Unterstützung der Nutzung des Human Capital durch Motivation und Führung

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Unternehmen befinden sich heute in einem starken Veränderungsprozeß. Die Wettbewerbssituation des Industriezeitalters wandelt sich in die des Informationszeitalters. Durch die wachsende Sättigung der Märkte entstehen grundlegende Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die man allgemein als den Wechsel von der angebotsorientierten zur nachfrageorientierten Marktwirtschaft beschreiben kann. Erinnert man sich an das Zitat^[1] von Henry Ford:

„They can have whatever color they want as long as it is black.“

so trifft dieses heute weniger denn je zu, denn der Kunde steht in der nachfrageorientierten Marktwirtschaft im Mittelpunkt aller wirtschaftlichen Aktivitäten. Produkte und Dienstleistungen müssen auf ihn zugeschnitten sein. Hinzu kommen die zunehmende Globalisierung des wirtschaftlichen Handels und die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen. Im globalen Wettbewerb bestehen daher nur diejenigen Unternehmen, die in der Lage sind, auf die sich rasant ändernden Markt- und Nachfragebedingungen schnell, flexibel und mit überzeugender Qualität zu reagieren. Innovationen sind infolgedessen für die Unternehmen lebenswichtig und stellen den Garant für ihre Existenz dar. An dieser Stelle müssen insbesondere die Mitarbeiter^[2], das Human Capital der Unternehmen, in Betracht gezogen werden.

Es stellt sich jedoch die Frage, ob Mitarbeiter, die folgsam und streng nach Anweisung ihrer Vorgesetzten ihre Arbeit verrichten, pünktlich zur Arbeit erscheinen, gleichzeitig aber auch genauso pünktlich wieder gehen und Eigeninitiative samt Kreativität kaum in das Unternehmen einbringen, dem Unternehmen besonders hilfreich sind? Aber warum verhalten sich Mitarbeiter so? Wenn das Management mit veralteten konservativen Vorstellungen seinen Mitarbeitern gegenüber tritt und die Einstellung hat, daß die Arbeitszeit pünktlich um acht Uhr beginnt und sie um siebzehn Uhr wieder endet, Eigeninitiative seitens der Mitarbeiter im Keim erstickt wird und das Wort „Kontrolle“ das Wort „Vertrauen“ vollkommen ersetzt - kann man dann dem Mitarbeiter die alleinige Schuld für seinen „Dienst nach Vorschrift“ zusprechen? Um jedoch den steigenden Ansprüchen des Marktes gerecht zu werden, ist es notwendig, das gesamte Potential der Belegschaft, also das Human Capital des Unternehmens, freizusetzen und effektiv zu nutzen. Denn nur durch kreative, qualifizierte und motivierte Mitarbeiter ist es möglich, Innovationen zu schaffen und die Existenz des Unternehmens langfristig zu sichern.

Zielsetzung dieser Arbeit ist es daher, die Möglichkeiten der Nutzung des Human Capital durch Motivation und zeitgerechter Mitarbeiterführung aufzuzeigen. Dabei werden die Fragen nach dem „wer“, „wie“, „warum“ und „womit“ soll motiviert werden? erläutert. Eine umfassende Berücksichtigung aller Mitarbeiter der verschiedenen Unternehmensbereiche ist allerdings aufgrund der unterschiedlichen auszuführenden Arbeiten und der differierenden Möglichkeiten zur Bedürfnisbefriedigung nicht möglich. Die vorliegende Arbeit bezieht sich daher hauptsächlich auf den Angestelltenbereich.

