Konzentration als Alternative zu strategischen Allianzen in einem liberalisierten Luftverkehrsmarkt
©2000
Diplomarbeit
103 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
In den letzten zwanzig Jahren haben Deregulierung und Privatisierung die Rahmenbedingungen des internationalen Luftverkehrs maßgeblich verändert. Daneben ist auch der internationale Luftverkehr als globale Industrie den Auswirkungen einer zunehmenden Globalisierung ausgesetzt. Globalisierte Wertschöpfungsprozesse führen in allen Branchen zu wachsenden Anforderungen an Effizienz und Effektivität der Infrastruktur zur Unterstützung der internationalen Arbeitsteilung. Eine solche Entwicklung macht eine Anpassung der Flugstreckennetzwerke und Flugpläne an die veränderten Anforderungen für Fluggesellschaften unvermeidbar. Als zentrales Instrument zur Anpassung an diese Anforderungen haben sich strategische Allianzen herausgebildet, deren Zahl ebenso wie die Intensität der Zusammenarbeit in den letzten Jahren deutlich zugenommen haben.
Ein zentrales Element bei der Erklärung der strategischen Allianz als dominierende Strategie für Airlines sind bestehende regulatorische Einflussfaktoren. Im Rahmen fortschreitender weltweiter Liberalisierungsbemühungen ist jedoch auch in der Luftverkehrsbranche eine Lockerung staatlicher Eigentumsbeschränkungen und bilateraler Kooperationsabkommen langfristig sehr wahrscheinlich. Für die anvisierte Arbeit soll davon ausgegangen werden, dass die bestehenden Restriktionen weitestgehend aufgehoben sind. Insbesondere wird die Annahme gemacht, dass Fusionen und Akquisitionen neben strategischen Allianzen als alternative Optionen zur Verfügung stehen. Im Falle einer solchen Deregulierung wird von verschiedenen Autoren unterstellt, dass auch im internationalen Luftverkehr ein intensiver Konzentrationsprozess einsetzen wird. In den bisherigen Arbeiten zu Kooperationen im Luftverkehr wurde die Konzentration als Alternative zu strategischen Allianzen in einem liberalisierten Luftverkehrsmarkt erkannt und Einschätzungen bezüglich eines möglichen Konzentrationsprozesses gegeben. Bislang fehlt allerdings noch eine Untersuchung dieser Problematik auf theoretischer Basis. Insbesondere scheinen auch die Auswirkungen, die sich durch Existenz eines weitreichenden Allianzgefüges auf die Vorteilhaftigkeit der Konzentration als alternativer Organisationsform ergeben, noch keine hinreichende Berücksichtigung gefunden zu haben.
Das Ziel der anvisierten Arbeit ist die theoriegeleitete Untersuchung von Konzentration als alternative Strategie zu bestehenden strategischen Allianzen für Linienfluggesellschaften des […]
In den letzten zwanzig Jahren haben Deregulierung und Privatisierung die Rahmenbedingungen des internationalen Luftverkehrs maßgeblich verändert. Daneben ist auch der internationale Luftverkehr als globale Industrie den Auswirkungen einer zunehmenden Globalisierung ausgesetzt. Globalisierte Wertschöpfungsprozesse führen in allen Branchen zu wachsenden Anforderungen an Effizienz und Effektivität der Infrastruktur zur Unterstützung der internationalen Arbeitsteilung. Eine solche Entwicklung macht eine Anpassung der Flugstreckennetzwerke und Flugpläne an die veränderten Anforderungen für Fluggesellschaften unvermeidbar. Als zentrales Instrument zur Anpassung an diese Anforderungen haben sich strategische Allianzen herausgebildet, deren Zahl ebenso wie die Intensität der Zusammenarbeit in den letzten Jahren deutlich zugenommen haben.
Ein zentrales Element bei der Erklärung der strategischen Allianz als dominierende Strategie für Airlines sind bestehende regulatorische Einflussfaktoren. Im Rahmen fortschreitender weltweiter Liberalisierungsbemühungen ist jedoch auch in der Luftverkehrsbranche eine Lockerung staatlicher Eigentumsbeschränkungen und bilateraler Kooperationsabkommen langfristig sehr wahrscheinlich. Für die anvisierte Arbeit soll davon ausgegangen werden, dass die bestehenden Restriktionen weitestgehend aufgehoben sind. Insbesondere wird die Annahme gemacht, dass Fusionen und Akquisitionen neben strategischen Allianzen als alternative Optionen zur Verfügung stehen. Im Falle einer solchen Deregulierung wird von verschiedenen Autoren unterstellt, dass auch im internationalen Luftverkehr ein intensiver Konzentrationsprozess einsetzen wird. In den bisherigen Arbeiten zu Kooperationen im Luftverkehr wurde die Konzentration als Alternative zu strategischen Allianzen in einem liberalisierten Luftverkehrsmarkt erkannt und Einschätzungen bezüglich eines möglichen Konzentrationsprozesses gegeben. Bislang fehlt allerdings noch eine Untersuchung dieser Problematik auf theoretischer Basis. Insbesondere scheinen auch die Auswirkungen, die sich durch Existenz eines weitreichenden Allianzgefüges auf die Vorteilhaftigkeit der Konzentration als alternativer Organisationsform ergeben, noch keine hinreichende Berücksichtigung gefunden zu haben.
