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Verdrängt die extrinsische die intrinsische Motivation?

Eine empirische Untersuchung anhand von Unternehmen am Neuen Markt

Diplomarbeit 2001 124 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung
1.1 Allgemeine Einleitung
1.2 Verortung des Themas aus ökonomischer Perspektive

2. Theoretische Überlegungen zu intrinsischer/extrinsischer Motivation und dem Verdrängungseffekt
2.1 Motivation und Motivierung
2.2 Intrinsische und extrinsische Motivation
2.3 Der Verdrängungseffekt aus sozialpsychologisch-ökonomischer Sicht
2.4 Der Verdrängungseffekt im spezifischen Kontext der Arbeitsmotivation
2.5 Existiert der Verdrängungseffekt wirklich? Empirische Befunde
2.6 Wie kann man intrinsische Motivation messen?
2.7 Der Verdrängungseffekt aus soziologischer Perspektive
2.8 Ist die intrinsische Motivation per se gut?
2.9 Der Einfluss der Mitarbeiterkapitalbeteiligung auf die intrinsische Motivation

3. Die Fallstudien
3.1 Methodik
3.2 Darstellung der Fallstudien
3.2.1 Fallstudie: Unternehmen T: „Telekommunikation/Datentechnik“
3.2.2 Fallstudie: Consors Discount-Broker AG
3.2.3 Fallstudie: Unternehmen E: „E-Business Enabler“
3.3 Zusammenfassung der Fallstudien

4. Empfehlungen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhang: Protokolle der Interviews
I. Unternehmen T: „Telekommunikation/Datentechnik“
II. Consors Discount-Broker AG
III. Unternehmen E: „E-Business Enabler“

„Extrinsische Anreize wirken wie Drogen. Sie vernebeln Realitäten, bereiten kurzfristige Glücksmomente, und die Dosis muß immer weiter erhöht werden, damit man sie noch merkt. Dies erfolgt entweder über die Steigerung der Dosis oder über den Wechsel der Droge, die neue Erlebnisse und Symbole auslöst. Unternehmen mit extrinsischen Anreizsystemen sind Drogendealer, die einen zunächst süchtig machen, und Drogenabhängige zugleich, da sie von den nun Abhängigen selbst abhängig sind und die Drogen auch noch selber bezahlen müssen. Ein unglücklicher Zirkel, oder?“

Peter Littmann & Stefan A. Jansen (2000: 242)

1. Einleitung

1.1 Allgemeine Einleitung

Wenn Menschen arbeiten, tun sie dies einerseits um damit ihren Lebensunterhalt zu verdienen. Andererseits ist die Arbeit an sich bei vielen aber auch eine Quelle der Freude und Erfüllung. Die Psychologie stellt zur Beschreibung dieses Sachverhalts ein Begriffspaar zur Verfügung: intrinsische und extrinsische Motivation. Eine Person ist dann intrinsisch motiviert, eine Aktivität zu unternehmen, wenn sie keine sichtbare Belohnung als die Aktivität selbst erhält. Extrinsisch motiviert ist dagegen ein Verhalten, das über außerhalb der Tätigkeit liegende Anreize (z.B. Bezahlung) ausgelöst bzw. aufrechterhalten wird. Üblicherweise sind bei arbeitenden Menschen beide Komponenten der Motivation vorhanden. Die vorliegende Arbeit geht der Frage nach, in welcher Beziehung diese beiden Komponenten zueinander stehen und ob es eventuell dazu kommt, dass die intrinsische Motivation durch die extrinsische verdrängt wird.

Die Vorgehensweise ist dabei, dass zuerst die theoretische Diskussion in der Literatur zu diesem Thema aufgegriffen wird, um sich anschließend durch die Fallstudienmethode dem Thema empirisch zu nähern. Im Fokus dieser Fallstudien stehen dabei junge, technologieorientierte Unternehmen, welche am Neuen Markt[1] – einem Teilsegment des deutschen Aktienmarktes – notiert sind. Können wir bei der Entwicklung dieser Unternehmen beobachten, dass innerhalb selbiger die intrinsische durch die extrinsische Motivation verdrängt wird? In vielen dieser Unternehmen wurden in den letzten Jahren Aktienoptionsprogramme für Mitarbeiter eingeführt. Diese Aktienoptionsprogramme können starke extrinsische Anreize setzten und die zentrale Frage ist, ob dadurch die intrinsische Motivation der Mitarbeiter verdrängt wird.

Im Folgenden wird das Thema im Kapitel 1.2 einleitend noch aus ökonomischer Perspektive verortet.

Anschließend werden die Begriffe Motivation, Motivierung, intrinsische und extrinsische Motivation diskutiert. In den Kapiteln 2.3 und 2.4 wird dann der Verdrängungseffekt aus einer sozialpsychologischen Perspektive und im spezifischen Kontext der Arbeitsmotivation dargestellt. Im Kapitel 2.5 werden einige empirische Befunde zur Existenz des Verdrängungseffekts dargestellt und im Anschluss geklärt, wie intrinsische Motivation gemessen werden kann. Das Kapitel 2.7 widmet sich exkursorisch der Betrachtung des Verdrängungseffekts aus einer soziologischen Perspektive. Darauf folgend wird die Frage behandelt, ob die intrinsische Motivation per se vorteilhaft ist. Im Kapitel 2.9 werden dann die theoretischen Grundlagen zur Mitarbeiterkapitalbeteiligung und insbesondere zu Aktienoptionsprogrammen, wie sie in Unternehmen am Neuen Markt verbreitet sind, gelegt.

Danach werden im dritten Kapitel die Fallstudien einschließlich der Forschungsmethode dargestellt und einige Folgerungen gezogen.

Im letzten Kapitel wird abschließend eine Empfehlung gegeben, wie der Handlungskontext im Unternehmen gestaltet sein müsste, um intrinsisch motiviertes Arbeiten zu ermöglichen.

1.2 Verortung des Themas aus ökonomischer Perspektive

Zur Einleitung wird im Folgenden die Thematik dieser Arbeit aus institutionen-ökonomischer Perspektive verortet.

Ausgangspunkt allen Wirtschaftens ist das Knappheitsproblem. „Der größte Beitrag zur Knappheitsbewältigung wird durch Arbeitsteilung und Spezialisierung erbracht.“ (Picot et al. 1999: 1). Nach Picot gelingen in Organisationen Arbeitsteilung und Spezialisierung auf der einen sowie Tausch und Abstimmung auf der anderen Seite mehr oder weniger gut. Die Beseitigung dabei auftretender Mängel kann als das Organisationsproblem begriffen werden, welches sich analytisch[2] in ein Koordinationsproblem und ein Motivationsproblem aufteilen lässt. (Vgl. Picot 1999, S. 5-10.) Das folgende Schaubild verdeutlicht diesen Sachverhalt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1: Das Organisationsproblem (aus Picot 1999: 10)

Das Koordinationsproblem ist das Problem des Nicht-Wissens darüber, was zu tun ist. Beim Motivationsproblem geht es zusätzlich um die Überwindung des Nicht-Wollens der Akteure, die ja auch immer eigene Ziele verfolgen.