1.2 Aufbau der Arbeit

Am Anfang beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit der Bedeutung des Human Capital für die Unternehmen und der Veränderung des Stellenwertes der Arbeit für die Mitarbeiter. Um ein besseres Verständnis für das Handeln der Mitarbeiter zu bekommen, müssen die verschiedenartigen Bedürfnisse der Mitarbeiter bekannt sein. Daher werden im dritten Kapitel die Grundlagen der Motivation mit Hilfe der Inhaltstheorien von Maslow, Herzberg und McClelland erörtert. Das vierte Kapitel befaßt sich anschließend mit den Grundlagen und den Techniken der Mitarbeiterführung. Die Ziele, die durch Motivation und Mitarbeiterführung erreicht werden sollen, werden im fünften Kapitel dargestellt, während sich das sechste Kapitel mit den Fragen nach dem „wie und womit soll motiviert werden?“ auseinandersetzt. Hier werden materielle und immaterielle Anreize aufgeführt, die eine Steigerung der Motivation zur Folge haben sollen. Nachfolgend wird im siebten Kapitel die Frage nach der Meßbarkeit des Erfolgs der eingesetzten Motivationsinstrumente beantwortet. Den Abschluß dieser Arbeit bildet das Resümee mit einem Ausblick.

2. Die Ressource Mensch, das Kapital im Unternehmen

2.1 Die Bedeutung des Human Capital für das Unternehmen

Die effektive Nutzung des Human Capital ist ein wesentlicher Faktor, der oft den Erfolg oder Mißerfolg eines Unternehmens bestimmt. Aber was bedeutet der Begriff Human Capital und worin liegt der Unterschied zum lange Zeit gebrauchten Begriff Produktionsfaktor Arbeit? Der Begriff Human Capital ist von seiner Bedeutung her vom Begriff des Produktionsfaktors Arbeit abzugrenzen, da der traditionelle Ausdruck des Produktionsfaktors Arbeit vornehmend die quantitative Seite betont, während Human Capital neben der quantitativen Seite vor allem die qualitativen Aspekte menschlicher Wirtschaftsaktivitäten hervorhebt. Die Bezeichnung Human Capital beinhaltet daher den Bestand an Wissen und Können der wirtschaftlich aktiven Bevölkerung in einer Volkswirtschaft.^[3]

Die Bedeutung des Human Capital und somit die der Ressource Mensch hat in den letzten Jahrzehnten erheblich zugenommen. Es hat gegenüber anderen in der Wirtschaft als Kapital bezeichneten Sachverhalte wie Geldkapital, Sachkapital oder Lagerkapital einen gewissen Vorrang, da ohne das Human Capital eine sinnvolle und effektive Nutzung des anderen Kapitals nicht möglich ist. Infolgedessen ist es der eigentliche Träger des wirtschaftlichen Fortschritts.^[4] Gerade im Wandel von der Produktions- zur Dienstleistungsgesellschaft, in der die wirtschaftliche Tätigkeit direkt am Kundennutzen ausgerichtet sein muß und Innovationen aufgrund gesättigter Märkte eine immer größere Bedeutung gewinnen^[5], nimmt die Bedeutung an qualifiziertem Personal in großem Maße zu. Faktoren wie Globalisierung, schnell voranschreitende technologische Entwicklung, Aufbau und Steigerung des Unternehmenswertes und die Geschwindigkeit im Zugang zu neuen Märkten erfordern zunehmend den Einsatz des Intellectual Capital und bestimmen immer stärker den Erfolg von Unternehmen.^[6] War es noch vor wenigen Jahrzehnten im Rahmen der Massenproduktion wichtig, Mitarbeiter einzustellen, die eine genau spezifizierte Tätigkeit möglichst schnell und gut absolvieren konnten, erledigen heute Computer und Maschinen
mehr darum, möglichst flexible und gut ausgebildete Mitarbeiter zu beschäftigen, die die Fähigkeit und Bereitschaft mitbringen, bestehende Produkte kontinuierlich zu verbessern und neue Produkte zu entwickeln, um so den wachsenden Kundenansprüchen in einer von der angebotsorientierten zur nachfrageorientierten wechselnden Marktwirtschaft gerecht zu werden.^[7]

Besonders deutlich wird dieses in der New Economy. Gerade in der IT-Branche sind es die Mitarbeiter, die mit ihrem Wissen und Ideenreichtum die wichtigste Unternehmensressource bilden und ihre Unternehmen vorwärts bringen. Diese Mitarbeiter gilt es, sofern man sie bekommen hat (welches z.Z. nicht unbedingt als selbstverständlich angesehen werden kann), an die Unternehmen zu binden. Denn gerade in der IT-Branche herrscht in Deutschland ein hoher Mangel an qualifizierten Mitarbeitern. Dieses verdeutlicht die derzeitige „Green Card - Kampagne“ der Bundesregierung.

