Die Menschen können an jedem Ort und zu jeder Zeit

arbeiten. Der Einfluß, den sie auf die eigene Lebens- und Arbeitswelt nehmen

können, nimmt zu. Sie müssen jedoch dafür sorgen, daß ihre Leistung aktuell

bleibt und gebraucht wird. Sie vermarkten ihre Arbeitskraft selbst. Die

lebenslange, gesicherte Beschäftigung bei einem Arbeitgeber wird zunehmend

seltener. Der Anteil der sogenannten ,,Normalarbeitsverhältnisse"

hat bei den

Erwerbstätigen in neun europäischen Ländern abgenommen (vgl. Hoff-

mann/Walwei, 2001, S. 54 ff.). Am deutlichsten ist die Entwicklung in Belgien,

Deutschland und Frankreich. Selbständige Erwerbsformen, Teilzeitbeschäftigun-

gen und befristeten Arbeitsverhältnisse nehmen zu. Die Beschäftigung von

Zeitarbeitern oder Selbständigen, die nur nach Bedarf aktiviert werden, führt zu

einem virtuellen Arbeitsmarkt (vgl. Freimuth 1998, S. 224). Dramatische Berichte,

mit Titeln wie: ,,Der Job fürs Leben hat ausgedient" (Süddeutsche Zeitung v.

29.4.2000) sind allerdings übertrieben.

Steigende Innovationsdynamik und Internationalisierung bedingen neue Wege in

der Gestaltung und Ausführung der Arbeitsinhalte. Der Wettbewerbsdruck

erfordert flexible Organisationsstrukturen und differenzierte Arbeitsweisen.

Veränderte individuelle und soziale Bedürfnisse der Mitarbeiter und höhere

Qualifikationen haben zu einem neuen Selbstbewußtsein der Beschäftigten

geführt. Die Prioritäten im Arbeitsleben verändern sich. 1975 war das wichtigste

Kriterium die Sicherheit des Arbeitsplatzes.

Die Süddeutsche Zeitung berichtete in ihrer Rubrik ,,Zukunft der Arbeit" am 14.04.2001, S. V1/17

von 60 neuen Berufsbildern, besonders durch die Computerwelt und das Internet.

Laut der Neuen Züricher Zeitung vom 11.04.2001, Nr. 85, S. 87, ist der ,,Nine-to-five"-Job selten

geworden. Jeder fünfte Erwerbstätige arbeite bereits 25 Prozent seiner Arbeitszeit im

Schichtdienst oder nachts, sehr häufig werde am Wochenende gearbeitet.

Laut Hoffmann/Walwei (2001, S. 54) basiert das ,,Normalarbeitsverhältnis" auf einem dauerhaften

Arbeitsvertrag, einem an Vollzeitbeschäftigung orientierten Arbeitszeitmuster, einer obligatori-

schen sozialen Sicherung und der persönlichen Abhängigkeit und Weisungsgebundenheit des

Arbeitnehmers vom Arbeitgeber.

Vgl. Wyss (1990, S. 34) laut einer Studie Veränderter Prioritäten am Arbeitsplatz, Quelle:

Schweizer Personalmarkt DemoSCOPE.

Neue Anforderungen an die Personalpolitik

- Seite 6 -

Nach einer Studie der Universität Freiburg vom Mai 2000 sind die vier wichtigsten

Punkte für Hochschulabsolventen, die in den Beruf einsteigen, heute (vgl.

Weingarten 2001, S. 33)

ein gutes Firmenimage

· flexible

Arbeitszeiten

internationale Tätigkeiten des Unternehmens

· Weiterbildungsmöglichkeiten

Den Mitarbeitern werden im Rahmen der betrieblichen Ziele größere Freiräume

gegeben. Die aktuelle Managementliteratur bezeichnet diese Dezentralisierung

der Macht ,,nach unten" als empowerment (engl. für: Ermächtigung, Bevollmäch-

tigung). Das Management überträgt dabei Teile der Verantwortung und

Entscheidungskompetenz auf die Mitarbeiter. Enge Kontrollen entfallen. Die

Unternehmensleitung vertraut auf die Selbstkontrolle, Leistungsfähigkeit und

Eigenmotivation der Mitarbeiter (vgl. Picot/u.a. 2001, S. 462.). Die Mitarbeiter

sollen als Unternehmer im Unternehmen handeln.