Das Ziel der anvisierten Arbeit ist die theoriegeleitete Untersuchung von Konzentration als alternative Strategie zu bestehenden strategischen Allianzen für Linienfluggesellschaften des […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 4725
Fritz, Thomas: Konzentration als Alternative zu strategischen Allianzen in einem liberalisierten
Luftverkehrsmarkt / Thomas Fritz - Hamburg: Diplomica GmbH, 2001
Zugl.: Köln, Universität, Diplom, 2000
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i
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...i
Verzeichnis der Abbildungen ...iv
Verzeichnis der Tabellen...iv
Verzeichnis der Abkürzungen ...v
1. Einleitung ...1
1.1 Problemstellung ...1
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit...2
2. Theoretische Grundlagen ...3
2.1 Die Begriffe der Strategischen Allianz und Konzentration...3
2.1.1. Kooperation und Konzentration als Unternehmenszusammenschlüsse ...3
2.1.1.1 Motive für Zusammenschlüsse ...5
2.1.1.2 Klassifikationskriterien für Kooperationen...7
2.1.2 Strategische Allianz ...8
2.1.3 Konzentration ...10
2.2 Theoretische Ansätze zu Zusammenschlüssen und ihr Erklärungsgehalt ...11
2.2.1 Industrieökonomischer Ansatz...11
2.2.1.1 Theoretische Grundlagen ...11
2.2.1.2 Erklärungsbeitrag für Allianz und Konzentration ...15
2.2.2 Betrachtung kritischer Ressourcen...17
2.2.2.1 Theoretische Grundlagen ...17
2.2.2.2 Erklärungsgehalt für Allianz und Konzentration ...19
2.2.3 Transaktionskostenansatz ...22
2.2.3.1 Theoretische Grundlagen ...22
2.2.3.2 Erklärungsgehalt für Allianz und Konzentration ...24
3. Die Luftverkehrsindustrie als Untersuchungsgegenstand ...26
3.1 Charakterisierung der Luftverkehrsbranche ...27
3.1.1 Industriestruktur im Luftverkehr ...27
ii
3.1.1.1 Verhandlungsmacht der Zulieferer...28
3.1.1.2 Verhandlungsmacht der Abnehmer ...29
3.1.1.3 Gefahr durch Substitutionsprodukte ...30
3.1.1.4 Gefahr durch neue Wettbewerber...31
3.1.1.5 Rivalität unter etablierten Anbietern...34
3.1.2. Erfolgsfaktoren für Luftverkehrsgesellschaften...35
3.1.2.1 Erfolgsfaktor Flugnetz...35
3.1.2.2 Erfolgsfaktor Image und Qualität der Leistung...37
3.1.2.3 Erfolgsfaktor Yield-Management...37
3.1.2.4 Erfolgsfaktor Kostenmanagement...39
3.1.3 Entwicklung der Regulierung im Luftverkehr ...40
3.2 Unternehmenszusammenschlüsse im Luftverkehr ...41
3.2.1 Die Bedeutung von Unternehmenszusammenschlüssen im Luftverkehr...41
3.2.2 Motive für Unternehmenszusammenschlüsse im Luftverkehr ...43
3.2.2.1 Motive auf der Kostenseite ...44
3.2.2.2 Motive auf der Erlösseite ...45
3.2.3 Bereiche der Zusammenarbeit ...47
3.2.3.1 Kooperation bei Netzwerk und Flugplan ...48
3.2.3.2 Kooperationsfeld Marktauftritt ...51
3.2.3.3 Kooperation bei Verkauf und Vertrieb...52
3.2.3.4 Kooperationen außerhalb des Kerngeschäfts...53
3.2.4 Kooperation versus Konzentration im Luftverkehr ...54
4. Konzentration als Alternative zu strategischen Allianzen im Luftverkehr ...55
4.1 Analyse vor dem Hintergrund des industrieökonomischen Ansatzes...55
4.1.1 Industrieökonomische Ansatzpunkte im Luftverkehr...55
4.1.1.1 Economies of density und scale ...56
4.1.1.2 Ausbau der Marktposition am Heimathub und Produktdifferenzierung ...57
4.1.1.3 Risikodiversifikation ...58
4.1.1.4 Zusammenschluss mit Wettbewerbern...58
4.1.2 Zwischenergebnis...59
4.2 Analyse unter Berücksichtigung kritischer Ressourcen...60
4.2.1 Strategische Ressourcen im Luftverkehr ...60
4.2.1.1 Strategische Ressourcen und Zusammenschlüsse ...61
4.2.1.2 Airline-Allianzen scale oder link alliances? ...63
iii
4.2.2 Resource-Dependence-Betrachtung ...64
4.2.3 Zwischenergebnis...66
4.3 Analyse vor dem Hintergrund des Transaktionskostenansatzes...67
4.3.1 Die Bedeutung spezifischer Investitionen in Luftverkehrsallianzen ...67
4.3.1.1 Ausrüstung und Marketing...68
4.3.1.2 Anpassung der Flugpläne...69
4.3.2 Opportunistisches Verhalten in strategischen Allianzen ...71
4.3.2.1 Opportunismus und gemeinsame Leistungserstellung ...71
4.3.2.1 Opportunismus und spezifische Investitionen...72
4.3.3 Opportunistisches Verhalten bei Konzentration...73
4.3.4 Vergleich der Transaktionskosten in Allianz und Konzentration ...75
4.4 Zusammenfassung der Ergebnisse der theoretischen Analyse ...76
5. Zusammenfassung und Ausblick ...77
Anhang A: Globale Allianz-Netzwerke im Luftverkehr ...79
Literaturverzeichnis ...80
iv
Verzeichnis der Abbildungen
Abbildung 2-1: Modifiziertes Structure-Conduct-Performance Paradigma ... 12
Abbildung 2-2: Modell einer Wertschöpfungskette ... 14
Abbildung 3-1: Branchenstruktur des Luftverkehrs... 28
Abbildung 3-2: Wertschöpfungskette einer Airline... 44
Abbildung 3-3: Klassifizierung der Aktivitäten außerhalb des Kerngeschäfts... 53
Verzeichnis der Tabellen
Tabelle 2-1:
Strategische Vorteile und Kosten von strategischen Allianzen... 15
Tabelle 2-2:
Transaktionskostenvorteile strategischer Allianzen... 25
Tabelle 3-1:
Zusammenfassung der Alliance Surveys 96-00. ... 42
Tabelle 4-1:
Beeinflussung der Wettbewerbsposition durch
Zusammenschlüsse ... 56
Tabelle 4-2: Opportunismus in verschiedenen Phasen der Konzentration ... 74
v
Verzeichnis der Abkürzungen
Abb. ... Abbildung
Art... Artikel
Aufl. ... Auflage
BA... British Airways
bzgl. ... bezüglich
bzw.. ... beziehungsweise
ca... circa
CRS... Computer Reservation System
d.h. ... das heißt
etc... et cetera
EU ... Europäische Union
evtl... eventuell
f ... folgende
ff ... fortfolgende
FFP... Frequent Flyer Program
GAO ... General Accounting Office
inkl. ... inklusive
hrsg. v... herausgegeben
IATA ... International Air Transport Association
ICAO... International Civil Aviation Organization
IT ... Informationstechnologie
Kap. ... Kapitel
M&A... Mergers and Acquisitions
n.b. ... nicht bekannt
sog... sogenannte
Tab. ... Tabelle
u.a. ... und andere
vgl... vergleiche
z.B. ... zum Beispiel
1
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
In den letzten zwanzig Jahren haben Deregulierung und Privatisierung die Rahmenbe-
dingungen des internationalen Luftverkehrs maßgeblich verändert. Daneben ist auch
der internationale Luftverkehr als globale
1
Industrie den Auswirkungen einer zuneh-
menden Globalisierung
2
ausgesetzt. Globalisierte Wertschöpfungsprozesse führen in
allen Branchen zu wachsenden Anforderungen an Effizienz und Effektivität der Infra-
struktur zur Unterstützung der internationalen Arbeitsteilung.
3
Eine solche Entwicklung
macht eine Anpassung der Flugstreckennetzwerke und Flugpläne an die veränderten
Anforderungen für Fluggesellschaften
4
unvermeidbar. Als zentrales Instrument zur An-
passung an diese Anforderungen haben sich strategische Allianzen herausgebildet,
deren Zahl ebenso wie die Intensität der Zusammenarbeit
5
in den letzten Jahren deut-
lich zugenommen haben.
Ein zentrales Element bei der Erklärung der strategischen Allianz als dominierende
Strategie für Airlines sind bestehende regulatorische Einflussfaktoren.
6
Im Rahmen
fortschreitender weltweiter Liberalisierungsbemühungen
7
ist jedoch auch in der Luftver-
kehrsbranche eine Lockerung staatlicher Eigentumsbeschränkungen und bilateraler
Kooperationsabkommen langfristig sehr wahrscheinlich.
8
Für die anvisierte Arbeit soll
davon ausgegangen werden, dass die bestehenden Restriktionen weitestgehend auf-
gehoben sind. Insbesondere wird die Annahme gemacht, dass Fusionen und Akquisiti-
onen neben strategischen Allianzen als alternative Optionen zur Verfügung stehen. Im
Falle einer solchen Deregulierung wird von verschiedenen Autoren unterstellt, dass
auch im internationalen Luftverkehr ein intensiver Konzentrationsprozess einsetzen
wird. In den bisherigen Arbeiten zu Kooperationen im Luftverkehr wurde die Konzentra-
1
Vgl. zur Abgrenzung globaler Industrien z.B. P
ORTER
/F
ULLER
(1989) und P
ORTER
(1990), zum Luftver-
kehr auch H
ANLON
(1996), der feststellt "Air transport has always been a global industry, but one which
was served by national firms" H
ANLON
(1996) S. 2 sowie W
ALKER
(1999) S. 96.