In der Abbildung 1 wird der Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern in der Bundesrepublik anhand der im Jahr 2000 ausgeschriebenen Stellen deutlich. In über 80% der ausgeschriebenen Stellen wird qualifiziertes Personal gesucht, insbesondere in der IT-Branche. Diese Zahl bestätigt eindrucksvoll die Wichtigkeit des Human Capital in der heutigen Zeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Prozentuale Stellenangebote in Deutschland im Jahr 2000^[8]

Mit der Verbreitung der Informationstechnologie bildet sich langsam eine neue Ökonomie heraus, die sich mehr und mehr auf die Produktion von Ideen gründet. Da sich am Human Capital im Gegensatz zum Sachkapital kein Eigentum erwerben läßt, verändert sich in der Informationsökonomie langsam aber sicher das Machtverhältnis zwischen Mitarbeitern und Unternehmen. Das entscheidende Produktionsmittel gehört nämlich in der New Economy nicht mehr den Unternehmen, sondern den Mitarbeitern. Es ist ihr Wissen und ihre Qualifikation. Dieses spiegelt sich u.a. in der wachsenden Differenz zwischen dem Buchwert und dem Börsenwert der Unternehmen wider.^[9]

2.2 Die Veränderung des Stellenwertes der Arbeit aus Sicht des Mitarbeiters

Nicht nur die Bedeutung der Mitarbeiter für die Unternehmen hat sich im Laufe der Jahre geändert, auch die Bedeutung der Arbeit für die Mitarbeiter wandelt sich zunehmend. Wurden noch vor wenigen Jahrzehnten Werte wie Disziplin, Pflichterfüllung, Treue, Ordnung oder Bescheidenheit an erster Stelle gesetzt, zählen heute mehr und mehr Kreativität, Selbstverwirklichung, Eigenständigkeit oder Spaß an der Arbeit.^[10] Dieses verdeutlicht die Abbildung 2 durch die graphische Darstellung des allgemeinen Wertewandels in der Arbeitswelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Allgemeiner Wertewandel in der Arbeitswelt^[11]

Dieser aufgezeigte Wertewandel ist insofern für Unternehmen von Bedeutung, da Motivation und Einsatzfreude der Mitarbeiter von der Deckung der Maßnahmen des Managements mit ihren gewandelten Werten abhängen. Maßnahmen, die die gewandelten Werte unterstützen, sind z.B. Delegation von Verantwortung, Entkopplung von der Arbeitszeit oder die Erweiterung der Projekt- und Teamarbeit.^[12]

Der Beruf ist jedoch nicht unbedingt mehr die zentrale Position im Leben. Die Qualität des Privatlebens ist im Durchschnitt mindestens ebenso wichtig, wie die des Berufslebens. Auch für viele junge Führungskräfte ist der Aufbau einer Familie und außerberufliches Engagement ein fester Bestandteil ihrer Lebensplanung. Immer mehr verwischen die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit. Die Ansprüche an die Qualität des Arbeitslebens werden immer größer. Freizeitideale wie Spaß, Selbst-Aktiv-Sein und Selbstentfaltung werden auch auf das Arbeitsleben übertragen.^[13] Das Klischee des jungen, ehrgeizigen Workaholic, der sein komplettes Privatleben gegen das Berufsleben eintauscht, entspricht immer weniger der Realität. Die zunehmend wachsende Bedeutung des privaten Lebensbereichs steht jedoch nicht im Widerspruch zu intensiver und harter Arbeit im Beruf. Im Gegenteil, vielmehr wird die private Lebenssphäre als wichtige Kraft- und Motivationsquelle für das Berufsleben gesehen^[14], denn das Bedürfnis, im Berufsleben etwas zu leisten, was Sinn und Spaß macht, ist größer denn je.^[15] Mitarbeiter werden somit nicht mehr ohne weiteres Rahmenbedingungen akzeptieren, die ihnen die Chance verwehren, berufliche Aufgaben und familiäre Erfordernisse zu vereinbaren.