1.2 Personalarbeit früher und heute

Bis zu den 80er Jahren waren die Personalfunktionen zentralisiert und

spezialisiert. Die Personalarbeit hatte eher reaktiven Charakter. Die Hauptaufga-

ben lagen in der Verwaltung der Unterlagen und der Umsetzung personalpoliti-

scher Ziele, die von der Unternehmensleitung vorgegeben wurden. Das Personal

wurde an die gegebene Organisation angepaßt. Zu Beginn der 80er Jahre

veränderten sich die ökonomischen Einsatzbedingungen des ,,Faktors Arbeit"

durch technische Innovationen und neue Gesetze. Die Aufgaben im Personalbe-

reich wurden vielfältiger und umfangreicher. Beispielsweise wurden langfristige

Personalplanungen aufgestellt oder Personalentwicklungsprogramme umgesetzt.

Der Autor bezieht sich auf eine Diplomarbeit am Psychologischen Institut der Universität

Freiburg: Abteilung Arbeits- und Organisationspsychologie, Titel: Wie WERTvoll ist der

Mitarbeiter? Wie WERThaft ist das Unternehmen? Zum Zusammenhang von Werten von

Studierenden und der Wahl des Arbeitgebers, Autorin: Claudia Lacher. Mai 2000.

Neue Anforderungen an die Personalpolitik

- Seite 7 -

Phasen der Entwicklung des Personalwesens

Bürokratisierung

bis ca. 1960

kfm. Bestandspflege der ,,Personalkon-

ten"

Vorwiegend administrative Personal-

funktionen

Institutionalisierung

ab ca. 1960

Anpassung des Personals an organisa-

torische Anforderungen

Systematische und vereinheitlichende

Ordnungsfunktion

Professionalisierung, Spezialisierung

und Zentralisierung des Personalwesens

Verrechtlichung

Humanisierung

ab ca. 1970

Anpassung der Organisation an die

Mitarbeiter

Mitarbeiterorientierung der Personal-

funktionen

Ausbau der qualitativen Funktionen

Human-Relations

Ökonomisierung

ab ca. 1980

Anpassung von Organisation und

Personal an veränderte Rahmenbedin-

gungen nach Wirtschaftlichkeitsaspek-

ten

Dezentralisierung, Entbürokratisierung,

Rationalisierung

Individualisierungs- und Flexibilisie-

rungstendenzen

Orientierung auf Freisetzungspolitik

Entre- und Intrapreneuring

ab ca. 1990

Mitarbeiter als wertvollste und sensitiv-

ste Ressource, Entwicklung und

Erhaltung als Mitunternehmer

Personalarbeit als Wertschöpfungs-

Center

Strategie und Konzeption werden

zentralisiert, operative Personalarbeit

geht an jede Führungskraft

Evaluation der ökonomischen und

sozialen Folgen von Unternehmensent-

scheidungen (Personal-Controlling)

Personalmanagement ist Aufgabe auf

oberster Leitungsebene und in Unter-

nehmensstrategie, -kultur und -politik

involviert

Abb. 1: Phasen der Entwicklung des Personalwesens

(angelehnt an: Wunderer 1992, S. 148)

Neue Anforderungen an die Personalpolitik

- Seite 8 -

Staehle (1989, S. 388) erwähnte schon 1989 die verstärkte Aufmerksamkeit

deutscher Unternehmen auf das aus den USA stammende Konzept des Human

Resource Management

(HRM). Im HRM werden die Mitarbeiter nicht mehr

hauptsächlich als Kostenfaktor betrachtet. Die Neuorientierung führt zu einer

integrativen und proaktiven Sicht des Faktors Arbeit. Personalarbeit ist

strategische Aufgabe des obersten Managements. Das Neue am HRM ist die

ganzheitliche Betrachtung einzelner personalwirtschaftlicher Teilbereiche und

ihre Integrierung in die Unternehmensstrategie (vgl. Pietschmann/Bell 1999, S.

178).