2
Vgl. zur genaueren Spezifizierung des Globalisierungsbegriffs D
ELFMANN
(1998) S. 63.
3
Vgl. zu den Auswirkungen verschiedener Globalisierungstrends auf die Luftverkehrsindustrie
S
TEININGER
(1999) S. 1f und S. 105f.
4
Die Begriffe Airline, Fluggesellschaft, Luftverkehrsunternehmen, Carrier und Luftverkehrsgesellschaft
werden in dieser Arbeit synonym verwendet.
5
Vgl. G
ALLACHER
(1999) S. 34ff.
6
Vgl. W
IEZOREK
(1998) S. 42; S
TEININGER
(1999) S. 47f; M
ALANIK
(1998
)
S. 12.
7
Für eine Darstellung dieser Bemühungen im Luftverkehr vgl. W
ALKER
(1999) S. 96f.
2
tion als Alternative zu strategischen Allianzen in einem liberalisierten Luftverkehrsmarkt
erkannt und Einschätzungen bezüglich eines möglichen Konzentrationsprozesses ge-
geben. Bislang fehlt allerdings noch eine Untersuchung dieser Problematik auf theore-
tischer Basis. Insbesondere scheinen auch die Auswirkungen, die sich durch Existenz
eines weitreichenden Allianzgefüges auf die Vorteilhaftigkeit der Konzentration als al-
ternativer Organisationsform ergeben, noch keine hinreichende Berücksichtigung ge-
funden zu haben.
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Das Ziel der anvisierten Arbeit ist die theoriegeleitete Untersuchung von Konzentration
als alternative Strategie zu bestehenden strategischen Allianzen für Linienfluggesell-
schaften des Passageverkehrs unter Abstraktion von rechtlichen Beschränkungen.
Dies schließt insbesondere eine kritische Überprüfung der These ein, dass Allianzen in
einem deregulierten Umfeld weitestgehend durch Konzentration abgelöst werden. Die
theoretische Analyse wird vergleichend auf Grundlage des industrieökonomischen An-
satzes, des ressourcenorientierten und des Resource-Dependence Ansatzes sowie
des Transaktionskostenansatzes vorgenommen. Hierbei soll, ausgehend von der Exis-
tenz bestehender Allianzen, analysiert werden, inwieweit eine Liberalisierung die Ablö-
sung von Allianzbeziehungen durch Konzentration zur Folge hätte.
Für diese Untersuchung ist die vorliegende Arbeit in drei Hauptteile unterteilt. Im An-
schluss an diese Einleitung sollen in Kapitel zwei die zugrunde liegenden theoretischen
Konzepte dargestellt werden. Dazu sollen zunächst der Begriff der strategischen Alli-
anz als Spezifikation des Kooperationsbegriffes sowie der Begriff der Konzentration in
den Zusammenhang des Begriffes Unternehmenszusammenschluss eingeordnet wer-
den. Eine begriffliche Präzisierung und Abgrenzung führt zu Arbeitsdefinitionen für die
Begriffe der strategischen Allianz und der Konzentration. Daran anschließend werden
die theoretischen Grundlagen der zur Beurteilung von Allianz und Konzentration he-
rangezogenen Ansätze und ihr Erklärungsgehalt dargestellt.
Das dritte Kapitel dient einer Konkretisierung des Untersuchungsgegenstands der Ar-
beit. Zunächst wird in Abschnitt 3.1 die Linienluftverkehrsbranche anhand der Analyse
von Branchenstruktur, unternehmensinterner Erfolgsfaktoren und der Entwicklung
rechtlicher Rahmenbedingungen dargestellt. In Abschnitt 3.2 sollen Unternehmenszu-
8
Vgl. W
IEZOREK
(1998) S. 4f.
3
sammenschlüsse im Linienluftverkehr aufbauend auf den bestehenden Allianzen hin-
sichtlich der zugrunde liegenden Motive und Kooperationsfelder als strategisches In-
strument für Airlines vorgestellt werden.
Das eigentliche Problem der Beurteilung der Konzentration als Alternative zu diesen
strategischen Allianzen für Luftverkehrsgesellschaften wird in Kapitel vier analysiert.
Die hierfür notwendige vergleichende Bewertung findet auf Basis der in Absatz 2.2 vor-
gestellten Theorien statt. Hierbei wird insbesondere untersucht, ob es unter Beachtung
der grundlegenden Ansatzpunkte dieser Theorien möglich ist, eine jeweilige Bewertung
abzuleiten. Außerdem soll überprüft werden, ob auf Grundlage der Aussagen der ver-
schiedenen Ansätze und unter Berücksichtigung ihres Erklärungsgehaltes eine ge-
meinsame Aussage zur Vorteilhaftigkeit von Konzentration gegenüber strategischen
Allianzen abgeleitet werden kann.
Im letzten Kapitel folgen eine Zusammenfassung und ein Ausblick auf notwendige Er-
weiterungen der vorgestellten Ergebnisse für das konkrete Verhalten des Airline-
Managements zwischen Konzentration und Kooperation.
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Die Begriffe der Strategischen Allianz und Konzentration
Bei der begrifflichen Abgrenzung von strategischen Allianzen bemerkt man, dass in der
Literatur eine weitgehende Uneinheitlichkeit vorherrscht, während der Begriff der Kon-
zentration einheitlich abgegrenzt wird. Übereinstimmung ist nur bei der Einordnung der
strategischen Allianz als Spezialfall der Kooperation festzustellen.
9
Im folgenden soll
daher mit einer Abgrenzung von Konzentration und Kooperation als verschiedene For-
men des Unternehmenszusammenschlusses begonnen werden. Darauf aufbauend
kann eine Arbeitsdefinition für den Begriff der strategischen Allianz herausgearbeitet
werden.
2.1.1. Kooperation und Konzentration als Unternehmenszusammenschlüsse
Kooperation und Konzentration werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur unter
dem Begriff Unternehmenszusammenschluss zusammengefasst.
10
Unter einem Unter-
nehmenszusammenschluss versteht man die Verbindung von bisher rechtlich und wirt-
9
Vgl. A
LBERS
(2000) S. 3.
10
Vgl. W
ÖHE
(1993) S. 403ff, I
HRIG
(1991); K
NOBLICH
(1969) S. 499f.
4
schaftlich selbständigen Unternehmen zu größeren Wirtschafteinheiten, wobei die
rechtliche Selbständigkeit der Beteiligten nicht aufgehoben werden muss.
11
Dabei wird
anhand des Kriteriums der wirtschaftlichen und rechtlichen Selbständigkeit in Koopera-
tion und Konzentration unterschieden.
Kooperative Zusammenschlüsse sind freiwillig, und die beteiligten Unternehmen blei-
ben rechtlich und in den nicht von der Kooperation betroffenen Geschäftsbereichen
auch wirtschaftlich selbständig.
12
Eine Konzentration liegt hingegen dann vor, wenn die
Partner vollständig ihre wirtschaftliche Selbständigkeit oder außerdem noch ihre recht-
liche Selbständigkeit verlieren.
13
Weiterhin beschränkt sich die Kooperation auf Teilbereiche der wirtschaftlichen Aktivi-
täten der Kooperationspartner.
14
Eine Abstimmung von Teilaktivitäten umfasst jedoch
immer eine freiwillige Einschränkung der Autonomie der Partner. Die individuelle Ent-
scheidungsfreiheit wird in den der Kooperation unterliegenden Bereichen zugunsten
kollektiver Entscheidungen eingeschränkt, und es entsteht eine wirtschaftliche Abhän-
gigkeit.