Geändert hat sich im Laufe der Zeit auch das Karrierebild der Erwerbstätigen. Das klassische Karrierebild, daß Mitarbeiter nach einer Ausbildung (nach dem Dualen System oder akademisch) in ein Unternehmen einsteigen und innerhalb einer hierarchischen Unternehmensstruktur die Karriereleiter emporklettern, ebbt mehr und mehr ab. Im Silicon Valley beträgt z.B. derzeit die Verweildauer eines Knowledgeworkers in einem Unternehmen elf Monate.^[16] Diese Zahl ist mit Sicherheit kein Maßstab für die Zukunft, jedoch werden voraussichtlich die Erwerbstätigen im dritten Jahrtausend durchschnittlich fünfmal in ihrem Berufsleben ihren Arbeitgeber wechseln.^[17] Dieser zunehmenden Fluktuation gilt es aus der Sicht des Managements mit Hilfe von diversen Anreizsystemen entgegenzuwirken, um die Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden.

3. Motivationstheoretische Grundlagen für die Beeinflussung des menschlichen Verhaltens

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, die Arbeit einzuteilen und Aufgaben zu vergeben - sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen, weiten Meer.“

Antoine de Saint-Exupéry

Das Zitat^[18] des französischen Dichters spricht für sich selbst. Fähigkeiten und Fachkenntnisse von Mitarbeitern sind wichtige Voraussetzungen beruflicher Leistung. Mangelt es jedoch an Motivation, kommen sie nicht zur vollen Entfaltung. Daher muß neben traditionellen Führungsaufgaben wie Planen, Organisieren, Entscheiden, Delegieren und Kontrollieren ein Vorgesetzter auch motivieren können. Die Motivation stellt heute ein wesentliches Element der personenbezogenen Führungsfunktionen dar. Sie soll bewirken, daß Mitarbeiter positiv zu ihrer Arbeit eingestellt sind und sich dadurch ihre Leistungsbereitschaft steigert. Um aber wirksame Anreizsysteme entwickeln und einsetzen zu können, müssen die Grundlagen zur Motivation bekannt sein. Diese werden nachfolgend aufgezeigt.

3.1 Erläuterung des Motivationsbegriffs

Motivation bedeutet ins deutsche übersetzt nichts anderes als Begründung. Der Begriff leitet sich aus dem lateinischen motio (bewegen) her und soll Aufschluß auf die Beweggründe (Motive) des Handelns und Verhaltens eines Menschen geben. Auf ein Unternehmen bezogen, versteht man darunter das Bemühen, die persönlichen Zielsetzungen und Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter, mit den zu erledigenden Aufgaben und den zu erreichenden Zielen des Unternehmens in Einklang zu bringen.^[19]

Die Motive bezeichnet man als Wünsche oder Gefühle, die dafür verantwortlich sind, daß man etwas macht. Im Bezug auf die Arbeitsmotivation lassen sie sich in extrinsische und intrinsische Motive unterteilen. Extrinsische Motive werden als jene Motive angesehen, die aus den Folgen der Arbeit befriedigt werden. Sie werden von außen (Kollegen oder Vorgesetzten) erfüllt und können sowohl finanzieller (Lohn, Prämien, Geschenke) als auch nicht-finanzieller Art (Lob, Einfluß, Karriere) sein. Intrinsische Motive werden durch die Tätigkeit an sich befriedigt. So werden beispielsweise anspruchsvolle Tätigkeiten, die ein Gefühl von Leistung vermitteln oder die Möglichkeiten, Probleme und Entscheidungen im Rahmen eines erweiterten Handlungsspielraums selbst zu lösen, als intrinsische Motive bezeichnet.^[20] Aber welche Arbeitsmotive am wichtigsten sind, kann nicht genau bestimmt werden. Dieses hängt von einer Vielzahl Faktoren (Arbeitssituation, Stellung im Betrieb, wirtschaftliche Lage, etc.) ab und variiert von Mensch zu Mensch.

Die Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeiter sind im Motivationsprozeß von zentraler Bedeutung. Mit ihnen befassen sich die nachfolgenden Motivationstheorien detailliert.