1.3 Veränderung der Arbeitswelt durch neue Technologien

Was bedeuten die vielzitierten Worte vom Microsoft-Chef Bill Gates: "Das

Internet macht die Welt zum globalen Dorf" (Protz 2000, S. 24)? Das Internet

bietet die Möglichkeit schnell und kostengünstig Daten auszutauschen und auf

Informationen zuzugreifen. Wo sich die Daten auf der Welt befinden, ist

nebensächlich. Neue Technologien, insbesondere die Fortschritte in der

Telekommunikation, ermöglichen weltweite Arbeits- und Kommunikations-

Partnerschaften (vgl. Drumm 1998, S. 196). Folgen dieser Zusammenarbeit sind

neue Organisationsformen. Aus der Verflechtung von internen Prozessen mit

externen Netzwerken und Kooperationen entstehen Organisationsstrukturen, die

von Davidow/Malone (1993) als virtuelles Unternehmen bezeichnet werden.

Picot/u.a. (2001) nennen sie die grenzenlose Unternehmung. Beide Konzepte

erläutern die Veränderung von Organisations- und Marktgrenzen durch

verbesserte Kommunikations- und Informationsmöglichkeiten. Übersichtliche,

regionale Geschäftstätigkeiten weichen einer globalen Orientierung. Organisati-

onsmodelle und Führungsstrukturen werden flexibler. Nach Picot/u.a. (2001, S. 5

ff.) ergibt sich wegen des technischen Fortschritts ein fast natürlicher organisato-

rischer Wandel, der ein Umdenken beim Management und den Mitarbeitern

fordert.

Die Konkurrenz ist nicht mehr regional begrenzt. Wegen des weltweiten

Wettbewerbes sind die Unternehmen einem zunehmenden Druck zur

beschleunigten Veränderung ausgesetzt. ,,Change is the only certainty" (Rhodes

Zwischen dem Konzept des Human Resource Management und dem deutschen Konzept des

Personalmanagement besteht weitgehend Deckungsgleichheit (vgl. Staehle 1989, S. 388),

deshalb werden die Begriffe synonym verwendet.

Neue Anforderungen an die Personalpolitik

- Seite 9 -

1999, S. 25) beschreibt eine Mitarbeiterin der Society for Human Resource

Management die heutige Wirtschaft. Einerseits sind die technologischen

Entwicklungen der Auslöser für den rasanten wirtschaftlichen Wandel,

andererseits bieten sie das Potential, um die Herausforderungen zu bewältigen.

Einfluß auf die Personalarbeit

Das effizientere Arbeiten mit Hilfe neuer Technologien setzt Kapazitäten frei, die

für die Konzentration auf die Kernkompetenzen im Personalmanagement genutzt

werden können. Kernkompetenzen werden von Steinmann/Schreyögg (1997, S.

218) als ein ,,übergreifendes Qualifikationspotential, das in verschiedenen

Geschäftsfeldern den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen ermöglicht" definiert.

Personalwirtschaftlichen Kernkompetenzen sind wesentliche technische,

technologische und organisatorische Fähigkeiten des HR Bereiches (vgl.

Hamel/Prahalad 1995, S. 307 ff.). Elementare personalwirtschaftliche Aufgaben

sind beispielsweise die Entwicklung von Personalinstrumenten.

Die Wirkungen der neuen Informations- und Kommunikationstechniken auf die

Erfolgsfaktoren im inneren System eines Unternehmens, erklärt Protz (2000, S.

24 ff.) anhand des ,,7-S-Modells" (siehe Abb. 2) von McKinsey. Das Modell

beschreibt die Wechselbeziehungen der sieben Subsysteme: Structure

(Struktur), Strategy (Strategie), Systems (Systeme) Shared Values (Selbstver-

ständnis oder Vision), Skills (Spezialkenntnisse), Staff (Stammpersonal) und

Style (Stil) in einem Unternehmen. Ein ausgeglichenes ,,Zusammenspiel" dieser

Faktoren führt laut Peters/Watermann (1982, S. 10 ff.) zu einem erfolgreichen

strategischen Management und damit zur Effizienzsteigerung eines Unterneh-

mens. Anhand des Modells sollen die Faktoren identifiziert werden, die ein

Unternehmen erfolgreicher machen als andere.