15
Da wirtschaftliche Selbständigkeit als wichtiges Abgrenzungsmerkmal gegen-
über der Konzentration angeführt wird
16
, ist diese Abgrenzung also nicht so eindeutig,
wie es zunächst erscheint.
Aufgrund entstehender Abhängigkeiten kann ebenfalls, trotz bestehender formal-
rechtlicher Kündbarkeit, nicht immer uneingeschränkt von einer Austrittsfreiheit als
Merkmal der Kooperation ausgegangen werden. Im Verlauf einer Kooperation kann es
zu Interdependenzverschiebungen kommen, die eine Abhängigkeit einzelner Unter-
nehmen von der Kooperation zur Folge hat und zu einer begrenzten Reversibilität der
Kooperationsentscheidung führt.
17
Der Begriff der Kooperation dient als Überbegriff für das gesamte Spektrum unterneh-
merischer Zusammenarbeit rechtlich selbständiger Unternehmen. Dieses Spektrum
umfasst neben der im folgenden zu definierenden strategischen Allianz auch Begriffe
11
Vgl. W
ÖHE
(1993) S. 403.
12
Vgl. B
LOHM
(1980) Sp. 1112; S
TRAUBE
(1975) S. 65.
13
Vgl. W
ÖHE
(1993) S. 410f.
14
Vgl. W
ÖHE
(1993) S. 403 und 410
sowie
S
TRAUBE
(1975) S. 65.
15
Es ergibt sich also eine gewisse Abhängigkeit zwischen den Partnern, vgl. L
UTZ
(1993) S. 36. Dieses
Spannungsfeld von Autonomie und Interdependenz wird auch als ,,Paradoxon der Kooperation" bezeich-
net. Vgl. T
RÖNDLE
(1987) S. 17.
16
Vgl. K
NOBLICH
(1969) S. 498ff; W
ÖHE
(1993) S. 403ff; B
ÜCHS
(1991) S. 3.
17
Vgl. L
UTZ
(1993) S. 35.
5
wie Joint Venture, Wertschöpfungspartnerschaft und strategisches Netzwerk. Zur Ab-
grenzung und Festlegung einer Definition für die strategische Allianz und soll ein kurzer
Überblick über die Motive und die in der Literatur angeführten Klassifikationskriterien
für Unternehmenszusammenschlüsse dargestellt werden.
2.1.1.1 Motive für Zusammenschlüsse
Unternehmen gehen Zusammenschlüsse mit externen Partnern
18
in der Überzeugung
ein, ihre Ziele dadurch besser erreichen zu können als durch alternative Maßnahmen.
19
Somit stellen Zusammenschlüsse in erster Linie ein Instrument zur Verfolgung indivi-
dueller Ziele der beteiligten Unternehmen dar.
20
Das grundsätzliche Bestreben eines Unternehmens liegt in der Sicherstellung der ei-
genen Existenz durch langfristige Gewinnmaximierung.
21
Der Gewinn, definiert als die
Differenz zwischen Erlös und Kosten, kann durch Erlössteigerung auf der einen und
Kostensenkung auf der anderen Seite erhöht werden. P
ORTER
identifiziert diese beiden
Ansatzpunkte als die Quellen von Wettbewerbsvorteilen. Er definiert hierbei Angebots-
differenzierung und Kostensenkung neben der Nischenstrategie als alternative Strate-
gien zur Erlangung dieser Wettbewerbsvorteile.
22
In Zusammenschlüssen wird Ge-
winnsteigerung in Folge von Synergien
23
auf Kosten- und Erlösseite durch gemeinsa-
me Leistungserstellung angestrebt. Sie dienen daher in diesem Sinne der Erlangung
und dem Ausbau von Wettbewerbsvorteilen.
Für Kooperationen lassen sich aus der Literatur folgende Motive zusammenfassen:
Risikoreduktion, Zeitvorteile, Betriebsgrößenvorteile, Know-how-Transfer/ Ressourcen-
zugang, Marktzugang und Marktmachtmotive. Diese Motive zielen, mit Ausnahme an-
gestrebter Betriebsgrößenvorteile als reines Kostensenkungsmotiv, in der Mehrzahl
gleichermaßen auf eine Angebotsdifferenzierung wie auf eine Kostensenkung.
24
18
Dem externen Wachstum durch Zusammenschluss steht die Möglichkeit des internen Wachstums
durch Expansion der eigenen Geschäftstätigkeit gegenüber.
19
Vgl. M
ÜLLER
-S
TEWENS
/G
OCKE
(1995) S. 42f.
20
Die Motivation der Partner liegt also auch in Kooperationen nicht unbedingt in der Schaffung eines
gemeinsamen kooperationsspeszifischen Wettbewerbsvorteils, sondern dieser ist vielmehr Mittel zur
Erreichung eigener Ziele, die durchaus unterschiedlicher Natur sein können. Vgl. L
UTZ
(1993) S. 20ff.
21
Vgl. T
RÖNDLE
(1987) S. 39.
22
Vgl. P
ORTER
(1986) S. 31; P
ORTER
(1980) S. 35ff
23
Synergien bestehen in der Erzielung von höheren Erlösen bei gegebenem Input bzw. der Realisierung
eines gegebenen Outputniveaus bei geringerem Ressourceneinsatz. Vgl. Albers (2000) S. 13ff.
24
Vgl. etwa M
ICHEL
(1996) S. 39f; B
RONDER
/P
RITZL
(1992) S. 27f und B
ACKHAUS
/M
EYER
(1993) S. 331. In
6
Neben diesen Motiven werden unter dem Begriff der Globalisierung
25
und ihrer Auswir-
kungen verschiedene externe Faktoren zusammengefasst, die Anreize zur Bildung von
Kooperationen bieten.
26
Diese Faktoren umfassen die globale Konvergenz von Kon-
sumentenpräferenzen, ständig steigende Forschungs- und Entwicklungsausgaben,
kürzere Produktlebenszyklen durch beschleunigten technischen Fortschritt, erhöhte
Unsicherheit und ständige Veränderung der Unternehmensumwelt und der Wettbe-
werbsbedingungen.
27
Grundsätzlich können durch Konzentration ähnliche Motive verfolgt werden wie durch
Kooperationen.
28
,,Indeed, alliances between competing firms on the one hand and horizontal acquisitions on
the other are alternative moves. In order to join forces, pool assets, combine resources, and
exploit synergies, firms can either choose to collaborate on well defined areas of business
while retaining their strategic autonomy, or they can completely and permanently merge
their operations within a new and expanded legal entity."
29
Daneben existiert eine Reihe von Motiven, die nur durch Konzentration umgesetzt wer-
den können. Diese umfassen die Erhöhung des Umsatzes, Übernahme eines ineffi-
zienten Managements, die Möglichkeit zur Kapitalanlage, steuerliche Erwägungen so-
wie Prestigedenken des eigenen Managements bzw. die Suche nach Herausforde-
rung.
30
Weiterhin ist die wettbewerbseinschränkende Wirkung einer Konzentration auf-
grund der vollständigen Ausschaltung eines Wettbewerbers größer als bei einer Ko-
operation.
31
der englischsprachigen Literatur wird das Marktzugangsmotiv nur in Bezug auf eine Internationalisie-
rungsstrategie betrachtet. Vgl. etwa C
ONTRACTOR
/L
ORANGE
(1988) S.9f; C
HILD
/F
AULKNER
(1998) S. 69ff
sowie P
ORTER
/F
ULLER
(1989) S. 321f. Für eine ausführliche theoretische Darstellung der zugrunde lie-
genden Ansätze vgl. Abschnitt 2.2.