3.2 Inhaltstheoretische Ansätze zur Motivation

Die Koordination und Stimulierung individueller Aktivitäten von Mitarbeitern setzt Kenntnisse über die menschlichen Verhaltensweisen voraus. Man muß die Beweggründe für das individuelle Handeln kennen, um aus ihnen wirkungsvolle Anreizsysteme entwickeln zu können. In der Wirtschafts- und Sozialpsychologie wurden zu diesem Zweck Motivationstheorien entwickelt, die zum Verständnis des menschlichen Handelns beitragen sollen. Motivationstheorien versuchen die Entstehung, Ausrichtung, Stärke und Dauer von Verhaltensweisen zu erklären und gliedern sich in die Inhaltstheorien, die konkrete Motive aufzeigen, und in die Prozeßtheorien, die die formale Entstehung und Ausrichtung des Individualverhaltens zu erklären versuchen.^[21] Bedeutende prozeßtheoretische Ansätze waren u.a. das Motivationsmodell von Porter und Lawler sowie der Theorieansatz Vrooms. Auf die Prozeßtheorien wird im folgenden jedoch nicht näher eingegangen, da es den Rahmen dieser Arbeit überschreiten würde.

Die Inhaltstheorien analysieren die Handlungsmotive, vernachlässigen aber die Frage nach dem jeweiligen Weg zur Zielerreichung. Diese wird jedoch im weiteren Verlauf der Arbeit umfassend betrachtet werden. Drei der bedeutendsten Inhaltstheorien, nämlich die Bedürfnistheorie von Maslow, die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg und die Bedürfnisarten von McClelland, werden eingehend erläutert. Eine weitere Inhaltstheorie ist die ERG-Theorie von Alfelder. Auf sie wird allerdings nicht näher eingegangen, da sie sich weitgehendst auf die Bedürfnistheorie von Maslow stützt.

3.2.1 Die Bedürfnistheorie von Maslow

Einer der in der Managementliteratur verbreitetsten motivationstheoretischen Ansätze ist die Bedürfnistheorie des amerikanischen Professors für Psychologie, Abraham H. Maslow von 1954. Maslows Ansatz war jedoch nicht als Beitrag zur Theorie der Arbeitsmotivationen gedacht, sondern ist ein Produkt seiner klinischen Erfahrungen, mit denen er eine umfassende Motivationstheorie schaffen wollte. Erst die Weiterentwicklung seiner Theorie durch McGregor übertrug seine allgemeinen motivationstheoretischen Überlegungen auf die Arbeitsmotivation.^[22]

Maslow geht davon aus, daß alle Menschen von dem Streben motiviert werden, eine Reihe von Bedürfnissen zu befriedigen. Diese teilt Maslow in fünf verschiedene Bedürfnisschichten ein, die nach einer bestimmten Dringlichkeitsordung unterteilt sind.

a) Physiologische Bedürfnisse
Nahrung, Schlaf, Witterungsschutz
b) Sicherheitsbedürfnisse
Schutz vor Gefahren, wirtschaftliche Sicherheit, geordnete und beherrschbare
Lebensumstände
c) Soziale Bedürfnisse
Zuneigung, Freundschaft, Gruppenzugehörigkeit
d) Achtungs- oder Ichbedürfnisse
Selbstvertrauen, Kompetenz, Status, Unabhängigkeit, Beachtung
e) Selbstverwirklichungsbedürfnisse
Bedürfnis nach Entfaltung der eigenen Persönlichkeit^[23]

Maslow geht davon aus, daß die Befriedigung der Bedürfnisse einer Stufe die Voraussetzung für die Entwicklung der Bedürfnisse der nächsthöheren Stufe ist. Es entsteht eine Bedürfnishierachie (-pyramide) von unten nach oben, bei der der Mensch nach der höchsten Stufe strebt. Er bezeichnet die ersten vier Kategorien als Defizitbedürfnisse und die oberste als Wachstumsbedürfnis.^[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Bedürfnispyramide nach Maslow^[25]