Neue Anforderungen an die Personalpolitik

- Seite 10 -

SHARED VALUES

STRUCTURE

STAFF

STYLE

SYSTEMS

STRATEGY

SKILLS

Internet /

Intranet

Prozesse /

Arbeitsabläufe

Abb. 2: Mc Kinsey 7-S Framework

(Quelle: Peters/Watermann 1982, S. 10)

Internet und Intranet (gleiche Technologie innerhalb eines Unternehmens)

beeinflussen im Rahmen der IuK-Technik die Prozesse und Arbeitsabläufe im

Unternehmen und damit den Faktor Systeme im 7-S-Modell. Die Wechselbezie-

hungen zwischen den Erfolgsfaktoren wirken sich auf die anderen Subsysteme

eines Unternehmens aus. Die Nutzung der neuen IuK-Technologie beeinflußt die

Personalstrategie insbesondere in der Beschaffung und Personalentwicklung.

Beispielsweise können die Mitarbeiter durch das Internet weltweit, zeitnah und

umfassend informiert werden. Neue Technologien und Produktionskonzepte

verändern die Anforderungsprofile der Mitarbeiter und damit die Personalstruktur.

Grundlagen

- Seite 11 -

2 Grundlagen

Das Marketing-Konzept auf die Personalpolitik anzuwenden reicht bis in den

Anfang der 70er Jahre zurück

. Im Personalbereich rückt damit ein unternehme-

risch-marktorientierter Ansatz in den Mittelpunkt der Aktivitäten (vgl. Wunderer

1991, S: 120). Die Anwendung von Marketingkonzepten auf den Personalbereich

wird im folgenden begründet. Dazu bedarf es zunächst einer Definition des

Marketingbegriffes. Meffert (2000, S. 8ff.) erläutert zwei wesentliche Interpreta-

tionen des Marketings. Seine eigene nennt er die klassische Interpretation.

Marketing ist demnach die

,,...Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen

Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten [...]. Durch eine dauerhafte Befrie-

digung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden."

Die Erläuterung des Marketingbegriffes bei Kotler/Bliemel (2001, S. 12) wird von

Meffert als moderne, generische Interpretation bezeichnet. Marketing ist danach

,,...ein[...] Prozeß im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und

Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und

andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen."

Auf weitere Interpretationen wird hier nicht eingegangen (siehe vertiefend:

Meffert 2000, S. 8ff.). Die beiden Ansätze zeigen wie eine Übertragung des

Produktmarketings auf den Personalbereich erfolgen kann. Die Austauschpart-

ner sind das Unternehmen und sein aktuelles und potentielles Personal.

Gegenüber dem Absatzmarkt handeln sie auf dem Arbeitsmarkt und versuchen

ihre Ziele zu erreichen bzw. ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Gemeinsam ist den

beiden Marketinginterpretationen die Orientierung auf die Kundenbedürfnisse

und die Annahme, daß Austauschprozesse nur stattfinden, wenn beide

,,Marktpartner" daraus einen Nutzen ziehen können. Das Streben nach

Austausch existiert, wenn ein Engpaß an den angebotenen Gütern oder

Dienstleistungen wahr genommen wird.

Siehe: v. Eckardstein, D. (1971); Fischer, G. (1961); Rippel, K. (1974); Schnellinger, F. (1975);

zitiert in Wunderer (1991, S. 121); Schmidbauer (1975, S. 22 ff.).

Grundlagen

- Seite 12 -

2.1 Definition von Personalmarketing

Es gibt in der Literatur enger oder weitere Definitionen für Personalmarketing.

Die engeren Definitionen reduzieren Personalmarketing auf Personalbeschaf-

fungsmaßnahmen am externen Arbeitsmarkt (vgl. Ausführungen in Dietmann

1993, S. 105ff.; Staude 1989, S. 169). In weitere Definitionen umfaßt Personal-

marketing die gesamte Personalpolitik. Dieser Ansatz der ,,langfristig angelegten,

mitarbeiterorientierten Personalpolitik" (Fröhlich/Maier 1991, S. 269) im internen

und externen Arbeitsmarkt findet sich in der einschlägigen Literatur am

häufigsten.

Personalmarketing ist demnach

die bewußte Beschäftigung mit den Interessen, Ansprüchen und Erwartungen der

gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeiter.