Wie wird diesen Problemen begegnet?

„Zur Bewältigung ihrer Koordinations- und Motivationsprobleme setzen die Wirtschaftssubjekte eine Vielzahl unterschiedlicher Instrumente ein.“ (Picot 1999: 10)

Diese Instrumente lassen sich als Institutionen bezeichnen. „Institutionen sind sanktionierbare Erwartungen, die sich auf die Verhaltensweisen eines oder mehrerer Individuen beziehen.“ (Picot 1999: 11)

Diese Institutionen lassen sich in übergeordnete und untergeordnete Institutionen gliedern, wobei übergeordnete Institutionen die Gestaltungsmöglichkeiten der jeweils untergeordneten eingrenzen. Beispielsweise muss sich die Arbeitsgesetzgebung an den Grundrechten orientieren. Das Arbeitsrecht gibt den Rahmen für die Gestaltung von Individualarbeitsverträgen vor. An der Ausgestaltung dieser muss sich wiederum die Gestaltung der einzelnen Arbeitsprozesse orientieren. (vgl. Picot 1999: 12)

Es liegt also eine Institutionenhierarchie vor, deren oberste Ebene die fundamentalen Institutionen bilden. Diese sind evolutionär entstanden und legen die grundlegenden Handlungsrechte und Handlungspflichten fest. Die Wichtigsten von ihnen sind die Menschenrechte, Grundregeln und -normen, die Sprache und das Geld. (vgl. Picot 1999: 13/14)

Der obersten Ebene untergeordnet finden sich die abgeleiteten Institutionen. Diese können im Gegensatz zu den fundamentalen Institutionen eher Gegenstand rationaler Planung werden. Picot[3] zählt zu den abgeleiteten Institutionen Gesetze, Gerichtsurteile, Verträge[4] und organisatorische Regelungen. (vgl. Picot 1999: 15-20)

Zwischen den fundamentalen und den abgeleiteten Institutionen stehen die sog. konstitutionellen Institutionen. „Sie werden im Rahmen von Gesellschaftsverträgen festgelegt und oftmals im nachhinein verfassungsrechtlich kodifiziert.“ (Picot 1999: 21) Man kann diese konstitutionellen Handlungsrechte und –pflichten des Einzelnen in unantastbare Freiheitsrechte, konstitutionelle Entscheidungsrechte und Verfügungsrechte unterteilen. (vgl. Picot 1999: 20-23)

Als Institutionensubstitute, die ebenso zur Lösung von Motivations- und Koordinationsproblematik beitragen können, nennt Picot (1999: 23/24) den technischen Zwang, Verständigungsprozesse und den Wettbewerb.

Das folgendes Schaubild 1.2 zeigt zusammenfassend das Spektrum der Institutionen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.2: Spektrum der Institutionen (entwickelt in Anlehnung an Picot 1999: 10-25)

Auch wenn man natürlich ein komplexes System wie eine Organisation nicht mit einigen wenigen Institutionen greifen kann, sind für diese Arbeit folgende Institutionen von herausragender Bedeutung:

- Verträge: „Durch Verträge können Verfügungsrechte ganz oder teilweise sowie auf Dauer oder befristet von einer Person oder Personenmehrheit auf eine andere Person oder Personenmehrheit übertragen werden.“ (Picot 1999: 18) Insbesondere relationale Verträge und darunter der Arbeitsvertrag sind für diese Arbeit von Bedeutung. Hierbei gehen die Vertragsparteien langfristig angelegte Austauschbeziehungen ein, wobei sich die zukünftigen Leistungen und Gegenleistungen zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses nur unvollständig beschreiben lassen. „An die Stelle expliziter, vertraglich eindeutig festgelegter und dokumentierter Abmachungen treten implizite, auf einem gegenseitigen Abhängigkeitsbewusstsein beruhende Vereinbarungen. Relationale Vertragsbeziehungen können anhand formaler Kriterien nur unzureichend beurteilt werden.“ (Vgl. Picot 2000: 20)

- Von den organisatorische Regelungen steht insbesondere das Anreizsystem und dabei das Aktienoptionsmodell der Unternehmen im Fokus.
- Unter den Substituten sind es die Verständigungsprozesse, die für diese Arbeit von besonderer Bedeutung sind. „Eines der wichtigsten Koordinations- und Motivationsinstrumente ist die gegenseitige Verständigung durch individuelle sprachliche Übereinkunft der Beteiligten. Obwohl Verständigungsprozesse in modernen Gesellschaftssystemen durch institutionelle Mechanismen, wie z.B. Geld, Gesetze oder Formen der Unternehmensorganisation, in vielen Bereichen in den Hintergrund gedrängt werden, bilden sie nach wie vor eine der wichtigsten Grundlagen zwischenmenschlichen Handelns“. (Picot 1999: 23) Der Soziologe und Philosoph Jürgen Habermas hat neben anderen diese Zusammenhänge herausgearbeitet. Auf Teile seines Theoriekonzepts wird später noch einmal eingegangen.

Unternehmen können nun versuchen die Institutionen bzw. die Organisation so zu gestalten, dass „Motivation im Sinne von Bereitschaft zur Erbringung der erwarteten Leistung und zur Einhaltung der vereinbarten Spielregeln“ (Picot 1999: 8) erzeugt bzw. aufrechterhalten wird. Dies gelingt umso besser, „je mehr ein Akteur durch die Erfüllung der gestellten Aufgabe auch seine eigenen Ziele (z.B. interessante Arbeit, Einkommen, Zukunftsperspektiven) fördert. In dem Fall spricht man davon, daß die Organisationslösung anreizkompatibel ist“ (Picot 1999: 8).

Zur Beleuchtung des Motivationsproblems will die vorliegende Arbeit einen kleinen Beitrag leisten.

2. Theoretische Überlegungen zu intrinsischer/extrinsischer Motivation und dem Verdrängungseffekt

2.1 Motivation und Motivierung

Motivation (lat. movere = bewegen) ist ein komplexer und vieldeutiger Begriff. Man kann ihn zweifach verstehen.

Zunächst als den Zustand aktivierter Verhaltensbereitschaft des Mitarbeiters. Nach Sprenger[5] (1993: 17) sei dies die eigentliche Motivation im reinen Wortsinn. Es geht also darum die Gründe für das Verhalten, das „Warum“, zu verstehen.