25
Vgl. zur genaueren Spezifizierung des Globalisierungsbegriffs D
ELFMANN
(1998) S. 63 sowie
M
ACHARZINA
(1995) S. 728f.
26
Für eine ausführliche Diskussion des Globalisierungsbegriffes vgl. C
HILD
/F
AULKNER
(1998) S. 69ff;
M
ÜLLER
-S
TEWENS
/G
OCKE
(1995) sowie O
HMAE
(1989) S. 143, der feststellt ,,globalization mandates alli-
ances, makes them absolutely essential to strategy."
27
Vgl. C
HILD
/F
AULKNER
(1998) S. 71; G
OMES
-C
ASSERES
(1996) S. 51ff; O
HMAE
(1989) S. 144ff.
28
Vgl. G
ARETTE
/D
USSAUGE
(2000) S. 61; S
CHALLENBERG
(1995) S. 26ff und S. 77, der anhand von Funk-
tionszielen eine substitutive Beziehung zwischen Kooperation und Konzentration feststellt.
29
G
ARETTE
/D
USSAUGE
(2000) S. 63.
30
Für einen Überblick über die Motive für Konzentration vgl. B
ROUTHERS
/H
ASTENBURG
/V
EN
(1998) S.
348f; H
ARRISON
(1997) S. 168ff; C
OPELAND
/W
ESTON
(1983) S. 561ff sowie B
REALEY
/M
YERS
(1991) S.
821ff.
31
Vgl. C
OPELAND
/W
ESTON
(1983) S. 567.
7
Im folgenden werden mögliche Klassifizierungskriterien eingeführt, die insbesondere
die definitorische Abgrenzung strategischer Allianzen von anderen Kooperationsformen
ermöglichen sollen.
2.1.1.2 Klassifikationskriterien für Kooperationen
Den mannigfaltigen praktischen Ausgestaltungsformen kooperativer Beziehungen steht
eine ebenfalls enorme Vielzahl von Einzelbegriffen zu deren Kategorisierung gegen-
über, die weder trennscharf noch einheitlich in ihrer Verwendung sind.
32
Es wird daher
in der Regel eine Klassifizierung anhand eines Kriterienkataloges angestrebt, für des-
sen Ausgestaltung ebenfalls eine Vielzahl von Kriterien zur Verfügung steht.
33
Ein grundlegendes und für Konzentration und strategische Allianz gleichermaßen an-
wendbares Kriterium ist die Richtung des Zusammenschlusses, wonach in horizontale,
vertikale und diagonale Zusammenschlüsse unterschieden werden kann.
34
Horizontale Zusammenschlüsse finden statt zwischen Unternehmen, die auf der glei-
chen Marktstufe stehen und gleichartige oder substituierbare Güter anbieten, mithin
zwischen Wettbewerbern.
35
Vertikale Zusammenschlüsse umfassen Unternehmen aus
der gleichen Branche, die auf unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen agieren, zwi-
schen denen also eine Lieferanten-Abnehmer-Beziehung besteht.
36
Vertikale Zusam-
menschlüsse können entweder vorwärts auf nachgelagerte Wertschöpfungsstufen oder
rückwärts auf vorgelagerte Stufen gerichtet sein.
37
Diagonale Zusammenschlüsse lie-
gen zwischen Unternehmen unterschiedlicher Branchen vor.
Für Kooperationen bietet sich unter Einbeziehung der in Abschnitt 2.1.1 eingeführten
Merkmale weiterhin das Konzept der Kooperationsintensität als Klassifizierungskriteri-
32
S
YDOW
identifiziert über 20 keineswegs überschneidungsfreie Begriffe. Vgl. S
YDOW
(1992) S. 61ff;
ebenfalls findet sich ein Überblick bei B
ACKHAUS
/M
EYER
(1993) S. 332; S
CHALLENBERG
(1995) S. 9ff so-
wie C
HILD
/F
AULKNER
(1998) S. 99ff.
33
Vgl. Albers (2000) S. 8ff; C
HILD
/F
AULKNER
(1998) S. 99ff.
34
Vgl. unter anderem B
ACKHAUS
/M
EYER
(1993) S. 330f; S
CHALLENBERG
(1995) S. 9; W
ÖHE
(1993) S.
411f, der diagonale Zusammenschlüsse als ,,anorganische Zusammenschlüsse" bezeichnet. Ebenfalls
finden sich die Bezeichnungen heterogene bzw. konglomerate Zusammenschlüsse. Vgl. J
ÄCKEL
(1991)
S. 33.
35
Vgl. G
ABLER
(1997) S. 2245.
36
Vgl. B
ACKHAUS
/M
EYER
(1993) S. 330; K
NOBLICH
(1968) S. 505.
37
Vgl. W
ÖHE
(1993) S. 412.
8
um an.
38
Die Kooperationsintensität lässt sich in den drei Dimensionen Zeithorizont,
Formalisierungsgrad und Ressourcenzuordnung bestimmen.
39
Bezüglich des Zeithorizontes unterscheidet man danach, ob die Zusammenarbeit lang-
oder kurzfristig angelegt ist. Der Formalisierungsgrad der Kooperation wird unterschie-
den nach Ausgestaltung der Rechtsform sowie Verfahrens- und Kommunikationsre-
geln. Ein hoher Formalisierungsgrad besteht bei einer eigenständigen Rechtsform der
Kooperation, detaillierten Regeln für die gemeinsame Leistungserstellung und einer
damit einhergehenden intensiven Kommunikation.
40
Die von den beteiligten Partnern
für die Kooperation zur Verfügung gestellten Ressourcen umfassen Management, Ka-
pital-, Produktionsressourcen und dergleichen. Bei der Festlegung der Ressourcenzu-
ordnung besteht ein Kontinuum zwischen Ressourcenpoolung und der Durchführung
gemeinschaftlicher Aktivitäten bei weitgehender Trennung der eingesetzten Ressour-
cen.
Das Spektrum unterschiedlicher Kooperationsintensitäten deckt die gesamte Bandbrei-
te kooperativer Organisationsformen ab, die durch die Pole marktliche Transaktion und
Konzentration abgegrenzt wird.
41
2.1.2 Strategische Allianz
Die einschlägige Literatur bietet eine Vielzahl von Definitionen für den Begriff der stra-
tegischen Allianz, so dass es notwendig ist, für diese Arbeit ein einheitliches Begriffs-
verständnis festzulegen.
42
Alle Definitionen weisen die Merkmale von Kooperationen
ebenfalls als Charakteristika strategischer Allianzen auf. Daher ist es an dieser Stelle
38
Vgl. A
LBERS
(2000) S. 8ff.
39
Vgl. B
RONDER
/P
RITZL
(1992) S. 33ff, die diese drei Dimensionen zur Spezifikation des Begriffs der
Verflechtungsintensität verwenden. S
PEKMAN
, I
SABELLA
und M
AC
A
VOY
, die den Begriffe der ,,alliance" für
sämtliche Kooperationsformen verwenden, verwenden nur zwei Dimensionen, den Zeithorizont und das
Ausmaß der geteilten Kontrolle. Vgl. S
PEKMAN
/I
SABELLA
/M
AC
A
VOY
(2000) S. 40.