Das weitreichende Verständnis des Begriffes ist anerkannt. Trotzdem wird

Personalmarketing in Veröffentlichungen und in der betriebswirtschaftlichen

Praxis größtenteils mit der Personalbeschaffung gleichgesetzt. Die Grundlage

dieser Arbeit bildet die weite Definition des Personalmarketingbegriffes. Der

damit verbundene Umfang des Themas bedingt die Konzentration auf einen

Aspekt. Wie in der Einleitung erläutert, erfolgt er auf die Personalbeschaffung.

2.1.1 Ziele des Personalmarketings

Die drei wichtigsten Ziele des Personalmarketings sind: neue Mitarbeiter

gewinnen, vorhandene Mitarbeiter motivieren und ein positives Image des

Unternehmens aufbauen bzw. erhalten. Scholz (1992, S. 974) nennt dement-

sprechend die Funktionen des Personalmarketings:

· die

Akquisitionsfunktion

die Motivationsfunktion und

· die

Profilierungsfunktion.

Vgl. u.a. Schmidbauer (1975, S. 22ff.); Strutz (1989, S. 7ff.); Wunderer (1991, S.120ff.);

Simon/u.a. (1995, S. 13ff.).

Grundlagen

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Basis der Marketing-Aktivitäten ist die Analyse von attraktiven und effizienten

Arbeitsbedingungen, die anschließend gestaltet und kommuniziert werden (vgl.

Batz 1996, S. 177). Das Produkt ist somit alles, was mit der Arbeit an sich, aber

auch mit dem äußeren Erscheinungsbild des Unternehmens und dessen Kultur

im Inneren

zu tun hat. Alle Bereiche des Unternehmens haben dabei Einfluß

auf den Erfolg am inner- und außerbetrieblichen Arbeitsmarkt. Die Unterneh-

mensziele müssen deshalb mit der Personalmarketingstrategie

abgestimmt

sein.

2.1.2 Instrumente des Personalmarketings

Zur planmäßigen Gestaltung des Marktes gibt es unter anderem folgende

Instrumente des Personalmarketings (angelehnt an Wunderer 1991, S. 125;

Simon/u.a. 1995, S. 161 ff.):

Arbeitsmarktanalyse bzw. Personalforschung

· Benchmarkstudien

(Konkurrenzanalyse)

Gestaltung der Arbeitssituation (Arbeitsplatz, Betriebsklima, Unternehmenskultur,

Führungskultur, Aufgabeninhalte)

Entwicklungsmöglichkeiten (persönliche und fachliche Weiterbildungsmöglichkei-

ten)

· Entlohnung,

Anreize

Informations- und Kommunikationspolitik

· Bewerbungsmanagement

Image des Unternehmens und seiner Produkte

Der Einsatz dieser Instrumente sollte zielgruppenorientiert und auf die

Umsetzung ausgerichtet sein. Ein umfassendes Personalmarketingkonzept

bedeutet strategische, aktive Personalpolitik. Für ein erfolgreiches

Personalmarketing sind die Instrumente in einem optimalen Personalmarketing-

Mix einzusetzen (vgl. Batz 1996, S. 177). Dieser Mix ist die Kombination aus

Instrumenten, die vom Unternehmen zum Erreichen seiner Personalmarketing-

ziele eingesetzt werden.

Die Sichtweise, ein Unternehmen als eine Art Kultursystem zu begreifen, entstand in den 80er

Jahren. Demzufolge entwickeln Organisationen eigene unverwechselbare Vorstellungs-,

Orientierungsmuster und Symbole, die das Verhalten der Mitglieder nach innen und außen

prägen (vgl. Steinmann/Schreyögg 1997, S. 605).

Marketingstrategie ist ein längerfristiger Verhaltensplan. Dieser Plan ist auf die Marktteilnehmer

(Kunden und Wettbewerber) und die relevante Umwelt ausgerichtet und auf bestimmte Märkte

bzw. Marktsegmente bezogen (vgl. Meffert 2000, S. 8).

Grundlagen

- Seite 14 -

Die Gliederung des Personalmarketing-Mix kann nach dem ,,Four-P-Modell" von

McCarthy (1971, S. 23) erfolgen. Er teilt die Instrumente in vier Gruppen ein.

Andere Ansätze nennen weitere Bestandteile des Personalmarketing-Mix, auf die

hier nicht weiter eingegangen wird (u.a. Wunderer 1975, Sp.1692).