Andererseits wird der Begriff der Motivation aber auch – insbesondere vom Praktiker – als das Erzeugen, Erhalten und Steigern der Verhaltensbereitschaft durch den Vorgesetzten bzw. durch Anreize verstanden. Sprenger schlägt für diese Art der Motivation den Begriff „Motivierung“ vor. Motivation verhalte sich also zur Motivierung wie das Warum zum Wie. (vgl. Sprenger 1993: 18)

Weiterhin sei die Motivation als Eigensteuerung des Individuums zu verstehen. Dem gegen sei die Motivierung als absichtsvolles Handeln eines Vorgesetzten oder als das Funktionieren eines Anreizsystems zu begreifen. Es handele sich hierbei also um Fremdsteuerung und damit Manipulation[6] (vgl. Sprenger 1993: 20). Dieser Motivierung steht Sprenger kritisch gegenüber, insbesondere weil sie nicht funktioniere. Provokant formuliert er: „Alles Motivieren ist Demotivieren.“ (Sprenger 1993: 9)[7] Dies sei so, weil der Versuch zu motivieren einem Misstrauen gegenüber dem Mitarbeiter entspringt. Diesem Misstrauen liegt die Annahme zu Grunde, dass letzterer von sich aus nicht genügend motiviert sei. Beim Führen müsse es also vor allem um das Vermeiden von Demotivation und das Anerkennen der Selbständigkeit der Mitarbeiter gehen. „Motivation ist unwidersprechliche Sache des einzelnen. Ihr Freiräume zu geben ist Sache der Führung.“[8] (Sprenger 1993: 219)

Auch Littmann und Jansen (2000: 242) stehen den zur Zeit populären Motivationsinstrumenten kritisch gegenüber. Sie meinen, dass Aktienoptionspläne, die gerade in der New Economy eine weite Verbreitung gefunden haben, einfallslose Instrumente zur Motivationssteigerung seien und zumeist nicht helfen würden. Denn Aktienoptionspläne, wie viele andere Motivationsinstrumente auch, „arbeiten mit der Unterstellung, die Mitarbeiter können nicht ausreichend motiviert sein.“ Und diese „Unterstellung lassen sich Ihre Mitarbeiter teuer bezahlen!“ (Littmann/Jansen 2000: 242)

Der Soziologe Niklas Luhmann stellt aus seiner systemtheoretischen Sicht die „Möglichkeit, über organisatorische Maßnahmen genereller Art auf individuelle Einstellungen und Motive, also auf konkrete psychische Systeme in einer berechenbaren Art durchgreifen zu können“ (Luhmann 2000: 86) in Frage. Es müsse vielmehr darum gehen, „die Heterogenität der Operationsweisen organischer, psychischer und sozialer Systeme herauszuarbeiten und im Verhältnis von Individuum und Organisation nicht mehr primär nach (für alle Individuen gleichen!) Bedingungen organisationsgünstiger Motivation zu suchen, sondern eher von strukturellen Kopplungen zwischen operational getrennten, je für sich geschlossenen Systemen auszugehen.“ (Luhmann 2000: 86) Weiter zeuge es „von erheblicher Distanz zu den sozialen und psychologischen Realitäten, wenn Manager meinen und sagen, sie wollten Mitglieder der Organisation ‚motivieren‘.“ (Luhmann 2000: 97) Hier zitiert Luhmann eine, wie er findet, treffende Bemerkung Croziers: „Dans notre société libérale avancée, on ne „motive“ pas les gens, pas plus qu’on ne les „mobilise“, on leur offre des occasions, des possibiltés de se mobiliser et on les laisse se motiver eux-mêmes.“ (Crozier 1989: 99, zit. nach Luhmann 2000: 97)

Des Weiteren beobachtet Luhmann (2000: 114), dass Organisationen bzw. Unternehmensleitungen „seit Jahrzehnten“ von ihren Mitarbeitern zusehends mehr freiwilliges Engagement fordern. Die Schlagworte hierzu lauten: Mehr Gelegenheit zu personaler Eigenleistung, mehr Konsens, mehr Motivation, mehr Integration. Die Frage sei jedoch, was geschieht, wenn man solche Perspektiven formuliert, wenn man entsprechende Einstellungen anregt oder mit sozialen Pressionen durchzusetzen versucht; oder auch nur: wenn man Bedingungen sucht, unter denen sie, wie man hofft, realisiert werden können. In solchen Fällen käme es zu einer paradoxen, sich selbst dekonstruierenden Kommunikation. (vgl. Luhmann 2000: 115)

Das Paradox läge dabei nicht, wie man vermuten könnte, in einem Widerspruch von individueller Selbstmotivierung und hierarchischer Aufsicht und Kontrolle, denn diese zwei Variablen stünden in verschiedenen Kombinationen mit unterschiedlichen Ergebnissen zueinander. Vielmehr läge das Paradox in der Kommunikation selbst, in einem performativen Widerspruch zwischen dem was sie verlangt, und der Tatsache, dass sie es verlangt. Es ginge um ein Paradox des Typs der Aufforderung: sei natürlich! sei spontan! tu das Erwartete freiwillig.

Und dieses Paradox träte nicht nur dann auf, wenn man explizit zu Selbstmotivierung und Konsens auffordert. Dies sei nur der Extremfall. Es bestimme auch dann die Kommunikation, wenn die Kommunikation so angelegt ist, dass das Desiderat erraten werden kann. (vgl. Luhmann 2000: 115)

Doch welche Konsequenzen kann man daraus ziehen? Luhmann verweist darauf, dass es genügen müsse, die Art der Paradoxieauflösung, die das System wählt, für unvorhersehbar zu halten. Am wahrscheinlichsten sei es, dass das System ins Oszillieren gerät zwischen Verfolgen der anspruchsvollen Ziele und Misstrauen gegenüber denen, die das empfehlen. Oder dass sich im System verschiedene Meinungen bilden und eine Kluft aufreißt zwischen Anhängern und Gegnern mit der man Leben kann, solange sie sich nicht zu einem Dauerkonflikt verhärtet. Oder dass man mit Ambivalenzen reagiert, etwa sich Erfolge bestätigt, wo jedermann weiß, dass sich nichts geändert hat. Und schließlich helfe die Zeit mit dem wohltätigen Schleier des Vergessens, mit neu andrängenden Problemen und neuen Modeterminologien (wie etwa „Kultur“). Das ist die Antwort der Luhmannschen Systemtheorie, und das deshalb, weil psychische und soziale Systeme durch verschiedene Operationen gebildet und operativ geschlossen werden. Daran könne Kommunikation, die selbst immer nur soziale Systeme erzeugt, nichts ändern. Nach Luhmann gibt es keine Einheit eines psychisch-sozialen Systems. (vgl. Luhmann 2000: 116)

Diese kritischen Aussagen haben unter bestimmten Voraussetzung einen wahren Kern. Andererseits kann der Versuch zu motivieren – sowohl durch intrinsische, als auch extrinsische Anreize – natürlich gelingen. Darauf wird später zurückzukommen sein.