40
B
RONDER
und P
RITZL
identifizieren gegenseitige Kontrolle durch wechselseitige Aufsichtsratsbeset-
zung als Merkmal hoher Formalisierung. Vgl. B
RONDER
/P
RITZL
(1992) S. 34 sowie P
EFFER
/S
ALANCIK
(1978) S. 144ff. G
OMES
-C
ASSERES
sieht in Kapitalbeteiligungen einen Hinweis auf einen hohen Formali-
sierungsgrad. Vgl. G
OMES
-C
ASSERES
(1994) S. 64.
41
Vgl. C
HILD
/F
AULKNER
(1998) S. 99f sowie die Ausführungen zum Transaktionskostenansatz in Ab-
schnitt 2.2.3.
42
Vgl. in der deutschsprachigen Literatur H
AMMES
(1995) S. 60; B
ACKHAUS
/M
EYER
(1993) S. 332; Lutz
(1994) S. 44; B
RONDER
/P
RITZL
(1992) S. 17; S
YDOW
(1992) S. 63; M
ICHEL
(1996) S. 9ff. In der englisch-
sprachigen Literatur umfasst der Begriff in der Regel ein weiteres Spektrum von Kooperationsformen und
schließt insbesondere auch das Joint Venture als Kooperationsform mit ein. Vgl. G
ULATI
(1998) S. 293;
L
ORANGE
/R
OOS
/B
RONN
(1997) S. 251f, G
ARETTE
/D
USSAUGE
/M
ITCHELL
(2000) S. 99.
9
angezeigt, strategische Allianzen als Spezialfall der Kooperation von anderen koopera-
tiven Formen abzugrenzen.
Bezüglich der Kooperationsrichtung wird in der Mehrzahl der Definitionen die Auffas-
sung vertreten, dass strategische Allianzen horizontale Zusammenschlüsse von poten-
ziellen Wettbewerbern sind.
43
Weiterhin wird für den Zeithorizont in der Regel von einer
langfristigen Ausrichtung ausgegangen.
44
Der Formalisierungsgrad wird als eher hoch
angesehen, wobei jedoch eine Kapitalbeteiligung weitestgehend ausgeschlossen wird.
Eine eindeutige Bestimmung der Ressourcenzuordnung als Charakteristikum kann
nicht festgestellt werden.
45
Vielmehr findet sich in den Definitionsansätzen immer ein
Zielbezug in der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen
46
. Da dieser Zielbezug auf fast
alle Arten der Kooperation zutrifft, kann er nicht als Abgrenzungskriterium dienen.
Eine Abgrenzung gegenüber dem Begriff des strategischen Netzwerkes wird ebenfalls
anhand verschiedener Dimensionen vorgenommen. B
ACKHAUS
und M
EYER
verstehen
unter strategischen Netzwerken vertikale oder diagonale Kooperationen und grenzen
sie so von horizontal ausgerichteten strategischen Allianzen ab.
47
Weiterhin wird der
Begriff des strategischen Netzwerkes oft durch die Existenz einer Führung durch eine
fokale Organisation von den gleichberechtigt geführten
48
strategischen Allianzen abge-
grenzt.
49
Im folgenden soll unter strategischen Allianzen
50
eine auf Dauer angelegte, horizontale
Kooperation gleichberechtigter Partner verstanden werden, die einen hohen Formali-
sierungsgrad aufweist.
51
43
Vgl. hierzu H
AMMES
(1995) S. 60; L
UTZ
(1994) S. 44; B
ACKHAUS
/M
EYER
(1993) S. 332;
P
RAHALD
/D
OZ
/H
AMEL
(1989). Im Gegensatz dazu schließen verschiedene Autoren auch vertikale und
diagonale Allianzen mit ein. Vgl. B
RONDER
/P
RITZL
(1992) S. 32; G
ULATI
(1998) S. 293.
44
Vgl. C
HILD
/F
AULKNER
(1998) S. 122; N
ETZER
(1999) S. 12; im Gegensatz dazu sieht L
UTZ
strategische
Allianzen als temporäre Gebilde Vgl. L
UTZ
(1994) S. 43.
45
Vgl. Albers (2000) S. 11.
46
Vgl. B
ACKHAUS
/M
EYER
(1993) S. 330; H
AMMES
(1994) S. 60; Lutz (1994) S. 44; S
YDOW
(1992) S. 63.
47
Vgl. B
ACKHAUS
/M
EYER
(1993) S. 332.
48
Vgl. S
PEKMAN
/I
SABELLA
/M
AC
A
VOY
(2000) S. 38ff.
49
Vgl. S
YDOW
(1992) S. 81. In englischsprachigen Beiträge wird diese fokale Unternehmung als ,,hub
firm" bezeichnet. Vgl. J
ARILLO
(1988) S. 32.
50
Die Begrife strategische Allianz und Allianz werden im folgenden synonym verwendet.
51
Vgl. A
LBERS
(2000) S.12.
10
2.1.3 Konzentration
Die Abgrenzung der Konzentration erfolgt in der Regel anhand des Kriterium der wirt-
schaftlichen und rechtlichen Unabhängigkeit. Hierdurch wird die Konzentration von al-
len Formen der Kooperation, mithin auch von der strategischen Allianz, unter den oben
genannten Einschränkungen trennscharf abgrenzt. Im folgenden sollen unter dem Beg-
riff der Konzentration insbesondere Akquisitionen und Fusionen betrachtet werden.
52
Als Akquisitionen werden Transaktionen bezeichnet, bei denen ein Unternehmen Teile
oder die Gesamtheit eines anderen Unternehmens erwirbt und dadurch einen beherr-
schenden Einfluss auf das übernommene, aber rechtlich weiterhin selbständige Unter-
nehmen erlangt.
53
Das akquirierte Unternehmen verliert also vollständig seine wirt-
schaftliche Selbständigkeit. Akquisitionen lassen sich insbesondere durch die Existenz
einer Kontrollmehrheit abgrenzen, strategische Allianzen können jedoch maximal eine
Minderheitsbeteiligung umfassen.
54
Das für strategische Allianzen konstitutive Kriterium
der Gleichordnung der Partner wird durch ein Über- bzw. Unterordnungsverhältnis er-
setzt.
Unter Fusion wird die rechtliche und wirtschaftliche Vereinigung zweier oder mehrerer
Unternehmen verstanden. Dies kann entweder durch Aufnahme einer Unternehmung
in eine andere oder die gemeinsamen Gründung einer neuen Gesellschaft umgesetzt
werden.
55
Mit dieser Vereinigung geht eine organisatorische Integration einher, die im
Gegensatz zur strategischen Allianz die Weisungsbefugnis als Koordinationsinstrument
ermöglicht. In Abgrenzung zur Akquisition verlieren die Transaktionspartner nicht nur
ihre wirtschaftliche, sondern auch ihre rechtliche Selbständigkeit. Fusionen beziehen
sich immer auf die gesamte Unternehmung.
Entscheidendes Abgrenzungskriterium ist die Über-/Unterordnung bzw. die Weisungs-
befugnis bei Akquisition und Fusion im Gegensatz zu Gleichberechtigung und gemein-
52
Diese Begriffe entsprechen dem englischsprachigen Begriffspaar der ,,Mergers and Acquisitions". Vgl.
L
UTZ
(1994) S. 47.
W
ÖHE
listet zwar ein größere Zahl von Konzentrationsformen auf. Diese Vielzahl re-
sultiert jedoch aus der Darstellung verschiedener Rechtsformen für die grundlegenden Arten der Kon-
zentration. Vgl. W
ÖHE
(1993) S. 410f.
53
Vgl. M
ÜLLER
-S
TEWENS
/G
OCKE
(1993) S. 37 sowie W
ÖHE
(1993) S. 438ff für eine ausführliche Darstel-
lung der rechtlichen Konstruktionen von Akquisitionen.