Der Mensch wird versuchen, den Mangel der Defizitbedürfnisse auszugleichen. Maslows grundlegende Hypothese lautet, daß eine Bedürfnisschicht immer erst angestrebt wird, wenn die darunterliegende Schicht erfüllt ist. Befriedigte Bedürfnisse dienen dann nicht mehr als Motivatoren, sondern aktualisieren die nächsthöhere Motivklasse.^[26] Sind diese dann erfüllt, kommen wiederum neue Bedürfnisse zum Vorschein, vergleichbar einer Leiter, die man hinaufsteigt. Die fünfte Stufe, das Selbstverwirklichungsbedürfnis, kann hingegen niemals gesättigt werden und es kommt zu einer fortschreitenden Potentialverwirklichung.^[27]

Maslows motivationstheoretischer Ansatz bildet auch heute noch oft die Basis praktischer Personalführung. Er hat neben starker Beachtung aber auch einige Kritik erfahren. So z.B. die Tatsache, daß die theoretischen Aussagen Maslows nur auf der Grundlage philosophischer Studien und klinischer Erfahrungen, nicht aber auf überprüfbaren empirischen Untersuchungen liegen. So bleibt die hierarchische Anordnung zwar einleuchtend, aber auch spekulativ. Weiterhin lassen sich die Bedürfnisse nicht einfach voneinander isolieren, so daß beispielsweise mehrere Schichten gleichzeitig wirksam sein können. Fraglich ist auch die Umsetzung dieser Theorie auf den Arbeiter. Denn der hat selten die Möglichkeit, sein Bedürfnis nach Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz zu befriedigen.

Trotz dieser und anderer Kritikpunkte hat Maslows Pyramide einige organisatorische Anregungen geben können. Unternehmen sind i.d.R. nämlich recht versiert in der Befriedigung von physischen und Sicherheitsbedürfnissen (z.B. Löhne, Pensionszusagen, etc.), aber oft fehlt es an Konzepten zur Aktivierung und Befriedigung von höherrangigen Bedürfnissen.^[28]

3.2.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Im Gegensatz zu Maslows Ansatz basiert die Zwei-Faktoren-Theorie zur Arbeitszufriedenheit des amerikanischen Psychologen und Professors für Management, Frederick Herzberg, aus dem Jahr 1959, auf empirischen Untersuchungen. Herzberg und seine Mitarbeiter befragten technische und kaufmännische Angestellte nach Situationen im Berufsleben, in denen sie eine hohe Zufriedenheit bzw. eine hohe Unzufriedenheit verspürten und sollten anschließend Gründe dafür nennen. Aufgrund dieser Untersuchungen gelangte Herzberg zu der Erkenntnis, daß es offenbar zwei Klassen von Faktoren gibt, die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit auslösen. Er unterscheidet die Motivationsfaktoren (Satisfaktoren, Zufriedenmacher) und die Hygienefaktoren (Dissatisfaktoren, Unzufriedenmacher).^[29]

Die Motivationsfaktoren eignen sich dazu, die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen. Klassische Motivationsfaktoren nach Herzberg sind:

- Leistungs- und Erfolgserlebnisse
- Achtung und Anerkennung der erbrachten Leistung
- die Arbeit selbst (der Arbeitsinhalt)
- selbständiges Arbeiten (Verantwortlichkeit und Verantwortungsgefühl)
- beruflicher Aufstieg
- Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung.

Die Hygienefaktoren können dagegen jedoch allenfalls Unzufriedenheit abbauen, nicht aber Zufriedenheit erzeugen. Sie eignen sich ausschließlich zur Schaffung von notwendigen Rahmenbedingungen für die Leistungserbringung, denn ab einer gewissen Grenze kann durch eine Verbesserung dieser Faktoren kein weiterer Leistungsanreiz geschaffen werden. Klassische Hygienefaktoren sind:

- Arbeitsbedingungen (z.B. Ausstattung am Arbeitsplatz)
- Arbeitsplatzsicherheit
- persönliche Beziehungen zu Untergebenen, Kollegen und Vorgesetzten
- Status (Privilegien und Symbole wie z.B. ein Firmenwagen)
- Unternehmenspolitik
- Einkommen („gerechte Bezahlung“).^[30]

Herzberg kommt somit zu dem Ergebnis, daß fehlende Zufriedenheit nicht mit Unzufriedenheit und ebenso fehlende Unzufriedenheit nicht mit Zufriedenheit gleichzusetzen ist. Motivationsfaktoren (Satisfaktoren) führen tendenziell zu einer Leistungssteigerung. Fehlen sie, sind aber gleichzeitig die Hygienefaktoren (Dissatisfaktoren) erfüllt, führt dieses zu einer durchschnittlichen Normalleistung. Sind aber auch die Hygienefaktoren nicht erfüllt, kommt es zu einer unterdurchschnittlichen Arbeitsleistung. Dieses ist im Überblick in der Abbildung 4 dargestellt.