2.2 Intrinsische und extrinsische Motivation

Die unterschiedlichen Ansätze der psychologischen Motivationsforschung werden üblicherweise in Inhalts- und Prozesstheorien eingeteilt. Die unter dem Stichwort „Inhaltstheorien“ zusammengefassten Ansätze beschäftigen sich primär mit der Frage nach Art, Anzahl und Bedeutung der einem Verhalten zu Grunde liegenden Motive. Es geht also darum welche Motive es sind, die ein Verhalten veranlassen. Als wohl prominentestes Beispiel sei Abraham Maslows Bedürfnishierarchie genannt. Dahingegen konzentrieren sich Prozesstheorien verstärkt auf den kognitiven Aspekt von Phänomenen der Motivation. Es interessiert hier, in welcher Weise das Motivationsgeschehen abläuft und insbesondere mit welchen kognitiven Vorgängen dies verbunden ist. Victor H. Vrooms Erwartungs-Valenz-Modell ist ein Beispiel für diese Klasse der Motivationstheorien. (vgl. Berthel 2000: 19-25)

Die im Zentrum dieser Arbeit vorgestellten theoretischen Überlegungen schlagen einen Bogen zwischen Inhalts- und Prozesstheorien. Die Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation bezieht sich auf die Quelle der Motivation (vgl. Berthel 2000: 27), stellt also eher auf inhaltliche Aspekte ab. Die darzustellenden Zusammenhänge zwischen diesen – also der Verdrängungseffekt – sind eher den Prozesstheorien zuzuordnen.

Zunächst wird näher auf die Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation eingegangen. Diese Unterscheidung hat sich für die Auseinandersetzung mit Verhaltensbereitschaften im Arbeitsprozess als nützlich erwiesen (vgl. Berthel 2000: 36). Berthel (2000: 27/28) definiert wie folgt: „Intrinsisch motiviert sind Handlungen und Handlungsergebnisse, die um ihrer selbst willen angestrebt werden und Befriedigung aus sich selbst heraus bieten. Extrinsisch motiviert ist dagegen ein Verhalten, das über außerhalb der Tätigkeit liegende Anreize (z.B. Bezahlung) ausgelöst bzw. aufrechterhalten wird.“

Diese Handlungsergebnisse bzw. Anreize stellen Belohnungen dar. Belohnungen folgen auf den erfolgreichen Vollzug einer Leistung und befriedigen eines oder mehrere Motive. Berthel (2000: 48) unterscheidet wie folgt:

- „Intrinsische Belohnungen (z.B. Erfolgserlebnis) sind durch das Leistungsverhalten (Leistung als solche) selbst gegeben. Sie sind Bewußtseins-Zustände (z.B. Befriedigung), die aus der Arbeit selbst entspringen und die der Mitarbeiter an sich selbst und unmittelbar erlebt.“[9]
- „Extrinsische Belohnungen (z.B. Bezahlung, Anerkennung, Beförderung) erfolgen nach dem Leistungsverhalten. Sie sind Konsequenz des Arbeitsvollzuges bzw. ergeben sich aus den Begleitumständen der Arbeit, wie z.B. dem Abschluß eines Auftrages nach erfolgreichen Verhandlungen mit einem Kunden. Sie werden durch andere Menschen (Vorgesetzte, Kollegen, Kunden, Abnehmer, andere Verhandlungspartner) vermittelt.“

Im Zusammenhang mit der Gestaltung betrieblicher Anreizsysteme ist es üblich geworden, die extrinsischen Belohnungen nach materiellen und immateriellen Anreizen zu unterscheiden. Berthel (2000: 38) definiert wie folgt: „ Materielle Anreize befriedigen den Wunsch nach monetär meßbaren Belohnungen oder unterschiedlichen Konsumwünschen durch Direktvergütung (Gehalt, Prämien, Provisionen, Sozialleistungen), Erfolgsbeteiligung, Sozialleistungen (betriebliche Beiträge zur Lebensversicherung, private Nutzung von Dienstwagen, Clubbeiträge) usw.

Immaterielle Anreize wie Arbeitsplatzsicherheit, Einfluß, Büroausstattung, Dienstwagen [sic!] usw. entsprechen dem Streben nach Sicherheit, Karriere und Prestige.“

Folgendes Schaubild – welches die Anreize etwas anders klassifiziert als dies Berthel tut – fasst das Spektrum der wesentlichen Anreize zusammen.[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Klassifikation der wichtigsten Anreize in Anreizarten (aus Welge/Hüttemann/Al-Laham 1996: Abb. 2, 82; * ergänzt)

Der Begriff der intrinsischen Motivation bleibt weiterhin ein nicht eindeutig und unterschiedlich definierter Begriff. Brandes/Weise (1995: 238) schlagen folgende Definition, die sie aus der Literatur zum Thema destilliert haben, vor: „Intrinsische Motivation besteht aus einer emotionalen und kognitiven Komponente, wobei sich erstere durch Begriffe wie Interesse und Freude, die zweite durch Übereinstimmung der Handlung mit Begriffen wie Selbstbestimmung und positiver Selbstwertschätzung beschreiben läßt. Sie ist ein Maß für die Freude, Begeisterung, den Wunsch und den Willen, bestimmte Handlungen intensiv und beständig auszuüben – ganz unabhängig von extrinsischen Belohnungen oder Sanktionen.“

Die Unterscheidung, inwieweit ein spezifisches Verhalten oder auch bestimmte grundsätzliche Verhaltensweisen intrinsisch oder extrinsisch motiviert sind, ist schwierig zu treffen. Dies meint auch Berthel (2000: 36) und betont, dass dies, wenn überhaupt, nur situations- und personenabhängig beurteilt werden könne. So sei es denkbar, dass gezeigtes Arbeitsverhalten, z.B. das überdurchschnittliche Engagement in einer Projektgruppe, zunächst extrinsisch motiviert ist, im Zeitablauf aber zunehmend intrinsisch motiviert wird. Nicht mehr die mit der Arbeit in der Projektgruppe verbundene bessere Entlohnung und damit der instrumentelle Aspekt des Leistungsverhaltens werde dann motivierend erlebt, sondern die Befriedigung von Motiven wie dem Kontaktmotiv, dem Leistungsmotiv, dem Motiv nach Sinngebung bzw. Selbstverwirklichung usw. durch die Tätigkeit selbst. (vgl. Berthel 2000: 35)

Berthel (2000: 39) schreibt: „Die Beziehungen zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation sind bislang nicht zweifelsfrei geklärt. Fördernde, indifferente oder abträgliche Zusammenhänge sind möglich und werden angenommen. Im allgemeinen wird von einer tendenziell additiven Beziehung gesprochen.“ Im Folgenden wird ausführlich auf diese Beziehungen eingegangen.