54
M
ÜLLER
-S
TEWENS
/G
OCKE
(1995) S. 37.
55
Vgl. W
ÖHE
/B
ILSTEIN
(1998) S. 108ff.
11
samer Entscheidungsfindung in strategischen Allianzen.
56
Im folgenden sollen Fusion
und Akquisition unter dem Begriff der Konzentration zusammengefasst werden.
57
2.2 Theoretische Ansätze zu Zusammenschlüssen und ihr Erklärungsgehalt
An dieser Stelle sollen theoretische Ansätze dargestellt werden, die einen Beitrag zur
Erklärung der Existenz von Unternehmenszusammenschlüssen leisten. Diese sollen
als Grundlage für den Vergleich von Allianz und Konzentration dienen. Der industrie-
ökonomische und der ressourcenorientierte Ansatz begründen als strategieorientierte
Ansätze die Existenz von Zusammenschlüssen auf Grundlage verschiedener Konzepte
zur Erlangung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen. Der Transaktionskostenansatz
als organisationstheoretischer Ansatz zielt hingegen auf die Identifikation der optimalen
Organisationsform von Austauschbeziehungen ab.
2.2.1 Industrieökonomischer Ansatz
2.2.1.1 Theoretische Grundlagen
Die Industrieökonomik ist als eine theoriegeleitete empirische Forschungsrichtung zu
verstehen, die den Zusammenhang zwischen Markt- bzw. Industriestruktur, Marktver-
halten und Marktergebnis zum Gegenstand hat.
58
Grundlegender Ansatzpunkt ist das
auf B
AIN
und M
ASON
zurückgehende ,,structure-conduct-performance"-Paradigma. Die-
ses Paradigma unterstellt einen deterministischen Zusammenhang zwischen der ex-
tern konzeptualisierten Marktstruktur (structure) und dem Marktergebnis (performance),
wobei Unternehmen ihr Verhalten (conduct) lediglich den exogenen Anforderungen
anpassen. Unterschiede in Unternehmensstrategie und politik spielen eine unterge-
ordnete Rolle.
59
,,The market structure of an industry determines or strongly influences the crucial aspects of
its market conduct and thus indirectly determines certain strategic dimensions of its market
performance."
60
56
Vgl. S
PEKMAN
/I
SABELLA
/M
AC
A
VOY
(2000) S. 39f.
57
Hiermit wird dem angloamerikanischen Begriffsverständnis von Mergers & Acquisitions entsprochen.
Vgl. hierzu beispielhaft C
OPELAND
/W
ESTON
(1983) S. 559ff; B
REALEY
/M
YERS
(1991) S. 817ff;
G
ARETTE
/D
USSAUGE
(2000)..
58
Vgl. G
ABLER
(1997) S. 184.
59
Vgl. S
YDOW
(1992) S. 174; H
AMMES
(1994) S. 71ff.
60
B
AIN
(1968) S. 430.
12
Die Marktstruktur wird beschrieben durch Art und Anzahl der in diesem abgrenzbaren
Markt agierenden Wettbewerber, deren Kostenstrukturen, den Grad der vertikalen In-
tegration mit Lieferanten und Abnehmern sowie Markteintritts- und Marktaustrittsbarrie-
ren.
61
Das Marktverhalten der innerhalb dieser Struktur agierenden Unternehmen um-
fasst den Einsatz der Marketinginstrumente, insbesondere der Preispolitik sowie Inves-
titionsverhalten und Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen. Als Konsequenz
aus Marktstruktur und Marktverhalten erkennt man das Marktergebnis hinsichtlich Ver-
sorgung, Gewinnhöhe, Beschäftigung, Innovationsrate und Produktvielfalt.
P
ORTER
hat diesen klassi-
schen deterministischen
Bezugsrahmen um Aspekte
des strategischen Mana-
gements erweitert.
62
Neben
der Anerkennung des Ein-
flusses der Branchenstruk-
tur auf den Unternehmens-
erfolg bezieht
P
ORTER
die
vom Unternehmen verfolg-
te
Wettbewerbsstrategie
als entscheidenden Erfolgsfaktor mit ein. Die Marktstruktur wird nicht mehr als exogen
aufgefasst, sondern ist durch eine optimale Ausgestaltung der Unternehmensstrategie
ebenfalls beeinflussbar.
63
Diese Endogenisierung der Marktstruktur als Erweiterung
des Structure-Conduct- Performance Paradigmas
64
ist in Abb. 2-1 dargestellt. P
ORTER
sieht die Analyse der Branchenstruktur
65
als grundlegende Voraussetzung für die Be-
stimmung der optimalen Wettbewerbsstrategie.
66
In seiner Betrachtung wird die Bran-
chenstruktur von
fünf Wettbewerbskräften
geprägt: der Verhandlungsmacht der Zuliefe-
rer, der Verhandlungsmacht der Abnehmer, der drohenden Konkurrenz durch neue
61
Vgl zu den grundlegenden Ausführungen über die Industrieökonomik S
CHERER
/R
OSS
(1990);
S
HEPHERD
(1979); B
AIN
(1968);
J
ACQUEMIN
(1986).
62
Vgl. P
ORTER
(1981) S. 613 sowie P
ORTER
(1980); P
ORTER
(1985).
63
So können Produktinnovationen, Werbeaufwendungen und Kooperationsstrategien die Marktstruktur
grundlegend verändern. Vgl. S
YDOW
(1992) S. 174.
64
Vgl. H
AMMES
(1994) S. 71ff.
65
Im englischen Original verwendet P
ORTER
den Begriff ,,Industry structure", im deutschen Sprach-
gebrauch hat sich hierfür der Begriff der Branchenstruktur durchgesetzt.
66
Vgl. P
ORTER
(1980) S. 3.
13
Wettbewerber, der Gefahr durch Substitutionsprodukte und der Rivalität innerhalb der
Branche.
67
Die Verhandlungsmacht der Zulieferer ist stark, wenn die Zulieferindustrie von wenigen
Anbietern dominiert wird, einzelne Zulieferer einzigartige Produkte herstellen, die nur
schwer substituiert werden können, Zulieferer die Möglichkeit zur vertikalen Vorwärtsin-
tegration haben und/oder das eigene Unternehmen für die Zulieferer keine große Be-
deutung hat.
Die Verhandlungsmacht der Abnehmer wächst, wenn die Preissensibilität aufgrund ge-
ringer Differenzierungsanforderungen hoch ist, auf der Anbieterseite eine starke Kon-
zentration vorliegt, die Gefahr vertikaler Rückwärtsintegration besteht, geringe Umstel-
lungskosten bei einem Anbieterwechsel entstehen und/oder die Abnehmer durch hohe
Markttransparenz über einen guten Informationsstand verfügen.
Eine Gefahr durch Substitutionsprodukte besteht bei einer starken Substitutionsnei-
gung der Abnehmer durch geringe Bindung an die eigenen Produkte sowie ein relativ
günstiges Preis-/Leistungsverhältnis bestehender und potenzieller Substitutionsproduk-
te.
Eine Bedrohung durch neue Wettbewerber besteht bei geringen Markteintrittsbarrieren.
Potenzielle Eintrittsbarrieren sind Kostendegressionseffekte sowie skaleneffektunab-
hängige Kostenvorteile, wie z.B. geschützte Technologien, unternehmensspezifisches
Wissen und Lerneffekte, günstiger Zugang zu Ressourcen/Distributionswegen sowie
günstige geographische Standorte der etablierten Unternehmen. Weiterhin erschweren
erheblicher Kapitalaufwand als sunk costs, ein hoher Grad an Produktdifferenzierung
sowie staatliche Subventionen und rechtliche Marktzugangsbeschränkungen den
Markteintritt.