Abb. 4: Folgerungen aus Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie im Überblick^[31]

[...]

^[1] Vgl. Kaplan, R. / Norton, D., Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 4.

^[2] Männliche wie weibliche Personenbezeichnungen in der vorliegenden Arbeit meinen das andere Geschlecht jeweils mit.

^[3] Vgl. Kucera, G.: Probleme und Möglichkeiten der Humankapitalbildung im Handwerk, in: Seminar für Handwerkswesen (Hrsg.): Der Faktor Humankapital im Handwerk, Duderstadt 1997, S.37.

^[4] Vgl. ebenda.

^[5] Vgl. Scharf, A. / Schubert. B.: Marketing, 2. Aufl., Stuttgart 1997, S. 98 f.

^[6] Vgl. Domschke, J.-P.: Mensch und Firma ganzheitlich fördern, in: Personalmagazin 03.2000, S. 11.

^[7] Vgl. Vgl. Friedag, R. / Schmidt, W.: Balanced Scorecard, Freiburg 1999, S. 167.

^[8] Quelle: o. V.: IT-Spezialisten verzweifelt gesucht, in: Personalmagazin 02.2001, S.44.

^[9] Vgl. Klotz, U.: Hierarchien haben ausgedient, in: Süddeutsche Zeitung vom 18.12.2000, S. 26.

^[10] Vgl. Erdenberger, C.: Strategisches Personal-Management, Frankfurt am Main 1997, S. 122.

^[11] Quelle: Scholz, C.: Personalmanagement, 4. Aufl., München 1994, S. 7.

^[12] Vgl. ebenda, S. 9 f.

^[13] Vgl. Opaschowski, H.: Von der Geldkultur zur Zeitkultur, in: Schanz, G. (Hrsg.): Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung, Stuttgart 1991, S. 38.

^[14] Vgl. Schweickhardt, W., Der Job ist nicht mehr alles, in Personalwirtschaft 06.2000, S. 54.

^[15] Vgl. Opaschowski, H.: Von der Geldkultur zur Zeitkultur, a.a.O. S. 38.

^[16] Vgl. Lanthaler, W. / Zugmann, J.: Ich-Aktie als neues Karrieremodell, in: Personalwirtschaft 11.2000, S. 78 f.

^[17] Vgl. ebenda.

^[18] Vgl. Lenz, G. / Ellebracht, H. / Osterhold, G.: Vom Chef zum Coach, Wiesbaden 1998, S. 60.

^[19] Vgl. Kunz, M.: Wie Profis motivieren, 4. Aufl., Landsberg am Lech 1989, S.27 f.

^[20] Vgl. Hopfenbeck, W.: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 11. Aufl., Landsberg am Lech 1997, S. 214

^[21] Vgl. Schulz, V.: Nichtmaterielle Anreize als Instrument der Unternehmensführung, Wiesbaden 2000, S. 41.

^[22] Vgl. Berthel, J.: Personal-Management, 4. Aufl., Stuttgart 1995, S. 21.

^[23] Vgl. ebenda.

^[24] Vgl. Hopfenbeck, W.: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, a.a.O., S. 215.

^[25] Quelle: Bisani, F.: Personalführung, 3. Aufl., Wiesbaden 1990, S. 76.

^[26] Vgl. Staehle, W.: Management, 8. Aufl., München 1999, S. 221.

^[27] Vgl. Wagner, K./ Rex, B.: Parktische Personalführung, Wiesbaden 1998, S. 36.

^[28] Vgl. Staehle, W.: Management, a.a.O., S. 223.

^[29] Vgl. ebenda, S. 224 f.

^[30] Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, a.a.O., S. 420.

^[31] Quelle: Wagner, K. / Rex, B.: Parktische Personalführung, a.a.O., S. 71.