2.3 Der Verdrängungseffekt aus sozialpsychologisch-ökonomischer Sicht

Das ökonomische Modell menschlichen Handelns stellt auf Anreize ab, die von außen auf die betrachtete Person einwirken. „Die traditionelle ökonomische Theorie betrachtet somit nur die extrinsische Motivation als verhaltensrelevant.“ „Psychologen hingegen betonen die innerhalb der Person wirkenden Verhaltensmotivationen.“ (Frey 1997: 20)

Zur Erklärung menschlichen Verhaltens in wirtschaftlichen Belangen ist es nötig nicht nur Regulierungen bzw. Befehle oder den Markt als Preissystem von Angebot und Nachfrage heranzuziehen, sondern auch ein Verhaltensmotiv jenseits monetärer Anreize: die intrinsische Motivation. Zur Wiederholung und „Deci folgend ist eine Person ‚intrinsisch motiviert eine Aktivität zu unternehmen, wenn sie keine sichtbare Belohnung als die Aktivität selbst erhält‘“ (Deci 1971: 105, zit. nach Frey 1997: 20).

Bruno S. Frey versucht die ökonomische und psychologische Sichtweise zu integrieren. Er (Frey 1997: 12) vertritt die These, „daß das für die moderne Volkswirtschaftlehre (und insbesondere die Prinzipal-Agent-Theorie) typische alleinige Abstellen auf monetäre Anreize verfehlt ist.“ Frey stellt ein im Hinblick auf das in der Volkswirtschaftslehre verbreitete Modell des Homo Oeconomicus erweitertes Modell des Menschen vor: den Homo Oeconomicus Maturus (HOM). Dieses Modell ist „reifer“ im Sinne der ihm zu Grunde liegenden, differenzierteren Motivationsstruktur, die die Bedeutung der intrinsischen Motivation hervorhebt und die Beziehungen zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation berücksichtigt.[11] [12] (vgl. Frey 1997: 113-119)

Es ist also angebracht zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation zu unterscheiden und die Beziehungen zwischen diesen Komponenten zu betrachten.

Frey (1997) unterscheidet hierbei drei Beziehungen, die unter bestimmten Bedingungen auftreten können: der Verdrängungseffekt, der Verstärkungseffekt und der Übertragungseffekt. Diese werden im Folgenden zuerst anhand von einigen Alltagserfahrungen verdeutlicht.

Zum Verdrängungseffekt: „Eine Junge, der sich gut mit seinem Vater versteht, mäht freiwillig den Rasen und hilft öfters im Haushalt. Sein Vater bietet ihm daraufhin an, ihn jedesmal zu bezahlen, wenn er den Rasen schneidet.“ (Frey 1997: 15) Das Ergebnis ist, dass der Junge den Rasen nur noch mäht, wenn er auch dafür bezahlt wird. Zudem wird er seltener und nur noch unwillig bei der Hausarbeit helfen. Seine intrinsische Motivation wurde also durch einen monetären Anreiz, welcher die extrinsische Motivation anspricht, verdrängt.

Zum Verstärkungseffekt: Monetäre Anreize müssen jedoch nicht immer die intrinsische Motivation zerstören. Im folgenden Fall, in dem die Belohnung einen eher die Leistung würdigenden Charakter hat und als Zeichen der Anerkennung fungiert, kann man von einer nicht schädlichen Wirkung oder sogar einer die intrinsische Motivation erhöhenden Wirkung ausgehen: „Ein Vater schenkt seiner Tochter ein Fahrrad als Dank für ihre Mithilfe bei der Hausarbeit, unter anderem auch für das Rasenmähen.“ (Frey 1997: 15) Unter bestimmten Bedingungen ist es also möglich, dass externe Anreize und Eingriffe die intrinsische Motivation verstärken.

Zum Übertragungseffekt: Im Beispiel zum Verdrängungseffekt haben wir gesehen, dass der Junge nun nicht nur für das Rasenmähen bezahlt werden will, sondern auch andere Hausarbeiten nur noch gegen Bezahlung erledigen will. Der Verlust der intrinsischen Motivation beim Rasenmähen übertragt sich also auch auf andere Haushaltsarbeiten. (vgl. Frey 1997: 17) Unter bestimmten Umständen können sich also durch externe Eingriffe verursachte Veränderungen der intrinsischen Motivation in einem Gebiet auf angrenzende Gebiete auswirken. Das ist der Übertragungseffekt.

In den obigen Beispielen waren es immer Geldzahlungen bzw. monetäre Anreize, die die entsprechenden Effekte ausgelöst haben, aber auch Vorschriften bzw. Regulierungen – nach Frey (1997: 18) die zweite Art externer Eingriffe – können in ähnlicher Weise wirksam werden. Dabei muss man wohl annehmen, dass der Effekt von Vorschriften noch stärker ist als der von Geldzahlungen, da in letzterem Fall, der Person zumindest noch die Möglichkeit offen steht, die Geldzahlung anzunehmen bzw. auszuschlagen (vgl. Osterloh/Frey 1999: 13).

Die erwähnten Beziehungen sind in folgender Abbildung zusammengefasst dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Externe Eingriffe und intrinsische Motivation (aus Frey 1997: Tab. 2-1, 18)

Der Verdrängungseffekt wurde in der Psychologie durch verschieden Laborexperimente (vgl. insb. Lepper/Green 1978) nachgewiesen. Dort wurde er unter dem Begriff: „Verborgene Kosten der Belohnung“ (Lepper/Green 1978) oder auch als „the corruption effect of extrinsic motivation“ (Deci 1975) bekannt. (vgl. Frey 1997: 21) In jüngeren Publikationen wird der Effekt auch als „Cognitive Evaluation Theory CET“ bezeichnet (Deci/Koestner/Ryan 1999). Frey (1997) war es, der ihn eben unter dem Begriff „Verdrängungseffekt“ in die Ökonomik eingeführt hat.

Der Verdrängungseffekt lässt sich auf vier verschiedene, jedoch eng miteinander verwandte und teilweise ineinander überführbare, psychologische Prozesse zurückführen (vgl. Frey 1997: 23/24)[13]:

- „ Eingeschränkte Selbstbestimmung. Wenn Personen einen von außen kommenden Eingriff als Einschränkung ihres Handlungsspielraums wahrnehmen, bauen sie ihre intrinsische Motivation zugunsten der externen Kontrolle ab.“ „Die betreffende Person fühlt sich nicht mehr selbst verantwortlich, sondern der von außen Eingreifende ist nun zuständig.“ (Frey 1997: 23)
- „Verminderte Selbsteinschätzung. Wenn eine von außen kommende Intervention impliziert, daß die intrinsische Motivation der betreffenden Person nicht gewürdigt wird, bedeutet dies eine Mißachtung ihrer Beweggründe.“ (Frey 1997: 23) Die Person fühlt, dass ihr Engagement und ihre Kompetenz nicht geschätzt werden, was deren Wert reduziert. Auf Grund der verminderten Selbsteinschätzung, verringert sie ihren Einsatz.
- „Überveranlassung. Individuen, die durch äußere Eingriffe zu einem bestimmten Verhalten veranlaßt werden, würden sich übermotiviert fühlen, wenn sie ihre intrinsische Motivation beibehielten; deshalb reduzieren sie ihre intrinsische Motivation.“ (Frey 1997: 24)
- „Reduzierte Ausdrucksmöglichkeit. Handelt eine Person intrinsisch motiviert, beraubt sie ein externer Eingriff der Möglichkeit, ihre intrinsische Motivation auszuleben und gegen außen deutlich zu machen. Sie wird deshalb darauf verzichten und ihr Handeln auf externe Motivation abstellen.“ (Frey 1997: 24)