Marketinginstrument

Beispiele für Personalmarketing

Produkt (product)

Weiterbildungsmöglichkeiten

Preis (price)

Vergütungssysteme

Plazierung (place)

Angesprochene Zielgruppe

Absatzförderung (promotion)

Personalimagewerbung

Abb. 3: Marketing-Mix

(vgl. Batz 1996, S. 178f.)

Überträgt man die Grundlagen des Marketing-Managements von Kotler/Bliemel

(2001, S. 467ff.) auf die Personalbeschaffung, so sollte sich das Unternehmen

mit seinem Angebot gegenüber seinen Konkurrenten am Arbeitsmarkt

differenzieren und bei seiner Zielgruppe positiv positionieren

. Differenzieren

bedeutet aus Käufersicht, daß Unterschiede zwischen verschiedenen Produkten

und Marken festgestellt werden. Die Unterschiede werden an Merkmalen

festgestellt, die den Produkten und Marken zugeordnet werden und ein mentales

Bild ergeben. Diese Zuordnung wird Positionierung genannt. Für ein

Unternehmen sind die Positionierung und Differenzierung aufgrund des meist

austauschbaren Arbeitsplatzangebotes vorteilhaft besonders dann, wenn sich

die ,,objektiven" Eigenschaften der Beschäftigungsverhältnisse bei

unterschiedlichen Unternehmen immer ähnlicher werden (vgl. Scholz 1992, S.

977).

Das eigene Angebot am Markt im Vergleich zu Wettbewerbern zu differenzieren und

positionieren ist immer nötig, wenn ein Unternehmen nicht als einziges im Zielmarkt tätig ist.

,,Differenzierung ist das Festellen von unterschiedlichen Merkmalen [...] von Vergleichsobjekten

durch den Käufer. Positionieren ist die Zuordnung von Merkmalen zu Vergleichsobjekten durch

die Käufer"(Kotler/Bliemel 2001, S. 469f.).

Grundlagen

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2.1.3 Argumente für Personalmarketing

In zwei Zeiträumen wurde viel über Personalmarketing geschrieben: von 1968

bis 1975 und von 1986 bis heute (vgl. Bleis 1992, S. 9 f.; Dietmann 1993, S.

102). Die Veröffentlichungen scheinen von der Situation am Arbeitsmarkt und

dem jeweiligen Bild vom arbeitenden Menschen abzuhängen. Anfang der 70er

Jahre waren wie heute bestimmte Zielgruppen (z.B. Spezialisten und Führungs-

kräfte) knapp. Der externe Arbeitsmarkt hat sich für sie von einem Verkäufer- zu

einem Käufermarkt entwickelt (vgl. Dietmann 1993, S. 103 Fußnote; Rana, 2000,

S. 17)

Eine erfolgreiche Personalpolitik berücksichtigt diese Entwicklungen. Für

die Unternehmensziele bedeuten die Qualität und Einsatzbereitschaft des

Personals den langfristig wichtigsten Erfolgsfaktor.

Hochqualifiziertes Personal

zu gewinnen und zu binden, kann zur höherer Produktivität und größerem Profit

führen (vgl. Axelrod/u.a. 2001, S. 1).

Die örtliche und zeitliche Mobilität der Mitarbeiter ist ein Vorteil bei der Reaktion

auf Veränderungen, kann sich jedoch auch gegen die Unternehmen richten. Die

Fluktuation der Mitarbeiter und damit die Gefahr von Wissensverlusten nimmt

zu.

Abb. 4: Mitarbeiterloyalität

(Quelle: UK Government Labour Force Survey 1999, veröffentlicht in:

Computing, Juli 1999)

Vgl. Fröhlich./Maier (1991, S. 268); Wunderer (1991, S. 120); Söhlemann (1994, S. 338);

Simon./u.a. (1995, S. 9).

Grundlagen

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Der Großteil des Wissens steckt in den Köpfen der Mitarbeiter z.B. in Form von

implizitem Know-how wie kreativer Teamarbeit und Erfahrungswissen. Sie sind

die zentralen Wissensträger des Unternehmens

und das Risiko von Know-how-

Verlusten im heutigen wissensbasierten Wettbewerb kann erhebliche

Auswirkungen für ein Unternehmen haben (vgl. Knaese/Probst 2001, S. 35).