Die Rivalität innerhalb der Branche schließlich ist groß, wenn viele gleichstarke Anbie-
ter konkurrieren, die Branche niedrige Wachstumsraten aufweist, unzureichende Mög-
lichkeiten zur Produktdifferenzierung bestehen, Kapazitätserweiterungen nur in großen
Stufen möglich sind, die Wettbewerber diesem Markt eine hohe Bedeutung beimessen
und/oder hohe Marktaustrittsbarrieren
68
existieren.
67
Für eine ausführliche Darstellung der Branchenstrukturanalyse vgl. P
ORTER
(1980) S. 4ff.
68
Marktaustrittsbarrieren bestehen z.B. in spezialisierten Anlagen, Abfindungskosten, strategischen Ab-
hängigkeiten, emotionalem Widerstand des Managements sowie staatlicher Einflussnahme. Vgl. P
ORTER
(1980) S. 20f.
14
Das Zusammenspiel dieser fünf Einflussfaktoren determiniert die Wettbewerbsintensi-
tät. Die Wettbewerbsstrategie soll das Unternehmen vor dem Einfluss dieser Wettbe-
werbskräfte schützen. Dabei soll eine Position eingenommen werden, die entweder die
Fähigkeiten des Unternehmens optimal zum Schutz nutzt oder versucht, einen Einfluss
auf die Struktur selbst zu nehmen.
69
P
ORTER
definiert hierzu die drei generischen Wett-
bewerbsstrategien Differenzierung, Kostenführerschaft und eine Nischenstrategie.
70
Die Industrieökonomische Perspektive kann auch als outside-in Ansatz bezeichnet
werden. Die unternehmensexterne Branchenstruktur ist Ausgangspunkt der Analyse,
die optimale Positionierung des Unternehmens innerhalb der Branchenstruktur bzw.
deren Beeinflussung wird als die Quelle von Wettbewerbsvorteilen aufgefasst.
Um Wettbewerbsvorteile zu erreichen und dauerhaft zu erhalten, ist eine konsequente
Ausrichtung aller Aktivitä-
ten an der Wettbewerbs-
strategie unabdingbar.
P
ORTER
hat hierzu das
Analysekonzept der Wert-
schöpfungskette
71
entwi-
ckelt. Dabei wird in primäre
und sekundäre Wertschöp-
fungsaktivitäten
72
unter-
schieden, wie in Abb.2-2
dargestellt. Bei der Analyse der Wertschöpfungskette ist es notwendig, sowohl die ein-
zelnen Aktivitäten als auch die Verbindungen zwischen diesen Aktivitäten zu untersu-
chen.
73
Die Wertschöpfungskette einer Unternehmung ist in ein übergeordnetes Wert-
69
Vgl. P
ORTER
(1980) S. 29f.
70
Vgl. P
ORTER
(1980) S. 34ff; P
ORTER
(1985) S. 11 sowie die Ausführungen in Abschnitt 2.1.1.1.
71
Vgl. P
ORTER
(1985) S. 33ff.
72
Primäre (Basis-) Wertschöpfungsaktivitäten befassen sich mit der physischen Herstellung von Produk-
ten bzw. Dienstleistungen sowie deren Verkauf und Übermittlung an Abnehmer. Sie stehen in direkten
Zusammenhang mit der Marktversorgung. Sekundäre Wertschöpfungsaktivitäten haben die Aufgabe,
den Strom der primären Aktivitäten aufrecht zu erhalten, indem sie die Versorgung des Unternehmens
mit Inputfaktoren, technologischen und menschlichen Ressourcen sowie anderen Funktionen sicherstel-
len. Vgl. P
ORTER
(1985) S.39.
73
Vgl. P
ORTER
(1985) S. 48ff.
15
system eingebettet, das auch die Wertschöpfungsketten vor- und nachgelagerter Un-
ternehmen umfasst.
74
2.2.1.2 Erklärungsbeitrag für Allianz und Konzentration
Unternehmenszusammenschlüsse dienen aus industrieökonomischer Sicht vor allem
zur Verbesserung der Wettbewerbsposition sowie einer Beeinflussung der Branchen-
struktur.
75
Unternehmenszusammenschlüsse können ebenfalls eine Reaktion auf Ver-
änderungen der Branchenstruktur sein.
76
,,Structural change frequently erodes the existing sources of competitive advantage [...]
Firms seek coalitions in order to respond quickly and without the expense of acquisition
while retaining independence. This implies that some coalitions may be transitional devices
that ultimately dissolve or lead to merger."
77
Zusammenschlüsse werden dann als überlegene Strategie aufgefasst, wenn die da-
durch erzielbare Wettbewerbsposition alleine nicht zu verwirklichen ist. Für Allianzen
78
werden strategische Vorteile und Kosten identifiziert, die in Tabelle 2-1 dargestellt sind.
Strategische Vorteile
Strategische Kosten
· Erzielung von Skalenvorteilen und
Voranschreiten auf der Lernkurve
· Zugriff auf Technologien, Know-
how, Distributionswege oder Kapital
von Kooperationspartnern
· Reduktion unternehmerischen Risi-
kos
· Beeinflussung der Branchenstruktur
· Koordinationskosten / Bindung
von Managementkapazität
· Mögliche Untergrabung der eige-
nen Wettbewerbsposition
· Eventuell resultierende ungünstige
Verhandlungsposition gegenüber
den Partnern durch entstehende
Abhängigkeit
Tab. 2-1: Strategische Vorteile und Kosten von strategischen Allianzen
Quelle: In Anlehnung an P
ORTER
/F
ULLER
(1989) S. 323ff
74
Vgl. P
ORTER
(1985) S. 34 Die Verbindungen zwischen den einzelnen Wertschöpfungsketten hat eben-
falls entscheidenden Einfluss auf den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Vgl. P
ORTER
(1985) S. 50f.
75
Vgl. S
YDOW
(1992) S. 174;
H
ARRIGAN
(1985) S. 21ff sowie
C
HILD
/F
AULKNER
(1998) S. 18, die bzgl. stra-
tegischer Allianzen als Form des Zusammenschlusses in offensive Allianzen zur Weiterentwicklung der
eigenen Wettbewerbsvorteile sowie defensive Allianzen zur Sicherung der eigenen Marktposition durch
die Schaffung von Eintrittsbarrieren unterscheiden.
76
Vgl. H
AMMES
(1994); H
AMMES
(1995) S. 85ff.
77
P
ORTER
/F
ULLER
(1989) S. 329.
78
Die von P
ORTER
und F
ULLER
als ,,coalitions" bezeichneten kooperativen Zusammenschlüsse entspre-
chen weitestgehend der Arbeitsdefinition strategischer Allianzen aus Abschnitt 2.1.2. ,,Coalitions are
formal long-term alliances between firms that link aspects of their business but fall short of merger. [...]
international coalitions among firms that compete in the same industry" P
ORTER
/F
ULLER
(1989) S. 315.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2000
- ISBN (eBook)
- 9783832447250
- ISBN (Paperback)
- 9783838647258
- DOI
- 10.3239/9783832447250
- Dateigröße
- 1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Universität zu Köln – Architektur und Bauingenieurwesen
- Erscheinungsdatum
- 2001 (November)
- Schlagworte
- luftverkehrsallianzen branchenstruktur luftverkehr airline-allianzen konzentration transaktionskostenansatz ansatz strategische allianzen