Die soeben identifizierten psychologischen Aspekte erlauben es, die psychologischen Bedingungen für das Auftreten des Verdrängungseffekts abzuleiten:

- „Von außen kommende Eingriffe verdrängen die intrinsische Motivation, wenn sie von den Individuen als kontrollierend empfunden werden. In diesem Fall vermindern sich sowohl die Selbstbestimmung, die Selbsteinschätzung als auch die Ausdrucksmöglichkeit. Die Individuen reagieren, indem sie ihre intrinsische Motivation in dem kontrollierten Bereich einschränken.“ (Frey 1997: 24)
- „Externe Eingriffe verstärken die intrinsische Motivation, wenn sie von den Betroffenen als unterstützend angesehen werden. In diesem Falle wird die Selbsteinschätzung aufgebaut. Die Individuen haben das Gefühl, daß ihnen ein größerer Verhaltensspielraum zugestanden wird, was ihre Selbstbestimmung steigert.“ (Frey 1997: 24) [14]

Nun ist es wichtig, über die Wirkung externer Eingriffe auf die intrinsische Motivation hinausgehend, die Auswirkungen auf das Verhalten zu untersuchen. Dazu ist es nötig den Verdrängungseffekt mit dem normalerweise in der Ökonomik betrachteten Preiseffekt zusammen zu betrachten (vgl. Frey 1997: 25).

Der Preiseffekt erklärt das Handeln von Menschen so, dass eine Aktivität (ceteris paribus) gesteigert wird, wenn sich der dafür erzielbare Preis (im Vergleich zu anderen Preisen) erhöht.[15] Demnach wird ein Individuum umso mehr und härter arbeiten, d.h. seine Arbeitsanstrengung steigern, je höher der entsprechende monetäre Anreiz ist. Entsprechend wird auch argumentiert, dass Beschäftigte so weit als möglich leistungsabhängig zu entlohnen sind (Stichwort: „Pay for Performance“).

Dahingegen zeigt der oben beschriebene Verdrängungseffekt, dass externe Eingriffe die intrinsische Motivation untergraben können und entsprechend die Arbeitsanstrengung mindern, wenn die betreffenden Beschäftigten das Gefühl haben, dass ihre Selbstbestimmung und Selbsteinschätzung eingeschränkt werden.

Diese beiden Effekte, der Verdrängungs- und der Preiseffekt, wirken also in die gegenläufige Richtung. Sie sollen nun gemeinsam betrachtet werden. (vgl. Frey 1997: 27)

Die Wirkung eines externen Eingriffs auf das menschliche Verhalten unter Berücksichtigung der beiden oben beschriebenen Effekte, lässt sich gut anhand einer Prinzipal-Agenten Beziehung erfassen: Der Prinzipal, z.B. ein Unternehmer, benutzt monetäre Belohnungen und Vorschriften, um die Arbeitsleistung eines Agenten, z.B. eines Arbeiters oder Angestellten, zu steigern. (vgl. Frey 1997: 27)

Führt man sich nun den Nettoeffekt aus Preis- und Verdrängungseffekt vor Augen sind drei Fälle denkbar:

- Der externe Eingriff beeinflusst die Arbeitsleitung des Agenten nicht. Der Eingriff hat also entweder überhaupt keinen Einfluss oder der Verdrängungs- und der Preiseffekt heben sich gegenseitig auf. Der Prinzipal sollte in diesem Fall davon absehen, die Belohnung und/oder Regulierung seines Agenten zu verändern.
- Der Preiseffekt der Intervention wirkt stärker als der Verdrängungseffekt. Es lohnt sich also für den Prinzipal, stärker einzugreifen. Das gleiche gilt übrigens bei einem Verstärkungseffekt auf die intrinsische Motivation.
- Der Verdrängungseffekt überwiegt den Preiseffekt. In diesem Fall sollte der Prinzipal von einem Eingriff absehen, da der Nettoeffekt negativ ist und dadurch die Arbeitsleistung reduziert wird. (vgl. Frey 1997: 29)

Die folgende Abbildung verdeutlich beispielhaft den Nettoeffekt für den dritten Fall in Verbindung mit einem Eingriff in Form einer Erhöhung des Lohns, also eines monetären Anreizes:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.3: Nettoeffekt zwischen Preis- und Verdrängungseffekt (aus Osterloh 1999: 393)

Zur Erklärung: Aus einem Ausgangszustand heraus verschiebt eine Erhöhung des Lohnsatzes auf W die Arbeitsanstrengung gemäß dem Preiseffekt entlang der Angebotskurve S von A auf B. Zur gleichen Zeit bewirkt der Verdrängungseffekt eine Verschiebung der Angebotskurve von S nach S´, weil die intrinsische Motivation abgenommen hat. In dem Beispiel überwiegt der Verdrängungseffekt den Preiseffekt, so dass sich eine Arbeitsanstrengung von C, die niedriger als die ursprüngliche von A ist, ergibt.

Etwas weiter oben haben wir die psychologischen Bedingungen für das Auftreten des Verdrängungseffekts (Die Intervention wird als kontrollierend empfunden.) und des Verstärkungseffekts (Der Eingriff wird als unterstützend empfunden.) betrachtet.

Nun gilt es die sozialen Bedingungen zu erörtern unter denen eine Intervention als kontrollierend oder eher als unterstützend empfunden wird. Frey (1997: 32-39) zählt hierzu verschiedene allgemeine Bedingungen auf, die er hypothetisch formuliert und – wo möglich – mit Beispielen illustriert und mit der verfügbaren Evidenz belegt. Diese Hypothesen sollen im Folgenden kurz zusammenfassend angeführt werden. Im Anschluss daran werden ebenso knapp die allgemeinen Hypothesen, die Frey (1997: 41-45) bzgl. des Übertragungseffekts ausführt, dargestellt um dann zügig zu den spezifischen Bedingungen, die bei der Arbeitsmotivation von Bedeutung sind, vorzustoßen.