Der Mangel an Fach- und Führungskräften wird vielfach erwähnt. In Europa

fehlen laut Mitteilung des Bundesverbandes Informationswirtschaft, Telekommu-

nikation und neue Medien (Bitkom) 1,9 Millionen Spezialisten für Informations-

technik, Telekommunikation und E-Business

(DIHT 2001, März). Innerhalb

Westeuropas hat Deutschland den größten Fachkräftebedarf und kann 15

Prozent der Nachfrage nicht befriedigen. Es wird ein Anstieg der Nachfrage bis

zum Jahr 2003 auf 4,22 Millionen Experten prognostiziert. Auch der Bedarf an

Ingenieuren steigt. Die Situation wird sich durch die sinkende Zahl von

Absolventen technischer Studiengänge weiter verschärfen (VDI 2001, April). Die

deutsche Wirtschaft sieht durch diesen Mangel ihre Wettbewerbsfähigkeit

gefährdet und befürchtet Wachstumsverluste. Trotz der Verlangsamung der

Wirtschaftsentwicklung und dem Ende des New Economy Booms wird auch in

den USA eine Verschärfung des ,,war for talent" erwartet (Axelrod/u.a. 2001, S.

1). Gründe sind neben der demographischen Bevölkerungsentwicklung, die

Attraktivität kleinerer Betriebe, die es großen Organisationen schwer macht, gute

Leute für sich zu gewinnen und zu binden.

Der Faktor Arbeit unterliegt, im Gegensatz zu anderen Faktoren, wie dem

Finanzkapital, einem kontinuierlichen Wertverlust. Die begrenzte Nutzungs-

möglichkeit ergibt sich aufgrund der eingeschränkten Lebensarbeitszeit (vgl.

Wunderer 1998, S. 90). Längere Ausbildungszeiten, kürzere Wochenarbeitszei-

ten und frühere Pensionierung zeigen die zeitlich begrenzte Einsatzmöglichkeit

des Personals. Ein weiterer Aspekt, der zu einem verschärften Wettbewerb um

Arbeitskräfte führt, ist die demographische Entwicklung. Der Arbeitskräfte-

nachwuchs der besonders wichtigen Bevölkerungsgruppe der 15-25 Jahre alten

Personen wird laut Strutz (1989, S. 3) abnehmen. Infolge niedriger Geburtenquo-

ten und steigender Lebenserwartungen spricht Kleinherz (1998, S. 407) von der

Alterung der Industriegesellschaften. Dieser ,,Verlust an Wissen" kann nur durch

Abk. von engl.: electronic business = elektronisches Geschäft. Alle Formen elektronischer

Geschäftsprozesse. Gemeint sind alle Unternehmen oder Teile von ihnen, deren Geschäft auf

dem Internet basiert.

Grundlagen

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Investitionen in das Know-how des Personals und frühzeitige innovative

Strategien im Personalmarketing überwunden werden. So hat die Beschaffung

im Personalmarketing eine vorherrschende Bedeutung (vgl. Olfert 1990, S. 24).

2.2 Definition von Personalbeschaffung

Aufgabe der Personalbeschaffung ist:

die erforderliche Anzahl Mitarbeiter

mit der entsprechenden Qualifikation

zum geeigneten Zeitpunkt und

mit einer markt- und leistungsgerechten Bezahlung

zur Verfügung zu stellen (vgl. Jung 1999, S. 128). Am Anfang jedes Beschaf-

fungsprozesses steht die Personalbedarfsermittlung. Sie hat das Ziel, die

aktuellen und zukünftig benötigten personellen Kapazitäten zu bestimmen. Die

Planung ist auf die dauerhafte Sicherung und den Ausbau des Unternehmenser-

folges gerichtet. Ermittelt wird der quantitative, qualitative, zeitliche und örtliche

Personalbedarf (Oechsler 2000, S. 170f.). Im HRM hat die Personalbedarfser-

mittlung nach qualitativen Merkmalen besondere Bedeutung. Wichtig sind unter

anderem die Leistungsfähigkeit und das Potential des aktuellen Personals und

die künftig benötigten Kenntnisse und Fähigkeiten. Die festgestellten Zahlen sind

die Grundlage der Personalentwicklung und Personalbeschaffung.