Allgemeine Hypothesen zum Ausmaß des Verdrängungseffekts (Frey 1997: 39):

- „Der Verdrängungseffekt ist umso stärker ausgeprägt, je höher das Ausmaß an intrinsischer Motivation ist, d.h.
- je persönlicher die Beziehung zwischen den Beteiligten;
- je stärker der Agent von seiner Tätigkeit begeistert ist.“
- „Ein Eingriff wird umso stärker als kontrollierend empfunden, d.h. der Verdrängungseffekt ist umso größer ausgeprägt,
- je weitgehender die Mitbestimmungsmöglichkeiten des Agenten sind;
- je einheitlicher der Eingriff ist;
- je enger eine Belohnung mit der zu erbringenden Leistung verknüpft ist;
- je härter eine Regulierung ist; und
- je weniger die intrinsische Motivation des Agenten durch den Auftraggeber gewürdigt wird.“

Allgemeine Hypothesen zum Ausmaß des Übertragungseffekts (Frey 1997: 44):

- „Der Übertragungseffekt ist umso größer
- je inhaltlich ähnlicher die Bereiche;
- je ähnlicher die dort handelnden Personen sind;
- je stärker die zwischenmenschliche Interaktion in den Bereichen ist;
- je ähnlicher die ablaufenden Prozesse sind; und
- je mehr die Normen und Gebräuche für alle Bereiche gelten.“

2.4 Der Verdrängungseffekt im spezifischen Kontext der Arbeitsmotivation

In diesem Kapitel werden die intrinsische und die extrinsische Motivation in den Rahmen der Arbeitsbeziehungen gestellt. Die Bedingungen, unter denen eine externe Intervention die intrinsische Arbeitmotivation verdrängt, oder verstärkt, stehen nun im Zentrum der Betrachtung.

Folgende Abbildung zeigt die Beziehungen zwischen intrinsischen und extrinsischen Arbeitsanreizen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.4: Durch intrinsische und extrinsische Motivation bewirkte Arbeitsleistung (aus Frey 1997: Tab. 9-1, 89)

Die Pfeile A,B und C in obiger Abbildung weisen darauf hin, dass die motivationalen Kombinationen aus intrinsischer und extrinsischer Motivation instabil sein können, d.h. Verdrängungs- und Verstärkungseffekte auftreten können. Auf diese Effekte wird nun näher eingegangen:

- Verdrängung der Arbeitsmoral (Pfeil A: Bewegung von Zelle 4 nach 2): Wenn eine Arbeitstätigkeit gleichzeitig durch eine hohe intrinsische Motivation und eine starke externe Intervention bzw. extrinsische Motivation geprägt ist, entsteht eine psychologisch instabile Situation. Der Agent ist „übermotiviert“ bzw. „überveranlasst“, d.h. er würde die Tätigkeit auch ausführen, wenn seine Motivation tiefer wäre. „Eine rational handelnde Person wird diejenige Motivation reduzieren, die sie selbst kontrolliert, in diesem Falle die intrinsische Arbeitsmotivation“ (Frey 1997: 90).
- Verstärkung der Arbeitsmoral (Pfeil B und C):
- Pfeil B: „Unternehmen wenig motivierte Personen, aus irgendeinem Grund eine Aktivität, suchen sie nach einer Rechtfertigung für ihr Handeln. Möglicherweise werden sie nach einiger Zeit ihre Arbeit gerne tun und werden damit intrinsisch motiviert.“ (Frey 1997: 90) Lane nannte diese Phänomen: die „verborgenen Gewinne unzureichender Belohnung“ (Lane 1991: 379; zit. nach Frey 1997: 90). Dabei ist jedoch zu beachten, dass die Arbeitsmoral in der Regel weit langsamer aufgebaut als sie zerstört wird und dieser Prozess wenig verlässlich ist. Bei unzulänglicher (externer) Motivation beenden Personen in vielen Fällen das Arbeitsverhältnis. (vgl. Frey 1997: 90)
- Pfeil C: Eine externe Intervention kann die Arbeitmotivation erhöhen, wenn die Agenten das Gefühl haben, die Intervention drücke eine Wertschätzung für ihre Arbeitsmoral aus. „Eine als fair angesehene Vergütung für eine Arbeitsleistung stärkt die Arbeitmoral.“ (Frey 1997: 90)

Im Folgenden steht der Verdrängungseffekt im Mittelpunkt. Damit dieser auftritt müssen zwei Voraussetzungen erfüllt sein: 1. muss anfänglich eine hohe Arbeitsmoral vorhanden gewesen sein und 2. muss der Eingriff als kontrollierend empfunden werden.

Zur 1. Voraussetzung: Eine hohe Arbeitsmoral kann verschiedene Gründe haben. Die drei folgenden Faktoren sind dabei von herausragender Bedeutung (vgl. Frey 1997: 91):

[...]


[1] Der „Neue Markt“ ist das deutsche Äquivalent zum amerikanischen NASDAQ, dem französischen „Nouveau Marché“ oder auch dem „Nuevo Mercado“ in Spanien.

[2] In der Realität bestehen zwischen diesen beiden Problematiken mannigfaltige Beziehungen. Beispielsweise denke man daran, dass ein Problem des Nicht-Wissens (also die Koordinationsproblematik) in Form einer Zielunklarheit bzgl. der Erfüllung von Arbeitsaufgaben auf die Mitarbeiter durchaus demotivierend wirken kann und somit ein Problem des Nicht-Wollens entsteht.

[3] Picot (1999: 11) erhebt bei der Aufzählung seiner Institutionen keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

[4] Picot (1999: 18-20) untergliedert dabei in klassische, neoklassische und relationale Vertragsformen.

[5] Mit dem hier zitierten Buch Reinhard Sprengers „Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse“ wurde die Idee, dass Zusammenhänge zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation bestehen in der deutschsprachigen Managementliteratur popularisiert (vgl. Frey 1997: 19).

[6] Für Habermas ist Manipulation – im Gegensatz zum verständigungsorientierten kommunikativen Handeln – eine Form verdeckt strategischen Handelns. „In Situationen verdeckt strategischen Handelns verhält sich mindestens einer der Beteiligten erfolgsorientiert, läßt aber andere in dem Glauben, daß alle die Voraussetzungen kommunikativen Handelns erfüllen.“ (Habermas 1997a: 445) Es handelt sich nach Habermas bei Manipulation um bewusste Täuschung.

Habermas gibt als weitere Unterform des verdeckt strategischen Handelns – neben dem der Manipulation – die Form der systematisch verzerrten Kommunikation an. „In solchen Fällen täuscht mindestens einer Beteiligten sich selbst darüber, daß er in erfolgsorientierter Einstellung handelt und bloß den Schein kommunikativen Handelns aufrechterhält.“ (Habermas 1997a: 446) Hier ist die Täuschung also unbewusst.

Wir müssen davon ausgehen, dass Führungskräfte, wenn sie motivieren oder Unternehmensleitungen Anreizsysteme gestalten, durchaus im Sinne Habermas manipulieren und eben auch bewusst manipulieren. Andererseits tun sie dies oft auch mit gutem Gewissen und den besten Absichten, sind sich aber nicht bewusst, dass sie sich selbst täuschen, wenn sie glauben, allein durch Ansprechen der extrinsischen Motivation Erfolge zu erzielen. Vielleicht ist es das von Sprenger vorgeschlagene Ermöglichen von Freiräumen (vgl. Sprenger 1993: 219) und im Sinne Habermas von kommunikativem Handeln, welches es eher erlaubt, die intrinsische Motivation zur Entfaltung zu bringen. Und kommunikatives Handeln liegt dann vor, „wenn die Handlungspläne der beteiligten Aktoren nicht über egozentrische Erfolgskalküle, sondern über Akte der Verständigung koordiniert werden:“ (Habermas 1997b: 385)

[7] Diese These ist natürlich auf Kritik gestoßen. So z.B. durch Dressler (2000: 42/43): „Reinhard K. Sprengers These konnte empirisch widerlegt werden. Die Ergebnisse dieser Studie erbringen einen deutlichen Beleg für die Wirksamkeit erfolgsorientierter variabler Vergütungssysteme. Die Maßnahme, Teile der Gesamtvergütung der Geschäftsführer von Warenhausfilialen individuell mit erfolgorientierten Bemessungsgrundlagen zu koppeln, erscheint – im Gegensatz zu Sprengers Auffassung – sehr sinnvoll.“

[8] Deci/Flaste (1995: 10) argumentieren ganz ähnlich: „The proper question is not, ‚how can people motivate others?‘ but rather, ‚how can people create the conditions within which others will motivate themselves?‘“

[9] David C. McClelland hat drei zentrale menschliche Motive formuliert: das Zugehörigkeits-, das Macht- und das Leistungsmotiv. Letzteres ist in diesem Zusammenhang von besonderer Bedeutung, denn es liegt oft der intrinsischen Motivation zu Grunde. McClelland versteht unter Leistungsmotiv die Auseinandersetzung mit einem internalisierten Gütemaßstab (Am Rande: Vielleicht stellt Max Webers „protestantische Arbeitsethik“, die sich später von ihren religiösen Grundlagen emanzipiert hat, heute einen solchen Gütemaßstab dar.). Führt beispielsweise eine leistungsmotivierte Handlung (also eine Handlung, die der handelnden Mitarbeiterin wichtig ist und deren Ergebnis sie deshalb an ihren persönlichen Gütestandards beurteilt) zu einem befriedigendem Resultat, erzeugt dies bei der Handelnden ein „gutes Gefühl“. Entsteht später eine ähnliche Situation wird sie versuchen diesen Affekt wieder zu erleben; andersherum, wird sie natürlich bei einem erinnerten Misserfolg versuchen die Situation zu meiden. (vgl. McClelland et. al. 1953, zit. nach Berthel 2000: 30/31)

[10] Der Hauptunterschied liegt darin, dass hier unter die immateriellen Anreize auch Anreize gefasst sind, die keine extrinsischen Belohnungen darstellen, sondern durchaus auch die intrinsische Motivation ansprechen; z.B. Leistungserfolg.

[11] Hier sei darauf hingewiesen, dass Frey sein Modell des HOM keineswegs als ein umfassendes Modell des menschlichen Verhaltens versteht. Es reihe sich vielmehr in eine Reihe von Anstrengung ein, spezifische psychologische Effekte in die Wirtschaftstheorie einzufügen. Von der jeweiligen wissenschaftlichen Fragestellung hinge es dann ab, welches Modell am besten angewandt wird. (vgl. Frey 1997: 117/118)

[12] Auch Brandes/Weise (1995: 252) argumentieren, dass man den Menschen als jemanden betrachten müsse, der Präferenzen – der herkömmlichen ökonomischen Theorie folgend – habe, aber eben auch „eine Identität mit internalisierten Normen besitzt.“ Sie verknüpfen den Begriff der Moral mit dem der intrinsischen Motivation: „intrinsische Motivation erweist sich als ein anderer Name für internalisierte Moral und bezeichnet genau das, was man mit Ausdrücken wie ‚Arbeitsmoral‘ oder ‚er bewies Moral‘ meint.“ (Brandes/Weise 1995: 243)

Frey/Osterloh (1997: 308) bringen die Begriffe der Moral und der intrinsischen Motivation folgendermaßen in Beziehung: „Intrinsisch motiviert ist, wer eine Tätigkeit um ihrer selbst willen ausübt. Ist diese Motivation inhaltlich auf die Einhaltung von Normen um ihrer selbst willen gerichtet, so sprechen wir von Moral.“ In anderen Publikationen dieser Autoren werden die beiden Begriffe intrinsische Motivation und Arbeitsmoral jedoch definitorisch, in dem Sinne dass Arbeitsmoral ein Sonderfall der intrinsischen Motivation sei, nicht getrennt, sondern als Synonyme verwendet (vgl. z.B. Frey 1997). Letzterem Sprachgebrauch folgt diese Arbeit.

[13] In späteren Publikation hat Frey noch zwei grundlegende psychologische Prozesse unterschieden: Dabei hat er den ersten und dritten Prozess unter dem Begriff „impaired self-determination“ (zu deutsch: „Eingeschränkte Selbstbestimmung“), und den zweiten und vierten Prozess unter dem Begriff „impaired self-esteem“ (zu deutsch „Eingeschränkte Selbstachtung“) subsumiert. (vgl. insb. Frey/Jegen 2000: 9; auch Frey/Osterloh 2000: 68)

[14] In ähnlicher Weise sehen Deci/Ryan (1985: 299) positive Effekte auf die intrinsische Motivation, wenn der externe Eingriff als informierend erfahren wird. Positives Feed-back (z.B. in Form von „verbal rewards“ (Deci/Koestner/Ryan 1999: 629)) kann diesen informierenden Effekt haben. Eine Intervention kann aber gleichzeitig einen kontrollierenden wie auch einen informierenden Aspekt haben. Letzterer stärkt die Selbsteinschätzung und das wahrgenommene Kompetenzgefühl; er befriedigt das Bedürfnis nach Kompetenz. Deci/Ryan (1985: 299) sagen aber auch, dass es nicht leicht sei, vorherzusagen, ob eine Intervention eher als kontrollierend oder als informierend aufgefasst werde, da dies vom Belohnenden wie auch vom Perzipienten abhängig sei.

[15] Umgekehrt wird eine Aktivität verringert, wenn sich deren Preis (ceteris paribus) vermindert.

Details

Seiten
124
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783832447014
ISBN (Buch)
9783838647012
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v220306
Institution / Hochschule
Otto-Friedrich-Universität Bamberg – Fakultät Sozial- und Wirtschaftswissenschaften, Soziologie
Note
2,0
Schlagworte
motivation aktienoptionsprogramme neuer markt mitarbeiterkapitalbeteiligung

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Titel: Verdrängt die extrinsische die intrinsische Motivation?