Grundlage der Personalbeschaffung ist außer der Personalplanung auch die

Personalforschung. Sie trägt Informationen und Daten zusammen und

ausgewertet sie aus, die als Vorbereitung von Personalentscheidungen wertvoll

sein könnten. Wie die Marktforschung am Absatzmarkt im Produktmarketing, ist

die Personalforschung Basis des Personalmarketings. Die personelle Situation

und mögliche Entwicklungen aus Sicht des Unternehmens werden betrachtet.

Die externe Personalmarktforschung beschäftigt sich mit dem externen

Arbeitsmarkt und gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen. Arbeitsmarktanalysen

richten sich unter anderem auf die Anzahl und die Qualifizierung bestimmter

Arbeitskräfte auf lokalen, regionalen und internationalen Arbeitsmärkten. Die

Marktforschung hat das Ziel, Informationen über zukünftige Trends zu erhalten,

um geeignete Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen. Laut Hentze (1994,

S. 222) bestimmen die Ergebnisse der betrieblichen Arbeitsmarktforschung die

Grundlagen

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Auswahl der Beschaffungsinstrumente. Die Personalbeschaffung läßt sich in drei

Phasen gliedern (vgl. Mülder 1999, S. 14):

· Die

Informationsphase, in der Stellenanbieter und Suchender sich über das

jeweilige Angebot informieren.

· Die

Vereinbarungsphase, die die Kontaktaufnahme und die Auswahl enthält.

· Die

Abwicklungsphase mit den Einstellungsformalitäten und der Einarbeitung des

gewonnen Personals.

Die Personalbeschaffung kann am internen und externen Arbeitsmarkt erfolgen.

Je nach Beschaffungsweg ergeben sich Vor- oder Nachteile für das Unterneh-

men und die Mitarbeiter.

2.2.1 Interne Personalbeschaffung

Die interne Personalbeschaffung erfolgt beispielsweise mit Umwandlung von

Teilzeit- in Vollzeitarbeitsverträgen oder im Rahmen innerbetrieblicher

Stellenausschreibungen (vgl. Oechsler, 2000, S. 240 f.; Bühner 1994, S. 101).

Die interne Beschaffung ist schneller und erheblich kostengünstiger, als die am

externen Arbeitsmarkt. Personalwerbungs-, Einstellungs- und Einarbeitungsko-

sten werden zum großen Teil gespart. Die Mitarbeiter können langfristig bei ihrer

Arbeit beobachtet werden. Ihr Potential ist dadurch gut zu bewerten und sie sind

mit der Unternehmenskultur vertraut. Aufstiegsmöglichkeiten erhöhen die

Motivation der eigenen Mitarbeiter und damit die Personalbindung. Nachteile

ergeben sich allerdings durch Spannungen beim nicht berücksichtigten Personal

und durch sogenannte Betriebsblindheit.

2.2.2 Externe Personalbeschaffung

Bei externer Personalbeschaffung kommen ,,neues" Wissen und Ideen in das

Unternehmen. Der Bewerber konnte bei anderen Organisationen Erfahrungen

sammeln. Seine Ausbildungskosten liegen außerhalb des eigenen Unterneh-

mens. Auf dem externen Personalmarkt kann ein breiteres Spektrum an

Personal angesprochen werden. Der qualitative und quantitative Personalbedarf

wird nicht, wie bei der internen Beschaffung, nur verschoben, sondern direkt

gelöst. Externe Personalbeschaffung ist andererseits oft mit hohen Beschaf-

fungskosten und einem zeitaufwendigen Prozeß verbunden. Die Möglichkeit von

Fehlbesetzungen ist gegenüber der Auswahl aus vorhandenen Mitarbeitern

erhöht (vgl. Oechsler 2000, S. 249; Bühner 1994, S. 101). Die externe

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2001
ISBN (eBook): 9783832447274
ISBN (Paperback): 9783838647272
DOI: 10.3239/9783832447274
Dateigröße: 4.3 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin – unbekannt
Erscheinungsdatum: 2001 (November)
Note: 1,7
Schlagworte: personalmarketing personalbeschaffung electronic human resource internet e-hr online-rekrutierung

Autor

Pamela Plath (Autor:in)